第一篇：賽馬場的開發模式與經營模式分析

賽馬場的開發模式與經營模式分析 2009-11-06 14:22 以輕盈的舞步為您表演馬術芭蕾，以靈活的身姿翻越重重障礙，以強健的體魄完成數天的賽事，以風馳電掣的速度奔向終點……這一切，構成了一幅賽馬場的雄渾美麗的畫卷。近年來，賽馬場在我國獲得了快速發展。

為了讓您更多地了解賽馬場，“游憩中國網”對國內賽馬場的開發模式和運營模式進行簡單梳理。讓我們一起走進賽馬場的天地。

一、開發模式

（一）以體育賽馬為主導的綜合性馬城——武漢市東方馬城

東方馬城是東方神馬實業（武漢）有限公司旗下的集體育賽馬、旅游、商業、地產于一體的大型綜合性項目，總占地面積100余萬平方米，以體育賽馬為主導，包括國際賽馬場、賽馬學院、賽馬展覽館、賽事中心、觀演大樓、會員會所、神馬樂園及商業、地產、休閑、娛樂中心等10多個項目。

東方馬城核心項目國際賽馬場是中部地區唯一國際標準賽馬場，按“2天的賽場、5天的秀場、365天的歡樂場”理念設計，規劃為世界一流的現代化賽馬場，可承辦國際、國內各種級別的馬術與速度賽馬賽事，并面向企事業單位、團體和游客提供旅游、商務、休閑服務。

（二）賽馬場+主題公園——濟南市國際賽馬場

濟南國際賽馬場占地1066畝，約等于120個足球場。這里坐擁秀麗的自然山體景觀，三面環山，環境優美，是江北地區第一個也是目前唯一一個符合國際標準的馬術賽馬場，可以承辦各種馬術比賽。濟南國際賽馬場共設有速度賽馬區、盛裝舞步賽馬區、場地及障礙賽馬區、馬匹服務區、配套服務設施區5大區域，比賽時是符合國際標準的賽馬場，非比賽時則是一座集運動、生態、休閑于一體的馬術主題公園。濟南國際賽馬場除了要承辦比賽之外，還會帶動城區的各方面配套建設，成為廣大市民健身、休閑、娛樂、旅游的好地方。

（三）賽馬場+高爾夫+度假別墅+袖珍動物園——南京市國際賽馬場

2003年，市政府采取市場化運作，通過掛牌出讓土地，吸收民營資本完成十運會場館建設任務的方式來建設大型體育設施。賽馬場地塊，拍價2.34億人民幣，由南京國資集團中標。嗣后，吸收南京紅龍集團為大股東（占60％股權），成立賽馬公司建設十運會南京賽馬場。賽馬公司先后有投資2億多元，將南京賽馬場建成，并交付十運會馬術比賽無償使用。

生機盎然的賽場區和廣場區：賽場區內建有垂釣中心、高爾夫練習場、馬術訓練場等，并附有50余間三星級客房。

在建中的41幢運動員公寓和8幢觀景房由47幢單體別墅組成，建設在蒼蔥翠綠的白龍山腰。650平方米至1400平方米的獨立別墅是宴賓聚友的會所，游客可以足不出戶的俯瞰賽馬場全景，晨看賽馬訓練，暮看馬術表演。此外，俱樂部還建有豐富多彩的游樂設施，沿湖建有26套一臥一衛一廳的古樸別致的木屋結構建筑。木屋中西合璧，設施齊全，入住者可在木屋內垂釣、觀魚、賞荷、戲水，盡享人魚之樂；俱樂部還設有袖珍動物園，有梅鹿苑、飛禽籠、鴕鳥舍、孔雀園、水族館、錦鯉池等，并種植了大量珍奇花木。

二、經營模式

（一）香港馬會

香港賽馬會（簡稱馬會，1960年至1995年間稱為英皇御準香港賽馬會）是香港一家非牟利的俱樂部組織，負責提供賽馬六合彩，活動、體育及博彩娛樂。香港賽馬會由香港政府批準，專營香港的賽馬、六合彩及海外體育賽事慱彩。賽馬會亦是香港第三大慈善機構，每年的慈善捐獻僅少于東華三院和公益金。此外，賽馬會亦為其二萬名會員提供飲食、娛樂、社交等服務。

現時賽馬會每年舉辦約700場賽事，分別在幾個馬場舉行。除了在馬場內投注外，馬會亦接受場外、電話及自助終端機投注。香港賽馬會目前已開辟有25個賽馬節目，設有二十多個觀眾版塊，關注馬會身邊的大事、小事，提供馬會吃、喝、玩、樂、行全方位的生活資訊，分享馬會的生活。還有會員新手活動區供新手學習。

馬會由董事局掌管，董事局以主席為首，共有12位在香港有聲望的董事組成，各董事均義務任職，并無支取酬金；日常管理工作，在行政總裁領導下的管理委員會負責執行。實行會員制：馬會是香港最尊貴的會所之一。馬會會籍備受尊崇，會員申請入會，均須由會員推薦，每年推薦的的會員人數均有限額。會員除可擁有競賽馬匹外，還可在雙魚河鄉村會所舒適的環境中享受騎馬樂趣。“賽馬惠慈善”是賽馬會長期以來對香港人的服務承諾，亦是其獨特經營模式的基石。1915 年開始，香港賽馬會每年均撥捐巨額善款，資助各項有意義的公益慈善計劃，惠澤香港社會。

馬會信托基金：1993年起，馬會創立了香港賽馬會慈善信托基金，專責來處理馬會一切慈善撥款事務。

（二）南京賽馬公司

十運會后，南京賽馬公司的工作重心由基建逐漸轉為經營，公司決定成立十個分公司或子公司來經營賽馬場。分別為：

1、馬術和速度賽馬賽事管理辦公室。主要任務是安排每年8-10場全國性的馬術比賽；

2、廣告傳媒公司。主要配合賽事搞廣告策劃；

3、馬術俱樂部和馬會。主要負責VIP貴賓卡和會員制；

4、娛樂服務公司；

5、物管租賃公司；

6、獸醫院連鎖。利用馬醫院的資源，開展寵物治病、美容、健美、繁育等連鎖經營；

7、園林工程公司，公司在賽馬場種有許多名貴樹種和經濟林木，已聘林學博士和園藝專家來搞綠化栽培；

8、肥料廠。利用馬、動物糞便搞肥料小包裝；

9、賽事建設工程公司。目前山東、廣東、浙江方面的客戶都來馬場聯系協助建設馬場；

10、馬具公司。已開了一些馬具制品，如馬閘、遛馬機、馬衣、馬房欄桿、障礙、安全托杯等。

（三）武漢東方馬城

東方馬城在經營過程中以體育賽馬為主導，通過大型節慶活動及賽事進行活化。在湖北省及武漢市人民政府的大力支持下，一年一度的“中國武漢國際賽馬節”和中國賽馬超級聯賽“全國速度賽馬年度公開賽”在此舉行，“國際馬聯場地障礙中國賽區挑戰賽”、“全國速度賽馬錦標賽”、“全國馬術場地障礙錦標賽”等國際、國內頂級賽事先后在此舉辦，“世界五百強企業速度賽馬邀請賽”、“國際騎師速度賽馬邀請賽”、“明星企業速度賽馬邀請賽”等賽事相繼舉行，促使了東方馬城其他休閑娛樂項目的火爆，帶動了整個項目的良性發展。

為了使賽馬運動更好造福大眾，東方馬城在不斷舉辦各種賽事的同時，一直尋找賽馬運動與公益事業的有機結合之路，賽馬產業的公益性研究工作從2003年便開始啟動，取得了豐富的研究成果。

第二篇：經營模式

市場環境

通過2008年公布的第五次“全國國民閱讀與購買傾向調查”結果顯示，中國是世界上最大的圖書生產國，卻是人均讀書最少的國家之一。但是在國外，讀書不僅使一種樂趣，更是一種式上，一種習慣。我相信以中國人的模仿能力水平的高超，我們估計會在不久的將來，也會提高人均讀書的水平，那時候書店的市場將是一片大好。

書吧的氛圍

書籍和閱讀帶給我們的不僅是對心中理想世界的堅持，更是對我們思想和心靈的升華和凈化，進而改變我們的生活軌跡。閱讀使文字具有了永恒的價值，它比圖像更空靈，比記憶更清晰，比冥想更深邃。

開小小的溫暖，知性的書店與香香，濃濃的奶茶店合體的一家店。在午后溫暖的陽光下，安靜的捧著一杯香濃奶茶，讀自己喜歡的書。靜候喜書的朋友上門，一起坐下來，品一品，品品茶香，品品書香......這種小資而又寧靜的氛圍是現代大學生所追求的，擯棄浮夸，擯棄浮躁......小情侶逛完街，感覺累了，可以在我們小屋休息休息，看看書，點杯喝的，可以不買書，但是我們依然有盈利。

選址

個人創業投資的書店規模較小，所以我們的流動客流和困定的客流都非常的重要。而在大成這個商業區，我們的大學生是源源不斷的，居民區也居多是老師等知識分子，周邊還有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量這一方面，問題已不成問題。而關于我們選址選在二樓是通過我們的調查二樓的人流量明顯大于一樓，一樓電梯后面的商鋪人流量很少。而且相比于地租，二樓也要低于一樓。

客戶群體

由于我們選址在大學生聚集的大成名店，所以我們的主要顧客群體自然而然的就是素質較高的大學生們，他們學識淵博，喜愛文藝，喜歡安靜的休閑或看書的環境，自然，我們的書吧就會努力迎合他們的喜好。其次，周邊的白領等高素質工作人士也是我們顧客群體的一部分。我們的書吧將以一種純凈的文化氛圍打造獨到的休閑模式以迎合我們的顧客群體。

而針對我們的客戶群體，我們所想經營得書吧，彌漫著圖書館的香氣，兼具著茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡館的韻致，網吧的豐富，讓我們的顧客在我們的書吧真正的享受自我，豐富自我。

書吧的經營需要很大營銷與組織技巧，要想吸引更多的消費者，在裝修上就要下足功夫，風格要古色古香，又要有自己獨特的品味和格調，講究與追求。大布局要有開有合，小布局要有情有調，內容要有吃有喝，另外借鑒貓空書吧，制作又仙林特色的明星片供消費者購買，有看的，有讀的，有寫的，有品的。高凳地椅，軟位硬桌，分片劃區。這樣可以使顧客精心讀書。當然也要有獨立閑坐，也可以交友論道，品茶喝酒。

書吧的圖書數量，最少要在1000種以上，以文學和報刊雜志為主，可租可賣，從貼近生活的報刊雜志到年代久遠的文化書畫。而書吧圖書的銷售額只能占到銷售全部的5%~10%，其余90%的收入全部來自于茶類，咖啡類，或者酒類等。消費價格不能太高，切切實實做到高檔享受，低檔消費。

針對于學生群體，整體的消費水平不高，但對于烘托書吧的氣氛尤為重要，可以做價格分流。

另外，特色書吧的經營模式，絕對不能以酒吧的經營模式，更不能以書店，餐廳的營銷模式，要以我們獨特的文化客廳與休閑娛樂相結合的特色的營銷模式。可以定義為一種文化創新產業項目的客戶群體也將極其廣泛。

經營模式

我們的書店主要經營一些人文氣息比較重的書籍，同時還提供一些明信片和書簽的購買，以及一些簡單的飲品。

我們的策略是先吸引目標群體進入我們的書店，然后用人文情調激起顧客的購買欲望。所以我們不會表現出特別關注顧客的行為，而是在合適的時候向顧客介紹適合他的書籍。并且我們會通過書籍把顧客瀏覽的路線固定為一條線，使顧客在瀏覽的過程中能一遍逛完不重復。我們還能在顧客瀏覽的路線中打彎的地方擺放一些我們店近期特賣的書籍或者明信片書簽，吸引顧客的沖動消費。

如果我們一開始的經營順利的話，我們可以在大學中招聘兼職，這樣可以提高我們店的知名度，以及在大學中的知名度。這樣我們也可以節省時間去進一些更好的書籍，或者策劃更好的經營方案。

進貨渠道

進貨的話我們可以去山西路的軍人俱樂部進，那里的書基本是6-8折，根據書籍種類（暢銷與不暢銷之分）不同價格也不一樣。我們還可以去聯系一些出版社，一般的正版書籍可以拿到定價的70%。

每本書的進價都不相同，越暢銷的書進價就越高，但是賣得會很快。不暢銷的書價格比較低，但是能否賣出去存在風險。一開始我們會進一些低價的書，以半價或者更低銷售，這樣先來吸引客流。一開始的進貨不會進的很多，暢銷書會稍微多一些，但不會超過20本。同時還進一些并不是很暢銷但合顧客群胃口的書，大概先進個10本左右。不管是哪一類的書，如果很快就售空，我們可以馬上補貨。

因為在學校附近，很多書店都是教輔專柜，教輔類書和資料有很多。考慮到我們書店的整體風格和競爭狀況，我們不會進教輔書籍。我們進的書會更偏向于人文一類，會有一部分的文學類、流行類、文化類、生活類的書籍，書籍可以從豆瓣上綜合排序最高的一些書中挑選。我們會多跑跑圖書批發市場，一周至少需要要跑兩次，多了解現在什么書比較暢銷。同時也去新街口的大眾書局看看熱銷專柜和新書專柜，參考后決定進什么書使得風險比較小。

在做了一段時間后，我們應該對圖書市場有一定了解，而且長期進貨也結實了一些批發商，那我們可以選擇和那些批發商長期合作，降低進價。

我們同時提供購買的明星片及書簽則大多從網上進貨，我們可以在淘寶上聯系2-3家貨品精美價格適中的店家，和他們合作，低價進一些精美的貨品。

而我們提供的飲品，則可以直接在網上購買材料，因為不是主營業，所以需要的東西不用很多。

成本及遇到的問題

對于成本這方面，我想我是幸運的。由于是前面的店主急于轉讓，所以轉讓費并不高，100平米左右的店面，租金在10萬左右，這是我們的固定成本。我們店內的書不是來自一家，而是由幾家同時供貨，因為我們書的種類比較多，而且大都是文學類的，所以每本書的進貨量并不多。為了進一步減少成本，我們會在幾家供應商之間做比較，找出同本書在三家的最低價格，這樣就能保證我們在進價上的優勢。

我們的書不僅可以自己買來閱讀，而且還可作為送人的禮物，既不貴，也不俗。市面上有專門的包書紙，但我們的書都是自己買的原材料回來包的，做到了真正的DIY。這樣不僅美觀，也保證了獨一無二。自己包書也是為了節約成本，充分利用待在書店里的時間。

有人也許會擔心，要是進的書賣不出去怎么辦？其實我們剛開店也遇到過這種現象，我們急得只能打折，低價出售，虧了很多。后來我們與供應商協商，最終決定將積壓的書以進價的百分之九十退貨，這樣就保證了書的及時更新和資金的流動。

在經營中，我們還遇到一個問題，就是存在部分學生只看不買。所以我們的書有部分是封頁的，每種書只有一本可以翻閱。同時，我們也提供了閱讀的場所以及飲品，這個成本較低，但效果很好。許多學生喜歡在這里一邊看書，一邊喝飲料。這種休閑場所為大學生營造了很好的文化氛圍。為了剛好的銷售，我們還提供網上訂單。不需要到書店就可以拿到自己想要的書，書店也省掉了展書的地方。

第三篇：經營模式

婚介公司的經營模式

當前婚介市場上存在如下幾種經營模式：

一、傳統的“包桌”模式

所謂“包桌”的經營模式，是傳統婚介遺留下來的一種作坊式小規模運作方法。一般由幾個婚介師共同來組建一個工作室。發起者選擇合適的地段租賃一處辦公場所，再把一個辦公場所劃分成幾個工作區域，分租給若干個體的婚介師，相當于讓個人承包了某個辦公桌，大家共同出資打廣告，做推廣。發起者除了收取分租工作區的差價外，看具體提供服務的多少，也可以適當收取一定的管理費用。

這種“包桌”的方式相對比較簡單，起步門檻非常低，婚介師自帶資源，個人的工作時間也比較自由，靈活性大。但因為經營場所和規模所限，一般收費不高，多以幾百元的會費居多。針對的人員層次不高，一般以流動人口及低收入群體為主。沒有自己的網站，甚至部分投資者沒有到相關部門辦理相關證件手續。為了降低成本，廣告推廣多選擇在一些生活服務類周刊的小版面中。

二、聯誼會形式的活動組織

這一類公司的經營模式，更像是由活動組辦機構和婚介機構的結合體，盈利的方式主要是靠收取活動費用。比如每周固定的一個時間辦幾場單身舞會，單身男女的聚餐會，或者組織單身男女短程的出游等。除了給單身男女提供結識的機會，也有的機構會讓婚介師在活動中牽線搭橋，當然，這也是要額外收取相應的服務費用的。

這類機構一般有一部分數量相當固定的會員，幾乎定期都會參加公司舉辦的活動。但每次活動之前，也需要做一定的宣傳，來吸引更多的新面孔。除了周刊類雜志上的豆腐塊廣告，現在很多機構都看到了網絡宣傳的力度更大。有些機構甚至自己辦一個單身男女的網上社團，把歷次活動的介紹和部分活動照片刊登上去，達到很好的宣傳效果。當然，經常到網上一些大型單身交友社區去發布活動信息，也是個不錯的宣傳方式。

三、婚戀交友網站

目前，國內的婚戀網站主要有三種較為主流的運營模式：

一是心靈匹配模式，即用戶在注冊前，首先要通過100多道專業心理測試題的測驗，明確自己的婚戀屬性，然后再尋找到同自己匹配的婚戀交友人群。

二是搜索平臺模式，即以免費婚戀交友平臺為基礎，推出一系列提高婚戀交友成功率的增值服務。

三是“搜索+約見”的傳統模式，比如電話紅娘，幫會員進行包裝，并代為詢問雙方不方便直接問相親對象的問題以及進行反饋。

憑借第一種模式，到目前為止一線網站已經實現年收入7000萬~8000萬元，盈利約2000萬~3000萬元。

但這樣的盈利水平，顯然與婚戀市場的繁榮狀態是不匹配的，其中一個很關鍵的原因在于：用戶的付費率并不高，大概只有5%~6%。

在我們看了，要提高用戶付費轉化率，最根本的還是要把服務做好。如果大家對婚戀網站不信任，就不愿意付錢，而不付費網站就沒法提供更多有價值的服務。在這樣的行業現狀下，有些網站開始推出小額付費的做法，即15元試用一個月。同時，也在力推每年1萬~2萬元的VIP線下服務，這種高端服務的收益效果不錯，目前來自線下的服務收入已經能夠占到總收入的20%左右。

四、單身交友網站的線下服務機構

現在國內有很多單身交友的網站，上面我們說過，中國人和外國人有很大的不同，并不能夠接受網絡婚介交友介紹要交納一定的費用，覺得這是看不見摸不著的東西。那么網絡征婚交友網站就面臨著資源信息龐大而不能夠把資源轉化成利潤的困境。高額的廣告支出大大提高了獲得會員的成本，而用戶付費轉化率卻始終處于低迷狀態，從行業整體來看，多數婚戀網站仍未解決盈利問題。

目前，國內一些大型的交友網站也開始舉辦一些相親會之類的活動，但因為線下沒有實體的辦公場所，所以大多只能舉辦一些一次性的活動，而很難將活動和線下服務長期持續的開展。因此也就出現了一類專門的服務機構，看到了這一空間的發展，幫助網絡婚戀網站向垂直領域發展，不斷降低會員的獲取成本，專門為這些全國類的婚戀網站開辦線下的服務站，讓網上征婚不好收費的狀況轉變成實體店服務收費，幫助線上公司進行線下的收費，實現資源共享而達到共贏。

五、傳統的婚介所

傳統意義上的婚介所，現在都成立了婚姻介紹服務公司，以公司化的形式來運作。婚姻介紹公司是現在婚介行業的主流機構，是創造婚介行業龐大利潤的主要力量。一般具備一定的規模，有自己的公司網站及一定的經營基礎。主要以婚介師收取單身會員服務費為主要收入來源。也是我們以下內容中著重介紹的一種經營的模式。

六、高端征婚嘗試，婚姻獵頭

行業出現背景：

1、一些通過婚介收錢登記已經滿足不了自身需要的高端人士的需求；

2、大量優秀“剩女”涌現，改變了當初“男強女弱”的婚姻格局，也改變了單身人士，尤其是女性對婚姻的期望值。

社會、個人對婚姻寬容度、期望值都在提高，愛情、婚姻關系也正在悄然發生變化，原先只求穩固、不求質量的婚姻觀已經不適合現代人了，而傳統的婚姻介紹方式也無法滿足年輕人對高質量婚姻的追求。再加之，生活壓力增加、離婚率的上升，更令單身人士對婚姻產生了一種潛在的不信任和恐懼心理，他們需要尋求第三方來保證自己的權利，這時原本應用于商品交易中的“合同制”被引入到婚姻中來，比如“婚前財產公證”、“婚姻協議”等，這些都可以在婚姻發生危機時，保障各自的利益。正是在這個基礎上，產生了“婚姻獵頭”。

和“合同制”類似，“婚姻獵頭”將市場營銷策略、愛情技巧學以及心理鑒定引入到婚姻中來，希望為那些“有錢沒閑的結婚困難戶”提供幫助。

這類公司一般只接收具備一定經濟實力的會員，為某一個會員量身定制征婚計劃，策劃最佳的廣告方式，有針對性的為其獵取適合的對象。除了媒體上的廣告推廣，有些婚姻獵頭公司的員工甚至到當地最繁華的商業地段，親自為委托人現場物色適合的交往對象。通過各種方式來打造“個性擇偶”方案。

第四篇：商業銀行綜合經營模式與策略分析

商業銀行綜合經營模式與策略分析

摘 要： 作為國際銀行業發展主流模式的綜合化經營，是我國商業銀行實現經營模式戰略轉型的關鍵路徑。根據我國現階段的金融監管環境，以及國內銀行的經營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。綜合經營可以為銀行業金融機構帶來協同效應、多元化優勢等戰略優勢。在金融業全面開放的背景下，我國商業銀行必須拓寬業務范圍，加快向綜合經營的轉變，提高核心競爭力。

關鍵詞： 綜合化經營，協同效應，金融脫媒，銀行保險

隨著我國金融市場直接融資的快速發展和金融業的全面開放，“金融脫媒”現象日益嚴重，市場競爭日趨激烈，中資商業銀行面臨嚴峻挑戰。因此，實現經營模式戰略轉型已成為我國商業銀行可持續發展的現實選擇。商業銀行戰略轉型的重點是向資本節約型經營、收入多元化和差異化競爭等模式轉變，其中的關鍵是綜合化經營。作為國際銀行業發展主流模式的綜合化經營，不僅可以提高服務效率，還能有效地分散和降低經營風險，最終增加盈利。

一、我國商業銀行開展綜合經營的模式選擇

從西方發達國家的實踐來看，綜合化經營大體可分為兩種類型：一是以德國、瑞士、英國為代表的全能銀行制。該模式下，銀行可以全面經營存貸款、證券買賣、保險銷售等業務。二是以美國、日本為代表的金融控股公司模式。該模式下，由金融機構組建金融控股公司，通過并購或投資控股獨立的子公司分別從事銀行、證券、保險等業務。

隨著我國金融改革的不斷深化和金融業的逐步開放，為了謀求更好的生存與發展空間，近年來國內一些

商業銀行開始突破分業經營的界限，通過戰略聯盟、金融控股公司等模式開展綜合化經營的探索與實踐。從國內實踐看，在分業監管體制下，綜合化經營的方式有以下幾種：一是淺層次的業務合作，如商業銀行與證券、基金、保險、信托共同開發綜合性產品并代理銷售；二是大型企業集團組建控股公司，集團本身不經營金融業務，而由其控股的銀行、信托、證券、保險多個金融子公司分別經營多種金融業務，如中信集團、光大集團、平安保險集團模式；三是合資模式，如建行與摩根士丹利合資成立投資銀行－－中金公司；四是境外機構并購，如工商銀行通過控股工銀亞洲（香港），并通過工銀亞洲控制太平保險，滲入投行和保險業，開展綜合化經營；五是設立專業性公司如基金公司，進入其他金融領域。這

些做法對于推動綜合化經營的開展起到了積極的作用，但已不能滿足我國經濟金融發展需要。

根據我國現階段的金融監管環境，以及國內銀行的經營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。這種模式下的子公司事實上仍實施專業化經營，而在集團層面是“全能”的，這既沒有打破分業經營的大原則，又可以達到綜合化經營的實際效果，較大限度地減少了對我國當前法律環境及監管體制的沖擊。

關于我國金融控股公司的構建途徑問題，可以在堅持市場原則的基礎上進行多樣化的探索。就目前我國金融業的發展現狀而言，以商業銀行為主體進行金融控股公司的構建應當是我國金融控股公司發展的主要方向或現實選擇。也就是說，建立綜合性金融控股集團，以商業銀行為母體或核心，證券公司、保險公司以及其他金融機構應以輔助角色進入金融控股集團。因為中國的金融企業，以商業銀行的資本實力、信譽、穩健性、品牌、風險管理機制等方面都較其他金融企業更為顯著。這一點，從國外金融控股集團的案例也可以看出，國外金融集團大都是以銀行為核心來組建的，如花旗集團、瑞穗金融集團、瑞士銀行集團、匯豐集團、荷蘭銀行集團、德意志銀行集團等國際有影響力的綜合性金融集團，都是以商業銀行為核心進行運轉的。

金融控股公司作為一種特殊的多元化經營企業，不僅具有一般企業多元化經營的基礎，而且由于金融業本身的一些

特性，比如各種業務、資源之間強烈的相關性，從而使得金融業能夠以更低的成本獲得協同效應，獲得比一般企業多元化經營更多的收益。而且金融業自古以來就有混業經營的內在沖動。金融控股公司在銷售渠道、信息資源共享，分散并降低風險，節約管理成本，更充分地發揮品牌效應，增強總體創新能力和競爭優勢，綜合產品定價等多個方面潛力巨大。

二、商業銀行實現綜合經營的近期策略

在金融業全面開放的背景下，我國商業銀行必須拓寬自身的業務范圍，加快向綜合經營的轉變，提高自身的核心競爭力。

（一）發展投資銀行業務

隨著資本市場業務的快速發展，商業銀行傳統的以大中型客戶為貸款導向的信貸盈利模式受到直接沖擊，以承分銷為代表的投資銀行業務和資金投資業務將面臨巨大的發展空間，這不僅有利于增加商業銀行的中間業務收入和投資收益，還能改善當前商業銀行以貸款利息收入為主的單一收入結構，增強商業銀行的競爭力和抗風險能力。

商業銀行應當改變觀念，積極拓展資本市場業務，主動出擊投行業務。當前可以開拓的業務領域包括：

1、融資及財務顧問業務。依托銀團貸款等結構化項目融資業務，發展融資及財務顧問業務。通過參與政府主導的基礎設施建設項目融資，積極介入到政府財務顧問和大型國企財務顧問市場，利用

銀團貸款與證券承銷操作程序的相近特性，積累商業銀行在分業經營體制下的承銷經驗。

2、代理業務。利用

資金匯劃和清算系統代理券商結算是商業銀行依托健全網絡的優勢業務。同時，還可利用

機構網絡優勢開展代理銷售證券、基金和保險產品與服務。

3、資產證券化。資產證券化業務歷來是商業銀行和投資銀行表現競爭與合作關系的主要業務領域，商業銀行利用

掌握著不良資產和優質住房按揭貸款資源的優勢。通過不良資產和住房按揭貸款證券化，實現處置不良資產、盤活長期資產、提高資產流動性等經營目標，同時積累投行業務經驗。

4、創業板市場業務。主要是針對具有核心技術優勢和較好管理水平的高新技術企業，在創業期進行扶持、包裝、推介等一系列融資顧問服務。

（二）積極推進產品創新

綜合化經營的著力點，就是以客戶需求為導向，通過為客戶提供不斷創新的綜合化金融產品，來提升商業銀行的綜合競爭力。

商業銀行不僅要在傳統銀行業務領域如票據業務、消費信貸等方面不斷推出新的創新產品，而且要積極探索基金、企業年金、信托、資產證券化、企業短期融資券以及金融衍生產品等非銀行金融產品，為綜合化經營的開展創造必要條件。在這方面，商業銀行應該加強跨市場性產品的研發和交叉銷售。

（三）提高非利息收入業務的比例

近期商業銀行進行全面的綜合經營將面臨較大的體制風險。但當前商業銀行可以在不違反現有分業經營制度框架的前提下，根據自身的發展戰略和客戶的需要，選擇重點發展中間業務品種，加強相互之間以及商業銀行與非銀行金融機構之間的業務合作，加大業務創新的力度，提高非利息收入的比例，推進綜合化經營。重點發展以下幾個方面的業務：一是由國債、中央銀行票據、政策性銀行債券等所組成的政府債券市場的規模不斷擴大，成為商業銀行運用巨額資金的重要渠道；二是商業銀行有其他機構所不具備的網點優勢，是品種日益繁多的基金、政府債券、保險等金融產品的重要代銷渠道；三是證券市場機構投資數量的增加、社會保障體制的改革和商業保險的發展將會使銀行在證券投資基金、QFII投資、社保資金、企業年金、保險資金等金融資產的托管方面發揮更大的作用；四是隨著利率市場化改革的推進和匯率形成機制的改進，防范利率風險、匯率風險和利用

利率、匯率波動進行投資的衍生業務將有廣闊的發展空間；五是企業資金管理、投融資需求的高漲和購并活動的增加將推動商業銀行為企業提供的現金管理、財務顧問、信息咨詢等業務的發展。

（四）拓展個人銀行業務

國外發達國家的銀行個人銀行業務是在80年代前后逐步興起的，短短十幾年間，個人銀行業務得到迅猛發展。目前國際上許多

銀行個人金融業務的利潤已占利潤總額的30%～70%，成為最重要的利潤來源之一，如匯豐控股的個人金融服務、消費金融和私人銀行業務利潤貢獻占到60%以上。

拓展個人銀行業務關鍵是要求

商業銀行的一切工作必須以服務客戶為出發點，使其滲透到銀行工作的各個環節；樹立起市場觀念、客戶觀念和營銷觀念，增強“市場和客戶需要什么就生產什么”的理念，加強產品創新，向客戶提供全方位、多功能的金融服務，最大限度地提升客戶的滿意度，從而留住客戶，擴大優質客戶群體。

（五）構建金融機構之間的戰略聯盟

戰略聯盟是指企業之間為實現戰略目的而達成的長期合作安排。戰略聯盟有

合資企業式、功能協議式、股權參與式和寬框架協議等具體形式。通過戰略聯盟，各類金融機構之間可以形成長期的戰略合作關系，從而獲得綜合經營功能。此外，通過合作，還能夠更有效地利用

資源，減低成本和分享客戶基礎，從而擴大各類金融機構本身的地理、產品服務及客戶范圍。目前，中國人壽、平安、新華、太平人壽在內的國內各大保險公司已和十幾家商業銀行普遍建立了業務合作關系。這些都標志著我國商業銀行與境內外保險、證券公司戰略聯盟的實質性啟動，開創了我國金融業綜合經營的新模式。

（六）加快綜合性金融控股集團的組建進程

所謂綜合性金融控股集團，是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同的金融行業大規模地提供服務的金融集團公司。其優點是：控股母公司能運用組合理論、協同理論和能力理論對子公司進行戰略協調和管理；子公司作為經營實體獨立從事經營活動，從而金融控股集團在整體上可視為綜合性銀行，又能適應分業管理的要求。

（七）加快人才的培養和儲備

人才是競爭的關鍵。國際上實行綜合化經營較好的商業銀行，基本上都擁有一批適應綜合化經營的跨領域、復合型人才隊伍。與之相比，國內商業銀行還存在很大差距。中國加入世貿組織后，隨著外資銀行的大舉進入，國內商業銀行將因人才不足在綜合化經營的市場競爭中處于不利地位，同時也面臨著人才流失的危險。因此，商業銀行應盡快著手，按照綜合化經營的需要，超前制定人力資源規劃。一方面，選拔一批優秀員工到國外綜合型商業銀行培訓學習，培養一批既精通銀行、證券、保險、信托等各項金融業務又擁有法律、管理等多領域知識的復合型人才；另一方面，應通過建立與國際接軌的薪酬和激勵制度，在國際金融人才市場上，引進一些

優秀的復合型金融骨干。

（八）建立綜合化經營的信息技術平臺

先進的信息技術平臺，是實施綜合化經營的技術保障。目前，商業銀行現有的信息系統都是在分業經營框架下建立起來的，綜合化經營后，原有的業務系統、風險管理系統、客戶關系系統已經無法滿足多元化業務需求和風險控制的要求。

因此，要實現綜合化經營，必須盡快著手更新或升級現有的信息技術系統，建立起多元化的業務管理和風險控制系統、復合型產品創新和銷售的信息技術平臺以及滿足客戶多樣化需求的客戶關系管理系統。這一點對今后實行控股模式的金融控股公司更為重要。

第五篇：蘇寧經營模式分析

蘇寧經營模式分析

摘要

本文以時間為主線，用串聯、比較的方法，對蘇寧發展歷程的各個階段所采取的經營模式進行深入研究，總結了蘇寧成功的經驗和揭示了企業如何應對變化，趁勢而為，通過經營模式的創新來創建企業的競爭優勢，給未來中國企業發展之路提供借鑒意義。

關鍵詞：蘇寧經營模式 研究 啟示

前言：

中國改革開放30多年來重要的成果之一，就是在許多產業領域涌現出一批享譽國內外的成功企業。它們是中國企業的優秀代表，是中國經濟的脊梁、發動機，是推動中國經濟社會發展的主導力量。蘇寧電器就是其中的一員。蘇寧是中國整個家電行業發展全程見證者，用20年時間從200平方米的空調銷售小店鋪，發展成為中國零售業的領導企業。本文通過對蘇寧經營模式發展歷程研究，從各階段的經營模式，發現消費者消費行為的轉變，指導企業未來發展之路，企業如何根據市場消費環境變化、經濟環境變化、競爭變化、技術發展、企業發展需要來選擇或調整適合自己的經營模式，保持企業的核心競爭力，創造企業的藍海領域。

正文：

本文從蘇寧創業之日為起點，以時間為線索，根據蘇寧的發展歷程將分三個階段深入分析它的經營模式：

第一階段：20世紀90年代初-90年代中期；

20世紀90年代初，國內市場上家電產品供不應求，家電制造企業竭盡所能，從國外引進生產線，擴大產能。在家電產品供不應求的狀態下，家電制造企業享受著高利潤，經營粗放，更多的關注是家電產品的生產，不需要為市場操心，家電生產出來交給批發環節，渠道營銷也就到此為止。家用制造企業所謂的銷售，無非是平衡不同區域的產品供應量，調整渠道政策。從嚴格意義上說，這仍然是計劃經濟體制下以生產為導向的供應，而不是充分競爭條件下以市場為導向的營銷。面對高利潤的誘惑，很多人加入銷售隊伍，導致商業流通環節增多，一些實力雄厚的批發企業開始進入不同的地區，構建分銷網絡。

在此背景下，蘇寧于1990年12月26日成立。創業離不開市場，機會不在別處，而是隱藏在變化莫測的市場萬象里，需要創業者分析消費者內心隱秘的需求，從而發現潛在需求，尋找市場機會，然后通過投資、經營企業滿足市場需求。蘇寧創業成功取決于創始人張近東的膽識和智慧。

這時期，蘇寧選擇的經營模式便有別于傳統的家電經銷企業，傳統家電經銷企業主要是百貨大樓，它們一般的商業模式是：綜合家電產品銷售模式，服務由生產廠家承擔，而蘇寧則采取：單一產品（空調）專營模式+關系營銷（與廠家的關系營銷，重點在于保證貨源）+服務營銷。在創業初期，蘇寧資金匱乏，不象傳統百貨大樓商家資金雄厚，由于廠家對產品供應采取款到發貨的交易方式，蘇寧便采取了客戶先付款，等廠家空調到貨后再提貨的方式解決了部分資金困難，以這種方式完成了原始資本積累。在當時供不應求的狀況下，與廠家的關系尤其重要，蘇寧除了通過私人感情投資建立關系外，創新了當時的商業模式，即“淡季訂貨，反季節打款”的模式，從而改寫了行業的游戲規則，構建了新型的廠商合作共贏關系，改變了空調市場的競爭格局，確立了蘇寧與主要空調生產廠家的戰略合作關系。而服務營銷成為蘇寧創業初期重要的價值來源和最強大的競爭優勢，并且通過服務營銷逐步創立了品牌信譽。與其他批發商不一樣，蘇寧自己組建了服務安裝隊伍，并采取了上門服務的開創性舉動，開啟了全國關于售后服務保障的先河。1993年時，蘇寧就有了超過300人的服務隊伍，專門做顧客的售后服務，在當時中國業內可以說是前無古人。這一階段從營銷具體來說是“廠商合作，專業化服務，規模化經營”，差異化的經營模式說明了蘇寧在發展的初期已先人一步深入了解顧客的核心需求，意識到顧客購買的不是產品而是系統解決方案。超前的觀念確立了蘇寧領先的經營模式，從而在競爭中后來居上，成功地從傳統競爭對手夾擊中突圍，確立了蘇寧在南京空調市場地位。

第二階段：20世紀90年代中期-90年代末；

隨著中國經濟的發展，中國家電消費者開始希望得到更快捷、更貼近生活、更優惠、更優質的服務，但這個時期的家電流通業無論是業態還是規模上，流通企業也無論是在硬件還是軟件上，顯然無法滿足這些需求的；而當時中國家電市場也從供不應求逐步轉變為供大于求，從大件耐用消費品過渡到日常生活用品，從奢侈品逐步普及為必需品，對當時的多數廠家來說，也是無法適應的。所以當時無論是消費者還是廠家，都在呼喚中國家電流通業的突破。

這一階段也是直營商專賣店興起的階段。空調市場乃至家電市場正面臨著巨大的轉折，生產廠家以前只是關心生產，基本不用擔心銷售和市場，每一個環節的批發商和代理商都能在這種供不應求的狀態下獲得比較滿意的利潤。而現在市場上供大于求，產品自然要接受市場更多方面的檢驗，質量好、價格優、信譽高的產品順勢占領了市場上的主導地位，而且更為重要的一點是利潤率急劇下降，激烈的競爭使生產商不能只專注于生產、不看市場變化。層層代理分銷的模式使得企業被隔離在銷售市場之外，遠離了市場的杠桿調節，對代理商和經銷商形成了過度的依賴，經銷商完全操縱了市場，廠商之間的利益矛盾凸顯出來。在這種情況下，許多廠家開始進行產銷模式的改革，提出了“控制終端、實現渠道扁平化”的思路和變革目標。因此，直營商開專賣店成為當時主要的渠道模式，原來處于上游供應商地位的廠家直接開了自己的直營店，制造商甚至直言要掀起“砍大戶”行動。這對當時已成為名副其實的“大戶”的蘇寧提出了巨大的挑戰。在這此背景下，蘇寧經過反復思考，超前預判，果斷選擇主動調整經營模式以適應變化：

一、利用空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統的批發流通業務優勢；二由“批發重心”回歸到“零售重心”，并開始進行連鎖經營的探索；

三、從單一的空調經營轉向綜合家電經營。這個階段的商業模式是：品牌模式+服務模式+多元化商品經營模式+零售模式。在這個階段，蘇寧在復雜的渠道競爭環境下，審時度勢，鞏固和確立自身優勢，主動求變，而不是一昧地妥協或強硬對抗，以零售為重點、嘗試連鎖經營都開創了行業的先例，保持了領先的商業模式。而此時的運營模式主要重點在于提升企業的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服務標準的提高。

第三階段：20世紀90年代末-至今；

這個階段也是家電連鎖起步擴張、競爭洗牌階段。對于當時的國內市場來講，企業的各類銷售渠道可謂是百花齊放，一般大型企業都會同時擁有專賣店、銷售公司、代理商、直營商、供銷商等渠道。但是開設專賣店、直營店的成本都很高，在2005年前后，家電連鎖業開始起步，2005年以后，看好這一行業的投資者紛紛介入，走上了跑馬圈地的擴張布局之路。這時候的市場競爭已由產品競

爭、價格競爭轉變為服務競爭、消費者體驗競爭。這時，蘇寧采取的經營模式為：

一、商業模式：品牌模式+全價值鏈模式（與供應商新的合作模式、客戶系統解決方案模式）+電子商務模式+消費者體驗模式為中心+快速擴張連鎖模式+國際化+嘗試自營模式。所采取的幾個重要商業模式再一次引領行業：

在當時批發業務還盛行的時代，廠家封殺的非常時刻，蘇寧果斷放棄自己做批發的優勢，轉向以零售連鎖模式，先行開始業界全新的業態模式，這不啻為一種偉大的變革，在滿足消費者個性化需求的同時，滿足了家電制造企業規模生產迅速分流、銷售產品的需要。

而產業鏈和建立在此基礎上的整個價值鏈的綜合競爭力，決定了企業的競爭力。未來企業與企業的競爭不單是某個環節的競爭，單個產業銘環節上的優勢并不足以形成企業的最終優勢，各個環節須協同效應，而蘇寧再一次領先于行業提出和實施全價值鏈模式。

蘇寧自營模式，牽動了整個產業鏈的競合模式變革，蘇寧尋求自建銷售隊伍，旨在直接面對消費者，了解消費者對產品和服務的真實需求，蘇寧倡導采購變革，從包銷、定制到獨銷品牌，意味著蘇寧開始全面研究商品，未來蘇寧作為商品專家的身份，將與上游廠家一起提高產品研發與制造效率與精準度。蘇寧倡導回歸客戶導向，意在向產業鏈末端，重塑價值鏈。

二、運營模式：組織再造+信息化+標準化+提升后臺管理水平（物流等）+人才建設（含股權激勵）

在國內主要同行通過資本運作模式瘋狂圈地，比開店速度、規模，以價格為主要競爭手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競爭路徑，放棄了外延主導的擴張模式。以內涵式增長為主，輔以外延式增長：以后臺建設為本，促進前臺擴張，把內部優勢外部化，以自己的專業、高效帶動和提升整個產業鏈的效率，以自我約束的商業行為把中國家電行業引向集約化競爭。

隨著企業的成長，尤其是瘋狂連鎖，蘇寧原來的業務流程、組織運行模式、人員配備已經不能滿足新時代發展的需要，于是大規模的組織重組勢在必行。企業組織再造就是要改變企業在起步時代構建的組織模式工，充分利用信息技術手段和現代管理觀念，建立符合信息時代要求的組織模式。組織機構要服從于戰略。這一階段蘇寧的戰略定位于打造以服務為導向的連鎖全國網絡服務品牌，組織的目的就是通過強大的服務和管理支撐蘇寧全國連鎖戰略和服務戰略的運行。

信息化成為連鎖企業發展戰略的核心競爭力。當外向增長到一定程度時候，就要轉向內生增長和外向增長并重的階段，數量規模的擴張需要靠高效率的管理來支撐。信息化無疑是精細管理和提高服務水平上發揮重要作用。所以蘇寧從1994年就開始實施信息化管理，從早期的DOC系統到2000年推行ERP系統，到2005年開始實施SAP/ERP系統，2007年上線SAP-HR系統。

而采取股權激勵、分享財富的運營模式一方面是對員工的獎賞和鼓勵；另一方面是避免高層人才流動帶來的損失損失，培養高度的凝聚力，打造穩定的管理層。對于人才的培養，蘇寧采取了自主培養、長期扶持的用人制度。從2003年開始實施“1200工程”，4050工程，保障了企業快速發展對人才的需求。

物流配送是零售企業的核心能力之一，現代化的家電連鎖一定要有現代化的物流基礎，因此，蘇寧在這個階段開始非常重視自己的物流基地及信息系統的建設，在2002年開始建立自己的智能配送中心。2003年起更進一步加大了對物流系統的改造，投入了更多資金建立物流配送中心，2005年開始第二代物流基地的規劃和建設。2009年開始第三代物流基地的規劃和建設。

結論：

隨著市場經濟逐步發展和演化，這二十年消費者的消費觀念也發生了深刻的變化：從被動式接受商品到注重產品的價格、服務，到注重產品個性化、個人體驗，卓越企業的經營模式之所以成功在于緊緊跟隨消費者變化的步伐。如果說企業以前的利潤來源于市場所占領的份額，那么現在企業的利潤來源于最佳的經營模式。蘇寧之所以成功在于準確地預測每一階段的行業發展趨勢，趁勢而為，并敢于變革，引領行業經營模式的變革，從而使自己屢屢走在同行的前面，與對手不是一個平臺上競爭，而是領先對手于一個平臺。然而成功的企業不只是領先的商業模式，最佳的經營模式需要商業模式與運營模式的結合。商業模式與運營模式四種情況如下：

（附）

蘇寧在不斷與時俱進，調整自己的商業模式同時，抓住流通業的特點，長期以建設品牌為導向，一切以服務為中心，強化物流及信息化等后臺的建設，適時進行組織再造，始終保持運營模式與商業模式完美結合。

蘇寧的商業模式始終堅持：“服務于上游供應商、服務于下游消費者，為他們創造真正的價值”觀念，從客戶的核心需求出發，整合企業，挖掘企業的資源，創造企業獨特的競爭力。

蘇寧成功的經營模式也給我們以下啟示：

1、企業生存和發展的土壤來源于客戶，企業要牢固樹立“一切以客戶為中心”的市場觀念，要時時關注消費者的消費觀念變化，深入分析客戶的核心需求，挖掘企業獨特資源，打造企業最佳經營模式。

2、要準確把握行業發展趨勢，提前進行變革，同時要有變革的決心。

3、品牌化是未來企業發展的趨勢。

對中國企業而言，目前中國經濟發展已進入工業化中后期階段，世界經濟呈現復雜性和多變性，經濟的全球化，跨國企業強烈的沖擊，原來簡單的經營模式已不能適應，未來企業路在何方？在戰術同質化、市場白熱化的階段，如何建立持續競爭的優勢戰略，區隔對手，差異競爭，建立行業門檻，筑造企業防火墻？吉姆.柯斯林說”持久卓越的公司在恪守它們的核心價值觀和核心目標的同時,不斷轉換商業策略和運營模式,以適應這個變幻莫測的世界，這就是發揚核心和促進發展的奇妙組合”。

通過本文對蘇寧經營模式的分析，也許能提供借鑒意義。

參考文獻：

【1】 馮躍.張近東:超越沃爾瑪.北京:中國經濟出版社,2010.【2】 成志明.蘇寧:背后的力量—創新營銷.北京:中信出版社,2011.【3】.張近東:管理日志