第一篇：預算管理與公司戰略

《這樣執行戰略最有效——戰略落地的學問》

一書中關于預算工作的論述 的摘要說明

《這樣執行戰略最有效——戰略落地的學問》一書是中糧生化事業部為培養后備人才開展的火炬計劃中推薦學員自學的四本書之一。該書指出執行戰略最重要的因素包括人力資源工作、預算工作、戰略分解工作、怎樣做一個優秀的領導者等。

這本書不僅講授了以上內容的原理，更為重要的是講授了如何操作，特別是對預算工作大家會有較大幫助。

預算篇

——戰略執行的資源整合

77、戰略執行取決于企業的資源整合能力，而預算正是資源整合和配置的關鍵手段。預算指導了企業的資源配置，使企業將最優的資源放在最重要的位置上。預算的實質是一種管理控制。

全面預算引導資源配置

預算是以價值形式對公司經營和財務活動所做的具體安排。預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配和控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的一個過程。

預算是戰略目標分解的重要工具，是將戰略和績效聯系到一起的關鍵一環，一方面戰略作為預算的前提，為預算提供了可遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。

企業在經過外部環境和自身資源能力分析后，制定了自己的戰略目標。那么，戰略目標如何在時間維度（年度、季度、月度）和空間維度（各個責任中心）上進行分解；宏大的目標如何落實到每個部門和員工具體的行動上；企業擴張如何和自身資源相平衡；收入、成本、費用、利潤之間如何匹配。所有這些戰略問題都必須通過預算管理這一管理工具進行量化分析解決。

因此在整個管理控制系統中，預算與戰略和經營績效之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環過程。在戰略管理的前提下，圍繞著戰略目標的實現來進行預算管理控制，再以預算管理確定的目標為依據來衡量管理者的經營績效，而經營績效又反過來決定著下一步戰略目標的制定和企業是否應當采用既有戰略，還是實施新戰略。所以，我們說預算是企業對其所擁有的資料進行合理配置的關鍵手段，是進行戰略目標分解到重要方法，是戰略執行不可或缺的一環。

預算的實質是管理控制

無論計劃制定得如何周密，由于各種各樣不可預知的因素及變化，在執行計劃的活動中或多或少地會出現與計劃不一致的現象。在這種情況下，控制的作用就變得非常重要。高效的控制一般要經過確立衡量標準、對照標準衡量績效、采取措施糾正偏差三個關鍵過程。根據控制的時機和目的不同可以把控制分為前饋控制、現場控制和反饋控制。

前饋控制。前饋控制又稱為事前控制，是在某種經營活動之前，預測未來將出現的偏差，提前采取措施修正行動，確保實際工作達到預期目標的控制方法。

現場控制。現場控制也被稱為及時控制、同期控制，是在執行計劃執行過程中對活動的人和事進行監督和指導，隨時檢查發現實際與計劃的偏差進行糾正的一種控制方法。

反饋控制。反饋控制也稱為事后控制，是將計劃執行結果與控制標準進行比較，發現偏差并采取糾正措施糾正，以防止偏差存在或繼續惡化的控制方法。

全面預算管理是企業管理控制的一種方法。從最初的計劃、協調、發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理以處于企業內部控制的核心地位。

249——253頁

78、如何讓預算更有效

全面預算管理不是傳統的預算，而是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。高效的全面預算管理一定要有組織系統作保障，沒有組織保證，全面預算管理很難推行。高效的全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算調整、預算考核四大步驟，其實質是一個PDCA循環。

從預算到全面預算管理 全面預算管理作為一種有效的管理工具，風行于美國企業界。我國預算管理的四大問題：

預算理解的片面化：認為預算只是一種控制成本的方法，全面預算要由財務來“算”。

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法。

預算編制的模式化：在編制預算中，總是試圖找到恒定的模板，認為只要填上空即可。

企業的成長和發展都要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，處于不同階段的企業，在編制預算時，應采用不同的預算模式。通常，產品開發期的預算模式是以資本預算為主；市場增長期的企業預算管理是以銷售收入為起點；市場成熟期的企業采取以成本控制為主的預算管理模式；困難期的企業采取以現金流量為起點的預算管理；大型集團公司的預算管理是以目標利潤為起點；企業日常財務的預算管理以現金流為主。

預算編制的教條化：認為預算一經確定就不能更改，以預算控制為第一目標，忽視了全面預算管理只是戰略實現的一個手段，其主要職責應該是實現企業戰略的一個手段，其首要職責是實現企業的目標。預算實施本身就是一個實施、控制、反饋、改進再實施的過程。

預算目的的成本化：大多數企業認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能夠通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要活動。從而產生了減少工作多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的是背道而馳的。256—258頁

79、全面預算管理的組織體系

全面預算管理的組織體系一般包括決策層、管理層和執行層三個層面：

決策層是預算管理委員會，一般由企業高管組成，包括總經理、副總經理及各部門經理。主要職責包括：

1）審議有關預算管理的制度、規定和政策。

2）根據董事會下達的經營戰略和規劃，預測、制定并審議通過集團及其所屬機構的預算控制總體目標。3）審議通過預算編制的方針、程序、方法。

4）審查集團的整體預算方案、審查所屬各單位的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議。

5）在預算編制和執行過程中，對各單位發生的分歧、矛盾、或問題進行協調和仲裁。6）審查預算考核方案。

7）經審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批后下達執行。8）接受以上追加方案的審查和審批。

9）接受預算分析報告，并提出預算工作改進意見與建議。管理層由財務相關人員組成，其職責包括： 1）制定預算管理的有關制度、規定和政策，并報請預算管理委員會審批。2）3）指導并組織各預算責任中心進行預算編制。

對各預算責任單位編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡，提出具體的指導意見。

4）對預算草案進行匯總，并編制集團的總預算，上報預算管理委員會。

5）6）制定預算考核方案。

監督各預算責任中心預算的執行。對各預算責任單位預算執行的情況進行事中和事后的監督檢查。

7）8）9）審查追加預算的合理性，并報預算委員會審批。協助預算委員會對預算沖突進行協調、仲裁、評判。對預算執行結果進行考核評價，兌現考核，分析各層次 的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算委員會。全面預算管理的執行層包括集團企業中的各分、子公司經營層和單體企業中的各級部門經理，為預算管理的非常設機構，其主要職責：

1）提供編制預算的各項基礎資料。2）編制本部門或單位的預算草案。

3）監督本單位/部門預算的執行情況并及時反饋。4）改進內部和外部環境變化提出預算調整申請。

5）協調本單位/部門內部資源及單位/部門之間的預算關系。6）定期分析和考核本單位/部門預算執行情況。7）撰寫本部門或單位的預算執行及總結報告。

構建預算管理體系應遵循以下原則：高效、適度、系統、清晰、有力、經濟。

259——261頁

80、全面預算管理的四大步驟

高效的全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算調整、預算考核四大步驟，其實質是一個PDCA循環。

一、預算編制

企業編制全面預算一般應按照“自上而下，自下而上，上下結合，分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進行：

一下：董事會下達目標。一上：預算部門編制預算上報。二下：審查平衡。二上審議批準。三下：下達執行。

二、預算等執行和控制

1）企業預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

2）企業應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。

3）企業應當制定預算報告制度，要求各預算執行單位定期報告預算的執行情況。對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業財務管理部門以及預算委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出改善經營管理的措施和建議。

4）企業財務管理部門應當利用財務報表監控預算的執行情況，及時向預算執行單位、企業預算委員會以及董事會或經理辦公會提供預算的執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響等財務信息，促進企業完成預算目標。

三、預算的調整

1）企業正式下達執行的預算，一般不予調整。預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件政策法規等發生重大變化，致使預算編制的基礎不成立，或者導致預算執行的結果發生重大偏差的，可以調整預算。

2）企業應當建立內部的彈性預算機制，對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以按照內部授權批準制度執行，鼓勵預算單位執行本單位及時采取有效經營管理對策，保證預算目標的實現。

3）企業調整預算，應當由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。

4）企業財務管理部門應當對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制年度預算調整方案，提交預算委員會及董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執行。

四、預算的分析與考核

1）企業應建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執行分析會議，全面掌握預算的執行情況，研究、落實預算執行中存在問題的政策措施，糾正預算的執行偏差。

2）開展預算執行分析，針對預算的執行偏差，企業財務管理部門及各預算執行單位應當充分、客觀地分析產生原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。

3）企業預算委員會應定期組織預算審計，糾正預算執行中的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護預算管理的嚴肅性。

4）算執年度終了，預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核。

5）企業預算考核是企業績效評價的主要內容，并結合企業內部經濟責任制考核進行，與預算執行單位的責任人的獎懲掛鉤，并作為企業內部人力資源管理的參考。依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，可實現月度考核季度兌現，年度清算的辦法。

261——264頁

第二篇：公司戰略與風險管理

公司戰略與風險管理期末考試試卷A卷答案

一、單選

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多選

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、簡答

1、【答案】動劃分為戰略上相關的一系列活動，的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。價值鏈分析的五種基本活動的內容：(1)進貨后勤：提供產品或服務的接收、儲存和分配相關聯的各種活動(2)生產經營：將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動(3)發貨后勤：產品集中、儲存以及配送最終產品的活動(4)市場營銷：提供買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動(5)服務：向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。四種輔助活動的內容：(1)企業的基礎設施建設：企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動(2)采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關的活動(3)人力資源管理：是指企業對員工的管理(4)技術開發：包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、產品設計和研究、辦公自動化等。2.【答案】保險費用：存貨變質、陳舊或過時的可能性出現;(5)由于生產的產品的時間。JIT的缺點：錯則彌補空間較小生產計劃都會被延誤足預期之外的訂單。然而，3、【答案】識別關鍵性成功要素的意義（1）識別關鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；

（2）傳統的預算控制可能使報告的成本可能與標準成本存在差異。而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；（3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；

（4）它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

4、【答案】（1）誠信和道德觀；價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活

JIT的優點：(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所

(1)由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出;(2)生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個;(3)由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿

目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和;(4)避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況JIT仍是一種能夠對生產做出及時響應的方法。:

;

;;;;一個企業;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承諾；（3）董事會和審計委員會；（4）管理哲學和經營風格；（5）組織結構；

（6）權力和責任的分配；（7）人力資源政策和實務。（參見教材P190-194）

5、【答案】

集中財務職能的優勢：

（1）一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本；（2）企業沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業可安排大量的必要借款，與小規模借款相比，利率會更優惠；（4）企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業整體的風險暴露情況；（6）一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效，（7）企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。分散財務職能的優勢：

（1）企業內的經營單位有更大的自主權形成更強烈的動機；（2）如果每個經營單位對自己負有責任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認真地管理自己的現金余額；（3）每個經營單位會對其所處地區的當地情況有一個更好的了解，并且能夠對當地的發展狀況做出迅速的反映。（教材

四、綜合題【答案】(1)新的進入者不斷進入的威脅會使行業的競爭強度增加得本行業有較高的進入壁壘，從而使得該行業的競爭強度減弱有替代品使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業的競爭強度增強之間的競爭，產品差異性減小將會使得該行業的競爭強度增強量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業的競爭強度增強又使得替代品的威脅降低，從而使得行業競爭強度有所減弱的競爭強度增加。

(2)E公司的優勢是強大的研發能力、先進的生產設備和認可度、性能和質量高的產品劣勢是內部管理不完善、銷售渠道出現問題、流動資金周轉不靈等業的支持、寬松的金融環境(3)該公司應選擇多元化戰略，即利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不在該領域進行擴張。并利用金融環境寬松的條件進行融資，類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

公司戰略與風險管理期末考試試卷

一、單選

p264-265威脅是當前的金融危機影響、供應商減少、購買商拖延貨款等。B卷答案

;行業的特性以及國家的限制使;供應商相對集中且原材料沒;替代品的威脅，替代品的質;;行業內競爭者數量多會使行業;機會是政府對高科技行如發展性能更高的同;現有競爭對手;而不是各個經營單位做自己的對沖； 的（一）集中與分散財務職能）

替代品的價格略高;向其他領域進軍，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多選

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、簡答 1.【答案】核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括以下五種：

(1)建立競爭優勢的資源的資源。

2、【答案】

比率指標衡量企業業績的局限性主要體現在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細解讀；（5）結果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰略目標；（8）無法控制無預算責任的員工。

3、【答案】控制活動可以分為運營、重疊。常見的內部控制活動有：（1）組織控制；（2）職責劃分；（3）調節和復核；（4）實物控制；（5）授權和批準；（6）計算和會計；（7）人員控制；

（8）監督和管理控制。（參見教材P195）

4、【答案】

風險具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業意志為轉移，獨立于企業意志之外的客觀存在。企業只能采取風險管理辦法降低風險發生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風險。（2）普遍性，在現代社會，個體或企業面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術的發展和生產力的提高，還會不斷產生新的風險，且風險事故造成的損失也愈來愈大。（3）損失性，只要風險存在，就一定有發生損失的可能。風險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產力的破壞、尋求應對風險的方法。（4）可變性，風險的可變性是指在一定條件下風險可轉化的特性。世界上任何事物都是互相聯系、互相依存、風險的變化。（教材;(2)稀缺資源

財務報告及合規三個類別，然而它們之間有時可能出現社會財富的損失和經濟價值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，p216的二、風險的特性）;(3)不可被模仿的資源

;(4)不可替代的資源

因此才使得個體或企業這些變化必然會引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定義：政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。

（2）政治風險的源頭包括：政府推行有關外匯管制、進口配額、進口關稅、當地投資人的最低持股比例和組織結構等的規定。還包括歧視性措施，比如對外國企業征收額外稅收、在當地銀行借款受到限制及沒收資產等。

（3）應對政治風險的方法包括：①企業已作出適當的規劃并履行了盡職調查；②為政治風險“投保”；③企業還可通過與職工建立良好關系的方式來創建友好的投資環境；④管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風險最小化；⑤應與當地大使館和商會保持聯系；⑥在進行投資前，企業應與當地政府或其它部門就權利、任、資金匯回和東道國的權益投資等方面達成一致。（教材第一節）

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在向市場經濟轉軌的過程中，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。

威脅：上海市的進口油占65%以上，國產油處于劣勢。

(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略;增加營銷人員和銷售點;增加產品小包裝;實施品牌戰略和售后服務;開發研制新產品;繼續提高產品質量和降低產品成本;發揮產品質量和價格優勢宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發提高競爭能力。

公司戰略與風險管理期末考試試卷C卷答案

一、單選

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多選

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、簡答

1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰略分析模型：五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率，這五種驅動力決定了企業最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業新進入者威脅;

責6種產品獲國家銀;研究開發能主要產品在而且，銷售;開展送貨上門;

(2)替代品威脅;(3)購買商議價能力;(4)供應商議價能力;

(5)同業競爭者的競爭強度。

2、【答案】按照權變理論，在確定最適當的組織結構時應考慮的重要變量有：

(1)復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業，其最適合的結構很可能是分權型事業部制結構;

(2)規模。企業的規模越大，其越有可能采用規范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點;

(3)環境。根據權變理論，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業所處的環境性質是動態的、復雜的還是穩定的、簡單的(4)人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好;

(5)技術。約翰?伍華德的研究表明，當組織結構與其技術相適應時，企業能實現高水平的績效。

3、【答案】企業變革分為三個階段：(1)解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。新的創意必須在工作中得以體現。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進行制裁。

4、【答案】

（1）人員比過程更重要，非執行董事在公司內具有重要作用，其職責可以分為四種不同的角色：①戰略角色；②監督或績效角色；③風險角色；④人事管理角色。（2）股東的責任，股東必須接受他們的責任，積極參與股東大會，并在股東大會中提問及投票。（3）外部審計必須是獨立的，審計師為保持獨立性就不能為審計客戶提供某些可以影響其獨立性的非審計服務（這不一定意味著審計師不能從事任何非審計工作）（4）披露和透明度對市場誠信是至關重要的，企業應披露其報告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個方面都符合守則，應當進行說明并解釋原因。（參見教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。(1)計劃(Plan)，戰略是一種計劃，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。(2)計謀(Ploy)，戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。(3)模式(Pattern)，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。

(4)定位(Position)，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。(5)觀念(Perspective)，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指戰略是一種有意識、(Position)有預計、(Perspective)。的提法，提出企業戰略是由五種規定位和觀念有組織的行動程序，環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業;研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。威脅：上海市的進口油占(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略和售后服務;開發研制新產品宣傳ISO9002認證效果

65%;增加營銷人員和銷售點;繼續提高產品質量和降低產品成本;通過研究開發提高競爭能力。在向市場經濟轉軌的過程中，;增加產品小包裝 主要產品在;實施品牌戰略;開展送貨上門;發揮產品質量和價格優勢在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。而且，銷售大批量從廠里直接銷售了，供以上，國產油處于劣勢。

;

第三篇：公司戰略與風險管理

注冊會計師全國統一考試大綱——專業階段考試

（2014）

一、測試目標

注冊會計師全國統一考試專業階段考試（以下簡稱專業階段考試）主要測試考生是否具備注冊會計師執業所需要的專業知識，是否掌握基本技能和職業道德規范。

二、能力等級

（一）能力等級1——專業知識理解能力

要求考生掌握注冊會計師執業所需專業知識的基本原理和內容。

（二）能力等級2——基本應用能力

要求考生在職業環境中，合理、有效地運用專業知識，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決基本的實務問題。

（三）能力等級3——綜合運用能力

要求考生綜合運用專業知識和職業技能，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決較為復雜的實務問題。

公司戰略與風險管理

一、測試目標

本科目主要測試考生的下列能力：

1．掌握公司戰略的基本概念；

2．掌握戰略管理的基本概念與相關內容；

3．掌握外部分析與內部環境分析的主要內容與方法；

4．掌握公司三個層次戰略的主要內容；

5．掌握公司各種戰略的開發方向與實現途徑；

6．掌握戰略實施和戰略控制涉及的主要內容、過程與方法；

7．掌握風險和風險管理的概念；

8．掌握風險管理的主要框架——基本流程和管理體系；

9．掌握內部控制的概念；

10．掌握內部控制規范的框架體系；

11．了解風險管理的主要技術與方法。

二、測試內容與能力等級測試內容 能力等級

（一）導論

1．公司戰略的基本概念

（1）公司戰略的定義 2

（2）公司的使命、目標與公司戰略2的功能

（3）公司戰略的層次 2

2．公司戰略管理 2

（1）戰略管理過程

（2）戰略變革管理 2

（二）戰略分析

1．企業外部環境分析

（1）宏觀環境分析

（2）產業環境分析

①產品生命周期

②產業五種競爭力

③成功關鍵因素分析

（3）競爭環境分析

①競爭對手分析

②產業內的戰略群組

（4）市場需求分析

①市場需求的決定因素

②消費者分析

2．企業內部環境分析

（1）企業資源與能力分析 ①企業資源分析

②企業能力分析

③企業的核心能力

（2）價值鏈分析

①價值鏈的兩類活動

②價值鏈確定

③企業資源能力的價值鏈分析

（3）業務組合分析

①波士頓矩陣

②通用矩陣

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的應用

（三）戰略選擇

1．總體戰略（公司層戰略）

（1）總體戰略的主要類型 ①發展戰略

②穩定戰略

③收縮戰略

（2）發展戰略的主要途徑 ①發展戰略可選擇的途徑②并購戰略

③內部發展

④企業戰略聯盟

2．業務單位戰略

（1）成本領先戰略

（2）差異化戰略

（3）集中化戰略

（4）基本競爭戰略的綜合分析——“戰略鐘”

3．職能戰略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市場營銷戰略

（2）研究與開發戰略

（3）生產運營戰略

（4）采購戰略

（5）人力資源戰略

（6）財務戰略

（7）信息戰略

4．國際化經營戰略

（1）企業國際化經營動因

（2）鉆石模型分析

（3）國際市場進入模式

（4）國際化經營的戰略類型

（四）戰略實施

1．公司戰略與組織結構

（1）組織結構的構成要素

（2）縱橫向分工結構

（3）企業戰略與組織結構

2．公司戰略與企業文化

（1）企業文化的概念

（2）企業文化的類型

（3）文化與績效

（4）戰略穩定性與文化適應性

3．戰略控制

（1）戰略控制的過程

（2）戰略控制方法

4．戰略管理中的權力與利益相關者

（1）企業主要的利益相關者

（2）企業利益相關者的利益矛盾與均衡

（3）權力與戰略過程

（五）風險與風險管理

1．風險與風險管理概述

（1）風險的概念

（2）企業面對的風險種類

（3）企業風險管理的特征

（4）風險管理的概念

2.風險管理的目標

3．風險管理基本流程

（1）收集風險管理初始信息

（2）進行風險評估

（3）制定風險管理策略

（4）提出和實施風險管理解決方案

（5）風險管理的監督與改進

4．風險管理體系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）風險管理策略

（2）風險管理組織體系

（3）內部控制系統

（4）風險理財措施

（5）風險管理信息系統

5．風險管理技術與方法

（1）頭腦風暴法

（2）德爾菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影響和危害度分析法（FMECA）

（4）流程圖分析法（Flow Charts Analysis）

（5）馬爾科夫分析法（Markov analysis）

（6）風險評估系圖法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件樹分析法（ETA）

（10）決策樹法

（11）統計推論法

（六）風險管理框架下的內部控制

1．內部控制基本規范

（1）內部控制的目標

（2）內部控制的原則

（3）內部控制的實施體系

（4）內部控制的要素

2．內部控制應用指引

（1）組織架構

（2）發展戰略

（3）人力資源

（4）社會責任

（5）企業文化

（6）資金活動

（7）采購業務

（8）資產管理

（9）銷售業務

（10）研究與開發

（11）工程項目

（12）擔保業務

（13）業務外包

（14）財務報告

（15）全面預算

（16）合同管理

（17）內部信息傳遞 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系統

3．內部控制評價

（1）內部控制評價

（2）審計委員會在內部控制中的作用

4．風險管理、內部控制與公司治理

（1）公司治理

（2）風險管理、內部控制、公司治理三者關系2 2 2 2

第四篇：公司管理戰略

?如何避免企業流程制度執行之痛

?中小企業老板最需要補的是用人這一課

?保持管理高效率的關鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第五篇：公司管理戰略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列。

品牌戰略培養將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業的發展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業成為中國最優秀的產業之一，也推動了中國家電產業的快速發展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現著一個企業的素質、信譽和形象。品牌國際化戰略是企業整體發展戰略與競爭戰略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業經營國際化戰略的實施過程。縱觀國際知名的家電行業跨國公司成長與發展的歷史,品牌國際化是家電企業實現規模經濟、提高企業核心競爭力、保持企業持續發展的一條快速有效的途徑。創立和發展品牌，是企業長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環境中，海爾公司要想始終穩坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統籌兼顧，要用發展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業戰略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區域經銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產品的市場價格，對生產的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創造美好生活”為訴求時，美的通過創新尋找產品的差異性，抓住產品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發揮自己的內部優勢。海爾的企業內部資源和外部環境所占的優勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業內SST市場鏈，激發員工求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業的交流，提高企業國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業內部各層次建立起促進員工發奮向上，求實、創新的敦促機制。

無形資源優勢

無形資源包括企業商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經驗等。長期形成的無形資源的競爭優勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直接出口87個國家和地區。在環境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環境管理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業獲得了美國優質服務協會頒發的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創新，僅1999年就開發出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業2／3的專利屬于海爾，新產品開發已具備了超前10年的能力。強大的技術創新能力為海爾的發展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發到第9代產品，目前已經銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業推崇的創新精神與團隊精神，在中國優秀的傳統文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業運行過程中出現的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發生。海爾文化卡上面列有：“敬業報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優秀的產品是優秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業才能發展，這個拉動力就是創新。基于這一理論，海爾創出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業文化的灌輸，對保持與提高企業競爭力很有幫助。

外部環境優勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環境優勢。首先，海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有了天時地利的優勢。盡管有這發面的優勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發展如此之迅速，保護環境和節能成為了時代的主題，因此產品朝這個方向發展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產業。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產品，要想不被淘汰，那么朝著更節能更環保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據說有一種加冰的風扇正在研發，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數消費者的接受，重要的是它達到了環保和節能的要求。

在這個新興行業中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優勢，而是均衡發展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業發展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創新體系拉動球體上升，從而使企業競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創新的提升。

企業文化先行

企業文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰，并進行適時的戰略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優勢，那么營銷戰略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然后再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業發展規模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

中國企業在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業開始把中國企業當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業的挑戰下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業變得更具有競爭力，更能適應全球經濟一體化的發展現狀。所以只有發展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經濟中屹立于不敗之地。