第一篇：《公司戰略與風險管理》100條總結

1．公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。p3

2．經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。p4

3．公司目標是公司使命的具體化。p5

4．總體戰略又稱公司層戰略。p7

5．在制訂戰略過程中，可供選擇的方案越多越好。plO

6．戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略的實施過程。p11

7．目標的制定過程基本上是一個政治過程，各不同利益集團之間討價還價的結果形成了目標。p18

8．企業的社會效益目標與企業自身經濟目標很難兩全其美。但是，強調企業自身經濟利益絕不意味著企業在追求利潤最大化時，可以不負相應的社會責任。p21

9．社會經濟結構主要包括五個方面的內容：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。其中，最重要的是產業結構。p32

10．產品生命周期模型四個階段是以產業銷售額增長率曲線的拐點劃分。p35

11．產品生命周期模型導人期：企業的規模可能非常小，企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。導人期的經營風險非常高。p37

12．產品生命周期模型成長期：成長期的標志是產品銷量節節攀升；企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的主要戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。p37

13．產品生命周期模型成熟期：成熟期開始的標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭。p37

14．產品生命周期模型衰退期企業在衰退期的經營戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。p38

15．在一個產業中，這五種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰略形成角度來看起著關鍵性作用，產業中眾多經濟技術特征對于每種競爭力的強弱都是至關重要的。p39

16．即使是學習經濟很小的情況下，規模經濟也可能是很大的。p40

17．波特在這里所提及的對某一產業而言的替代品的威脅，是指間接替代品。p41

18．替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對于老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。p41

19．成功關鍵因素所涉及的是那些每一個產業成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關鍵因素是企業取得產業成功的前提條件。p46

20．如果產業中所有的公司基本認同了相同戰略，則該產業中就只有一個戰略群體；就另一極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰略群體。一般來說，在一個產業中僅有幾個群組；它們采用特征完全不同的戰略。p55

21．人口不是影響購買力的唯一決定因素。p59

22．消費者并不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求，這是因為他們已經習慣了現有產品的局限性或者未滿足需求并不明顯。p61

23．組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，組織資源也是公司獲得競爭優勢的一個來源。p62

24．資源的不可模仿性是競爭優勢的來源，也是價值創造的核心。p62

25．具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種資源，難以被競爭對手模仿。p63

26．所謂核心能力，就是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業的核心能力可以是不同形式的。p64和p65

27．基準分析：最理想的方法是把企業和一流企業相比較，無論它們是否處在同一個產業。p66

28．擁有成功關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件，而不是充分條件。企業核心能力和成功關鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。p68

29．雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動都是企業成功所必經的環節，但是，這些活動對組織競爭優勢的影響是不同的。在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。支持企業競爭優勢的關鍵性活動事實上就是企業的獨特能力的一部分。p74

30．價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯系，選擇或構筑最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。p74

31．波士頓矩陣：如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。p77

32．企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。SWOT分析中最核心的部分是評價企業的優勢和劣勢、判斷企業所面臨的機會和威脅并做出決策。p83

33．差距分析是比較一個企業的最終目標與預期業績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。一個完整的差距分析應該就規劃期制定的目標與企業不改變經營戰略的預期結果進行比較。差距分析可以從業務單位戰略與公司層戰略兩個層次展開。p85

34．采用非相關多元化戰略的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。p93

35．企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。p105

36．戰略聯盟作為現代企業組織制度創新中的一種，已成為現代企業強化其競爭優勢的重要手段，被譽為“20世紀20年代以來最重要的組織創新”。戰略聯盟屬于“中間組織”，聯盟內交易是既非企業的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構；亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。p108

37．合資企業是戰略聯盟最常見的一種類型。p110

38．相對于股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有戰略聯盟的本質特征。p111

39．戰略鐘模型會導致一個企業同時獲得兩種優勢。p123

40．促銷是營銷組合中營銷部門最具控制權的一個環節。p127

41．分銷策略是確定產品到達客戶手上的最佳方式。分銷策略應當與價格、產品和促銷三個方面密切相關。p128

42．定價是營銷工具中最有力的策略。p128

43．產品上市有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。p129

44．研發戰略并不能獨立于企業的其他部分單獨進行。p131

45．JIT著重于第一次就執行正確的工作理念。JIT理念可用于服務型企業和制造型企業。制造型企業采用JIT旨在降低庫存；而服務型企業采用JIT旨在消除客戶排隊的現象。p135

46．企業中的每個人都會影響質量，質量是每個人的責任。p137

47．更高的預防成本最終將導致更低的總質量成本。p137

48．低成本并不是采購活動中唯一的考慮要素。更為準確的表達應當是：采用低成本基本戰略的企業應尋求“最佳成本”。p139

49．人力資源戰略最重要的方面是激勵員工，激勵戰略的確定取決于企業的理念。企業的獎勵和評估機制應當反映出企業的價值觀和信念。p142和p143

50．低經營風險與低財務風險搭配。這種資本結構的企業是理想的收購目標，絕大部分成功的收購都以這種企業為對象。p156；

51．經濟增加值與凈現值有內在聯系。投資的凈現值、投資引起的經濟增加值現值、投資引起的企業市場增加值三者是相等的。p158

52．內部化理論與壟斷優勢理論的區別在于，內部化并不是給予企業特殊優勢的這種財產本身，而是指這種財產的內部化過程給了跨國企業以特有的優勢。p172

53．分工是將企業轉化成不同職能及事業部的手段，而整合是要將不同的部門結合起來。p189

值得注意的是，公司采用集權型還是分權型組織并不是簡單依據其采取的組織結構的類型，此外，決策度與責任的大小也與企業的文化密切相關。p191

54．全球性產品一地區混合結構也是一種矩陣結構。p200

55．組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。p203

56．戰略的一個重要特性就是適應性。它強調企業組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內部條件為企業所發生的相互變化。這種適應是一種復雜的動態的調整過程，要求企業在加強內部管理的同時，不斷推出適應環境的有效組織結構。p205

57．防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰略調整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結合體。這種組織總是對各種戰略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。p206

58．文化與績效相聯系，是因為企業戰略成功的一個重要前提是戰略與環境相匹配。p212

59．考察戰略與文化的關系，除了文化與績效的關系外，還有一個重要的內容是分析企業戰略的穩定性與文化適應性。戰略的穩定性反映企業在實施一個新的戰略時，企業的結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素所發生的變化程度；文化適應性反映企業所發生的變化與企業目前的文化相一致的程度。p213

60．一個原始戰略是否有效，在于它能否成功地適應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標，這就需要進行戰略控制。p215

61．非財務業績計量可能比財務業績計量提供的業績信息更為及時，也可能容易受到一些市場因素等不可控變化的影響。p222

62．企業的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額。運用平衡計分卡的一個重要原因就在于它對業務流程的關注。平衡計分卡最大的優點就是能夠把創新與學習列為4個角度中的一個。卡普蘭和諾頓通過平衡計分卡確定了創新與學習的戰略重要性。p222和p223

63．平衡計分卡不僅可以應用于以營利為目的的企業，還可以應用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務與非財務指標在企業實現其戰略目標中的作用。p225

64．統計分析報告是全部表現形式中最完善的一種。p225

65．企業財務困境雖然與債務融資以及流動性欠缺有關，但是最終還是取決于借款人對該公司提供支持的意愿的限度。p238

66．風險分為純粹風險(只有帶來損失一種可能性)和機會風險(帶來損失和盈利的可能性并存)。站在戰略層面整合和管理企業層面風險是全面風險管理的價值所在。全面風險管理既要管理純粹的風險，也要管理機會風險。p241

67．就單個風險個體實施風險管理，主要是可保風險和財務風險；而全面風險管理在高層的參與下，每個成員都承擔與自己行為相關的風險管理責任；從總體上集中考慮和管理所有風險(包括純粹風險和機會風險)。傳統風險管理是事后反應式的風險管理方法，全面風險管理貫穿企業整個經營過程，因而全面風險管理必須是包羅萬象的。p243

68．企業風險管理不僅是一種防御機制，還是一種使商機最大化的工具。p244

69．以最小的風險謀求最大的收益，成為企業風險管理的本質所在。p244

70．從構成風險管理成本的預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本來看，預防成本和糾正成本與懲治成本和損失成本相互之間呈反向運動。在理論上說這個平衡點就是預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點，也是企業的綜合利益最大化的最優點。這個最優點是在防范風險與追求效益的矛盾運動中逐步形成的。預防成本、糾正成本與懲治成本、損失成本是方向和走勢相反的曲線，其相交點就是其平衡點。p245

71．風險管理最重要的一方面是將風險融合到企業文化和價值觀中。這也是區分全面風險管理與傳統風險管理的主要標志之一。p245

72．內部控制是全面風險管理的重要組成部分，是全面風險管理的基礎設施和必要舉措。一般說來，內部控制系統針對的風險是可控純粹風險，其控制對象是企業中的個人，其控制目的是規范員工的行為，其控制范圍是企業的業務和管理流程。p251

73．企業內部審計部門應至少每年一次對包括風險管理職能部門在內的各有關部門和業務單位能否按照有關規定開展風險管理工作及其工作效果進行監督評價。p253

74．風險轉換一般不會直接降低企業總的風險，其簡單形式就是在減少某一風險的同時，增加另一風險。企業可以通過風險轉換在兩個或多個風險之間進行調整，以達到最佳效果。風險轉換可以在低成本或者無成本的情況下達到目的。p256

75．風險對沖必須涉及風險組合，而不是對單一風險；對于單一風險，只能進行風險規避、風險控制。p256

76．風險控制對象一般是可控風險，包括多數運營風險，如質量、安全和環境風險，以及法律風險中的合規性風險。p256

77．《中央企業全面風險管理指引》指出，一般情況下，對戰略、財務、運營和法律風險，可采取風險承擔、風險規避、風險轉換、風險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財的風險，可以采用風險轉移、風險對沖、風險補償等方法。p256

78．一般來講，風險偏好和風險承受度是針對公司的重大風險制定的，對企業的非重大風險的風險偏好和風險承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。p257

79．《中央企業全面風險管理指引》指出，企業應定期總結和分析已制定的風險管理策略的有效性和合理性，結合實際不斷修訂和完善。其中，應重點檢查依據風險偏好、風險承受度和風險控制預警線實施的結果是否有效，并提出定性或定量的有效性標準。風險管理策略要隨著企業經營狀況的變化、經營戰略的變化，外部環境風險的變化而調整。p260

80．企業還應建立外部董事、獨立董事制度，外部董事、獨立董事人數應超過董事會全部成員的半數，以保證董事會能夠在重大決策、重大風險管理等方面做出獨立于經理層的判斷和選擇。董事會就全面風險管理工作的有效性對股東(大)會負責。p260

81．風險理財是全面風險管理的重要組成部分。風險理財可以針對可控風險和不可控風險。p263

82．與損失理財相反，公司可能通過使用金融工具來承擔額外的風險，改善公司的財務狀況，創造價值。風險理財對機會的利用是整個經營戰略的有機組成部分和戰略舉措。p263

83．損失融資是為風險事件造成的財物損失融資，是從風險理財的角度進行損失事件的事后管理，是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分。企業損失分為預期損失和非預期損失，因此損失事件融資也相應分為預期損失融資和非預期損失融資。預期損失融資一般作為運營資本的一部分，而非預期損失融資則是屬于風險資本的范疇。p265

84．傳統的風險資本表現形式是風險準備金。p266

85．應急資本最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協議加以明確，比如信用證、循環信用工具等。p266

86．可保風險應是純粹風險：機會風險不可保。p267

87．一般來說，不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機，要考慮它的頭寸。p269

88．與可保風險或大多數經營風險不同，操作風險的重點不是重大的不確定性。因此，操作風險管理策略最為普遍的是采用風險控制策略。p298

89．模型有很多限制條件，預測出的數據僅反映于某一時點的公司情形，是一個瞬間的跡象，并不能確定是否改善或惡化，需要進行深入的分析，才能全面了解公司的情形。預測所得的數據僅對于短期情況的預測比較準確。某些評分系統傾向于給公司評低分，也就是說可能破產的公司會因而被劃分為實際破產的公司。Z模型是根據生產性企業進行預測的。p303

90．銀行和投資人對重組計劃的看法對于確保實現提高公司未來融資能力，改善公司形象這一目標是非常重要的。為陷入財務困難的公司制訂重組計劃時，需要分別考慮普通股股東、優先股股東及債權人的利益。采取重組方案的企業可能是發展穩健的公司，也可能是處于財務困難的公司。這兩種方案的界限并不清晰。p306

91．內部控制與風險管理既有聯系，又各有側重，不存在包含或被包含關系，也無法完全互相替代，二者具有明顯的相同點與差別點。相同點是兩者均是合理保證目標實現的過程。差別主要體現在：風險管理更偏向這一過程的前端，更偏向于對影響目標實現的因素的分析、評估與應對；相對于內部控制，風險管理是一個更為獨立的過程。內部控制更加重視實施。綜上所述，不論什么觀點，內部控制與風險管理在本質上是協調共存、密不可分，這已經成為人們的共識。p313

92．內部控制自我評價是由企業董事會和管理層實施的。企業董事會應當對內部控制評價報告的真實性負責。p347

93．重大缺陷應當由董事會予以最終認定。企業對于認定的重大缺陷，應當及時采取應對策略，切實將風險控制在可承受度之內，并追究有關部門或相關人員的責任。管理層應評價其嚴重程度在其年度自我評價報告中的披露，并有責任對有關控制缺陷進行整改，作出補救措施。p350和p351

94．設計缺陷既可以是系統的設計缺陷，也可以是系統外手工控制的設計缺陷。p350

95．對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應向董事會(審計委員會)、監事會或經理層報告并審定。如果出現不適合向經理層報告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關的內部控制缺陷，內部控制評價組應當直接向董事會(審計委員會)、監事會報告。重要缺陷并不影響企業內部控制的整體有效性，但是應當引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷，可以與企業管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會(審計委員會)、監事會報告。p351

96．《基本規范》要求上市公司和非上市大中型企業聘請符合資格的會計師事務所，根據規范及配套辦法和相關執業準則，對企業財務報告內部控制的有效性進行審計并出具審計報告。上市公司聘請的會計師事務所應當具有證券、期貨業務資格。p352

97．《審計指引》中重申建立健全和有效實施內部控制，評價內部控制的有效性是企業董事會的責任。而在實施審計工作的基礎上對內部控制的有效性發表審計意見，是注冊會計師的責任。注冊會計師要在實施審計工作的基礎上，獲取充分、適當的證據，對內部控制的有效性發表的意見并提供合理保證。注冊會計師會對財務報告內部控制的有效性發表審計意見，如果在審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷，將會在其內部控制審計報告中增加“非財務報告內部控制重大缺陷描述段”予以披露。p352和p353

98．《基本規范》要求企業在董事會下設立審計委員會。一般來說，審計委員會的組成應全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的財務經驗。獨立的審計委員會的存在已經被國際公認為良好公司治理的一個重要特征。在一般情況下，審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內部控制系統是充分且有效的。建議審計委員會每年至少舉行三次會議，并于審計周期的主要日期舉行。審計委員會應每年至少與外聘及內部審計師會面一次，討論與審計相關的事宜，但無須管理層出席。p358和p365

99．公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰略決策，管理潛在利益沖突的各方之間秩序的一種方式。確認并公布董事會和管理層各自的作用和責任是奠定企業管理和監督的堅實基礎的方法之一。p362和p363

100．董事是由股東選出的，但是董事會及其代表在挑選候選人時發揮著重要的作用。董事會中大部分成員應當是獨立董事。首席執行官不應該兼任同一家公司的董事會主席。p314和p365

第二篇：公司戰略與風險管理

公司戰略與風險管理期末考試試卷A卷答案

一、單選

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多選

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、簡答

1、【答案】動劃分為戰略上相關的一系列活動，的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。價值鏈分析的五種基本活動的內容：(1)進貨后勤：提供產品或服務的接收、儲存和分配相關聯的各種活動(2)生產經營：將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動(3)發貨后勤：產品集中、儲存以及配送最終產品的活動(4)市場營銷：提供買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動(5)服務：向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。四種輔助活動的內容：(1)企業的基礎設施建設：企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動(2)采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關的活動(3)人力資源管理：是指企業對員工的管理(4)技術開發：包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、產品設計和研究、辦公自動化等。2.【答案】保險費用：存貨變質、陳舊或過時的可能性出現;(5)由于生產的產品的時間。JIT的缺點：錯則彌補空間較小生產計劃都會被延誤足預期之外的訂單。然而，3、【答案】識別關鍵性成功要素的意義（1）識別關鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；

（2）傳統的預算控制可能使報告的成本可能與標準成本存在差異。而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；（3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；

（4）它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

4、【答案】（1）誠信和道德觀；價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活

JIT的優點：(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所

(1)由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出;(2)生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個;(3)由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿

目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和;(4)避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況JIT仍是一種能夠對生產做出及時響應的方法。:

;

;;;;一個企業;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承諾；（3）董事會和審計委員會；（4）管理哲學和經營風格；（5）組織結構；

（6）權力和責任的分配；（7）人力資源政策和實務。（參見教材P190-194）

5、【答案】

集中財務職能的優勢：

（1）一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本；（2）企業沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業可安排大量的必要借款，與小規模借款相比，利率會更優惠；（4）企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業整體的風險暴露情況；（6）一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效，（7）企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。分散財務職能的優勢：

（1）企業內的經營單位有更大的自主權形成更強烈的動機；（2）如果每個經營單位對自己負有責任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認真地管理自己的現金余額；（3）每個經營單位會對其所處地區的當地情況有一個更好的了解，并且能夠對當地的發展狀況做出迅速的反映。（教材

四、綜合題【答案】(1)新的進入者不斷進入的威脅會使行業的競爭強度增加得本行業有較高的進入壁壘，從而使得該行業的競爭強度減弱有替代品使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業的競爭強度增強之間的競爭，產品差異性減小將會使得該行業的競爭強度增強量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業的競爭強度增強又使得替代品的威脅降低，從而使得行業競爭強度有所減弱的競爭強度增加。

(2)E公司的優勢是強大的研發能力、先進的生產設備和認可度、性能和質量高的產品劣勢是內部管理不完善、銷售渠道出現問題、流動資金周轉不靈等業的支持、寬松的金融環境(3)該公司應選擇多元化戰略，即利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不在該領域進行擴張。并利用金融環境寬松的條件進行融資，類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

公司戰略與風險管理期末考試試卷

一、單選

p264-265威脅是當前的金融危機影響、供應商減少、購買商拖延貨款等。B卷答案

;行業的特性以及國家的限制使;供應商相對集中且原材料沒;替代品的威脅，替代品的質;;行業內競爭者數量多會使行業;機會是政府對高科技行如發展性能更高的同;現有競爭對手;而不是各個經營單位做自己的對沖； 的（一）集中與分散財務職能）

替代品的價格略高;向其他領域進軍，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多選

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、簡答 1.【答案】核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括以下五種：

(1)建立競爭優勢的資源的資源。

2、【答案】

比率指標衡量企業業績的局限性主要體現在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細解讀；（5）結果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰略目標；（8）無法控制無預算責任的員工。

3、【答案】控制活動可以分為運營、重疊。常見的內部控制活動有：（1）組織控制；（2）職責劃分；（3）調節和復核；（4）實物控制；（5）授權和批準；（6）計算和會計；（7）人員控制；

（8）監督和管理控制。（參見教材P195）

4、【答案】

風險具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業意志為轉移，獨立于企業意志之外的客觀存在。企業只能采取風險管理辦法降低風險發生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風險。（2）普遍性，在現代社會，個體或企業面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術的發展和生產力的提高，還會不斷產生新的風險，且風險事故造成的損失也愈來愈大。（3）損失性，只要風險存在，就一定有發生損失的可能。風險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產力的破壞、尋求應對風險的方法。（4）可變性，風險的可變性是指在一定條件下風險可轉化的特性。世界上任何事物都是互相聯系、互相依存、風險的變化。（教材;(2)稀缺資源

財務報告及合規三個類別，然而它們之間有時可能出現社會財富的損失和經濟價值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，p216的二、風險的特性）;(3)不可被模仿的資源

;(4)不可替代的資源

因此才使得個體或企業這些變化必然會引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定義：政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。

（2）政治風險的源頭包括：政府推行有關外匯管制、進口配額、進口關稅、當地投資人的最低持股比例和組織結構等的規定。還包括歧視性措施，比如對外國企業征收額外稅收、在當地銀行借款受到限制及沒收資產等。

（3）應對政治風險的方法包括：①企業已作出適當的規劃并履行了盡職調查；②為政治風險“投保”；③企業還可通過與職工建立良好關系的方式來創建友好的投資環境；④管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風險最小化；⑤應與當地大使館和商會保持聯系；⑥在進行投資前，企業應與當地政府或其它部門就權利、任、資金匯回和東道國的權益投資等方面達成一致。（教材第一節）

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在向市場經濟轉軌的過程中，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。

威脅：上海市的進口油占65%以上，國產油處于劣勢。

(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略;增加營銷人員和銷售點;增加產品小包裝;實施品牌戰略和售后服務;開發研制新產品;繼續提高產品質量和降低產品成本;發揮產品質量和價格優勢宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發提高競爭能力。

公司戰略與風險管理期末考試試卷C卷答案

一、單選

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多選

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、簡答

1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰略分析模型：五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率，這五種驅動力決定了企業最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業新進入者威脅;

責6種產品獲國家銀;研究開發能主要產品在而且，銷售;開展送貨上門;

(2)替代品威脅;(3)購買商議價能力;(4)供應商議價能力;

(5)同業競爭者的競爭強度。

2、【答案】按照權變理論，在確定最適當的組織結構時應考慮的重要變量有：

(1)復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業，其最適合的結構很可能是分權型事業部制結構;

(2)規模。企業的規模越大，其越有可能采用規范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點;

(3)環境。根據權變理論，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業所處的環境性質是動態的、復雜的還是穩定的、簡單的(4)人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好;

(5)技術。約翰?伍華德的研究表明，當組織結構與其技術相適應時，企業能實現高水平的績效。

3、【答案】企業變革分為三個階段：(1)解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。新的創意必須在工作中得以體現。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進行制裁。

4、【答案】

（1）人員比過程更重要，非執行董事在公司內具有重要作用，其職責可以分為四種不同的角色：①戰略角色；②監督或績效角色；③風險角色；④人事管理角色。（2）股東的責任，股東必須接受他們的責任，積極參與股東大會，并在股東大會中提問及投票。（3）外部審計必須是獨立的，審計師為保持獨立性就不能為審計客戶提供某些可以影響其獨立性的非審計服務（這不一定意味著審計師不能從事任何非審計工作）（4）披露和透明度對市場誠信是至關重要的，企業應披露其報告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個方面都符合守則，應當進行說明并解釋原因。（參見教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。(1)計劃(Plan)，戰略是一種計劃，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。(2)計謀(Ploy)，戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。(3)模式(Pattern)，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。

(4)定位(Position)，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。(5)觀念(Perspective)，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指戰略是一種有意識、(Position)有預計、(Perspective)。的提法，提出企業戰略是由五種規定位和觀念有組織的行動程序，環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業;研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。威脅：上海市的進口油占(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略和售后服務;開發研制新產品宣傳ISO9002認證效果

65%;增加營銷人員和銷售點;繼續提高產品質量和降低產品成本;通過研究開發提高競爭能力。在向市場經濟轉軌的過程中，;增加產品小包裝 主要產品在;實施品牌戰略;開展送貨上門;發揮產品質量和價格優勢在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。而且，銷售大批量從廠里直接銷售了，供以上，國產油處于劣勢。

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第三篇：公司戰略與風險管理

注冊會計師全國統一考試大綱——專業階段考試

（2014）

一、測試目標

注冊會計師全國統一考試專業階段考試（以下簡稱專業階段考試）主要測試考生是否具備注冊會計師執業所需要的專業知識，是否掌握基本技能和職業道德規范。

二、能力等級

（一）能力等級1——專業知識理解能力

要求考生掌握注冊會計師執業所需專業知識的基本原理和內容。

（二）能力等級2——基本應用能力

要求考生在職業環境中，合理、有效地運用專業知識，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決基本的實務問題。

（三）能力等級3——綜合運用能力

要求考生綜合運用專業知識和職業技能，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決較為復雜的實務問題。

公司戰略與風險管理

一、測試目標

本科目主要測試考生的下列能力：

1．掌握公司戰略的基本概念；

2．掌握戰略管理的基本概念與相關內容；

3．掌握外部分析與內部環境分析的主要內容與方法；

4．掌握公司三個層次戰略的主要內容；

5．掌握公司各種戰略的開發方向與實現途徑；

6．掌握戰略實施和戰略控制涉及的主要內容、過程與方法；

7．掌握風險和風險管理的概念；

8．掌握風險管理的主要框架——基本流程和管理體系；

9．掌握內部控制的概念；

10．掌握內部控制規范的框架體系；

11．了解風險管理的主要技術與方法。

二、測試內容與能力等級測試內容 能力等級

（一）導論

1．公司戰略的基本概念

（1）公司戰略的定義 2

（2）公司的使命、目標與公司戰略2的功能

（3）公司戰略的層次 2

2．公司戰略管理 2

（1）戰略管理過程

（2）戰略變革管理 2

（二）戰略分析

1．企業外部環境分析

（1）宏觀環境分析

（2）產業環境分析

①產品生命周期

②產業五種競爭力

③成功關鍵因素分析

（3）競爭環境分析

①競爭對手分析

②產業內的戰略群組

（4）市場需求分析

①市場需求的決定因素

②消費者分析

2．企業內部環境分析

（1）企業資源與能力分析 ①企業資源分析

②企業能力分析

③企業的核心能力

（2）價值鏈分析

①價值鏈的兩類活動

②價值鏈確定

③企業資源能力的價值鏈分析

（3）業務組合分析

①波士頓矩陣

②通用矩陣

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的應用

（三）戰略選擇

1．總體戰略（公司層戰略）

（1）總體戰略的主要類型 ①發展戰略

②穩定戰略

③收縮戰略

（2）發展戰略的主要途徑 ①發展戰略可選擇的途徑②并購戰略

③內部發展

④企業戰略聯盟

2．業務單位戰略

（1）成本領先戰略

（2）差異化戰略

（3）集中化戰略

（4）基本競爭戰略的綜合分析——“戰略鐘”

3．職能戰略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市場營銷戰略

（2）研究與開發戰略

（3）生產運營戰略

（4）采購戰略

（5）人力資源戰略

（6）財務戰略

（7）信息戰略

4．國際化經營戰略

（1）企業國際化經營動因

（2）鉆石模型分析

（3）國際市場進入模式

（4）國際化經營的戰略類型

（四）戰略實施

1．公司戰略與組織結構

（1）組織結構的構成要素

（2）縱橫向分工結構

（3）企業戰略與組織結構

2．公司戰略與企業文化

（1）企業文化的概念

（2）企業文化的類型

（3）文化與績效

（4）戰略穩定性與文化適應性

3．戰略控制

（1）戰略控制的過程

（2）戰略控制方法

4．戰略管理中的權力與利益相關者

（1）企業主要的利益相關者

（2）企業利益相關者的利益矛盾與均衡

（3）權力與戰略過程

（五）風險與風險管理

1．風險與風險管理概述

（1）風險的概念

（2）企業面對的風險種類

（3）企業風險管理的特征

（4）風險管理的概念

2.風險管理的目標

3．風險管理基本流程

（1）收集風險管理初始信息

（2）進行風險評估

（3）制定風險管理策略

（4）提出和實施風險管理解決方案

（5）風險管理的監督與改進

4．風險管理體系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）風險管理策略

（2）風險管理組織體系

（3）內部控制系統

（4）風險理財措施

（5）風險管理信息系統

5．風險管理技術與方法

（1）頭腦風暴法

（2）德爾菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影響和危害度分析法（FMECA）

（4）流程圖分析法（Flow Charts Analysis）

（5）馬爾科夫分析法（Markov analysis）

（6）風險評估系圖法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件樹分析法（ETA）

（10）決策樹法

（11）統計推論法

（六）風險管理框架下的內部控制

1．內部控制基本規范

（1）內部控制的目標

（2）內部控制的原則

（3）內部控制的實施體系

（4）內部控制的要素

2．內部控制應用指引

（1）組織架構

（2）發展戰略

（3）人力資源

（4）社會責任

（5）企業文化

（6）資金活動

（7）采購業務

（8）資產管理

（9）銷售業務

（10）研究與開發

（11）工程項目

（12）擔保業務

（13）業務外包

（14）財務報告

（15）全面預算

（16）合同管理

（17）內部信息傳遞 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系統

3．內部控制評價

（1）內部控制評價

（2）審計委員會在內部控制中的作用

4．風險管理、內部控制與公司治理

（1）公司治理

（2）風險管理、內部控制、公司治理三者關系2 2 2 2

第四篇：公司戰略與風險管理 - 答案

簡述匯率風險的類型

1、交易風險

交易風險來源于企業的日常交易，包括用外幣向供應商采購，以及將產品銷售給客戶。

2、外幣折算風險

外幣折算風險是指對財務報表，尤其是資產負債表的資產和負債會計折算時產生的波動。

3、經濟風險

主要競爭對手的地理位置和活動是外匯風險的一個重要決定因素。簡述降低利率風險的方法

降低利率風險的常見方法包括：（1）平滑法，維持固定利率借款與浮動利率借款的平衡；（2）匹配法，使具有共同利率的資產和負債相匹配；（3）遠期利率協議；（4）現金余額集中；（5）利率期貨；（6）利率期權；（7）利率互換。簡述企業內部風險的主要內容簡述控制環境要素的主要內容簡述股利分配政策的種類及各種政策特點簡述制定財務戰略時，限制股東價值最大化的因素甲公司為國內大型基建公司，現在考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經開發山區進行大型橋梁工程，公司董事會認定該工程有三大風險：（1）由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故（2）該合同以當地貨幣結算，而當地貨幣的匯率近月來大幅波動（3）工程可能延誤，甲公司需為此承擔經濟責任。

要求：列舉及說明四種常見的管理風險的策略，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理策略，并說明原因。

第五篇：公司戰略與風險管理學習心得

公司戰略與風險管理學習心得

公司管理是一門應用性很強的學科,它直接指導公司管理的具體實踐,促進公司管理水平的提高,通過本課程學習,應該掌握現代公司管理基本原理和基本知識,熟悉公司管理的主要職能和一般過程,掌握現代管理的科學方法和技能,為今后工作奠定一定的理論基礎。風險管理是項目管理的一個組成部分，由于項目的一次性、獨特性、臨時性、生命周期等特性，決定了風險管理對于一個成功項目的重要性。風險是客觀存在的，不以人的意志為轉移，存在于隨機狀態中，在項目的各個階段都存在風險。采取積極的風險管理方式，可以使項目風險管理更加平穩，可以規避、轉移風險或緩解風險帶來的不利影響，而項目管理人員專業能力不夠是導致這些風險的主要因素。學習了一段時間之后收獲了許多。

一、公司戰略很重要

哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個公司成敗的要害”。我國經濟與社會發展工作雖然千頭萬緒，但這些工作都是建立在經濟與社會發展戰略基礎上的；有了這個戰略，才有后來的中長期計劃、計劃，才有各項政策和措施。公司領導人只要多觀察國家領導人怎樣抓經濟與社會發展，也不難從中悟出一些道理來。

二、戰略研究要加強

之所以要加強公司戰略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種基礎。國有公司在計劃經濟時期沒有經營自主權，不可能把公司戰略研究提到議事日程。目前，許多國有公司由于短期經營思想占上風，也沒有把公司戰略研究提到重要議事日程。集體公司與國有公司存在類似的情形。民營公司雖然不存在經營自主權問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰略水平也沒有多高。新時代是戰略制勝的時代。在這樣一個時代，公司假如戰略水平低就會經常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。

三、提高戰略水平需要更新觀念、意識、思維和知識。

加強公司戰略研究是對公司領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落后，都會妨礙公司戰略水平的提高。觀念要更新。公司領導人一般都有對本公司經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。意識要更新。現代公司經營意識越來越多了，科技意識、環保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識等，公司領導人假如不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足于產量、規模、成本、質量等傳統意識，就不可能研究出好的公司戰略來。思維要創新。思維創新往往是技術、治理、體制等許多創新的基礎。公司領導人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰略也絕非易事。

四、風險管理

風險識別是指風險管理人員在收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發生的潛在風險及客觀存在的各種風險進行系統歸類和全面識別。從而判斷礎引起風險的主要因素以及風險發生可能引起的后果。風險識別是風險管理的基礎。項目風險定性分析是評估并綜合分析風險的發生概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程。通過風險發生的概率和風險遺失的分析，可以用風險用量來表示，即風險的經濟成本。為以后的應對提供依據。風險的應對計劃即對風險識別過程中識別的各種風險對應的提出應對策略。應對策略主要有回歸轉移、減輕、接受、選擇。項目風險回避有兩種情況，一種是放棄原有的項目，二是改變施工方案。而改變施工方案雖然回避了前一種風險，但相應的也會增加新的風險，所以項目風險管理一般不采用這一策略。風險轉移總是會伴有向接受風險的一方支付風險成本。轉移風險只是將管理風險的責任轉移給另一方，它不能消除風險。風險減輕是通過一系列的措施及方法來降低風險發生的概率或減輕風險的損失。風險接受是指一些發生概率很小，影響也不大的，對項目成功不會產生大的影響的而采取的應對措施。那么對風險該采用哪種應對措施才合理呢？具體的風險應有具體的應對措施。這就與風險的經濟成本有關系。采用的應對措施都會有一定的成本支出。如果支出成本大于風險的經濟成本就沒必要采用風險措施了。當然也有一些特別的風險，雖然經濟成本不高，但關系到政治、名譽。也會采取措施減輕風險。對于一些“不可抗拒”因素的風險只能選擇接受，但應有相應的風險事故發生后期的處置措施。

綜上所述，此次授課給我們提供了系統學習現代公司管理知識的平臺，優化了管理知識結構，更新了管理理論，開拓視野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素質。我也將會在今后工作中好好的去利用這次積累到的一切知識。我相信可以創造出更好的成績！