第一篇：《公司戰略與風險管理》第三章 戰略選擇27

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第四節 國際化經營戰略

五、企業國際化進程及其戰略途徑（★）隨著國際經濟環境的不斷變化，對于企業國際化進程及其戰略途徑的理論解釋也隨之改 變。最具代表性的理論是企業國際化過程中的連續和不連續兩種模式，以及國際化經營的引力理論。

（一）企業國際化過程的連續模式理論

企業國際化在目標市場的選擇上按照環境距離（這里的環境距離指一國與另一國在地理、文化、心理、經濟、政治法律等方面的綜合差距）由近及遠的順序。在進入方式的選擇上按照由易到難的順序被稱為企業國際化過程的連續模式。主要理論包括國際化階段理論（UPPSALA模型）和出口行為論。

1.企業國際化階段理論（UPPSALA模型）。（1）UPPSALA模型的含義。

傳統企業國際化理論的代表——UPPSALA模型認為，企業國際化是一個逐漸積累知識、增加投資、緩慢發展的過程。該過程有以下兩個典型特點。

①企業在進入方式上，按照間接出口——直接出口——設立海外銷售分部——海外生產的順序進行。

②在目標市場的選擇中，按照鄰國市場——地理位置較遠市場的順序來進行。

UPPSALA學派認為，每一個國際化步驟都不能被視為相互獨立的階段，分析對象是國際化的連續全過程。企業國際化階段論實質是企業行為理論和企業成長理論。該學派認為，企業國際化的過程是企業漸進地獲得、認識和利用國際市場和經營知識的過程，強調“干中學”，的重要性。這一觀點提出后，得到許多實證研究的支持，直至今天仍被許多研究作為理論基礎。

（2）UPPSALA模型的產生和發展。

1975年，約翰森（Johanson）和瓦倫（Vahlne）通過對瑞典四家制造企業調研后發現，這些企業的海外經營都遵循了偶爾出口活動——通過海外代理商出口——建立海外銷售機構——海外生產這樣一個逐步升級的順序。為了更好地解釋和說明這一現象，約翰森和瓦倫建立了一個動態模型，即UPPSALA模型。其基本假設是國外市場知識的缺乏是阻礙企業國際化的主要因素。

模型的關鍵變量包括市場知識、市場投入、投資決策和經營活動。該模型由市場知識開始，市場知識影響投資決策，投資決策又決定經營活動，經營活動在使企業獲得市場知識的同時，降低了可感知的市場風險，增加了對國外市場的投入。這是一個不斷獲取知識、降低風險、增加投入的循環往復過程。（3）對UPPSALA模型的不同看法。

自20世紀80年來以來，UPPSALA模型遭到了越來越多的質疑。Millington等人認為，在國際化早期，企業由于缺乏經驗，其國際化也許會表現出緩慢而逐漸發展的特點。隨著企業國際化經驗的積累，在戰略分析和信息搜索的基礎上，戰略計劃系統就會發揮重大作用，因而使企業國際化完全有可能超越傳統理論提出的階段順序而發生跳躍。企業國際化在選擇目標市場時可能首先選擇那些發展潛力較大的國家而不必非要從周邊國家或環境距離較近的國家起步。

還有人認為，企業國際化階段理論對中小企業的解釋力比較強，但對于大型多元企業而言，由于它們的風險抵抗能力高，所以國際化的階段性漸進并不明顯。此外，該理論對“市場尋求型”的公司比較適用，而對“資源尋求型”、“效率尋求型”、“現成資產尋求型”的公司的適用性比較差。

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2.出口行為論。1977年，Bilkey和Tesar通過對423家中、小型制造企業的出口發展活動研究后認為，企業的出口活動可以根據管理者對海外市場的興趣劃分為六個階段，即對出口毫無興趣、接受海外訂單、企業積極尋求出口的可能性、開始向鄰近國家出口、成為有經驗的出口商、努力開拓心理距離與地理位置較遠的出口市場。

與UPPSALA模型相同，出口行為論的主要概念也是“知識和經驗”，也就認為企業國際化經營是一個漸進的發展過程。但是不同之處在于，出口行為論是通過大量的企業調研得到的統計結果，而不是純粹的邏輯演繹，因此與現實更接近，更具有操作性。出口行為論的缺點是只是企業出口階段的描述性分析，還不能解釋企業整個國際化經營的過程。

（二）企業國際化過程的非連續模式理論

20世紀80年代以來，由于企業國際化環境的巨大變化，在企業國際化中出現了許多新的現象。對于這些新現象，傳統理論或者解釋不了，或者解釋不力。這促使越來越多的學者運用不同的理論，從不同的角度研究企業國際化，最終產生了國際創新企業模型、企業國際化的戰略管理理論和網絡理論等一些新的研究成果。

這些研究成果都不同程度上認為企業國際化過程是不連續的，即企業國際化完全不必遵循傳統的企業國際化順序，而采取靈活的、甚至是跳躍式的發展，以達到快速國際化的目的，從而提出了一條與傳統理論所提出的連續國際化模式完全不同的企業國際化經營的途徑。

1.國際創新企業模型。

近些年來，越來越多的企業國際化經營沒有按照連續過程理論所指出的漸進方式進行。對于企業國際化經營過程中的這些新現象，Oviatt和McDougall通過建立國際創新企業模型進行解釋和說明。他們認為，國際創新企業是那些起初就通過利用多國資源與市場來尋求競爭優勢的企業。國際創新企業模型包括四個要素，即部分交易的內部化、網絡以及許可協議等可以選擇的控制結構、國外的區位優勢和獨特的資源。

根據模型他們得出結論，由于缺乏資源，那些依賴知識創造價值的小企業在競爭中難以通過聚焦于國內市場而生存和獲得成功。因此，這些小企業為了生存和發展從一開始就面向國際市場，就是國際化的企業。這樣，這些小企業國際化就擁有了不同于傳統企業國際化經營的新路徑。

至于影響小企業國際化成功的因素，Oviatt和McDougall引用了許多案例以及前人研究中的一些證據，說明小企業國際化的成功依賴于企業起初就擁有的國際化視野、革新的產品或服務，以及通過網絡和有效的組織而在國際市場上銷售的能力。

2.企業國際化的戰略管理理論。

針對20世紀90年代以來企業國際化面臨的多變的國際經營環境，運用企業戰略管理理論來研究和解釋企業國際化現象。Mintaberg和Mchugh指出，隨著環境中機會和威脅的不斷變化，多數企業成長戰略表現為企業投入的主動增加或減少，而國際化既可能是企業執行長期戰略的結果，也可能是企業發展過程中的應急舉措。

Millington和Baylis特別關注戰略計劃在企業國際化過程的作用。他們認為，在國際化的早期，企業由于缺乏經驗，其國際化也許會表現出緩慢而逐漸發展的特點。然而，隨著企業國際化經驗的積累，在戰略分析和信息搜索的基礎上，戰略計劃系統就會發揮重大作用。由于企業經驗可以在不同市場、不同產品之間傳遞，因而使企業國際化完全有可能超越傳統理論提出的階段順序而發生跳躍。所以，企業的連續或漸進國際化與其說是一般原則還不如說是特例。

3.企業國際化的網絡理論。自20世紀80年代末期開始，一些學者又運用產業內網絡的概念分析和解釋企業國際化的新現象，提出了企業國際化的網絡理論。Johanson和Mattsson認為企業國際化過程應從

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企業間關系網的角度而非傳統理論中單個企業的角度來研究，并把企業國際化看成是企業建立和發展與其他國家企業合作關系的過程。因此，一個企業對于國際目標市場和國際市場進入方式的選擇就往往會根據其國際網絡關系的發展狀況來確定，而不一定采用傳統的連續方式。

【提示】我們可以根據時間與目標市場以及進入方式的關系來判定企業國際化采取的是連續還是不連續的模式。連續國際化情況是：企業按照文化距離由近及遠的順序選擇目標市場，同時針對特定市場的進入方式按照由易到難的順序發展。

不連續的國際化有兩種最基本的情形：

第一，企業國際化直接從文化距離較遠的國家起步，而不論企業進入方式之難易； 第二，企業國際化以最難或較難的進入方式起步，而不論目標市場文化距離之遠近。

（三）企業國際化經營的引力理論 除了上述兩種相互對立的理論外，還有一類具有代表性的解釋企業國際化進程及其戰略途徑的理論——國際化經營的引力理論，又稱帶動論。

1.訂單帶動論。

從歷史實踐和大量調查結果來看，多數企業的初始出口帶有一定的偶然性；而運費下降、匯率波動、市場環境變化等經濟因素對企業的初始出口的直接影響很小。企業最初的出口沖動大多來自與海外客戶主動送上門來的訂單。這種未經企業本身努力而得來的出口機會，常常是企業出口的直接原因。

對于從未開展過出口業務的企業來說，一開始就靠自己主動尋找海外市場和客戶是走向國際市場最困難的一環。而這種送上門來的訂單，大大降低了初始出口的風險，給原先猶豫不決的企業管理人員提供了一種動力，促使他們邁出國際化經營的第一步。

2.客戶帶動論。

在很多行業，尤其是服務性行業，如銀行、保險、廣告業，企業的跨國經營通常是受到現有客戶的帶動。往往是其客戶先打入國外市場，在國外站住了腳跟，需要相應的金融、保險、廣告和其他服務。為其服務的銀行、保險公司，廣告商為了不失去這些客戶，就必須相應地擴展自身的業務，跟隨客戶去海外從事國際化經營。

3.競爭帶動論。

競爭帶動論事實上就是前面所提到的尼克博克的“寡占反應理論”。如果該行業的某個主要企業打入了某一國外市場，其他企業就會很快跟上，也去同一個國家或地區開辟市場。這種“一哄而上”，跟隨競爭者走向國外市場的情形常常發生在寡頭壟斷行業。在寡頭壟斷行業，各主要企業在國內市場的飽和常常發生在同一時期；與此同時，由于寡頭行業的特點，任何單一廠商市場份額的大幅上升都會導致整個競爭態勢的重大變化。在這種情況下，其他廠商也會跟進，打入同一市場，寧可兩敗俱傷，也不能讓對手獨霸一方。

4.關鍵企業帶動論。

關鍵企業帶動論與企業國際化的網絡理論相類似，但研究角度有所不同。傳統的企業競爭理論常常把企業當作獨立的決策單位來分析，20世紀80年代發展起來的“網絡”理論認為，任何企業都只有在一定的社會關系中才能生存。一個行業就是一個社會關系網絡。任何行業中都有“樞紐”企業（核心企業）和“衛星”企業之分。兩類企業相互依存，共同發展。

關鍵企業帶動論就是用這種行業網絡關系理論來解釋企業國際化行為，認為眾多中小企業的國際化經營就是由其行業中的樞紐企業的國際化經營所帶動的，因為這些衛星企業已經與其樞紐企業之間建立了固定的產供銷關系網，雙方都已經在這一網絡中投入了大量的人、財、物，保持這種原有關系比在一個陌生的環境里重新發展新的關系要方便經濟得多。

因此，樞紐企業打入國際市場后，往往愿意把其在國內的衛星企業帶到國外；衛星企業也愿意跟隨核心企業開展國際化經營。這不僅保證衛星企業的市場，而且免除了他們獨立開

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展國際化經營的高風險和高成本。

勤勞的蜜蜂有糖吃

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第二篇：公司戰略與風險管理

公司戰略與風險管理期末考試試卷A卷答案

一、單選

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多選

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、簡答

1、【答案】動劃分為戰略上相關的一系列活動，的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。價值鏈分析的五種基本活動的內容：(1)進貨后勤：提供產品或服務的接收、儲存和分配相關聯的各種活動(2)生產經營：將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動(3)發貨后勤：產品集中、儲存以及配送最終產品的活動(4)市場營銷：提供買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動(5)服務：向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。四種輔助活動的內容：(1)企業的基礎設施建設：企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動(2)采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關的活動(3)人力資源管理：是指企業對員工的管理(4)技術開發：包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、產品設計和研究、辦公自動化等。2.【答案】保險費用：存貨變質、陳舊或過時的可能性出現;(5)由于生產的產品的時間。JIT的缺點：錯則彌補空間較小生產計劃都會被延誤足預期之外的訂單。然而，3、【答案】識別關鍵性成功要素的意義（1）識別關鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；

（2）傳統的預算控制可能使報告的成本可能與標準成本存在差異。而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；（3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；

（4）它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

4、【答案】（1）誠信和道德觀；價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活

JIT的優點：(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所

(1)由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出;(2)生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個;(3)由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿

目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和;(4)避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況JIT仍是一種能夠對生產做出及時響應的方法。:

;

;;;;一個企業;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承諾；（3）董事會和審計委員會；（4）管理哲學和經營風格；（5）組織結構；

（6）權力和責任的分配；（7）人力資源政策和實務。（參見教材P190-194）

5、【答案】

集中財務職能的優勢：

（1）一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本；（2）企業沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業可安排大量的必要借款，與小規模借款相比，利率會更優惠；（4）企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業整體的風險暴露情況；（6）一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效，（7）企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。分散財務職能的優勢：

（1）企業內的經營單位有更大的自主權形成更強烈的動機；（2）如果每個經營單位對自己負有責任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認真地管理自己的現金余額；（3）每個經營單位會對其所處地區的當地情況有一個更好的了解，并且能夠對當地的發展狀況做出迅速的反映。（教材

四、綜合題【答案】(1)新的進入者不斷進入的威脅會使行業的競爭強度增加得本行業有較高的進入壁壘，從而使得該行業的競爭強度減弱有替代品使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業的競爭強度增強之間的競爭，產品差異性減小將會使得該行業的競爭強度增強量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業的競爭強度增強又使得替代品的威脅降低，從而使得行業競爭強度有所減弱的競爭強度增加。

(2)E公司的優勢是強大的研發能力、先進的生產設備和認可度、性能和質量高的產品劣勢是內部管理不完善、銷售渠道出現問題、流動資金周轉不靈等業的支持、寬松的金融環境(3)該公司應選擇多元化戰略，即利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不在該領域進行擴張。并利用金融環境寬松的條件進行融資，類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

公司戰略與風險管理期末考試試卷

一、單選

p264-265威脅是當前的金融危機影響、供應商減少、購買商拖延貨款等。B卷答案

;行業的特性以及國家的限制使;供應商相對集中且原材料沒;替代品的威脅，替代品的質;;行業內競爭者數量多會使行業;機會是政府對高科技行如發展性能更高的同;現有競爭對手;而不是各個經營單位做自己的對沖； 的（一）集中與分散財務職能）

替代品的價格略高;向其他領域進軍，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多選

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、簡答 1.【答案】核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括以下五種：

(1)建立競爭優勢的資源的資源。

2、【答案】

比率指標衡量企業業績的局限性主要體現在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細解讀；（5）結果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰略目標；（8）無法控制無預算責任的員工。

3、【答案】控制活動可以分為運營、重疊。常見的內部控制活動有：（1）組織控制；（2）職責劃分；（3）調節和復核；（4）實物控制；（5）授權和批準；（6）計算和會計；（7）人員控制；

（8）監督和管理控制。（參見教材P195）

4、【答案】

風險具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業意志為轉移，獨立于企業意志之外的客觀存在。企業只能采取風險管理辦法降低風險發生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風險。（2）普遍性，在現代社會，個體或企業面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術的發展和生產力的提高，還會不斷產生新的風險，且風險事故造成的損失也愈來愈大。（3）損失性，只要風險存在，就一定有發生損失的可能。風險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產力的破壞、尋求應對風險的方法。（4）可變性，風險的可變性是指在一定條件下風險可轉化的特性。世界上任何事物都是互相聯系、互相依存、風險的變化。（教材;(2)稀缺資源

財務報告及合規三個類別，然而它們之間有時可能出現社會財富的損失和經濟價值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，p216的二、風險的特性）;(3)不可被模仿的資源

;(4)不可替代的資源

因此才使得個體或企業這些變化必然會引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定義：政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。

（2）政治風險的源頭包括：政府推行有關外匯管制、進口配額、進口關稅、當地投資人的最低持股比例和組織結構等的規定。還包括歧視性措施，比如對外國企業征收額外稅收、在當地銀行借款受到限制及沒收資產等。

（3）應對政治風險的方法包括：①企業已作出適當的規劃并履行了盡職調查；②為政治風險“投保”；③企業還可通過與職工建立良好關系的方式來創建友好的投資環境；④管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風險最小化；⑤應與當地大使館和商會保持聯系；⑥在進行投資前，企業應與當地政府或其它部門就權利、任、資金匯回和東道國的權益投資等方面達成一致。（教材第一節）

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在向市場經濟轉軌的過程中，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。

威脅：上海市的進口油占65%以上，國產油處于劣勢。

(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略;增加營銷人員和銷售點;增加產品小包裝;實施品牌戰略和售后服務;開發研制新產品;繼續提高產品質量和降低產品成本;發揮產品質量和價格優勢宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發提高競爭能力。

公司戰略與風險管理期末考試試卷C卷答案

一、單選

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多選

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、簡答

1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰略分析模型：五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率，這五種驅動力決定了企業最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業新進入者威脅;

責6種產品獲國家銀;研究開發能主要產品在而且，銷售;開展送貨上門;

(2)替代品威脅;(3)購買商議價能力;(4)供應商議價能力;

(5)同業競爭者的競爭強度。

2、【答案】按照權變理論，在確定最適當的組織結構時應考慮的重要變量有：

(1)復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業，其最適合的結構很可能是分權型事業部制結構;

(2)規模。企業的規模越大，其越有可能采用規范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點;

(3)環境。根據權變理論，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業所處的環境性質是動態的、復雜的還是穩定的、簡單的(4)人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好;

(5)技術。約翰?伍華德的研究表明，當組織結構與其技術相適應時，企業能實現高水平的績效。

3、【答案】企業變革分為三個階段：(1)解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。新的創意必須在工作中得以體現。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進行制裁。

4、【答案】

（1）人員比過程更重要，非執行董事在公司內具有重要作用，其職責可以分為四種不同的角色：①戰略角色；②監督或績效角色；③風險角色；④人事管理角色。（2）股東的責任，股東必須接受他們的責任，積極參與股東大會，并在股東大會中提問及投票。（3）外部審計必須是獨立的，審計師為保持獨立性就不能為審計客戶提供某些可以影響其獨立性的非審計服務（這不一定意味著審計師不能從事任何非審計工作）（4）披露和透明度對市場誠信是至關重要的，企業應披露其報告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個方面都符合守則，應當進行說明并解釋原因。（參見教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。(1)計劃(Plan)，戰略是一種計劃，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。(2)計謀(Ploy)，戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。(3)模式(Pattern)，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。

(4)定位(Position)，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。(5)觀念(Perspective)，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指戰略是一種有意識、(Position)有預計、(Perspective)。的提法，提出企業戰略是由五種規定位和觀念有組織的行動程序，環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業;研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。威脅：上海市的進口油占(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略和售后服務;開發研制新產品宣傳ISO9002認證效果

65%;增加營銷人員和銷售點;繼續提高產品質量和降低產品成本;通過研究開發提高競爭能力。在向市場經濟轉軌的過程中，;增加產品小包裝 主要產品在;實施品牌戰略;開展送貨上門;發揮產品質量和價格優勢在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。而且，銷售大批量從廠里直接銷售了，供以上，國產油處于劣勢。

;

第三篇：公司戰略與風險管理

注冊會計師全國統一考試大綱——專業階段考試

（2014）

一、測試目標

注冊會計師全國統一考試專業階段考試（以下簡稱專業階段考試）主要測試考生是否具備注冊會計師執業所需要的專業知識，是否掌握基本技能和職業道德規范。

二、能力等級

（一）能力等級1——專業知識理解能力

要求考生掌握注冊會計師執業所需專業知識的基本原理和內容。

（二）能力等級2——基本應用能力

要求考生在職業環境中，合理、有效地運用專業知識，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決基本的實務問題。

（三）能力等級3——綜合運用能力

要求考生綜合運用專業知識和職業技能，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決較為復雜的實務問題。

公司戰略與風險管理

一、測試目標

本科目主要測試考生的下列能力：

1．掌握公司戰略的基本概念；

2．掌握戰略管理的基本概念與相關內容；

3．掌握外部分析與內部環境分析的主要內容與方法；

4．掌握公司三個層次戰略的主要內容；

5．掌握公司各種戰略的開發方向與實現途徑；

6．掌握戰略實施和戰略控制涉及的主要內容、過程與方法；

7．掌握風險和風險管理的概念；

8．掌握風險管理的主要框架——基本流程和管理體系；

9．掌握內部控制的概念；

10．掌握內部控制規范的框架體系；

11．了解風險管理的主要技術與方法。

二、測試內容與能力等級測試內容 能力等級

（一）導論

1．公司戰略的基本概念

（1）公司戰略的定義 2

（2）公司的使命、目標與公司戰略2的功能

（3）公司戰略的層次 2

2．公司戰略管理 2

（1）戰略管理過程

（2）戰略變革管理 2

（二）戰略分析

1．企業外部環境分析

（1）宏觀環境分析

（2）產業環境分析

①產品生命周期

②產業五種競爭力

③成功關鍵因素分析

（3）競爭環境分析

①競爭對手分析

②產業內的戰略群組

（4）市場需求分析

①市場需求的決定因素

②消費者分析

2．企業內部環境分析

（1）企業資源與能力分析 ①企業資源分析

②企業能力分析

③企業的核心能力

（2）價值鏈分析

①價值鏈的兩類活動

②價值鏈確定

③企業資源能力的價值鏈分析

（3）業務組合分析

①波士頓矩陣

②通用矩陣

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的應用

（三）戰略選擇

1．總體戰略（公司層戰略）

（1）總體戰略的主要類型 ①發展戰略

②穩定戰略

③收縮戰略

（2）發展戰略的主要途徑 ①發展戰略可選擇的途徑②并購戰略

③內部發展

④企業戰略聯盟

2．業務單位戰略

（1）成本領先戰略

（2）差異化戰略

（3）集中化戰略

（4）基本競爭戰略的綜合分析——“戰略鐘”

3．職能戰略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市場營銷戰略

（2）研究與開發戰略

（3）生產運營戰略

（4）采購戰略

（5）人力資源戰略

（6）財務戰略

（7）信息戰略

4．國際化經營戰略

（1）企業國際化經營動因

（2）鉆石模型分析

（3）國際市場進入模式

（4）國際化經營的戰略類型

（四）戰略實施

1．公司戰略與組織結構

（1）組織結構的構成要素

（2）縱橫向分工結構

（3）企業戰略與組織結構

2．公司戰略與企業文化

（1）企業文化的概念

（2）企業文化的類型

（3）文化與績效

（4）戰略穩定性與文化適應性

3．戰略控制

（1）戰略控制的過程

（2）戰略控制方法

4．戰略管理中的權力與利益相關者

（1）企業主要的利益相關者

（2）企業利益相關者的利益矛盾與均衡

（3）權力與戰略過程

（五）風險與風險管理

1．風險與風險管理概述

（1）風險的概念

（2）企業面對的風險種類

（3）企業風險管理的特征

（4）風險管理的概念

2.風險管理的目標

3．風險管理基本流程

（1）收集風險管理初始信息

（2）進行風險評估

（3）制定風險管理策略

（4）提出和實施風險管理解決方案

（5）風險管理的監督與改進

4．風險管理體系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）風險管理策略

（2）風險管理組織體系

（3）內部控制系統

（4）風險理財措施

（5）風險管理信息系統

5．風險管理技術與方法

（1）頭腦風暴法

（2）德爾菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影響和危害度分析法（FMECA）

（4）流程圖分析法（Flow Charts Analysis）

（5）馬爾科夫分析法（Markov analysis）

（6）風險評估系圖法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件樹分析法（ETA）

（10）決策樹法

（11）統計推論法

（六）風險管理框架下的內部控制

1．內部控制基本規范

（1）內部控制的目標

（2）內部控制的原則

（3）內部控制的實施體系

（4）內部控制的要素

2．內部控制應用指引

（1）組織架構

（2）發展戰略

（3）人力資源

（4）社會責任

（5）企業文化

（6）資金活動

（7）采購業務

（8）資產管理

（9）銷售業務

（10）研究與開發

（11）工程項目

（12）擔保業務

（13）業務外包

（14）財務報告

（15）全面預算

（16）合同管理

（17）內部信息傳遞 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系統

3．內部控制評價

（1）內部控制評價

（2）審計委員會在內部控制中的作用

4．風險管理、內部控制與公司治理

（1）公司治理

（2）風險管理、內部控制、公司治理三者關系2 2 2 2

第四篇：公司戰略與風險管理 - 答案

簡述匯率風險的類型

1、交易風險

交易風險來源于企業的日常交易，包括用外幣向供應商采購，以及將產品銷售給客戶。

2、外幣折算風險

外幣折算風險是指對財務報表，尤其是資產負債表的資產和負債會計折算時產生的波動。

3、經濟風險

主要競爭對手的地理位置和活動是外匯風險的一個重要決定因素。簡述降低利率風險的方法

降低利率風險的常見方法包括：（1）平滑法，維持固定利率借款與浮動利率借款的平衡；（2）匹配法，使具有共同利率的資產和負債相匹配；（3）遠期利率協議；（4）現金余額集中；（5）利率期貨；（6）利率期權；（7）利率互換。簡述企業內部風險的主要內容簡述控制環境要素的主要內容簡述股利分配政策的種類及各種政策特點簡述制定財務戰略時，限制股東價值最大化的因素甲公司為國內大型基建公司，現在考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經開發山區進行大型橋梁工程，公司董事會認定該工程有三大風險：（1）由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故（2）該合同以當地貨幣結算，而當地貨幣的匯率近月來大幅波動（3）工程可能延誤，甲公司需為此承擔經濟責任。

要求：列舉及說明四種常見的管理風險的策略，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理策略，并說明原因。

第五篇：公司戰略與風險管理學習心得

公司戰略與風險管理學習心得

公司管理是一門應用性很強的學科,它直接指導公司管理的具體實踐,促進公司管理水平的提高,通過本課程學習,應該掌握現代公司管理基本原理和基本知識,熟悉公司管理的主要職能和一般過程,掌握現代管理的科學方法和技能,為今后工作奠定一定的理論基礎。風險管理是項目管理的一個組成部分，由于項目的一次性、獨特性、臨時性、生命周期等特性，決定了風險管理對于一個成功項目的重要性。風險是客觀存在的，不以人的意志為轉移，存在于隨機狀態中，在項目的各個階段都存在風險。采取積極的風險管理方式，可以使項目風險管理更加平穩，可以規避、轉移風險或緩解風險帶來的不利影響，而項目管理人員專業能力不夠是導致這些風險的主要因素。學習了一段時間之后收獲了許多。

一、公司戰略很重要

哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個公司成敗的要害”。我國經濟與社會發展工作雖然千頭萬緒，但這些工作都是建立在經濟與社會發展戰略基礎上的；有了這個戰略，才有后來的中長期計劃、計劃，才有各項政策和措施。公司領導人只要多觀察國家領導人怎樣抓經濟與社會發展，也不難從中悟出一些道理來。

二、戰略研究要加強

之所以要加強公司戰略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種基礎。國有公司在計劃經濟時期沒有經營自主權，不可能把公司戰略研究提到議事日程。目前，許多國有公司由于短期經營思想占上風，也沒有把公司戰略研究提到重要議事日程。集體公司與國有公司存在類似的情形。民營公司雖然不存在經營自主權問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰略水平也沒有多高。新時代是戰略制勝的時代。在這樣一個時代，公司假如戰略水平低就會經常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。

三、提高戰略水平需要更新觀念、意識、思維和知識。

加強公司戰略研究是對公司領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落后，都會妨礙公司戰略水平的提高。觀念要更新。公司領導人一般都有對本公司經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。意識要更新。現代公司經營意識越來越多了，科技意識、環保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識等，公司領導人假如不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足于產量、規模、成本、質量等傳統意識，就不可能研究出好的公司戰略來。思維要創新。思維創新往往是技術、治理、體制等許多創新的基礎。公司領導人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰略也絕非易事。

四、風險管理

風險識別是指風險管理人員在收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發生的潛在風險及客觀存在的各種風險進行系統歸類和全面識別。從而判斷礎引起風險的主要因素以及風險發生可能引起的后果。風險識別是風險管理的基礎。項目風險定性分析是評估并綜合分析風險的發生概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程。通過風險發生的概率和風險遺失的分析，可以用風險用量來表示，即風險的經濟成本。為以后的應對提供依據。風險的應對計劃即對風險識別過程中識別的各種風險對應的提出應對策略。應對策略主要有回歸轉移、減輕、接受、選擇。項目風險回避有兩種情況，一種是放棄原有的項目，二是改變施工方案。而改變施工方案雖然回避了前一種風險，但相應的也會增加新的風險，所以項目風險管理一般不采用這一策略。風險轉移總是會伴有向接受風險的一方支付風險成本。轉移風險只是將管理風險的責任轉移給另一方，它不能消除風險。風險減輕是通過一系列的措施及方法來降低風險發生的概率或減輕風險的損失。風險接受是指一些發生概率很小，影響也不大的，對項目成功不會產生大的影響的而采取的應對措施。那么對風險該采用哪種應對措施才合理呢？具體的風險應有具體的應對措施。這就與風險的經濟成本有關系。采用的應對措施都會有一定的成本支出。如果支出成本大于風險的經濟成本就沒必要采用風險措施了。當然也有一些特別的風險，雖然經濟成本不高，但關系到政治、名譽。也會采取措施減輕風險。對于一些“不可抗拒”因素的風險只能選擇接受，但應有相應的風險事故發生后期的處置措施。

綜上所述，此次授課給我們提供了系統學習現代公司管理知識的平臺，優化了管理知識結構，更新了管理理論，開拓視野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素質。我也將會在今后工作中好好的去利用這次積累到的一切知識。我相信可以創造出更好的成績！