第一篇：宗教信仰與公司戰略的選擇

宗教信仰與公司戰略的選擇

□ 張志鵬

20世紀80年代以來，公司戰略逐漸成為企業家和研究者關注的重心。公司不再被看做是一個僅僅關注內部生產效率就能夠成功的組織，相反，如果想要取得成功，公司就要對其所處的政治經濟環境以及競爭對手作出更為長遠的判斷，對重大經營決策必須從戰略高度來進行籌劃。公司戰略、競爭戰略、戰略管理等研究領域被用來探討公司成敗的原因。當研究者解析了影響公司戰略選擇的資源條件、制度狀況后，對于文化以及宗教信仰因素的影響力也開始加以關注。

對于公司戰略來說，建立“長壽公司”，實現基業常青是成功的重要標志。據報道，美國《家族企業雜志》日前把全球最古老家族企業的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店，該飯店至今已有1289年歷史。然而，大多數的企業壽命比較短，有許多曾經規模龐大和聲名顯赫的大公司轉眼間就退出了歷史的舞臺。相比之下，宗教組織的壽命要長得多，不論是2553歲的佛教，還是2009歲的天主教，又或者是最年輕的基督教，都比世界上目前現存的最長壽的企業還要長壽許多。雖然這些宗教組織都曾經遇到過挑戰，遭受過打擊，進行過調整，但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進行戰略管理的公司提供了啟示。顯然，公司戰略的核心并不應放在對競爭態勢的分析上，而應是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠，如果公司的使命觸手可及，則在戰略設計上也會相應地急功近利。

如何確保公司戰略能夠得到貫徹和執行，宗教也提供了一個成功的秘訣，那就是形成真正的信仰。以佛教為例，目前全球擁有寺廟60多萬座，教職人員300多萬，信徒5億余人，知道它的人更是達到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來參與，依靠的不是財富報酬或晉升制度，而是信仰的支撐。正是這種真誠的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續。事實上，無論是公司戰略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出，只有公司戰略得到價值觀、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往才可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革就可能是無效的，甚至是有害的。

實踐中，越來越多的企業家在公司戰略的制定上會受到宗教信仰的影響。例如，房地產公司萬科的領導者王石先生就將宗教信仰問題和公司戰略非常密切地聯系在一起。作為一個地產商，王石自稱“對教堂的興趣遠遠大于對摩天大廈的興趣”。他撰寫的《徘徊的靈魂》一書中，不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬科的境遇結合起來。王石認為現代企業制度的源頭就是基督教文化，是基督教文明的產物。他不但以宗教的精神來反思企業與人的生存意義，也著迷于追問：“新教倫理是西方企業家的精神源泉，那么，中國現代企業家的精神源泉在哪里？”在對企業的經營上，王石強調一定要從戰略布局的高度往前看，謀求長遠發展。我想，萬科多次成功的戰略轉型背后，也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天，要使企業在戰略選擇上站得更高，看得更遠，就要讓企業有信仰，就必須從企業體制、企業宗旨、企業理論和觀念等各個方面打造企業的神圣性。在這方面，從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學說中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業樹立起長遠的與社會發展相聯系的終極目標，讓企業的每一個成員能夠向著這同一個神圣的目標共同努力，戰略則能起到溝通這二者的作用，促進公司獲得持久競爭的優勢。

第二篇：公司戰略選擇內容總結

第五章 公司戰略選擇內容總結

公司戰略的主要任務是界定公司的業務與市場領域。對于某一特定公司而言，企業的業務與市場領域無非有擴大、維持、減少三種選擇。三種選擇對應的公司戰略類型為成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略。成長型戰略是公司戰略的核心內容。

戰略類型

成長型戰略是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心向導。成長型戰略有密集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略等多種類型。密集增長型戰略是指企業在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求的發展的戰略。主要包括滲透、市場開發、產品開發三種戰略形式。

市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略。現有產品的銷售量主要取決于兩個因素，即銷售量=產品使用人的數量*每個使用人的使用頻率所以，市場滲透戰略的具體思路主要從這兩個因素角度出發，具體來說如下：

1、擴大產品使用人的數量，包括轉變非使用人；努力發掘潛在的顧客，把產品賣給從未使用過本企業產品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業的現有產品。

2、擴大產品使用人的使用頻率，包括增加使用次數；增加使用量；增加產品的新用途。

3、改進產品特性，改進產品特性的方法有：提高產品質量（即增加產品的功能特性）；增加產品的特點，使產品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改進產品的式樣。在營銷組合方面，企業應努力在銷售價格、銷售渠道、促銷手段、服務等方面加以改進，以擴大現有產品的銷售量。對使用滲透戰略的企業最致命的打擊是市場衰竭。

市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它是發展現有產品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略。實行這種戰略有三種辦法：

1、擴大新的市場范圍，即把本企業現有產品打入其它相關市場如區域性市場、國內市場和國際市場等，從而擴大現有產品的銷售；

2、在新市場尋找潛在的客戶；

3、增加新的銷售渠道。其風險性比市場滲透戰略大。這種戰略迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合。

產品開發戰略是由企業現有市場和其他企業已經開發而本企業正準備投入生產的新產品組合而產生的戰略，即企業對現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的發展戰略。這一戰略是企業發展戰略的核心。采用該戰略的前提條件是，企業要對原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產品。這種戰略具有一定程度的創新開拓性，但企業的潛能僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會。一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。它有利于深化專業分工協作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現的一體化。按物資流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企業與用戶之間的聯合，目的是促進和控制產品的需求，搞好產品營銷。后向一體化是指企業與供應企業之間的聯合，目的是確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強所需原材料的質量控制。實現途徑：（1）通過企業內部壯大而進入新的經營領域；（2）與其他經營領域的企業實現契約式聯合；（3）合并其他經營領域的企業三種途徑實現。戰略利益（1）實現范圍經濟，降低經營成本（方法：:通過把技術上相區別的生產運作放在一起，企業有可

能實現高效率；由于成品和零部件歸并成一個系統，在生產、設計、營銷等內部環節上，更易控制和協調，從而會提高企業的生產效率；生產與銷售一體化有利于市場信息準確及時地得到反饋，使企業能迅速地了解市場供求和監控市場，而且實行一體化還能將搜集信息的總成本各部分分攤，從而減少信息成本；通過縱向一體化，企業可以節約市場交易的銷售、談判和交易成本。）；（2）穩定供求經濟，規避價格波動；（3）提高差異能力，樹立經營特色。戰略成本（1）弱化激勵效應；（2）加大管理難度；（3）加劇財務緊張；（4）降低經營靈活性；（5）難以平衡生產能力。

橫向一體化也稱為水平一體化，是指處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業間的聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是擴大生產規模、降低產品成本、鞏固市場地位。可通過契約式聯合、合并同行業企業的形式實現。取得戰略利益的方法主要有（1）獲取規模經濟；（2）減少競爭對手；（3）擴張生產能力。戰略成本主要包括管理協調問題和政府法規限制兩方面。

混合一體化是指處于不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的聯合。包括（1）產品擴張型，即與生產和經營相關的產品的企業聯合；（2）市場擴張型，即一個企業為了擴大競爭地盤而與其他地區生產同類產品的企業進行聯合；（3）毫無關聯型，即生產和經營彼此之間毫無關聯的產品或服務的若干企業之間進行聯合。該一體化可降低一個企業長期處于一個行業所帶來的風險，也可以使企業的技術、原材料等各種資源得到充分的利用。

多元化戰略企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免經營單一的風險，往往會選擇進入新的領域，這一戰略就是多元化戰略。是指在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務的經營戰略。分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。

相關多元化是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的特點。又可分為（1）同心多元化—利用企業原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍。特點：原產品與新產品的基本用途不同，但有較強的技術關聯性。（2）水平多元化—企業利用現有市場，采用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。特點：現有產品與新產品的基本用途不同，但存在著較強的市場關聯性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產品。

不相關多元化也稱集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，新產品、新業務與企業現有的業務、技術、市場毫無關系。企業既不以原有技術為依托，也不以原有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發展。是實力雄厚的大企業集團采用的一種經營戰略。

多元化的戰略利益：實現范圍經濟（是指由于企業經營范圍的擴大帶來的經濟性，是聯合生產的成本小于單獨生產成本之和，本質上在于企業多項業務可以共享企業的資源）規模經濟在于產品的產量的增加，范圍經濟在于生產多種產品或業務；分散經營風險；增強競爭力。多元化的戰略成本：分散企業資源；加大管理難度；提高運作費用（學習費用較高；顧客認知企業新領域的成本加大）；加劇人才缺口。

多元化戰略應注意的問題：（1）客觀評估企業多元化經營的必要性與能力。多元化經營是一把“雙刃劍”既可能給企業帶來巨大的收益，也可能加劇企業的經營風險。對自身能力的評估、自己現有的資源存量、把新業務領域培育成利潤增長點期間所需要的資源數量是否具備等問題必須考慮。（2）堅持把主業做好之后再考慮多元化。穩定而具有相當優勢的主營業務，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎。保持和擴大主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，并把增強企業的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上，兼顧“專業

化”與“多元化”。（3）新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯。建立有效的戰略關聯，是決定多元化成敗的核心因素之一。一般來說，企業應首先選擇那些與其主營業務和已建立的核心能力關聯密切、容易獲得關聯優勢的業務領域作為多元化的主要進入目標。（4）建立橫向組織，協調不同業務單元的關系。

成長型戰略的實現方式主要有內部創業、企業并購與戰略聯盟三種方式。內部創業是指企業通過內部創新，以開發新產品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新行業的戰略。特性：（1）時間性。新的經營單位一般要經過8年時間才有獲利能力，10-12年效益可達到成熟業務水平，12年后將獲得最高的效益和很高的市場占有率；（2）進入規模。進入規模大小，對企業采取內部創業戰略有重大影響。適用條件：不一定是最先進的創新。選擇該戰略，需考慮以下適用條件（1）行業處于不平衡的狀態，競爭結構還沒有完全建立起來，容易取得成功；（2）行業中原有企業所采取的報復性措施的成本超過由此所獲得的收益，原有企業不急于采取報復措施，或報復效果不佳；（3）企業的現有技術、生產設備和新經營項目有一定的聯系，因而進入成本較低；（4）企業進入該領域后，有獨特的能力影響行業結構，使之為自己服務；（5）企業進入該領域，有利于企業現有的經營內容。失敗常見原因：（1）企業進入規模過小，企業無法建立起長期立足的市場占有率；（2）商品化程度過低，高科技研究成果的商品化，是成功運用內部化戰略的關鍵；（3）戰略實施不當。成功要素：必須抓好職能層次的研究開發與高層次的戰略認識。（1）確定戰略目標，從總體上把握運用內部創業戰略的時機、規模、資源和周期；（2）有效的運用企業的研究與開發能力，使企業的研究與開發與總體戰略目標保持一致；（3）加強研究開發與市場營銷的聯系，確保企業的研究開發是為市場的需求而進行，而不是為研究進行；（4）改善研究開發與生產制造的聯系，提高企業生產新產品的能力；（5）嚴格篩選與控制內部創新活動，確保實現預期的創新產品的市場份額目標。

企業并購：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。根據所處行業分為橫向、縱向和混合并購；根據是否通過中介分為直接和簡介并購；根據購買動機分為善意和惡意并購；根據并購過程支付方式分為現金、股票、綜合政權并購。

并購整合：并購的目的是通過對目標企業的運營謀求企業的發展，實現企業的經營目標。在收購完成后，企業必須對目標企業進行整合，使其與企業的整體戰略、經營協調一致、相互配合。（1）戰略整合；（2）業務整合；（3）制度整合；（4）組織人事整合；（5）文化整合。整合注意問題：（1）在企業戰略下選擇公司目標；（2）并購前應對目標企業進行詳細審查；

（3）合理顧及自身的實力；（4）并購后對目標企業進行迅速、有效地整合。其中企業文化整合尤其應受到重視。

穩定型戰略是指企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。是對產品、市場等方面采取以守為攻、以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰略。

主要有：（1）無變化戰略，就是基本沒有什么變化的戰略。企業通常會保持經營方針的連續性，只根據通貨膨脹對企業戰略目標做出調整。企業內外部環境不發生變化是該戰略成功的依據。（2）維持利潤戰略，是指為了維持企業目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。往往在經濟形式不太景氣時被采用，以維持過去的經營狀況和效益，實現穩定發展。（3）暫停戰略，就是在一段時期內降低企業目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業能夠將各種資源合并一起使用。作為企業進行內部整頓的一種方法，一般都是暫時性的。是企業經過一段時間的快速成長后，可能變得缺乏效率，或者難以管理；通過購買或內部發展而新增的事業

部或分公司使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散時才使用的戰略。（4）謹慎前進戰略，如果企業外部環境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰略。

適用條件：既有積極原因，也有消極原因，應多從積極角度考慮是否采用。（1）企業目前管理狀況良好，管理人員無法確定現行戰略的實際運行情況，自然采取一種“維持現狀”的穩定戰略；（2）采用穩定型戰略，風險比較低。特別是有的大企業安于現狀，不求進取，因而不肯輕易改變戰略；（3）采用穩定型戰略，操作簡單，不費力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企業經過一段時間的快速成長之后，為克服由于成長過快產生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已取得的成果，并獲喘息的機會，也愿意采用穩定型戰略；（5）過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業也在一定期間主動采取穩定型戰略。

利弊分析：優點：風險小，對于處于需求上升的行業和穩定環境中的企業來說，不失為一種有效的戰略。（1）企業維持原有的產品（市場領域），可以利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新產品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險；（2）不需改革資源的分配模式，可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失；（3）可以保持人員安排上的相對穩定，充分利用已有的各方面的人才，發揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用；（4）比較容易保持企業經營規模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急發展而導致的重大損失。風險：（1）穩定型戰略是以戰略期內外部環境不會發生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩定，企業立足于現實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設為基本前提的。如果上述假設不成立，戰略目標、外部環境、企業實力三者之間平衡就會被打破，從而使企業陷入困境；（2）經營資源減少、競爭地位弱的企業，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩定型戰略，實際上是一種重點戰略。有將企業的全部力量集中于少數幾個市場、以本企業在這些市場上具有強大的差異優勢為前提及成功的關鍵，這是其具有更大的風險。如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業可能全軍覆沒。而各細分市場的需求往往更容易守宏觀環境的影響。另外，如果企業在細分市場上形成的差異優勢由于競爭對手的模仿或行業條件的變化而弱化或消失，新的差異優勢又無從建立，企業就無力抵御強大的競爭者的進攻，從而喪失市場，陷入困境或破產；（3）該戰略往往容易使企業風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化，大大降低企業對風險的敏感性、適應性和抗拒風險的勇氣，從而增大上述風險的危害性、嚴重性。這也許是穩定型戰略真正的最大風險。收縮型戰略是指企業從目前的經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。是企業在對外部環境和企業經營實力的狀況和發展趨勢進行分析、判斷和預測的基礎上，作出的戰略選擇。分為：（1）戰略轉變，是指企業經營由危機狀況轉變為正常狀態的戰略，其重點是改善經營效益。包括消除企業“贅瘤”，增強企業素質，改善經營戰略的收縮階段；制定規劃，穩定效益，扭轉虧損的鞏固階段；經營活動走上正軌，業務逐步擴大的重建階段。（2）戰略放棄，就是企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位、生產廠或將一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。目的：去掉經營“贅瘤”，收回資金，集中資源，加強其他部門的實力，或者利用騰出的資源發展新的事業領域，改善企業的經營素質，伺機抓住更大的發展機會。（3）清算戰略，指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者全部經營業務結束企業的生命。是最不期望、最不樂意作出的選擇，通常只有在其他戰略全部失效時才使用。

分類及適用條件：適應型收縮戰略、失敗型收縮戰略、調整型收縮戰略。適應型收縮戰略，是為了適應外界環境變化而采取的一種戰略。這種外界變化包括經濟衰退、產業進入衰退期、對企業產品或服務的需求減少等情況。失敗型收縮戰略，是由于企業經營失誤造成企業競爭地位虛弱、經營狀況惡化，只有采取收縮戰略才能最大限度地減少損失，保存企業實力。采取原因是企業出現重大的內部問題，如產品滯銷、財務狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況。調整型收縮戰略，動機既不是經濟衰退，也不是經營失誤，而是為了謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。采用原因是企業存在一個更高的資源配置點。企業需要考慮的是目前的業務單位和實行收縮戰略后資源投入的業務單位，在存在著較為明顯的回報差距的情況下，可以考慮采取調整收縮戰略。

利弊分析：意義：（1）衰退或經營不善的情況下實行該戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營“贅瘤”，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務狀況，是企業及時渡過難關；（2）采用轉變、放棄戰略，使企業有可能更加有效的組合配置資源，提高經營素質，發揮和增強企業的優勢、實力，在不斷適應市場需要的同時，使自身贏得新的發展機會；（3）可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應，導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業結構和競爭局面。副作用：縮小經營的措施，削弱技術研究和新產品開發能力，使設備投資減少，企業陷入消極經營狀態，影響長遠發展；收縮戰略、轉變戰略、放棄戰略的實施，都需要對人員進行調整，處理不好會導致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對立以及專業技術管理人員對戰略實施的抵制，反而會限制企業提高效率。此外，當經濟或行業處于衰退期時，收縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退，反而抑制企業的發展。公司戰略選擇方法戰略選擇不是憑空想象或由決策者個人的好惡和感情而生成的，受許多因素的制約。

影響戰略選擇的關鍵性因素有：公司過去的戰略、高層管理者對風險的態度、公司環境、公司文化與權力關系、低層管理者或職能部門人員的態度、競爭者行為和反應、時限的長短。波士頓矩陣基本結構：縱坐標代表某項業務的相對市場占有率，橫坐標代表該項業務的市場增長率；戰略建議：根據矩陣結構，將業務劃分為問號類、明星類、金牛類、瘦狗類，從市場占有率的角度分別采取擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現有實力，務求短期內回收資金；轉出退讓四種戰略方針。

通用電氣矩陣：實質就是把外部環境因素和企業內部實力歸結在一個矩陣內，以此進行經營戰略的評價分析。將行業吸引力、競爭能力分別分為高、中、低；強、中、弱三擋九個象限的矩陣。企業內所有經營單位歸結為三類，分別采取擴張類、維持類、回收類戰略。應用步驟分為確定對每個因素的度量方法、計算行業吸引力與競爭能力的等級值、確定各個經營單位的位置、確定各個經營單位的戰略。

生命周期分析法：該方法以行業生命周期和企業競爭地位兩個參數來確定公司中各個經營單位所處的位置。生命周期理論認為，任何行業的發展都要經歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術變革和用戶購買行為等。一般來說，企業在一個行業中的競爭地位有支配、強大、有利、防御、軟弱五種。以生命周期為橫坐標，企業競爭地位為縱坐標，組成具有20各單元的生命周期矩陣，企業可根據具體情況選擇發展戰略、有重點的發展戰略、調整戰略與退出戰略。

第三篇：戰略評價與選擇

第八講 戰略評價與選擇

一、市場增長率--相對市場占有率矩陣

市場增長率-相對市場占有率矩陣是在60年代后期由美國波士頓咨詢團提出的,嗣后在策略規劃中得到了廣泛的應用和發展，因而也稱為波士頓矩陣。它特別適用于多元化經營的大公司在規劃其各種業務結構時分析其各種業務的地位及其相互關系。

1．市場增長率-相對市場占有率矩陣的基本結構

該法把一個公司各種戰略業務單元所處的地位，畫在一張具有四個區域的坐標圖上。圖中橫坐標表示某項業務的相對市場占有率，代表公司在該項業務上擁有的實力；縱坐標表示該項業務的市場需求增長率，代表該項業務的市場吸引力；每個圓圈面積的大小表明了該項業務銷售收入的多少。

2．市場增長率-相對市場占有率矩陣的戰略建議

根據資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業務分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業務，從市場占有率的角度出發可以有四種戰略方針，即擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現有實力，務求短期內回收資金；轉讓退出。

3．市場增長率-相對市場占有率矩陣的局限性

市場增長率-相對市場占有率矩陣應用的假設前提是：行業的吸引力由市場增長率來表示，企業實力由市場占有率來表示；企業銷售量大小和盈利的多少是正相關的，公司在各項業務間的資金回收和資金投入是平衡的。這些假設前提大體上是合理的，但也不是無懈可擊的。正是這些假設中的缺陷，限制了這種方法的應用。

（1）兩個維度的片面性

我們知道，反映一個行業吸引力和企業實力的指標應該是多元的，而這一方法僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示，顯而易見是不全面的。

（2）企業的銷售量增長和盈利能力不一定正相關

一般來說，銷售量的增長導致累計產量的增加和成本的下降，從而提高企業的盈利能力。但如果考慮因增加銷量、擴大市場占有率而需要進行的投資，從投資回收率來看，投資后的效果或可能提高的利潤總額情況就不一定是最好的。

（3）公司理想的業務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡

4．新“波士頓”矩陣

1983年，美國波士頓咨詢團又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示經營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業中取得獨特競爭優勢的途徑的多少。在這個矩陣中，也有四個象限，從而也就有四種不同的經營單位類型及戰略。

（1）分散化。分散化經營單位具有較多的實現競爭優勢的途徑，但企業本身現有的競爭地位差別較小。

（2）專業化。專業化的經營單位具有較多的實現競爭優勢的途徑，并且企業自身現有的競爭地位差別也較大。

（3）大量化。大量化的經營單位具有較多的競爭優勢，但這種行業中所具有的取 1 得競爭優勢的途徑不是很多。

（4）死胡同。死胡同的經營單位既沒有較多的競爭優勢，也缺乏實現競爭優勢的途徑。

二、行業吸引力--競爭能力矩陣

1．行業吸引力-競爭能力矩陣的基本結構

行業吸引力-競爭能力矩陣實質上就是把外部環境因素和企業內部實力歸結在一個矩陣內，并以此進行經營戰略的評價分析。

其中，行業吸引力取決于外部環境因素，也就是與各項業務有關的不可控的外部因素，如市場容量、市場增長率、行業競爭結構、進入壁壘、行業盈利能力等。它通常分為高、中、低三個檔次。由于外部環境因素眾多，企業往往需要識別哪些是關鍵因素，并以此來評價行業吸引力。

競爭能力取決于企業內部的各項可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發力量、財力、質量和管理素質等。它通常分為強、中、弱三個檔次。由于內部環境因素眾多，企業同樣需要識別哪些是關鍵因素，并以此與主要競爭對手相比較以評價企業的實力。

行業吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構成一個具有九象限的矩陣，企業中的每一經營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說，企業內所有經營單位可歸結為三類，而對不同類型的經營單位應采取不同的戰略：

1．擴張類。這類經營單位具有較強的競爭地位，同時這類行業也很有發展前途，因此，對于這一類經營單位，企業應采取擴張戰略，即通過多投資以促進其快速發展，從而鞏固經營單位在行業中的地位。擴張類經營單位所在的象限也稱為“綠燈區”。

2．維持類。這類經營單位的競爭地位和行業前景都處于中間狀態，企業應采取維持戰略，即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護現有市場地位。維持類經營單位所在的象限也稱為“黃燈區”。

3．回收類。這類經營單位的行業吸引力和競爭能力都很低，應采取回收戰略，即有計劃地降低市場占有率，以回收資金，如提高產品價格、降低庫存水平、減少營銷費用、減少研究開發費用等。對一些目前還有利潤的經營單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰略；對一些不盈利而又占用資金的經營單位則采取放棄戰略。回收類經營單位所在的象限也稱為“紅燈區”。

2．行業吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟

（1）確定對每個因素的度量方法；

（2）計算行業吸引力與競爭能力的等級值；

（3）確定各個經營單位的位置；

（4）確定各個經營單位的戰略。

3．行業吸引力-競爭能力矩陣的局限性

（1）等級值計算的主觀性；

（2）行業吸引力評價的模糊性；

（3）確定投資優先順序的方法不完全實用；

（4）戰略建議的籠統性。

4．荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導矩陣

通用電氣公司的行業吸引力-競爭能力矩陣提出之后，在西方國家企業中得到了廣泛應用。在這一過程中，荷蘭皇家-殼牌石油公司針對這一方法中存在的局限性，提出了一個政策指導矩陣，尤其在豐富行業吸引力--競爭能力矩陣的建議方面取得了長足進步。荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導矩陣與行業吸引力-競爭能力矩陣的結構大體相同，只不過它以“產業前景”代替了“行業吸引力”，但其實質內容差不多。

（1）不再投資。對這一區域的經營單位應采取放棄戰略，將怕賣資產所得的資金投入到更有利的經營單位。

（2）分期撤退。對這一區域的經營單位應采取緩慢退出戰略，以盡快收回可能多的資金，投入到盈利更大的經營單位。

（3）加速發展或撤退。這一區域的經營單位應成為公司未來的高速飛船。公司應選擇出其中最有前途的少數經營單位加速發展，對其他的采取撤退戰略。

（4）密切關注。這一區域的經營單位通常都有為數眾多的競爭者。可采取的戰略是使其帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。

（5）不斷強化。公司應通過分配更多的資源，努力使該區域經營單位向下一區域（領先地位區）轉移。

（6）資金源泉。對這一區域的經營單位應采取的戰略是，用少量投資以求未來的擴展，而將其作為其它快速發展的經營單位的資金源泉。

（7）發展。這一區域的經營單位一般會遇到少數幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領先地位。可采取的戰略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發展。

（8）領先地位。應優先保證該區域經營單位需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。

三、生命周期分析法

1．行業生命周期-企業競爭地位矩陣

生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出，并被戰略管理學界所接受。該方法以行業生命周期和企業競爭地位兩個參數來確定公司中各個經營單位所處的位置。

（1）行業生命周期

生命周期理論認為，任何行業的發展都要經歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術變革和用戶購買行為等。

（2）企業競爭地位

確定企業的競爭單位往往是根據下列指標綜合考慮定性判斷的，如該經營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領先地位、技術領先地位、附加價值率等。一般來說，企業在一個行業中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。

2．生命周期分析法的戰略建議

以行業生命周期為橫坐標，企業競爭地位為縱坐標，這樣就組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰略選擇，即發展戰略、有 3 重點地發展戰略、調整戰略與退出戰略。企業可以根據具體情況予以選擇。

3．生命周期分析法的局限性

（1）生命周期曲線的抽象性；

（2）行業演變的單一性；

（3）生命周期的不可控性；

（4）生命周期不同階段適用戰略模式化。

四、顧客價值與生產者價值矩陣

公司為獲得顧客而競爭，因此，競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競爭戰略的基礎。顧客價值矩陣就是基于這一認識而新近提出的一個分析工具。顧客價值矩陣由世界著名的戰略管理學家福克納和鮑曼首先提出，強調為了實現可持續競爭優勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price 簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve 簡稱PUV）。而一個公司能否作到這一點，則取決于該公司的相對有效性和效率，即與競爭者相比較的核心能力。生產者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。

在矩陣分析中，任何位置的移動都直接反映相同產品在相同市場上的移動，而間接反映公司在市場位置和競爭者關系上的變化。也就是說，只有在顧客價值矩陣和生產者價值矩陣的組合分析中，才能做出相應的戰略選擇。

在顧客價值矩陣與生產者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰略方案。

1．組合A

組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎上按高于平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合A的關鍵在于溢價的可持續性，也就是公司將承擔著高價厚利引入競爭的壓力。當公司發現自己正受到競爭者威脅時，應采取的有效戰略是：

（1）保護品牌形象或創新能力等差異性的基礎；

（2）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關注，在生產者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；

（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場占有率，用經營規模獲取更高的總量收益。

2．組合B

組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業壟斷或產品嚴重供不應求的情況，這種組合將導致市場份額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰略方案是：

（1）通過各種方式（運行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。

（3）舍棄原有的產品和市場，獨立或與其他公司結盟開發新產品和新市場。

3．組合C

處于組合C位置的公司，顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴重的經營危機。高價格的利潤誘惑將導致競爭者的侵入，而高成本和低效率并沒有使高價格轉化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險境地的管理層應該在短時間內優先考慮以下選擇：

（1）改善有效性，在生產者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動。

（3）將某些活動轉包給供應商，減少公司內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．組合D

在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細分市場中的低檔市場經營，在行業中缺乏競爭能力，當公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。

公司身處低利潤甚至虧損運作的險境，其戰略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運行和制度能力，開發和生產高質量的產品，增強后續開發的能力。

5．組合E

組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強勢定位以及保持可持續競爭優勢所追求的理想目標。

居于強勢定位的公司，發生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發展目前的競爭優勢，是公司管理者應考慮的首要問題。

6．組合F

組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞并或淘汰出局的危險，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢定位必須采取力度大的措施。

（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

（2）通過聯盟、兼并、收購等方式，擴大經營規模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規模經濟優勢滿足低檔位細分市場的需求。

（3）被競爭者兼并或收購。

五、戰略方案的選擇

1．戰略選擇的影響因素

（1）公司過去的戰略；

（2）高層管理者風險的態度；

（3）公司環境；

（4）公司文化與權力關系；

（5）低層管理者或職能部門人員的態度；

（6）競爭者的行為和反應；

（7）時限的長短。

2．戰略選擇方法

（1）SWOT模型分析

SWOT分析法的做法是，依據企業的方針列出對企業發展有重大影響的內部和外部環境因素；繼而確定標準，對這些因素進行評價，判定優劣勢的大小和外部環境的好壞，最終形成一個SWOT分析表。在此基礎上，可以根據企業的得分來判定企業屬于何種類型，見圖8-18。

A．若企業處于第Ⅰ象限，外部有眾多機會，又具有強大內部優勢，宜采用發展型戰略；

B．若企業處于第Ⅱ象限，外部有機會，但內部條件不佳，宜采取措施扭轉內部劣勢，可采用先穩定戰略后發展戰略；

C．若企業處于第Ⅲ象限，外部有威脅，內部狀況又不佳，應設法避開威脅，消除劣勢，可采用緊縮戰略；

D．若企業處于第Ⅳ象限，擁有內部優勢，而外部存在威脅，宜采用多元化經營戰略分散風險，尋求新的機會。

（2）戰略選擇矩陣

這也是一種戰略選擇模型，結合企業自身優劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業適于何種戰略的問題

A．象限Ⅰ中的企業往往認為，自己當前全力經營的業務增長機會有限或風險太大，它們可采用縱向一體化戰略來減少原材料供應或向產品下游延伸的不確定性帶來的風險，或采用企業聯合戰略。

B．象限Ⅱ中是較保守的克服企業劣勢的辦法。企業采用壓縮、精簡的辦法，將資源集中于有競爭優勢的業務。如分離戰略、放棄戰略。

C．象限Ⅲ是企業具有優勢，例如企業產品的市場占有率要求企業擴大企業生產達到規模經濟，而且企業認為能從內部增加投入的資源來達到此目的，則可從市場滲透、市場開發、產品開發及技術創新這四種戰略中進行選擇。

D．象限Ⅳ是企業具有優勢，而且可從通過向外部積極擴大勢力范圍以進一步增強企業優勢，則可以從橫向一體化、同心多元化經營或合資經營等戰略中進行選擇。

（3）戰略聚類模型

這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，是可供企業選擇戰略使用的一種指導性模型，它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。

A．象限Ⅰ中的企業處于最佳戰略地位，宜采用集中化戰略，如果說企業資源有余力，可考慮縱向一體化，也可采用同心多元化戰略。

B．象限Ⅱ中的企業有四種戰略方案可供選擇，即制定或重新制定市場開發或產品開發戰略，橫向一體化，分離和清理。

C．象限Ⅲ中的企業，通常是要減少其對原有業務的資源收入，如能找到持樂觀態度買主可以采取分離或清理戰略。

D．象限Ⅳ中的企業，可進行同心或水平多元化戰略以利用原有經營優勢。

（4）應用戰略選擇模型的局限性

A．三種模型均為概念型模型；

B．三種模型均為規范型模型；

C．三種模型均為理性型模型。

3．戰略選擇誤區

（1）盲目跟隨；

（2）墨守成規；

（3）針鋒相對；

（4）過度多元；

（5）孤注一擲；

（6）本末倒置；

（7）顧此失彼。

第四篇：宗教信仰與馬克思主義

馬原討論題：關于宗教信仰與馬克思主義

宗教信仰作為一種歷史文化現象淵遠流長，有著特定的價值和功能。馬克思主義作為我們的指導思想，也有特定的價值和功能。那么，宗教信仰與馬克思主義有什么關系呢？二者之間有沒有共同點與不同點呢？希望同學們積極參與該問題的討論。

宗教信仰與馬克思主義關系：

宗教信仰與馬克思主義同為一種客觀存在的思想，他們作為一種獨特的世界觀，對人們的價值觀人生觀產生了不同的影響。

在我看來，馬克思主義是唯物主義的。他認為物質是第一本源，物質第一性，意識第二性，即存在決定思維。這種觀念引導我們公眾認識世界，改造世界。在這種觀念的引導下，我們能夠堅持實事求是的原則，一切事情從實際出發，客觀踏實的走好每一步。

而關于宗教信仰這一問題，它是一種客觀唯心的表現。舉一個常見例子，西方社會人們都信奉耶穌，信奉上帝，從這一層面來說，宗教信仰是以意識第一性，物質第二性的，即思維決定存在。它作為一種精神上的力量，能夠引人向善，改善人們的行為等。從我的觀點來說，我是不反對一個人有宗教信仰的。西方偉大的物理學家牛頓，在把物理學研究到登峰造極地步后，晚年開始研究神學，究其原因，主要是因為牛頓認為以現有的理論無法解釋一些現象，就連他自己提出的理論都無法完美的解釋世界和宇宙，所以，由此可見唯心主義可以給人以精神上的滿足。可見，宗教信仰并不是一無是處的，它在特定的時期也是有著自己的特殊作用的。

因此，我認為，宗教信仰和馬克思主義在一些方面來說，可以是互補的，唯心主義、唯物主義都不能從絕對的層面來說誰對誰錯，即使我們信奉唯物主義，但是我們也不能忽視唯心主義為我們帶來的巨大作用。所以，二者是相互補充的。無論是宗教信仰也好，馬克思主義也好，都要做到取其精華去其糟粕，與時俱進的學習與認知。

宗教信仰與馬克思主義的異同：

相同：

1、二者都作為一種世界觀，知道我們正確的去認識世界，改造世界。

2、二者都在精神上能夠為人指引方向，引人奮進。

3、二者都是統治者維護社會穩定、鞏固自己統治地位的重要方式。

4、在二者的影響下，都曾引導社會發生過重大變革。如十月革命，文藝復興。

5、隨著社會的進步，二者都在一定程度上向前邁進著，隨著時代的變化發展出具有自己特色的理論與實踐。

不同：

1、宗教信仰主要以唯心主義為主，馬克思主義以唯物主義為主。

2、宗教信仰是無神論，馬克思主義是有神論。

3、馬克思主義是科學的世界觀和方法論，有些宗教信仰已經迂腐不再適應社會的發展。

第五篇：雀巢公司的戰略選擇

雀巢公司的戰略選擇

在市場經濟條件下，企業只有持續發展才能鞏固和增強在市場中的相對地位。企業發展總體來看又兩種途徑可以選擇：一是通過自身內部積累擴大生產能力；二是通過外部并購或戰略聯盟實現外延成長。

通過最近幾年的新聞可以看到，雀巢恰恰是通過并購這個途徑來不斷提高自身的價值。從1985年到2000年這15年中，雀巢總共花了260億美元購買其他的企業。進入中國之后，競爭的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國品牌方面，雀巢要面對聯合利華、卡夫、可口可樂等老牌競爭對手的正面競爭；在本土品牌方面，雀巢則要面對蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業的競爭力不斷加強，發展也很快，對消費者的需求有非常快的反應。為了應對不斷激烈的競爭狀態，雀巢在中國加大了并購的步伐，不斷吃下本土競爭對手，進行快速地壟斷市場。在中國這樣一個競爭態勢日益復雜、市場壁壘森嚴的市場中，投資并購是雀巢的迅速切入市場的有效方法。從戰略考慮的角度看，雀巢在中國的大舉投資與并購，主要出于以下三方面的原因：

1、彌補企業資源或經驗的不足，讓企業獲得快速的增長。

2、抵御競爭對手的對攻。雀巢通過長期的收購，可以不斷擴大自己在不同產品種類上市場份額及實力，從而有效抵制競爭對手的進攻。

3、進入新興行業、市場的有效方式。作為奶制品起家的跨國巨頭，雀巢在長達130多年的發展歷史中，生產的產品種類不斷增多，所進入的新興市場也不斷擴展。雀巢要打破不同國家、地區之間的經濟壁壘及進入門檻，并購是最有效的方式。通過本土化的并購或合資，雀巢可以迅速獲得市場的份額。

雀巢公司用一路并購的方式確定了自己行業的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5億美元收購輝瑞公司的嬰幼兒營養部門（核心資產是惠氏奶粉）。2011年4月，收購國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺；12月以17億美元收購糖果業的本土老大徐福記60%股權，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業的第一。

雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規模或者搶奪市場地位而進行的。雀巢的并購背后只有兩個邏輯：雀巢是為了建立在中國的五大重點業務領域的戰略意圖而進行并購；雀巢是為了彌補自身在中國市場本土化和渠道縱深不足而進行并購。相比于眾多國際巨頭的雪藏或消滅國內品牌、統一化運作體系，雀巢往往習慣于采取品牌保留、團隊保留、運作相對獨立的方式。這樣的方式有助于構筑雀巢在中國的正面形象，不求好大喜功，而是長久地精耕中國市場。此外，雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。雀巢在共贏的本土化發展策略上做得更好，愿意大投入來解決從人才培育、市場培育到原材料供應的問題。在選定合作伙伴后一般會保留對方的品牌、管理團隊，選擇行業內領先企業，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業的渠道優勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現多方共贏，這種共贏的態度利于雀巢在政府和消費者中樹立正面的外資企業形象，有助于其獲得市場準入證。

徐福記、銀鷺、云南大山，這三家企業都是在企業發展正常之時，將企業控股權轉手雀巢，而且都希望被收購后，依然能保持企業原有品牌、運營的獨立性。促使他們選擇雀巢的，除了后者能提供企業發展需要的資金、研發、管理支持外，還因為他們從雀巢過去的收購策略中，看到了被收購后保持相對獨立、發展良好的可期前景。

在收購態度上，雀巢喜歡主動出擊。每當這家公司為發展一項業務需要尋找合作伙伴時，它會列出該行業中所有處于領先地位的企業，再從中挑選合適的開始接洽。選定合作伙伴后，雀巢一般會保留對方的品牌、管理團隊，并依然由企業創始人領導公司。雀巢選擇行業內領先企業，不是為消滅對手，而是要通過其發展，獲取新的增長，擴大市場份額。

公司并購是市場經濟高度發展的產物。作為一種產權交易形式，并購是公司獲取生產要素、擴大市場占有率、改善生存環境的一種重要途徑，也提現著市場經濟中優勝劣汰的競爭性法則。