第一篇：人力資源管控職能定位和模式選擇

人力資源管控職能定位和模式選擇

一、抓大放小——人力資源管控重點(diǎn)

人力資源管控的各項(xiàng)職能就是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；簡(jiǎn)單地說(shuō)，即為 “ 人與事配合，事得其人，人盡其才。”

人力資源管控的各項(xiàng)職能重點(diǎn)圍繞 “ 選、用、育、留 ” 四個(gè)方面展開(kāi)。

體系雖然龐雜，但人力資源管控主要著眼于五個(gè)方面：人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理和薪資管理。

二、因地制宜——影響人力資源管控職能定位的三大核心因素

集團(tuán)化公司人力資源管控職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式選擇與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)，影響權(quán)變因素最大的是集團(tuán)管理模式的選擇。

首先，人力資源的管控職能定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。

財(cái)務(wù)管控模式主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管控上主要對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核>權(quán)；

戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；

操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，對(duì)控股下屬公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。由此可以看出，與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控模式，人力資源管控的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。

其次，人力資源管控的職能定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管控體系的完善程度。人力資源管控是一個(gè)整合的有機(jī)管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績(jī)、從文化到流程、從構(gòu)架到模型：

而根據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力促進(jìn)中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實(shí)踐包括十六個(gè)方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績(jī)效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識(shí)管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。

根據(jù)我們的咨詢實(shí)踐以及對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源管控的認(rèn)識(shí)，人力資源管控與開(kāi)發(fā)在我國(guó)相當(dāng)企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管控工作過(guò)渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管控各核心模塊的體系、流程尚需進(jìn)一步完善。顯然對(duì)這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對(duì)于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管控的職能定位，能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。而對(duì)于進(jìn)入成熟期、人力資源管控體系相對(duì)健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對(duì)分權(quán)的人力資源管控職能定位。

第三，人力資源管控的職能定位與人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級(jí)的人力資源管控素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管控人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管控人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團(tuán)總部人力資源管控人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管控人員專(zhuān)業(yè)水平低，沒(méi)有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢(shì)必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管控水平上徘徊，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益回報(bào)。特別需要注意的一個(gè)現(xiàn)象是，在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨(dú)立意識(shí)濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)進(jìn)行人力資源管控，如果沒(méi)有 組織 制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實(shí)施，在一定程度上造成 “ 政出多門(mén) ” 和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級(jí)的人力資源管控專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，而采取有針對(duì)性的人力資源職能定位。

三、化繁為簡(jiǎn)——集團(tuán)人力資源管控職能定位和模式設(shè)計(jì)的黃金法則

根據(jù)以上影響母子公司人力資源管控的權(quán)變因素分析，以及我們長(zhǎng)期的實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為集團(tuán)化公司有四種人力資源管控模式：

? ? ? ? 統(tǒng)管型

監(jiān)管型

粗放型

混合型

通常而言，不同的人力資源管控模式在人力資源管控職能定位有所不同，一般而言，母公司人力資源職能定位有三種類(lèi)型： ? ? ? 政策中心

管理中心

服務(wù)中心

具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度綜合評(píng)價(jià)，從而確定集團(tuán)對(duì)下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能。在現(xiàn)實(shí)中，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化、管理團(tuán)隊(duì)的成熟等，一般會(huì)經(jīng)歷由集權(quán)式管理到適度分權(quán)的過(guò)程，很少有嚴(yán)格意義上的集權(quán)式管理或分權(quán)式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見(jiàn)的一種人力資源管控模式。適中式管理是指集團(tuán)總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對(duì)下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動(dòng)性與靈活性。這種人力資源管控模式可以用 “ 一個(gè)規(guī)范、兩種職能、三項(xiàng)輸出 ” 來(lái)概括。一個(gè)規(guī)范是指規(guī)范人力資源管控各項(xiàng)流程；兩條職能是指總部的服務(wù)和監(jiān)控職能；三項(xiàng)輸出是指制度、人才和文化的輸出。

? ? ? 科學(xué)規(guī)范人力資源管控各項(xiàng)流程

加強(qiáng)對(duì)子公司的服務(wù)和監(jiān)控

輸出制度、人才和文化

第二篇：關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個(gè)不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。傳統(tǒng)意義上，集團(tuán)管控有三種模式：財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)化。

選擇和建立集團(tuán)管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類(lèi)型。對(duì)于高度專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對(duì)下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無(wú)法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源，并對(duì)核心能力進(jìn)行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場(chǎng)和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團(tuán)公司可以從經(jīng)營(yíng)、管理以及價(jià)值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實(shí)上決定了集團(tuán)管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對(duì)集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。比如，在集團(tuán)公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來(lái)越多，再全部交由集團(tuán)公司總部來(lái)決策便會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)的速度和質(zhì)量，對(duì)集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財(cái)務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個(gè)重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個(gè)性特征。我國(guó)集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時(shí)代背景。一般的國(guó)有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營(yíng)性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因?yàn)橥顿Y人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過(guò)程，實(shí)際上授權(quán)的問(wèn)題，或者由企業(yè)家個(gè)人管控變成組織管控的問(wèn)題。因此，集團(tuán)管控也應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行。每個(gè)企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對(duì)集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來(lái)講，國(guó)有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點(diǎn)闡述的這三種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第三篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)

集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)

企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān)，還受集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

所謂集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)現(xiàn)在或未來(lái)會(huì)涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系。可大致分為以下三種類(lèi)型：無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)間沒(méi)有共通性。比如即作生產(chǎn)制造，又作房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；即經(jīng)營(yíng)酒店，又開(kāi)發(fā)軟件；即生產(chǎn)冰箱彩電，又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無(wú)交叉，是謂無(wú)關(guān)多元化。無(wú)關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點(diǎn)：或政府行為，大魚(yú)吃小魚(yú)；或分散風(fēng)險(xiǎn)，雞蛋不放在一個(gè)籃子里；或高回報(bào)行業(yè)誘惑，如前些年，但凡有些實(shí)力的集團(tuán)，不管主營(yíng)為何，均想分房地產(chǎn)一杯羹。

相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性。或是同一行業(yè)細(xì)分，如生產(chǎn)茅臺(tái)和葡萄酒；或互為依托，如生產(chǎn)和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)，投資風(fēng)險(xiǎn)低；可充分利用資源等。

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)針對(duì)性較強(qiáng)，主業(yè)優(yōu)勢(shì)大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行擴(kuò)張，因此又可細(xì)化為前項(xiàng)型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱(chēng)為銷(xiāo)向一體化，即集團(tuán)企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷(xiāo)售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理；或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷(xiāo)渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱(chēng)為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺(tái)白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約，降低采購(gòu)成本，抬高主業(yè)進(jìn)入門(mén)檻等。

集團(tuán)企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團(tuán)管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個(gè)級(jí)次：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。

財(cái)務(wù)管控型無(wú)疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，關(guān)心投資回報(bào)率。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，更不會(huì)插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。

戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對(duì)于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營(yíng)不作過(guò)多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

運(yùn)營(yíng)管控型是管控力度最強(qiáng)的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。

了解了集團(tuán)管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過(guò)頭在來(lái)分析以下不同的集團(tuán)構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。

首先是無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。由于此類(lèi)集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)相互獨(dú)立，無(wú)相關(guān)性。從集團(tuán)角度來(lái)說(shuō)，難以對(duì)每個(gè)行業(yè)的管理特點(diǎn)和內(nèi)容都了如指掌。因此，如果過(guò)多對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理，就會(huì)造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣，由于行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境差別太大，難以制定統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)也難以提供合適的服務(wù)。因此，無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)最多采用財(cái)務(wù)管控型模式，只對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和集團(tuán)投資回報(bào)率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營(yíng)。但是，若無(wú)關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對(duì)集團(tuán)整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此，無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于財(cái)務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。

其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類(lèi)似、或資源共享、或觸類(lèi)旁通。因此，集團(tuán)不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團(tuán)資源的分配和服務(wù)支持，保證集團(tuán)整體資源的有效利用。其中，對(duì)于集團(tuán)發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團(tuán)資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)應(yīng)考慮給予集團(tuán)資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且，為進(jìn)一步提升集團(tuán)資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程控制，從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展。

最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。此類(lèi)集團(tuán)有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于如何提高管理效率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從而進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，集團(tuán)能夠?qū)γ恳粋€(gè)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運(yùn)作等各方面予以配合。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢(shì)高效的管控體系。

在回過(guò)頭來(lái)看集團(tuán)的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略，雖然我們將之拆為無(wú)關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實(shí)務(wù)來(lái)說(shuō)，極少有集團(tuán)屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無(wú)關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺(tái)集團(tuán)為例，茅臺(tái)集團(tuán)的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺(tái)置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無(wú)關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷(xiāo)售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，也不要犯一刀切的錯(cuò)誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團(tuán)管控的最高境界。

第四篇：國(guó)有企業(yè)的人力資源管控模式設(shè)計(jì)

國(guó)有企業(yè)的人力資源管控模式設(shè)計(jì)

隨著整體國(guó)民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展與企業(yè)做強(qiáng)做大的內(nèi)在動(dòng)因需求, 跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)成為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)的顯著特點(diǎn)。在實(shí)施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,集團(tuán)公司往往需要面對(duì)和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問(wèn)題, 即集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源管理深度與管理范圍、集權(quán)與放權(quán)的問(wèn)題, 本文基于此進(jìn)行了一些闡述和分析。

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管控模式類(lèi)型

現(xiàn)代企業(yè)主要有以下三種人力資源管控模式:

(一)直管型人力資源管控模式。直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)作為人力資源全面管理中心, 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實(shí)施。下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行, 很少或不需要進(jìn)行差異性改進(jìn)。

(二)監(jiān)管型人力資源管控模式。監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)作為人力資源政策監(jiān)控中心, 負(fù)責(zé)對(duì)下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo), 并提供政策性、專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)和建議。下屬企業(yè)在自主開(kāi)展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí), 重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。(三)顧問(wèn)型人力資源管控模式。顧問(wèn)型人力資源管控

模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)作為人力資源咨詢服務(wù)中心, 負(fù)責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢顧問(wèn), 下屬企業(yè)自主制訂 并實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。

三種管控模式下, 集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源控制方

二、人力資源管控模式選擇的考量因素

實(shí)踐證明, 不存在所謂最佳人力資源管控模式, 只存在最適合企業(yè)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況的人力資源管控模式。人力資源管控模式的選擇需要考慮以下四個(gè)因素。

(一)集團(tuán)公司整體管控模式。人力資源管控模式的選

擇取決于集團(tuán)公司的整體管控模式。集團(tuán)公司整體管控模式主要分為操作管控、戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控。一般而言, 操作管控可與直管型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng);戰(zhàn)略管控可與監(jiān)管型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng);財(cái)務(wù)管控可與顧問(wèn)型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng)。集團(tuán)公司整體管控模式的集權(quán)程度越高,相應(yīng)人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高, 反之亦然。(二)人力資源管理規(guī)范程度。人力資源管控模式的選

擇取決于集團(tuán)公司下屬企業(yè)人力資源管理規(guī)范程度。對(duì)已經(jīng)確立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略, 形成規(guī)范管理體系、規(guī)章制度、管理流程的下屬企業(yè), 分權(quán)型的管控模式更有利于提高管理效率, 使人力資源管理能迅速應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化的需要, 提升對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的支持度;對(duì)尚未達(dá)到人力資源規(guī)范管理的下屬企業(yè), 集權(quán)型的管控模式更有利于形成統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度和工作流程, 人力資源管理執(zhí)行力得到有效加強(qiáng), 協(xié)調(diào)溝通成本得到相應(yīng)降低。(三)下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境。人力資源管控模

式的選擇取決于集團(tuán)公司下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境。如下屬企業(yè)所處行業(yè)屬高度開(kāi)放性、競(jìng)爭(zhēng)性, 需要迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化, 則分權(quán)型管控模式更有利于形成面向客戶、面向市場(chǎng)的人力資源管理模式。

(四)人力資源管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。人力資源管控模式的選擇取決于集團(tuán)公司整體人力資源管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。如果集團(tuán)公司下屬企業(yè)人力資源管理人員專(zhuān)業(yè)水平不高, 缺乏制訂科學(xué)規(guī)范、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管 理體系、規(guī)章制度與管理流程的能力, 則分權(quán)型的管控模式勢(shì)必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊;如果集團(tuán)公司人力資源管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不到位, 對(duì)下屬單位難以進(jìn)行

有效指導(dǎo)與監(jiān)管, 則集權(quán)型的管理模式只會(huì)形成集團(tuán)整體人力資源管理水準(zhǔn)低下的情形。因此, 具體采用何種人力資源管控模式, 需要綜合考慮集團(tuán)公司整體管控模式、人力資源理規(guī)范程度、下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境、人力資源管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)四重因素, 并針 對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際情況, 加以慎重選擇。

第五篇：大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式

大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式

中國(guó)建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，為國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)帶來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。中國(guó)大型建設(shè)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。

建筑企業(yè)在規(guī)模迅速發(fā)展的同時(shí)，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化，不少建筑企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸。在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必然對(duì)企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。于是，集團(tuán)管理模式的研究和實(shí)踐，成為大型企業(yè)發(fā)展中無(wú)法逾越的管理難題。毫無(wú)疑問(wèn)，集團(tuán)管理體系的建設(shè)是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，集團(tuán)需要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的管理體系來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)需要通過(guò)管理體系的建設(shè)來(lái)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源共享，并有效控制企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)管控的四種模式

通常來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為四種類(lèi)型：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和操作型。每種管控模式因企業(yè)所在行業(yè)及業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度不同而各有特點(diǎn)。

1﹒財(cái)務(wù)型。這種管控模式是一種相對(duì)寬松的管控模式，其特點(diǎn)是：（1）母公司對(duì)子公司在法人治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上進(jìn)行控制，結(jié)構(gòu)松散，下屬業(yè)務(wù)單元之間不要求協(xié)同效應(yīng)，總部無(wú)需為下屬企業(yè)提供共享服務(wù)。（2）集團(tuán)總部的職能集中在財(cái)務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究上；子公司采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告向公司董事會(huì)和集團(tuán)報(bào)告，集團(tuán)或者子公司董事會(huì)給子公司規(guī)定業(yè)績(jī)指標(biāo)。（3）集團(tuán)總部的能力和價(jià)值定位主要體現(xiàn)在投融資、財(cái)務(wù)及產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和法律職能等方面。2﹒戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型。這種控制模式比財(cái)務(wù)型更細(xì)致，具體管理上有以下特點(diǎn)：（1）集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理除了財(cái)務(wù)管控外，還幫助下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略方向，協(xié)助他們?cè)鰪?qiáng)核心能力，主要是通過(guò)戰(zhàn)略和計(jì)劃管理對(duì)子公司施加方向性的影響力。（2）集團(tuán)母公司會(huì)在人力資源、品牌、技術(shù)、公共關(guān)系等方面為子公司作出努力。（3）集團(tuán)母公司希望子公司之間能體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使子公司之間互相學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)共享，逐步形成統(tǒng)一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導(dǎo)為主。

3﹒戰(zhàn)略控制型。這一模式比戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控更深入，不僅要設(shè)定下屬企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，也要在戰(zhàn)略的實(shí)施中進(jìn)行監(jiān)督、干預(yù)，并在出現(xiàn)明顯偏差時(shí)，幫助提出改進(jìn)建議。這

一模式集團(tuán)的管理作用在企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財(cái)務(wù)和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關(guān)系、投融資管理方面都相當(dāng)大。

4﹒操作型。這一模式是最集權(quán)的一種管控方式，集團(tuán)對(duì)子公司在戰(zhàn)略、計(jì)劃分解、組織管理、業(yè)務(wù)操作、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)等諸多方面進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務(wù)的可能性小，集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)也是非常有限的，集團(tuán)能越過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。

管控模式的選擇

由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的分權(quán)和集權(quán)也就存在很大的差異。到底對(duì)子公司是分權(quán)合適還是集權(quán)合適，應(yīng)該分權(quán)到何種程度，集團(tuán)如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？

多元業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控方式的選擇，是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟程度的分析來(lái)選擇的。集團(tuán)管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業(yè)務(wù)控制力度要強(qiáng)，而重要性低的業(yè)務(wù)控制力度弱；成熟度高的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與程度低，成熟度低的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與度要高。

在一個(gè)多元業(yè)務(wù)集團(tuán)里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對(duì)業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時(shí)集團(tuán)的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和財(cái)務(wù)型模式。

建筑企業(yè)管控模式的選擇

目前建筑企業(yè)集團(tuán)依據(jù)其業(yè)務(wù)類(lèi)型，大致可以分為三種類(lèi)型：

1﹒單一施工業(yè)務(wù)型

這是多數(shù)中型建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，它們主要從事施工的一個(gè)或者數(shù)個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)模式比較一致。由于業(yè)務(wù)作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果項(xiàng)目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項(xiàng)目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對(duì)于業(yè)務(wù)單一的建設(shè)集團(tuán)，無(wú)論選擇何種管控方式，應(yīng)該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團(tuán)管理的成本。

2﹒價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)上下游多元業(yè)務(wù)型

大型建筑施工總承包企業(yè)從事工程總承包業(yè)務(wù)，在工程價(jià)值鏈上進(jìn)行了延伸，集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的管控變得相對(duì)復(fù)雜，多數(shù)建筑施工企業(yè)操作工程總承包業(yè)務(wù)并不成熟。顯然，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動(dòng)集團(tuán)既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。依據(jù)筆者的體會(huì)，集團(tuán)對(duì)工程總承包項(xiàng)目要采用操作型管控。

施工集團(tuán)從事房地產(chǎn)、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿(mào)易、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)，則逐步脫離工程價(jià)值鏈，進(jìn)入大建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)可以采用不同的管控方式；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)于多數(shù)建設(shè)集團(tuán)而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務(wù)，多數(shù)需要集中集團(tuán)重要資源，包括人力、財(cái)務(wù)、品牌等諸多方面的資源，集團(tuán)需要深度參與，這樣的業(yè)務(wù)放在集團(tuán)層面展開(kāi)是合適的。我們看到，中建在總公司層面開(kāi)展的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)－中海地產(chǎn)是成功的，而下屬局房地產(chǎn)做成功的屈指可數(shù)；多數(shù)江浙的民營(yíng)企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的展開(kāi)均集中在集團(tuán)層面展開(kāi)，沒(méi)有集團(tuán)對(duì)資源的整合、集團(tuán)對(duì)管理的深度參與，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以成功；相對(duì)于房地產(chǎn)，建材、物資貿(mào)易等業(yè)務(wù)操作難度要相對(duì)較小（除非把材料提到很高的戰(zhàn)略高度），影響也比較有限，多數(shù)情況下，建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展難以被這些業(yè)務(wù)左右，可以采用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的模式進(jìn)行管控，只要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)方向的指導(dǎo)即可。

3﹒無(wú)關(guān)多元化型

大型建設(shè)集團(tuán)已逐步將多元化領(lǐng)域擴(kuò)展到建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈以外，進(jìn)行大量的無(wú)關(guān)多元化，建設(shè)集團(tuán)已經(jīng)很難在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對(duì)比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型或者財(cái)務(wù)型管控方式比較合適。

除了管控模式的選擇，建設(shè)集團(tuán)必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計(jì)，過(guò)多的組織層次必然降低組織的效率，對(duì)于大型集團(tuán)的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達(dá)到平衡呢？

對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)而言，組織層次最多的莫過(guò)于建設(shè)業(yè)務(wù)本身。對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)最佳的組織層次應(yīng)該為“公司－專(zhuān)業(yè)公司－項(xiàng)目部”，專(zhuān)業(yè)公司與項(xiàng)目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進(jìn)行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團(tuán)的組織效率，降低管理成本。對(duì)于迅速發(fā)展的中型建設(shè)企業(yè)，一般采用“公司－項(xiàng)目部”兩級(jí)模式，由于管理幅度和區(qū)域分布的限制，這樣的企業(yè)未來(lái)組織層次增加成為必然，走向?qū)⑹枪荆瓕?zhuān)業(yè)公司－項(xiàng)目部模式或者公司－區(qū)域公司－項(xiàng)目部模式，增加組織層次能達(dá)到有效控制的目的。當(dāng)然，組織層次的增加會(huì)增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價(jià)比管理效率降低付出的代價(jià)更大。

目前，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)在美國(guó)《工程新聞與記錄》（ENR）排名中占據(jù)著

顯著位置，但是與國(guó)際上著名的建筑巨頭相比較，國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)在人才、技術(shù)、設(shè)備等多個(gè)層面存在很大的差距。當(dāng)建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國(guó)際建筑企業(yè)的同時(shí)，尤其要注意集團(tuán)管理模式上的差異，我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是中字頭的國(guó)內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營(yíng)建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對(duì)于大型建筑施工企業(yè)的集團(tuán)管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗(yàn)層面。沒(méi)有規(guī)范、科學(xué)以及適合自身實(shí)際的企業(yè)集團(tuán)管控模式，就難以實(shí)現(xiàn)建立強(qiáng)大的建筑施工企業(yè)集團(tuán)的夢(mèng)想。

（中華建筑報(bào) 作者：李福和 上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理）