第一篇：三種常見集團管控模式的評估與選擇 九

三種常見集團管控模式的評估與選擇 九

三種常見集團管控模式的評估與選擇

無論是按照什么方式形成的集團企業，在集團經營管理中都不能按照集團形成的方式來管理，而必須選擇適合的集團管控模式，并按照選擇的管控模式來管理集團。目前流行的并在理論上已趨于成熟的有三種集團管控模式，本節詳細解釋這三種常見的集團管控模式并進行比較分析。

2.3.1.三種常見集團管控模式的定義

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營控制型”、“戰略控制型”和“財務控制型”三種管控模式。

1、財務控制型

采用財務控制型管控模式的集團企業，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能。母公司只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務目標，母公司最為關注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位業務的相關性可以很小。和記黃浦就是一個典型的財務管理型集團企業。和記黃浦集團員工超過18萬人，在全球45個國家經營港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，以及英特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。

2、戰略控制型

對于采用戰略控制型管控模式的集團企業而言，其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理。母公司除了在資產上對下屬單位進行控制外，還負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，例如對下屬單位的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理和統一技術開發等。各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現。

在實行這種管控模式的集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化，各下屬單位業務的相關性要求很高，集團總部的規模并不大，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如協調各下屬單位之間的 矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。

目前世界上大多數集團企業都采用或正在轉向戰略管控模式。例如，殼牌石油集團為了保證集團整體利益的最大化，對各下屬單位業務的相關性要求很高。殼牌石油集團總部并不大，通過協調各子公司之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團綜合效益上，實現了預期的戰略協同目標。運用戰略管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。

3、運營控制型

采用運營控制型管控模式的集團企業，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動（或具體業務），總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是表現出經常性地對下屬單位同類管理領域的組織協調和集中化處理，例如在財務、營銷、研發、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。

在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。各下屬企業業務的相關性要很高。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。可見，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

2.3.2．三種集團管控模式的分析比較

1、三種主要管控模式綜合比較

從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點，圖2-9對此進行了具體的分析和比較。

圖2-9 三種主要管控模式的分析比較

從分析和比較中可以看出，在三種不同的管控模式下，集團總部參與下屬單位經營的程度和下屬單位業務相關多元化的程度是不同的。如圖2-10所示。

圖2-10 總部與下屬機構關系比較

2、核心管理流程控制比較

三種不同的管控模式下，集團對下屬單位在戰略計劃、投資計劃、經營預算計劃和人力資源計劃4個核心管理流程的控制上，體現出不同的集分權程度。如圖2-11所示。

圖2-11 三種不同模式對核心管理

流程的控制比較

從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優缺點?，F實中，集團企業的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務采取經營管控型模式外，集團總部對金融、貿易、房地產等業務采取了戰略管控型模式，這與寶鋼集團“一業為主，多元化經營”的戰略導向是一致的。再如，國家開發投資公司對所屬子公司的管控，既有戰略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰略業務單元，還有財務管控模式的應用，例如對汽車配件等業務領域。同時，伴隨著國家開發投資公司由混合型集團企業向資本型集團的轉型，集團未來將主要采取財務管控模式。這說明，集團的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團企業的整體戰略轉型而進行動態調整。

2.3.3．三種典型的財務職能

在選擇集團管控模式時，可以具體分析集團各具體職能的不同類型，以做出綜合選擇，這里我們以財務職能為例。

1、典型的集權型集團的財務職能

在集權型集團的財務職能中，集團的下屬單位受到總部的控制較為強烈，這種類型的財務職能優點、缺點和關鍵問題如圖2-12所示。

圖2-12 典型的集權型集團的財務職能

2、典型的分權型集團的財務職能

在分權型集團的財務職能中，集團的下屬單位受到總部的控制較為微弱，這種類型的財務職能優點、缺點和關鍵問題如圖2-13所示。

圖2-13 典型的分權型集團的財務職能

3、典型的混合型集團的財務職能

在集權型集團的財務職能中，集團的各下屬單位受到總部的控制程度是不同的，這種類型的財務職能優點、缺點和關鍵問題如圖2-14所示。

圖2-14 典型的混合型集團的財務職能

從以上的分析中可以看出，這三種典型的財務職能各有優缺點，集團的其他職能也可以據此做出分析，這里不再一一列舉。

2.3.4．管控模式的五維評估法

對于管控模式的評估，一般可以采用五維評估法，具體如圖2-15所示。

圖2-15 管控模式的五維評估法（資料來源：仁達方略數據庫）

1、戰略

戰略維度主要是指公司的經營理念和業務戰略。管控模式對于集團企業的重要性不言而喻，但如果沒有戰略指導管控模式就很難說清楚。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團企業管控體系的指導方向是集團的經營理念；集團企業管控體系建立的基準是集團的業務戰略。因此，對集團管控模式的評估首先要從戰略入手。

2、結構和流程

結構和流程也是能使集團企業管控體系有效運作的 一個重要支持體系。結構主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統，計劃、預算和資源配置流程，它是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動，是實現管控的行動保證。因此，結構和流程也是對公司管控模式評估的一個重要維度。

3、功能定位

這里說的功能定位主要是指董事長在公司中的作用與地位和總經理在公司中的作用與地位。董事長和總經理在集團企業中的地位和作用直接決定了集團企業高層對組織的掌控能力。因此，在集團管控模式評估中必須考慮功能定位維度。

4、集分權形式

集分權形式主要是指集權與分權程度和對部門的授權程度與內容。它也是評估集團管控模式的一個重要維度。因為集權和分權直接決定了對集團的管控程度。關于集權和分權，我們在后面章節中還會詳細闡述。

5、能力

能力維度主要包括人員結構、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還需要集團具備相應的能力?？梢韵胍幌拢绻粋€企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團企業管控模式的落實，還應有集團管理能力的完善和配合。

2.3.5．三種集團管控模式的選擇

在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有：集分權、集團領導的管理要求、多種經營化程度、業務的國際化程度、領導風格、經營業務重點、日常生產經營管理事務比重。圖2-16列出了這些因素對3種主要管控模式選擇的影響

在這些主要考慮因素中，對集團管控模式選擇影響最大的是集分權方式。要想了解哪一種集分權關系、哪一種集團組織管理模式最適合自己的企業，必須首先回答以下三個問題：需不需要，能不能夠，應不應該。具體的如表2-7所示。

圖2-16 集團管控模式選擇的主要考慮因素（資料來源：仁達方略數據庫）

表2-7 選擇管控模式需要回答的三個問題

問

題 含

義

需不需要 從集團總部對下屬企業的戰略要求來看，集

團需不需要對下屬企業進行集權管理

能不能夠 從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業進行集權管理

應不應該 從下屬企業自身發展階段來看，集團總部應不應該對下屬企業進行集權管理

對于這三個問題的回答，可以得出集團管控模式中集分權選擇的主要思路。

綜合上述三個方面的問題，可以通過對以下三個關鍵指標－戰略地位、資源相關度和發展階段的評估，最終確定集團總部與下屬企業的集分權關系。從戰略地位看現階段下屬單位經營的業務在整個集團戰略中所處的位置，戰略地位越高，越傾向于采取集權的管理模式；從資源相關度看現階段集團總部掌控的資源與下屬單位經營的業務之間的關聯程度，資源相關性越高，越傾向于采用集權的管理模式；從自身發展階段看下屬單位目前所處的發展階段，如果下屬企業出于發展早期，就傾向于采用集權的管理模式，發展階段越成熟，集團對其管理就越少。具體的評估方法如圖2-17所示。

圖2-17 三個關鍵指標的評估方法（資料來源：仁達方略數據庫）

將這三大關鍵指標結合起來考慮，就可以從集分權的角度，確定集團對下屬單位最適合的管理模式。具體的確定方法如圖2-18所示。

圖2-18 管理模式的確定（資料來源：仁達方略數據庫）

從圖2-18中可以看出，集團所經營的業務在整個集團所處的戰略地位、資源相關性和發展階段不同，所采取的管控模式也是不同的。資源相關度越高，業務越不成熟，其業務處于集團戰略核心地位的下屬單位適宜采用操作型的管理模式；資源相關度一般，其業務處于戰略重點地位的下屬單位適宜采用戰略型的管理模式；資源相關度越低，業務越成熟，其業務處于集團戰略從屬地位的下屬單位適宜采用財務型的管理模式。

由于各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

案例：某電力投資集團：集團戰略下的管控模式選擇

隨著全球金融危機的逐漸蔓延擴大，全球實體經濟已開始受到沖擊，實體經濟受金融風暴的影響導致企業生產下降，進而影響到對電力的需求。某電力投資集團的發展戰略是：以電力為核心，煤炭為基礎，水火核新能源并舉，有序發展具有資源優勢和上下游協同關系額的有色、煤化工、鐵路、港口、熱力、電站服務、金融等產業，實現產業一體化協同發展，建設大型能源企業集團。

通常集團企業組織模式有戰略導向型、運營導向型和財

務導向型三種主要和常見的模式。在實踐中可能是上述三種主要模式中的一種，也可能是幾種模式適當的綜合。對于該電力投資集團管控模式的選擇，要考慮戰略實施導致的管理需求，即適應區域產業集群建立的需要。

該電力投資集團的業務單元分為兩種類型，一種是垂直管理的業務板塊（如核電），另外一種是按照區域的資源情況整合而成的區域產業集群。區域產業集群的業務規劃均是以電力為核心向上下游延伸發展，具有一定的相近性。但具體的業務種類根據區域資源的不同而有所區別，以區域為單位的運營管理更加符合戰略的需要。

綜合起來考慮，仁達方略認為該電力投資集團的管控模式不宜采用任一單一的管控模式，應根據各下屬業務單元的發展階段及在集團業務組合中的戰略地位，確定相應的、具有不同管理重點及深度的復合型管控模式，即是以戰略管控型為主的管控模式。

對不同的業務單元應堅持“抓大放小、符合產業發展客觀規律，關注效率”三大原則；通過對各業務單元戰略地位、發展階段和資源相關度這三個指標的評估，最終來確定該電力投資集團對不同戰略地位的業務板塊適用哪種管控模式及集分權關系。此外，業務單元管控模式的選擇還需要根據其他因素進行一定的調整，進而選擇更為合適的管控模式：

影響業務單元管控模式選擇的因素有以下幾個方面：

1）市場變化特征（對決策及時性和靈活性要求）。市場波動性越強，不確定性越大，越需要分權；

2）市場競爭情況。市場競爭越激烈，對業務的靈活性要求越高，越需要分權；

3）業務領域管理的專業化程度（對決策專業性的要求）。專業化程度越高，越需要分權；

4）股權比例。

考慮到對集團整體產生的影響和決策代價，仁達方略認為應對戰略地位比較重要、規模比較大、決策風險較高的業務單元進行一定的調整。對于火電及熱力等業務板塊來講，是集團的戰略核心業務，處于成熟階段，資源相關度高，再考慮到相關調整的因素，建議采取戰略控制型模式；對于電站服務板塊來講，是集團的戰略核心業務，處于成長階段，資源相關度高，再考慮到相關調整的因素，建議采取戰略指導型模式；對于水電板塊來講，是集團的戰略核心業務，處于成長階段，資源相關度高，再考慮到相關調整的因素，建議采取戰略運營型模式；對于核電板塊來講，是集團的戰略核心業務，處于起步階段，資源相關度高，再考慮到相關調整的因素，建議采取戰略運營型模式；

根據產業集群的規劃，未來集團對區域內不同業務板塊的管理是通過區域的

業務管理平臺來實現的，而不同區域的產業集群作為相對獨立的業務單元，也處于不同的戰略地位及發展階段，所以其管控模式也要做具體分析。

（歡迎和作者交流觀點，郵箱jn@ren-manage.com，電話010-85271212）

第二篇：關于集團管控模式選擇

關于集團管控模式選擇

談論集團公司的建設和發展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。

組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。

另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善于制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統的、規范的組織體系中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之后也自然的傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特征、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第三篇：集團管控模式選擇之我見

集團管控模式選擇之我見

企業在選擇集團管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權還是分權？但是，集團管控并非如此單純。其集權或分權管理的力度不僅與管理者的意愿有關，還受集團構成及發展戰略的影響。

所謂集團構成及發展戰略是指集團現在或未來會涉足的行業領域及其間的關系?？纱笾路譃橐韵氯N類型：無關多元化發展戰略、相關多元化發展戰略及一體化發展戰略。

無關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業間沒有共通性。比如即作生產制造，又作房地產開發；即經營酒店，又開發軟件；即生產冰箱彩電，又生產毛絨玩具等等。各行業特征明顯，業務無交叉，是謂無關多元化。無關多元化的產生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團，不管主營為何，均想分房地產一杯羹。

相關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業具有相關性?；蚴峭恍袠I細分，如生產茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關多元化的產生原因主要是業務相關性強，投資風險低；可充分利用資源等。

一體化發展戰略是指集團企業涉足的行業針對性較強，主業優勢大，并給予主業的產業鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業為保證主業的生產而前探到銷售及相關渠道。如房地產開發主業前探到房屋租賃或物業管理；或生產制造主業前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩定主業產品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業掌控主業的供應渠道，如茅臺白酒行業后探到包裝物瓶蓋生產；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產供應不受制約，降低采購成本，抬高主業進入門檻等。

集團企業不同的構成和發展戰略多集中管控的力度即集權度的要求是不同的。集團管控戰略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務管控型、戰略管控型和運營管控型。

財務管控型無疑是管控力度最松散的。它只關注企業的經營結果，關心投資回報率。在滿足預期收益的前提下，不干預企業的戰略規劃和經營運作，更不會插手具體業務環節控制。

戰略管控型是統分結合型的。一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制，保持企業業務的獨立性。

運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業遵從集團統一發展戰略，并從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營管控。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。

了解了集團管控的模式及其管控內容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構成和發展戰略適用于哪種管控模式。

首先是無關多元化發展戰略的集團。由于此類集團涉及產業相互獨立，無相關性。從集團角度來說，難以對每個行業的管理特點和內容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領導內行，不僅不利于下屬企業積極性的發揮，而且對企業的發展造成致命影響。同樣，由于行業及市場環境差別太大，難以制定統一的集團戰略，集團也難以提供合適的服務。因此，無關多元化發展戰略的集團最多采用財務管控型模式，只對企業的經營結果和集團投資回報率作要求，不干預企業的戰略制定和日常運營。但是，若無關性產業發展迅速，對集團整體收益產生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統一戰略規劃中。因此，無關多元化戰略的集團管控模式應是基于財務管控型模式向戰略管控模式發展。

其次是相關多元化發展戰略的集團。相關產業之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統一的發展戰略，還要考慮集團資源的分配和服務支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發展具有關鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產業，集團應考慮給予集團資源及服務分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應加重監管企業的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業的核心競爭力。因此，相關多元化戰略的集團管控模式應是基于戰略管控型模式向運營管控模式發展。

最后是一體化發展戰略的集團。此類集團有著明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠對每一個關鍵運營業務進行監控，最大程度的調動集團資源和服務予以協作。從資金、人力資源、資產、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發展戰略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務職能，打造強勢高效的管控體系。

在回過頭來看集團的構成和發展戰略，雖然我們將之拆為無關多元化、相關多元化和一體化三種模式。但從實務來說，極少有集團屬于其中純粹的一種模式，而是多數為三種模式的混合體，即核心產業、核心產業拓展出的相關產業及無關化的邊緣產業相結合。以茅臺集團為例，茅臺集團的核心主業為白酒業，則茅臺置業公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關多元化發展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關多元化發展，而瓶蓋公司、習酒公司及貿易公司則是分別向原料渠道、產品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰略發展。因此，在選擇集團管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據不同產業的不同關系，合理確認相適應的管控模式，做到統分結合，有統有分，方為集團管控的最高境界。

第四篇：大型建筑企業如何選擇集團管控模式

大型建筑企業如何選擇集團管控模式

中國建筑行業的飛速發展，為國內建筑企業帶來前所未有的發展機遇。中國大型建設企業的時代已經來臨。

建筑企業在規模迅速發展的同時，其業務結構也在發生深刻變化，不少建筑企業開始進行產業延伸。在規模不斷擴大的同時，企業的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業規模的擴大必然對企業管理體系的規范性、系統性提出新的要求。于是，集團管理模式的研究和實踐，成為大型企業發展中無法逾越的管理難題。毫無疑問，集團管理體系的建設是大型企業集團發展的發動機，集團需要建立規范的、系統的管理體系來推動業務的發展，同時需要通過管理體系的建設來發揮企業內部的協同效應，實現資源共享，并有效控制企業潛在的風險。

集團管控的四種模式

通常來講，企業集團總部對下屬企業的管理模式可以分為四種類型：財務型、戰略設計型、戰略控制型和操作型。每種管控模式因企業所在行業及業務單元的相關程度不同而各有特點。

1﹒財務型。這種管控模式是一種相對寬松的管控模式，其特點是：（1）母公司對子公司在法人治理結構和財務上進行控制，結構松散，下屬業務單元之間不要求協同效應，總部無需為下屬企業提供共享服務。（2）集團總部的職能集中在財務監控、業務研究上；子公司采用正規的財務報告向公司董事會和集團報告，集團或者子公司董事會給子公司規定業績指標。（3）集團總部的能力和價值定位主要體現在投融資、財務及產業并購和法律職能等方面。2﹒戰略設計型。這種控制模式比財務型更細致，具體管理上有以下特點：（1）集團母公司對子公司的管理除了財務管控外，還幫助下屬企業制定戰略方向，協助他們增強核心能力，主要是通過戰略和計劃管理對子公司施加方向性的影響力。（2）集團母公司會在人力資源、品牌、技術、公共關系等方面為子公司作出努力。（3）集團母公司希望子公司之間能體現協同效應，使子公司之間互相學習，經驗共享，逐步形成統一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導為主。

3﹒戰略控制型。這一模式比戰略設計型管控更深入，不僅要設定下屬企業的未來發展方向，也要在戰略的實施中進行監督、干預，并在出現明顯偏差時，幫助提出改進建議。這

一模式集團的管理作用在企業戰略、管理體系、財務和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關系、投融資管理方面都相當大。

4﹒操作型。這一模式是最集權的一種管控方式，集團對子公司在戰略、計劃分解、組織管理、業務操作、預算、資金、人力資源、技術等諸多方面進行統一管理，子公司自行決定事務的可能性小，集團對子公司授權也是非常有限的，集團能越過法人治理結構直接掌控子公司的管理。

管控模式的選擇

由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團對下屬業務的分權和集權也就存在很大的差異。到底對子公司是分權合適還是集權合適，應該分權到何種程度，集團如何在發揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？

多元業務集團對下屬業務的管控方式的選擇，是通過對業務重要性和業務成熟程度的分析來選擇的。集團管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業務控制力度要強，而重要性低的業務控制力度弱；成熟度高的業務集團管理參與程度低，成熟度低的業務集團管理參與度要高。

在一個多元業務集團里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業務，這就意味著存在對業務的多種管控方式，這時集團的組織定位應該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰略控制型組織定位覆蓋戰略設計型和財務型模式。

建筑企業管控模式的選擇

目前建筑企業集團依據其業務類型，大致可以分為三種類型：

1﹒單一施工業務型

這是多數中型建筑施工企業的業務現狀，它們主要從事施工的一個或者數個專業領域，業務模式比較一致。由于業務作業方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰略控制型的管理模式。如果項目分布比較散，區域范圍比較大，可以采用戰略控制型的模式，作業層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對于業務單一的建設集團，無論選擇何種管控方式，應該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團管理的成本。

2﹒價值鏈產業上下游多元業務型

大型建筑施工總承包企業從事工程總承包業務，在工程價值鏈上進行了延伸，集團對業務的管控變得相對復雜，多數建筑施工企業操作工程總承包業務并不成熟。顯然，集團對這些業務的管控要深度參與，能調動集團既有資源，保證業務的成功。依據筆者的體會，集團對工程總承包項目要采用操作型管控。

施工集團從事房地產、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿易、設備租賃等業務，則逐步脫離工程價值鏈，進入大建設的產業鏈，集團對這些業務可以采用不同的管控方式；房地產業務對于多數建設集團而言是重要而且成熟度不算太高的業務，多數需要集中集團重要資源，包括人力、財務、品牌等諸多方面的資源，集團需要深度參與，這樣的業務放在集團層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產業務－中海地產是成功的，而下屬局房地產做成功的屈指可數；多數江浙的民營企業房地產業務的展開均集中在集團層面展開，沒有集團對資源的整合、集團對管理的深度參與，房地產業務難以成功；相對于房地產，建材、物資貿易等業務操作難度要相對較?。ǔ前巡牧咸岬胶芨叩膽鹇愿叨龋?，影響也比較有限，多數情況下，建設集團的發展難以被這些業務左右，可以采用戰略設計型的模式進行管控，只要加強對業務方向的指導即可。

3﹒無關多元化型

大型建設集團已逐步將多元化領域擴展到建設產業鏈以外，進行大量的無關多元化，建設集團已經很難在這些領域培養自己的核心能力，只能采用相對比較弱的控制方式，將其列為戰略設計型或者財務型管控方式比較合適。

除了管控模式的選擇，建設集團必須關注其組織層次的設計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達到平衡呢？

對于大型建設集團而言，組織層次最多的莫過于建設業務本身。對于大型建設集團最佳的組織層次應該為“公司－專業公司－項目部”，專業公司與項目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團的組織效率，降低管理成本。對于迅速發展的中型建設企業，一般采用“公司－項目部”兩級模式，由于管理幅度和區域分布的限制，這樣的企業未來組織層次增加成為必然，走向將是公司－專業公司－項目部模式或者公司－區域公司－項目部模式，增加組織層次能達到有效控制的目的。當然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。

目前，越來越多的國內建筑施工企業在美國《工程新聞與記錄》（ENR）排名中占據著

顯著位置，但是與國際上著名的建筑巨頭相比較，國內建筑施工企業在人才、技術、設備等多個層面存在很大的差距。當建筑施工企業在不斷追趕一流國際建筑企業的同時，尤其要注意集團管理模式上的差異，我們必須清醒的認識到，無論是中字頭的國內建筑領頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業為代表的追趕者，對于大型建筑施工企業的集團管控模式的思考和研究依然停留在思索和經驗層面。沒有規范、科學以及適合自身實際的企業集團管控模式，就難以實現建立強大的建筑施工企業集團的夢想。

（中華建筑報 作者：李福和 上海攀成德企業管理顧問有限公司總經理）

第五篇：三種不同的管控模式

財務控制型管控模式

財務控制型管控模式（Financial Control Mode，財務管控模式，也稱投資型管控）[編輯] 什么是財務控制型管控模式

財務控制型模式是一種傾向于分權的管控模式，其基本特點是“甩手大掌柜”，即集團母公司只負責集團母子公司的財務和資本運營工作，不過多干涉下屬企業的戰略和業務發展以及人事管理工作。集團母公司要求下屬企業每年事先確定各自的財務目標，并報集團母公司審批，它們只要達成財務目標就可以。[編輯] 財務控制型管控模式的基本特點[1]

1.傾向于分權，基本上是“分散決策，分散經營”。集團母公司一般不干涉子公司的具體業務經營活動和管理活動，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。

2.母子公司聯系紐帶主要是資本和金融紐帶。母公司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司，如果母公司對子公司業績不滿意，主要通過資本市場出售其股票來表達其意愿；如果母公司對子公司業績滿意則選擇增持股票或者長期持有子公司股票。因此，集團母公司的核心功能是財務管理和資本運作。由于集團母公司對各子公司的業務范圍沒有明確的要求，以及并不追求集團協同效應，因此集團母公司沒有強有力的戰略管理部門。一般也不對子公司進行業務指導和協調，不追求集團整體的文化、品牌的統一管理。

3.直接目標。母公司投資子公司的直接目標是獲得高質量的投資對象、追求收益最大化和資本的現金回收等。集團母公司尤其追求子公司利潤最大化，而不追求集團業務的互補性和協同作用，因此，集團的業務范圍可能比較寬泛，涉及領域比較廣，甚至沒有清晰的主營業務。[編輯] 財務控制型管控模式的主要優點[1]

? ? 母子公司的產權關系明晰，分工明確；

有利于發揮子公司的積極性、主動性和創造性； ? 管理工作相對比較簡單等。[編輯] 財務控制型管控模式的主要不足[1]

公司業務領域比較分散，往往很難形成強有力的競爭優勢；不追求協同效應，很難發揮集團的整體效益等。[編輯] 財務控制型管控模式的基本條件[1]

集團母公司的財務管理能力和資本運作能力較強，能夠根據需要積極從事高水平的資本運作工作；

外部金融市場環境較好，企業能夠相對自由地進行資本運作活動，例如企業的并購和出售等；

各個子公司自我管理能力較強，公司治理比較規范；集團業務范圍比較寬泛等，各子公司的業務相關性可以很小。[編輯] 財務控制型管控模式的典型企業[1]

和記黃浦是典型的財務控制型企業集團。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。集團母公司主要負責資本運作，因此集團母公司的職能人員并不多，主要是財務管理人員。目前，GE集團母公司也采用這種管控模式。在國內，還沒有一家保險集團母公司對其子公司采用財務控制模式，其主要原因是各種條件不成熟。

戰略控制型管控模式

戰略控制型管控模式（Strategic Control Mode，戰略型管控）[編輯] 什么是戰略控制型管控模式

戰略控制型是一種相對集權的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責整個集團的戰略規劃、領導班子建設和績效考核等重要工作。

目前，國內學者認為，企業集團管控的主體主要有集團總部、集團母公司、控股公司、集團公司等概念，如中國人保集團的母公司名稱是中國人保控股公司，中國人壽集團母公司的名稱則是中國人壽保險(集團)公司等；雖然他們之間存在一定差別，但本文不對他們進行詳細比較，統一采用集團母公司的概念。

負責制定具體業務戰略規劃和實施以及具體職能管理工作。集團母公司要求子公司的重大決策必須與集團母公司和其他利益相關部門達成一致。[編輯] 戰略控制型管控模式的基本特征[1]

1.母子公司追求決策權力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經營。

為了實現整個集團的戰略協同和資源共享，母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于母公司整體戰略活動。雖然，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，但子公司的業務規劃應根據并符合母公司的戰略規劃和政策，其重大決策要征求母公司意見，并報母公司審批。

2.強調母公司業務和管理活動的指導。

集團母公司不但對整個集團的重大事情進行統一決策，而且還對下屬子公司的業務和管理活動進行指導。

3.母公司職能管理比較全面。

集團母公司通常設有龐大而強有力的職能部門，包括戰略規劃、營銷、工程、研發、法律、財務和人事等服務部門。集團母公司的核心功能主要是資產管理與資本運作、戰略協調、班子建設、績效考評等。母公司一般不從事具體的業務活動，通常從事資本運作活動和資產管理工作。母公司在區分戰略業務單位的前提下，追求戰略資源的優化配置，運用戰略規劃、業務指導與協調、財務控制、人事控制和服務、績效考評等手段支配子公司的重大決策和經營活動，從而實現對控股子公司有效控制。在考評工作中，母公司將通過戰略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但一般不考核子公司的職能部門。母公司工作的重點是進行綜合平衡和業務協同，提高集團綜合效益。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等。

4.集團經營目標是追求多元化產業的協同發展。

整個集團有明確的產業選擇，尤其是有清晰的主營業務，集團母公司追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，鼓勵并積極采取措施促進內部各業務單位合作以產生協同效應。

5.重視長期目標。

與短期財務目標相比，集團母公司更強調長期戰略目標的實現。

6.既重視整體業績，也重視子公司業績。

集團母公司要求各子公司把整個集團視為一個整體，而不是只看到各自自身的業務；因此其獎勵和激勵制度既重視子公司自身的業績，同樣也重視集團整體績效和子公司為其所做的貢獻。[編輯] 戰略控制型管控模式的主要優點[1]

? ? ? 母子公司決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，有利于子公司的專業化經營和激勵； 同時母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證了集團整體發展方向； 相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張。[編輯] 戰略控制型管控模式的主要不足[1]

? ? 戰略管理協調功能執行得不好會造成母子公司矛盾；

扁平化的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用等。[編輯] 戰略控制型管控模式的基本條件[1]

1.集團母公司戰略規劃能力較強，不但能夠完成整個集團的戰略規劃，而且還需要能夠對子公司的戰略規劃進行積極參與和有效的指導。

2.集團母公司管理人員的能力較強，能夠有效地對下屬公司進行戰略協調和業務指導以及績效考核。

3.母子公司管理體系相對健全，具有明確的戰略規劃和戰略管理體系，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行有效管理和控制。

4.集團業務范圍比較窄，至少是核心業務范圍比較窄，而且子公司業務相關性較強。[編輯] 戰略控制型管控模式的運用[1]

戰略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國際上很多企業集團認為他們采用了或正在轉向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯合利華公司等。中國人保集團、中國人壽集團也正在轉向并完善這種管控模式。

殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。

在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業務的相關性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協調各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。

操作控制型管控模式

(重定向自操作型管控)操作控制型管控模式（Operation control mode，操作管控型，也稱營運管控）[編輯] 什么是操作控制型管控模式

操作控制型管控模式，也叫經營控制型，是一種典型的高度集權管控模式，其基本特點是“一竿子捅到底”，即集團母公司負責全集團所有事情的決策，下面各子公司只負責執行。[編輯] 操作控制型管控模式的基本特征[1]

1.傾向于集權。集團母公司追求整個集團的經營行為的統一和整體協調成長，要求下屬企業完全服從集團母公司統一管理，并且保持步調一致。

2.母子公司聯系紐帶除了資本、戰略、管理等外，還有技術、渠道、品牌資源等。

3.直接目標。追求母子公司產品和市場的發展，集團經營資源的共享，經營業績最優化等。

4.戰略管理的全過程性。集團母公司負責母子公司戰略管理的全過程，從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。

5.職能管理的全面性。母公司不但負責子公司的戰略管理，而且還負責子公司的營銷、生產、技術、人力資源、新業務開發、財務、審計、風險控制等業務活動和管理活動。

6.管理職能的深入性。為了保證戰略實施和目標的完成，集團母公司對各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經營運作活動。

例如，集團母公司的人事管理部門不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬子公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免和考核等。IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由集團母公司進行集權管理，計劃由集團母公司制定，下屬單位則負責保障實施。中國人壽保險股份公司、中國人民財產保險股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類似于這種管控模式，集團母公司負責各個省級分公司的戰略指導和審批、主要人事任命和考核、統一產品開發、統一營銷政策、統一文化和品牌管理等。國內一些國企改制后，采用的母子公司一套班子、兩塊牌子管理模式也類似于這種管控模式。[編輯] 操作控制型管控模式的基本條件[1]

1.股權高比例性。

為了保證集團母公司的決策在下屬企業能夠得到貫徹執行，集團母公司需要對下屬企業的董事會和經營班子進行強有力的控制，因此集團母公司從法律意義上需要能夠絕對控股子公司，甚至全資控股子公司。

2.子公司業務高度相關性并且整個集團業務范圍較窄。

集團母公司要管理好子公司的業務活動，需要其真正懂子公司的業務，而如果子公司的業務類別差別很大，且業務范圍比較廣泛，那么集團母公司的管理能力客觀上存在管理寬度問題，很難真正精通所有的業務，從而導致外行管理內行的不良局面。

3.集團母公司管理機構和人員的龐大性。

為了保證集團母公司能夠正確決策并能應付解決各種問題，需要人員保證，因此會導致集團母公司的人員和部門很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致集團母公司職能人員多達2 000多人，直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管理模式，大大減少了集團母公司職能人員。

4.集團母公司的業務管理高水平性。

即使子公司的業務類別差別不大，但各個子公司都有自己個性化特點，因此集團母公司想要管理好各子公司，需要有高水平業務的管理人員和管理能力等。