第一篇：集團企業戰略性薪酬管控實踐研究(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

集團企業戰略性薪酬管控實踐研究

趙忠民 本鋼集團有限公司

摘要：本文結合集團企業的具體實踐，對基于戰略導向的集團薪酬管控體系建設進行了探討與研究，提供了切實可行的工作經驗。

關鍵詞：集團企業 戰略管理 薪酬管控 實踐研究

一、集團化薪酬管控的提出

2010年6月，本鋼與北鋼合并，重組后的新本鋼樹立了“鋼鐵主業和非鋼產業協同發展”的企業戰略和發展方式，這對集團管理創新和管控能力都提出了更高要求，建立科學、高效的集團人力資源戰略管理和管控模式成為新課題。

薪酬管控是集團管控的延伸和細化，也是人力資源管控的核心內容。集團對分（子）公司的薪酬應管到什么程度？重點管理哪些方面？如何避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地？如何處理好各分（子）公司之間薪酬平衡，使集團有相對一致的宏觀薪酬政策，以利于人員內部流動？如何化整為零，發揮各分（子）公司的薪酬主導地位和激勵作用，促進人力資源合理配置？這些都迫切需要人力資源管理者給出答案。

二、管控界面的切割與職能劃分

按照新本鋼“母子”管理模式和“管控有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管控原則，對母子公司薪酬管控界面進行合理分權。集團作為薪酬管理和決策中心，重點功能在于戰略目標擬定、制度流程統一協調和業務監管與服務，負責管控到二級子公司；二級子公司作為業務中心，重點功能在于薪酬戰略落地、內部薪酬體系建立和崗位績效管理，負責管理所屬基層單位。

具體內容為：集團主要負責控制薪酬總額、擬定薪酬管理制度、優化薪酬管控流程、制定分（子）公司高管（年薪制人員）激勵機制、審批薪酬總額并監督發放和提供薪酬管理咨詢等。各分（子）公司主要負責貫徹集團薪酬制度，在總部政策指導下，以不違反薪酬法規、政策、制度為前提，擬定本公司薪酬制度、優化薪酬體系和自主制定薪酬分配辦法。

三、薪酬管控模式的選擇

堅持“效率優先，兼顧公平”的管理原則和“員工薪酬收入水平同本單位經濟效益增長相匹配”的分配思想，建立“集團總體管控和各分（子）公司具體主導”的薪酬管理體系，采取了“三管一放兩加強”的薪酬管控模式。其中，“三管”是指管政策、管總額、管年薪；“一放”是指二次分配權下放搞活；“兩加強”是指加強指導監督，加強全員業績管理。

四、薪酬管控的具體實踐

1.實施全面預算管理，實現“事前”控制

一是完善工資總額預算體系。工資總額預算堅持效益導向，變直接管理為間接管理，將年度固態工資總額納入全面預算管理體系，完成從工效掛鉤薪酬總額模式全面向工資總額預算管理過渡。2013年進一步明確工資總額預算增長調控方式，各子公司實行工資總額增長與本單位完成經濟效益指標和重點工作掛鉤考核，集團管理部門實行完成本部門重點工作及主要技術經濟指標與核定增提額進行掛鉤考核，強調考核指標的針對性和可操作性，確保增利措施的落實和公司經營目標實現。這種“固態+動態”的工資總額預算體系和考核方式，使“辛苦不等于有貢獻”、“收入只看效益”、“變伸手要為自己闖”等新的理念逐步深入人心。

二是實行工資總額周期預算管理。2013年1月下發薪酬總額包干實施細則，試行工資總額三年周期預算管理，實現用“存量”增加職工收入。周期預算管理按照“年度總量控制，月度限額審批，年末余額結算、轉年滾動提用”的原則，實行固態薪酬一次核定，實現預算管理、總額包干，動態薪酬與單位組織績效掛鉤，實行浮動考核、據實核定，進一步強化和完善薪酬總額管理和調控機制，優化人力配置。

三是強化工資效益聯動升降機制。遵循“工資總額增長速度與企業經濟效益增長速度、平均工資增長速度與勞動生產率增長速度相匹配”的原則，2011年首次工資增量調整均在完成本單位成本、利潤指標的前提下進行，完全打破了以往“固態增量”的舊有模式，強化了工資增長與經濟效益相適應的聯動機制，并根據行業特點和企業經營狀況，合理確定職工工資增長調控封頂線，使薪酬總額預算增長與分（子）公司組織績效緊密相連。

2.推進薪酬閉環管理，實行“事中”控制

一是透過制度增加薪酬管控的專業化。系統地建立一系列薪酬管理制度，主要包括薪酬總額管理、分配管理、流程管理、支付管理及包括薪酬結構、薪酬調整、薪酬激勵等在內的體系管理。同時，為適應集團管控模式需要，建立薪酬方案報備、年度薪酬總額預算、月度薪酬審批與統計數據反饋聯動、薪酬流程管控、薪酬分配管理、賬面結余薪酬管理、專項獎設立及發放管理、薪酬發放與保險基數采集配套及違規違紀責任追究等9項薪酬管控制度。

二是借助信息化推進薪酬管控的閉環管理。ERP薪資上線開發了“崗薪上傳綠色通道”和“現金發放分類上傳”等功能，通過優化報表功能和推進在線打印工資表，實現對薪酬結構、登記標準和實發薪酬的全面掌控，保證集團薪酬政策的落地執行。

3.建立內部分配機制，實現“事后”控制

一是依靠制度化監控，確保薪酬分配的科學性。在分配權下放的同時，按照“效益優先，兼顧公平；員工薪酬分配與績效掛鉤；薪酬發放一定范圍內公開；專題研究與專項監察相結合”的分配原則，將績效工資（獎金）分成綜合獎、專項獎和特殊獎勵三部分，并在設立范圍、設立額度、分配原則、分配程序、發放要求等作出明確規定，用制度管理分配。

二是依靠調研常態化，確保薪酬分配的規范性。緊緊圍繞“薪酬管理戰略和服務基層”的工作思路，每年組織一次大規模、全方位的薪酬專題調研，及時為決策提供有價值的調研報告和轉化成果，服務和推動日常管理工作，確保分配規范。同時做到調研和出臺文件、制定政策相結合；調研和出主意、當參謀和做決策相結合；調研和加強工作、規范管理相結合。

三是依靠問責的細化，確保薪酬分配約束性。建立薪酬分配方案報備和違規違紀責任追究制度，加大對各單位薪酬分配管理工作的監管力度，嚴格要求各單位在薪酬分配過程中堅持薪酬發放一定范圍內公開和定期進行分配管理專題研究與專項監察，推行職工對企業內部收入分配重大事項的知情權、參與權，防止收入分配過渡向管理層傾斜等分配不公問題的出現。將違規事項細化為三大類十八小類，視情況給予通報批評、經濟處罰等，增強了企業收入分配的公開性和透明度。

五、效果與展望

本鋼集團以戰略為導向的集團化薪酬管控，借助企業重組的有利契機，完成了由操作管控型向戰略管控型的全面轉變，提升了企業薪酬管控能力，實現了現階段集團管控的要求。

然而，依據實踐和具體的結果，薪酬管控的效果及分權程度，在一定程度上受到分（子）公司業務成熟度、人員規模以及人力資源管理水平等方面綜合影響。因此，今后薪酬管控模式的延伸和實踐需要同時把握兩個方面：即不同行業分（子）公司應根據本單位薪酬政策設計與自身相適應的薪酬體系；不同職群員工需采取差異性的薪酬策略，使不同崗位的重要性和價值能夠在薪酬體系中得到體現。具體來說，就是按照戰略導向，依據所在業務板塊內部價值鏈和行業特點、不同發展階段、以及外界環境變化等因素，針對性地設計科學合理的薪酬體系并及時進行調整，使集團公司薪酬制度有更廣泛的適應性和一定的靈活性；同時，要針對不同職群的特征與需求，結合職業生涯發展規劃，設計多元化、多層次和不同激勵性的薪酬組合方式，體現用人觀和價值觀；最后，還應特別注意高管人員的年薪水平與企業效益和職工工資增長率的聯動機制。薪酬管控唯有讓員工和組織充滿激情和動力，才能真正達到提升士氣、增進組織效率的作用。

第二篇：國有企業高管薪酬研究

國有企業高管薪酬研究

公司高管薪酬制度作為公司法中的重要制度，不僅對公司的經營成長具有重要影響，而且對整個社會的穩定和諧也具有一定的影響力。一般認為公司的高層管理者的薪酬水平應與公司的經營業績掛鉤。若公司業績突出，那么管理者就應該拿到豐厚的薪酬，倘若業績平平，公司高層再拿高額的薪酬就不盡合理。評價一個公司的效益，一般要從公司的營業額、市場的拓展等經濟效益方面考慮。而作為國有企業的高層管理者，他們的薪酬相對于其他性質公司的高管們具有更多的特殊性和復雜性。

國有企業高管的角色定位分析

國有企業的高管們和其他性質的公司的高管有很多的不同，其他企業的高管一般由聘任制產生并具有競爭性，而國企特別是央企，他們一個顯著的特征就是由政府任命產生，他們具有一定的行政級別，身上具有政府官員的色彩，他們可以和政府官員進行互調，其中他們大多數是黨員。國企高管身份的復雜性就決定了其薪酬定位的復雜性。一方面要激勵他們努力提高公司業績，另一方面又要保持一定級別內部的公平性。國有企業雖然是獨立的法人主體，但是其所有權歸全體人民所有，由國家代為行使。國有企業的效益除了要強調經濟效益外，還應更多的關注其社會效益，所以，在評價高管的業績時不能僅僅以經濟效益為標準。

企業高管的薪酬構成國企高管的薪酬可以分為顯性薪酬和隱形薪酬。顯性薪酬主要包括基本薪酬、短期績效薪酬和中長期風險激勵薪酬。基本薪酬主要是指工資、年薪等。這部分的數量一般是在協議中有明確規定的，一般是不變的，其與業績沒有明顯的關聯。短期績效薪酬一般與公司的當期業績掛鉤，其數量的大小和其業績呈正向相關。主要形式有、季度獎金、參與公司盈利分紅、股票獎勵等。中長期風險激勵薪酬主要采取股權激勵，是指在國有控股上市公司中，高管獲得的一種表現為以股權形式的報酬收入。股權激勵能使高管以公司股東的身份參與公司決策、分享利潤以及承擔風險。

隱形薪酬是指高官們所享有的非貨幣收益，這類收入在財務賬目中屬于特殊崗位津貼，在現實中又被稱為職務消費。主要以能夠報銷的費用賬單、裝飾豪華辦公室、專用汽車、各種專業會議等形式體現，通常可以反映出管理層的權力、地位與職業成就。由于這些消費的貨幣支出一般是全部或部分免稅的，所以在國企中被廣泛采用。

固有企業高管薪酬的現狀

我國自2002年開始推行國企高管年薪制以來，國企高管的薪酬水平在逐年上升，據國資委披露從2004年至2007年，國資委監管下的央企高管的平均年薪增長率達14%之多，從2004年的35萬增長到2007年55萬元。高管的薪酬遠遠國資委為其確定的標準，即普通員工年薪的12倍。國企高管薪酬漲的過高過

快已經成為大家關注的焦點，其中批評的聲音不時見諸報端，主要表現在：薪酬制度安排不合理；和員工收于差距過大，引發貧富不均；國企的社會效益不明顯。

認為我國國有企業高管階層的薪酬水平過高，這和一些外資和獨資企業的高管薪酬過高具有一定的差異性。其他性質公司的高管獲得高額的薪酬水平，是因為他們的管理績效，給企業帶來了豐厚的利潤；而國有企業則不然，先不說一些國企在沒有給企業帶來績效卻獲得了高額的報酬，單單那些即使獲得了一定的經濟效益的。我們也會質疑：他們績效的取得是否真的就是其管理的結果。

然而從另一方面講:國企業面臨著這樣的難題。國有企業高管的薪金水平明顯低于非國有企業經理人的水平，這就使得國有企業的高管缺乏必要的激勵，由此不僅會降低國有企業的效率，而且還會導致稀缺人才的流失。例如，國資委曾公開向海內外招聘中央企業的高管，報名者一共有16名，進入筆試的有5名，最后進入面試的2個人，最后有1個人各方面都比較優秀被錄用，可就是這個人最后接受不了國資委開出的薪酬，放棄了應聘。

一方面是人們普遍接受不了國企高管的高額薪酬，另一方面是由橫向相比使得國企高管較低的薪酬水平，致使國企對一些人才缺乏激勵和誘惑，從而導致人才的流失。那么造成這樣兩難局面的根源在哪里呢？

針對國企高管薪酬的兩難境地，有人歸結為國有企業沒有市

場化運作。我們不僅要問我們的國有企業是否真的可以市場化運作。我們的國有企業對我國的經濟命脈、國家政權的穩定具有舉足輕重的影響，雖然國有企業及其高管存在著一些問題，但我們不能因此就將其推向市場，而不計后果。

國有企業高管薪酬難題的原因分析

管理學家們在設計公司高管薪酬是時，都認為高管的薪酬應該和公司的業績保持邏輯關系。這也是大家普遍都能理解和接受的。可再實際中他們發現影響高管薪酬的因素不僅僅就是企業的業績。通過分析研究他們發現：公司高管薪酬除了受公司也業績影響，還更多的受到整個社會工資水平和地區經濟發展水平的影響，并通過了回歸分析加以論證（王紅領，2006）。另外，國企經營業績的取得，并不一定全部是國企高管經營管理的結果，也有可能是政策、制度等非管理因素造成的，這就促成了人們對國企高管高薪的發難。

在國企高管的選撥機制上，缺乏市場化原則，被認為是其關鍵原因之一。國有企業的高管往往是由政府任命產生，并且其身份可以在政府官員和企業家之間相互轉換。這就決定了企業高管的薪酬要和其身份相當的政府官員具有一定的關聯性，為了平衡政府官員和高管的薪酬水平，所以國企的高管的薪酬就表現出沒有非國企的高管薪酬水平高。

王紅領教授將國企高管的行政色彩稱為企業高管的“政府化”。國企高管“政府化”特征表現最為明顯的特征是：國企高

管要像公務員那樣定期輪崗。由于企業高管的定期輪崗就使得企業的戰略缺乏穩定性和連續性。另外，國企高管的績效不僅僅是其企業營業收入的多少，并不是主要由市場來評判，更主要的是由其上級領導評定。這樣就會使高管領導偏離企業經營的目的，去迎合上級領導的意圖，從而造成國有資源的浪費。國企高管之間的輪崗以及高管和政府官員之間的互換崗位，就要求國企高管的薪酬水平不能和同級別的行政官員的薪酬差距過大。

自2002年實行年薪制以來，國企高管的薪酬是節節攀升，超出了人民的心理承受能力。國資委規定了國企高管的薪酬不得超過職工平均工資12倍的界限。可實際中并非如此。據統計，國企高管的薪酬已經達到職工工資的13.6倍。高管的薪酬增長過高過快加大了貧富差距，誘發人民的不滿情緒，激化了貧富矛盾。為了縮小差距，緩和抵觸情緒國資委曾明確指出，中央企業負責人的收入不能簡單的與國際大公司、非國有企業相攀比，這種差距不能再擴大了（李榮融，2004）。

國企高管薪酬制度建設的思考

國企高管的薪酬一方面不能太低，否則容易造成激勵缺乏，效率低下，人才流失；另一方面，薪酬又不能太高，這樣容易引起人們的不滿情緒，激化矛盾。那么如何才能設計出一套合理的薪酬制度，既能對國企高管起到激勵作用，促使其努力工作，又能使民眾認可接受其薪酬水平呢？

制定合理的績效評估標準，薪酬和績效掛鉤。既然國企高管的績效評定具有一定的復雜性，那么設計出一套合理公平的績效評定標準就尤為重要。例如，我們可以設計出一套績效考核體系，在這個體系中要包括公司的經營業績、國企的社會責任以及國家的戰略要求等。針對國企的子公司（和母公司業務不相關的），要推向市場，采用市場化運行。

加強薪酬制度的透明化建設。讓人們了解國企高管薪酬的組成，這樣才有可能接受高管高薪。例如，將高管的基本薪金、績效薪金、股權激勵等各部分收入公開化、制度化，假以公開的績效評估標準對應一個薪酬水平。

加強監督，杜絕不合理的薪酬標準和現象。信息的公開透明化，有利于媒體、社會和國資委的監督。充分發揮各種主體的監督作用，并對出現的問題及時嚴厲的解決。

總之，解決國企高管的薪酬難題，關鍵在于設計出一套合理的薪酬體系，而這個體系要以效率為基礎，兼顧公平，以激勵為目標，兼顧約束，從而將經濟發展與社會責任相結合。

第三篇：薪酬管理——人工成本管控辦法

薪酬管理——人工成本管控辦法

薪酬成本管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環。薪酬預算是組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。因此，詳細分析成本構成以及成本變化趨勢，是企業進行薪酬預算的首要工作。

一、人工成本

站在企業的角度來看，組織在提供產品或者服務的過程中，使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和就是企業的人工成本。直接費用包括工資總額和社會保險費用，間接費用包括員工招聘、員工培養等有關費用以及職工福利費用、員工教育經費、勞動保護費用、住房費用、工會費用以及其他人工成本支出等方面的費用。

（一）員工工資總額

員工工資總額是指企業在一定時期內支付給本企業員工的全部勞動報酬總和，包括工資、獎金、津貼補貼等所有貨幣形式的收入。

（二）社會保險費用

社會保險費用是為了解決員工生、老、病、死、傷殘、失業時獲得物質幫助問題，企業和員工法定必須繳納的費用。目前，普遍實施的社會保險有養老保險、工傷保險、失業保險、醫療保險和生育保險，其中養老保險、失業保險、醫療保險由單位和個人共同繳納，而工傷保險和生育保險則有單位繳納。

（三）其他人工成本

1、職工福利費用

職工福利費用主要用于職工的醫藥費、醫護人員工資、職工探親假路費、生活補助費、醫療補助費、獨生子女費、燃氣費、暖氣費補貼以及上下班交通費補貼等。

2、職工培訓教育費用

職工培訓教育費用是指企業為員工學習先進技術和提高文化水平而支付的費用。

3、勞動保護費用

勞動保護費用是指企業購買勞動防護用品的費用，如工作服、手套等勞動用品費用。

4、職工住房費用

職工住房費用是指為改善職工住房條件而支付的費用，主要用于繳納住房公積金、提供住房補貼、職工宿舍維護費用等。

5、工會經費

工會經費是為工會活動而支付的費用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正確判斷企業目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企業所能承受范圍內，以及薪酬成本未來發展變化的趨勢等，必須要有量化的指標準確的反應企業薪酬支出狀況，這是薪酬成本分析和成本控制的依據。

薪酬成本指標主要有水平指標、結構指標、投入產出指標和成本指數指標四種。

（一）水平指標包括人均成本和單位產品成本兩方面，反映的是企業人工成本總量水平。

（二）人工成本結構指標有兩個：一是人工成本占產品總成本的比例，人工成本中各項構成比例關系，主要指工資成本占人工成本的比例。

（三）投入產出指標采用人工成本利用率、勞動分配率、收入人工成本率來表示。

（四）成本指數指標包括工資總額增長率、人工成本總額增長率和人均成本增長率。

三、薪酬預算

企業在每一個財務管理開始前會制定下一的財務預算，而薪酬預算是財務預算的一個重要組成部分。薪酬預算是指組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。

薪酬預算的目標：

1、使人工成本的增長和企業效益增長相匹配。

2、使員工流動率控制在合理范圍。

3、引導員工的行為符合組織的期望。

四、薪酬預算編制過程

企業在編制薪酬預算時，首先應該對公司面臨的內部條件和外部環境有充分掌握和分析，這樣可以清楚地知道企業目前的狀況、競爭對手的動向以及面臨的挑戰和機遇。只有這樣，才能比較準確的預算需要支出的人工成本。企業常用的薪酬預算方法有自上而下、自下而上以及這兩種方法的綜合應用。

（一）自上而下法

自上而下法是通過對企業經營數據（銷售收入、企業增加值等）做出預測，結合人工成本歷史數據，分析企業面臨的環境和條件，對人工成本做出預測，并將人員配置及人工成本分配到各部門。

（二）自下而上法

自下而上法是各部門根據企業制定的經營目標，提出本部門人員配置數量及薪酬水平，人力資源部門根據勞動力市場狀況、企業內部條件、物價上漲水平等各方面因素對薪酬水平的影響，綜合確定公司人均薪酬增長率，依據相關經營數據及各部門提交的建議，確定各部門的人員配置和薪酬水平，通過匯總各部門數據，就可以得出公司整體的薪酬預算。

（三）綜合法

事實上，企業薪酬預算都是自上而下法和自下而上法的結合，只有堅持企業發展戰略導向，將企業目標層層分解，同時充分尊重各級管理者和員工的意見和建議，企業才能對外部環境以及內部條件有更清楚的認識，這樣的預算才更切合實際，才能被廣大員工易于接受和理解，才能得到切實、有效的執行。

二0一一年十月十七日

第四篇：高管薪酬

中央企業高管目前平均年薪在60萬—70萬元之間。高管本身的薪資水平存在較大差距，高的超過百萬，低的為10多萬元。非國資委監管的金融類央企高管薪酬普遍要更高一些。

對于這樣的薪酬水平，有不同的看法。不少人認為太高了，但也有企業界的人士認為，經營資產規模數千億元的大型企業，目前央企高管薪酬不算高。

“央企高管薪酬不能簡單地說高或低。這一輪薪酬改革針對的是組織任命的央企高管，這部分群體的收入的確偏高。”人力資源和社會保障部勞動工資研 究所所長劉學民說。他介紹，目前副部級公務員的年平均薪酬水平大致是10多萬元，而部分中央管理企業負責人的年薪達到100多萬元，后者是前者的10多 倍，兩者收入差距偏大。

“國有企業、特別是掌握國家重要資源的中央企業負責人，本質上屬于國家公職人員、國家干部，盡管在企業任職，也不宜比同級別的公務員高出太 多。”劉學民表示。他說，這些負責人的“競爭對手”或“替代者”，往往不是國際、國內企業界的職業經理人，而是行政職務相當的公務員或其他國企高管，他們 的工資水平也就不宜與非公企業的高管進行參照，而是應以同級別的國家公務員薪酬作為參考。“考慮到在企業工作的特殊性，央企負責人薪酬可以高出同類公務員 一些，但不應高出太多。”

央企高管與職工的薪酬差距，通常被用來衡量高管薪酬的合理性。國資委的數據顯示，2002年國資委監管的中央企業全部高管平均薪酬與央企職工平均工資的倍數為9.85倍，到2010年擴大到13.39倍，之后在政府管控下趨于平緩，目前在12倍左右。人社部副部長邱小平表示，作為國有企業的負責 人，目前與職工的薪酬差距偏大。今后在測算央企負責人具體薪酬水準時，相對于職工平均工資的倍數將成為一個重要的指標，肯定會低于10倍。

央企高管薪酬水平整體的確偏高，這正是此次改革的一個原因。不過，國資委分配局的同志表示，一些圍繞央企高管薪酬流傳很廣的說法存在誤解。譬 如：“中海油、中石化在香港上市的高管薪酬上千萬”——這樣的薪酬水平的確曾出現在上市公司的公開資料中，但組織上任命的央企負責人實際薪酬還是國資委核 定的水平，上市公司給出的高額薪酬最終進入公共的基金中。再如：“央企負責人到處兼職，拿好幾份工資”——央企集團高管在控股公司兼職的情況一直存在，但 國資委前幾年已出臺規定，兼職不得兼薪，薪水最終只能在一家企業領一份，此次《改革方案》也重申了這一點。

央企薪酬改革方案公布后，一些高管公開的薪酬引來關注。中集總裁2013年取酬869.7萬元、中國平安董事長年薪曾創上市公司最高紀錄……這 些高管的薪酬是不是都要大幅下調了？然而，在媒體向相關企業求證后，其中一些企業并未給出肯定答復。這讓公眾產生疑惑，哪些企業受改革方案調控？規范的是 哪些高管？

記者從人社部、國務院國資委了解到，新的改革方案適用范圍是中央企業中由中央管理的負責人。這其中有兩個關鍵限定語。一是中央企業。中國移動、中國聯通、中國航空工業……許多人常常一看“中國某某集團”，就認為是中央企業。事實上，大量股份制企業、非公企業名稱以“中國”或“中”字開頭，如中國平安等。具體到此次《改革方案》，涵蓋的是由國務院代表國家履行出資人職責的國有獨資或國有控股企業，目前共72家。包括銀行、保險、鐵路等19家大型央 企，以及由國務院國資委履行出資人責任的53家央企如中石油、中石化、中海油、中移動等。

“國資委監管的央企明明有110多家，怎么現在只管53家的薪酬？”有人提出疑問。據了解，在110多家央企中，有53家的主要負責人由中組部直接任命，其他的則由國資委任命。今后，國資委將參照《改革方案》的精神出臺針對其他央企負責人薪酬的改革方案。

二是中央管理的企業負責人。企業副總經理及其以上的管理人員，通常被稱作高管。但并非所有央企高管都直接受此次薪酬改革方案調整，只是由中央管 理的企業董事長、黨委書記(黨組書記)、總經理(總裁、行長等)、監事長(監事會主席)以及其他副職負責人適用改革方案，目前總計約200多人。其他高管 為什么不受《改革方案》約束？記者了解到，經過多年探索，中央企業股份制改革已取得很大成效。到2013年底，國資委監管的中央企業及其所屬子企業公司制 股份制改制面達到89%，央企60%以上的資產、80%以上的利潤集中在上市公司。央企高管中既有政府任命的，也有市場化選聘的。國資委成立后，還曾多次 面向全球公開招聘央企高管。

這意味著央企高管薪酬將分為政府定價和市場調控兩類，分類管理。中國企業研究院首席研究員李錦認為，此次改革最大突破就在于此。過去，央企高管 薪酬怎么確定始終存在分歧，核心問題就是高管的身份難以明確——到底是企業家還是官員。如果是企業家，其薪酬就應交給市場；如果是國家雇員，其薪酬就應當 受到約束。《改革方案》出臺后，明確了中央管理的央企負責人具有類似于國家干部的身份，而市場化選聘的職業經理人則將實行市場化薪酬分配機制，觸及了政企 分開的問題。

《改革方案》實施后，多數中央管理的央企負責人薪酬將下降。據估算，原本年薪在百萬以上的負責人薪酬至少會降三至四成，未來將明顯低于同類型、同規模非公企業高管薪酬。這會不會影響這些企業負責人的積極性？激勵機制如何體現？

國資委分配局的負責同志表示，央企負責人的身份既然已經明確，就不能完全比照同等規模的企業來定薪。此外，今后在對具體企業負責人定薪時會考慮到企業特點。其一，降薪后仍然明顯高于同級別公務員。其二，仍然高于央企員工平均工資和社會平均工資數倍。

“與非國企高管相比，央企負責人的職業發展通道和社會地位等非物質激勵強度大，即使薪酬下降、福利嚴格規范，其綜合激勵水平仍然是不低的。”劉 學民說。他介紹，由于央企的職責定位和極端重要性，其負責人往往等同于較高級別的公務員，與同級別公務員之間的身份轉換也較為頻繁，非物質激勵整體上優于 非國有企業，成為年薪等現金激勵的替代和補充。同時，央企負責人職業穩定性強，而職業經理人干不好不僅要降薪，還得走人。

未來，中央企業里的市場化高管薪酬由市場定價。但很多人擔心，組織上任命的董事長、總經理年薪降下來了，還能允許副董事長、副總經理、總會計師的年薪比自己高出許多嗎？如果薪酬不與市場接軌，又怎么能吸引優秀的職業經理人？

國資委分配局的負責同志認為，企業選人，薪酬是重要因素，但不是全部。大型央企規模大、影響力大、多數是行業領頭羊，能給職業經理人提供很好的 施展才能的平臺。優秀的職業經理人往往有著長期的、綜合的職業規劃，央企招人，薪酬一直不是最高的，但吸引力不小。這在以往的全球招錄中已顯現出來。

此外，有人產生這樣的擔心，一定程度上緣于目前央企董事會制度還不夠健全。發展混合所有制經濟、健全公司法人治理結構，是十八屆三中全會確定的 國企改革重點。隨著改革的推進，國企產權將更加多元化，董事會制度將更加健全。大型央企的董事會將擁有更多的選人用人權，行政任命的高管逐步減少、市場化 選聘比例提高。屆時，央企高管中的職業經理人，從選聘、定薪到退出機制，必將根據企業的發展狀況以及市場行情來確定。

這種分類定薪的方式已在部分央企推行。有的央企高管不僅不在體制內，甚至非中國國籍人士，其薪酬水平在董事會聘用時進行約定，常常要高于由組織任命的董事長許多。

第五篇：高管薪酬困境（本站推薦）

智慧365—企業管理在線學習領導者/d1716.html 金字塔原理之高管薪酬困境

全球經濟復蘇的緩慢而艱難，讓易漲難跌的高管薪酬備受爭議。對肩負企業重歸繁榮艱巨職責的企業高管們來說，是要同甘共苦，還是要加大激勵。

這構成了一對矛盾，并在中國有了更富國情色彩的演繹。中國企業高管們的薪酬也在經歷艱難的改革過程，矛盾叢生，突出表現為薪酬與業績、風險不匹配。在國企，失去仕途晉升資格的高管，深受國有化薪酬和市場化業務構成的矛盾夾板氣；在民企，人們更多看到的是，一夜暴富動機下的薪酬短期化行為時時考驗著企業永續經營的基本準則；而隨著國際化的深入，不斷涌現的天價外籍高管也讓本土高管人才羨慕嫉妒恨。

不過，現今的局面是經濟和社會轉型期所特有的階段性產物，不應當成為長期的趨勢并被制度性固化。改革的思路與共識其實日趨達成：宏觀層面，包括職業經理人、中介機構、監管機構在內的職業經理人市場需要加快建立和完善，例如，可以著手對所有上市企業高管披露的行為表現和薪酬信息，成立專門的機構進行記錄、跟蹤、管理，并能被續聘企業有條件查詢；微觀層面，加強公司治理機制顯然是上市公司發展的題中之義，尤其應在嚴密的約束機制下，加大長期激勵比例，并建立回溯機制和中小股東薪酬決策機制。

至于國有企業，可嘗試采取分類設計方法改革高管薪酬，需要遵循的原則是：壟斷行業的薪酬不能高于競爭性行業；不能既有官員身份，又享有市場化薪酬待遇。羊群走路靠頭羊，企業間的競爭說到底是高管的競爭。

在薪酬改革的過程中，難免有爭議，但我們要堅信陽光是最好的消毒劑，燈光是最有效的警察。在外部，要建立透明有效的監督機制、適度的監管機制，內部要建立科學的薪酬決策機制，通過共同的努力，逐步解決高管薪酬改革中存在的矛盾，將高管薪酬改革與整個國家的收入分配改革結合起來，最終實現收入分配差距的合理化、促進社會公正、公平目標的達成。