第一篇：控股子公司薪酬管控策略與思考

控股子公司薪酬管控策略與思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

內容提要本文通過唐山鋼鐵集團有限責任公司控股子公司薪酬管控的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發揮，對同類企業具有一定的借鑒意義。關鍵詞薪酬管理問題薪酬策略選擇

內容提要

本文通過唐山鋼鐵集團有限責任公司控股子公司薪酬管控的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發揮，對同類企業具有一定的借鑒意義。

關 鍵 詞

薪酬管理問題

薪酬策略選擇

薪酬管控措施

唐山鋼鐵集團有限責任公司下轄控股子公司有九個，其中具有規模以上的鋼鐵主業子公司三個，鋼鐵輔業子公司四個，資源再利用公司子一個，與子公司簽訂勞動合同人員約為1.3萬人。

管控初期，母公司在對子公司經營管理策略定位上，為引入現代企業經營管理機制和民營資本、外企資本的管理優勢，秉承了“自主經營，自負盈虧，自我約束”的管理思想。

一、運營中凸現的問題

隨著子公司生產經營的不斷深入和各項管理要素的不斷調整，企業的盈利能力不斷增強，綜合競爭力不斷提升，經營向好的發展趨勢已成定局。但與此同時，有悖于“母公司初衷管理策略”的現象開始逐步顯現，特別在產品市場出現波動、企業運營出現困境的時候，透視出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。

（一）董事效用水平不盡人意，“內部人控制”傾向偏離。子公司法人治理結構全部按照《公司法》規范建設的，董事長、董事均由母公司選派的高層管理人員擔任，因為是決策層，日常管理不坐班，而由子公司負責人（有的為公司董事）直接參與經營管理和決策，掌握著日常生產經營各個環節的實際控制權。因此，有的子公司利用信息披露不規范、不對稱的優勢，采取機會主義行為以謀取個人利益，自己獎勵自己，自己獎勵自己的人。個別子公司負責人年薪考核支付遠遠超越了董事會決議的管理制度，甚至出現了年薪收入水平高于母公司董事長、總經理的現象，導致董事們不知其情，不知所為。

（二）組織機構龐大，用工制度不規范。具有一定規模的子公司在組織機構設置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，設置的組織機構層次多、建制大：本應屬于車間建制的按照分廠建制進行設置，下設多個車間或作業區；本應屬于科室建制的按照大部建制進行設置，下設多個科室。同時，還按照不同的管理層次設置了多個科、部長助理。

在用工制度上，除了合資方留用的原企業人員或選派的技術骨干外，大都以招錄大中專畢業生（合同制職工）、勞務派遣工、臨時勞務工為主要用工形式。問題的癥結在于：從業人員過多，與企業規模不相匹配，人工成本居高不下；用工結構不合理，不應混崗的作業人員過多，考核機制不盡一致，導致同類設備事故頻發，生產秩序波動較大。

（三）工資增長機制不健全，分配制度不統一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長機制，既使建立來的也不規范，一味追求職工收入最大化，不顧企業經濟效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為作大工資基數竟然違反財務制度，將臨時用工的勞務費、協力檢修費等經濟合同費用列支工資科目，造成工資總額虛假增長。

另外，各子公司事先沒有遵循一個“統一的定式”進行薪酬分配制度的設計，子公司間的工資構成和工資結構五花八門，導致母子公司間、子公司間同工種崗位（職務）人員收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調帶來了極大困難。

第三，薪酬支付不規范，加班工資支付不及時，考核病假、事假政策不一致等等，導致職工無奈到母公司集體上訪。而且職工福利項目繁多，同一福利項目標準不一。

（四）HR人員素質偏低，管控能力較弱。在子公司掌管人力資源管理的人員，大都為從母公司二級單位選調的，在原單位僅僅是作一些事務性、條塊性的業務工作，不具備掌控一個獨立運營企業的專業知識和經驗，尤其是面對主管領導非理性的決斷，或是職工利益關系的協調，凸顯出管控能力的缺失和有效辦法的匱乏。

二、薪酬管控模式選擇及配套措施

（一）薪酬管控模式的選擇與定位

母公司針對上述運營現狀，從2007年下半年起及時調整了管控策略。在保證所屬業務單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結構、區域位置、業務板塊等因素的基礎上，研究確定了以“統管型”為主導的管控模式，并以薪酬管控為切入點，對其薪酬管理實施母公司直接管理，各項分配政策和要求統一執行母公司規定的管理制度，最大限度地發揮母子公司人力資源共享和協同效應。

母公司薪酬管理職責

★ 負責對子公司工資總額、工資總額構成的管理和與經營成果的掛鉤考核。

★ 負責對子公司負責人經營業績進行審計、考核和薪酬的確定。

★ 負責對子公司基本薪酬制度的制定和落實。

子公司薪酬管理職責

▼ 負責本公司日常工資總額計劃、考核與經營成果的掛鉤考核。

▼ 負責協助母公司對子公司企業負責人經營業績的考核、報批和支付。

▼ 負責本公司員工基本薪酬制度的具體管理、考核、報批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的實施

第一，依法規范企業和職工的收入關系，建立健全職工工資正常增長機制，將子公司工資總額管理統一納入省國資委出資企業工資總額調控管理辦法之中。為實現辦法的無縫對接，特別邀請了省國資委選派機構對子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進行審計。依據審計結果，核定兩個掛鉤基數考核指標，即：對掛鉤利潤考核指標，以其上年度實際完成情況為基礎，若上年度實際完成結果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準進行核定；對掛鉤工資考核指標，以其上年度實際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標準進行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標之外單列，在以后年度的新增效益工資中予以沖減。

同時，按照業務板塊和行業特點，將子公司主要技術經濟指標納入基本責任考核指標，將其資產保值增值、安全生產納入否決考核指標，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標體系，以實現既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機制。

第二，進一步深化子公司內部工資結構、工資構成管理，將母公司各項分配制度延伸到每個工資單元。按照母公司統一設定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎金等四大單元，實施相應單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數工資制度進行套改（見表1），并依據各子公司原有工資制度結構特點設置了工作補貼，將套改后不能歸類的工資項目納入該補貼項管理。崗位津貼單元，按照母公司評定的工種崗位和標準考核支付（見表

2、見表3）。獎金單元，按照母公司年度工資基金計劃安排的獎勵項目和所占總額比例進行管理。同時，嚴格遵照母公司下達的“技管人員獎金分配控制指導線”管理規定（見表4），協調好各類人員獎金水平關系，將獎金收入差別體現在崗位價值、崗位業績、工作能力上。

第三，在吸納各方股東或董事會意見的基礎上，根據子公司各類人員收入水平、經營規模、經營難度以及不同行業經營特點，統一規范企業負責人薪酬管理考核辦法，并在母公司規范設定年薪標準基礎上，將其年薪標準的40%作為基薪、年薪標準的60%作為績效薪，基薪按月預支，績效薪與企業年度實現利潤（挖潛檔）掛鉤考核。若企業年度資產保值增值率未完成100%，否決實得年薪收入的20%.若年度企業負責人綜合評價被母公司評為優秀的，獎勵實得績效薪的10%.同時，將其最終年薪收入的20%作為任期經營責任風險抵押金，以增強企業的約束力。

（三）相關管理配套措施的實施

在企業治理方面，為提升子公司董事會決策效用，強化經營班子創新力和執行力，有效實現“統籌規范，管控并舉，共同發展”的經營目標，對母公司原選派的部分董事長、董事進行了調整，對主要企業負責人進行了交流。對投資大且關系母公司整體戰略發展的子公司董事長，實行了專職駐在制。將子公司人力資源管理機構劃歸母公司人力資源部統管，實行了派駐制。

在機構管理方面，堅持精干高效的原則，由子公司重新提出機構設置和定員定編初步意見，經母公司與先進企業對標，達到行業先進水平后核準實行。

在人員管理方面，將新增勞動力資源納入母公司整體人力資源需求計劃管理，子公司不再享有自主招錄、接收各種用工形式的人員權力。母公司統一安排用工形式和招錄指南，子公司僅負責勞動合同、臨時勞務費用協議等簽訂、管理工作。

在職務管理方面，對行政管理系列、專業技術系列人員使用和提拔，必須符合母公司規定的選拔任用條件，聘任或解聘必須事先報經母公司審核，方可履行備案手續。

三、思考和啟示

從唐山鋼鐵集團有限責任公司控股子公司薪酬管控實踐領會到，由薪酬管理入手，采取“統管型”的管控策略，著重體現了管控機制的公平效應和股東、企業、職工三者利益的制衡要求，這不僅有利于母公司如臂使指，有效發揮整合的效用，而且更有利于憑借先進的人力資本開發，有效地獲取綜合競爭的優勢。

筆者認為，選擇薪酬管控策略和模式，要著重處理好以下幾個關系的銜接：

一要處理好與集團化公司群形成歷史關系的銜接。不同的集團化公司群，不同的多元化產業，不同的產業生命周期，不同的市場競爭狀況，不同的企業文化，都將會影響到集團化薪酬管控策略的選擇和定位。但不同集團化公司群形成的歷史，將是薪酬管控模式選擇時被關切的首要因素，是“先有老子后有兒子”，還是“先有兒子后有老子”，無疑對選定的管控模式和管控效果起著至關重要的作用。

二要處理好與原有企業薪酬制度關系的銜接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，統籌兼顧，防止兩極現象的發生，一是防止“差異性有余而規范性不足”的現象。過分強調子公司的差異性，將會導致子公司分配政策的“百花齊放”，母公司很難進行有效的分配政策盤點，很難實現集團化薪酬資源的規模效應；二是防止“統一性有余而差異化不足”的現象。過分忽視子公司的差異性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被動局面，將會導致子公司以此為由推卸風險責任，迫使母公司管控戰略的調整。

三要處理好薪酬管控制度中“理性”與“感性”關系的銜接。做到理性見于章法，感性見于公平。協調好母子公司間、子公司間初次分配和二次分配的傾向力度，切忌“胡蘿卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛濫。

四要處理好財務管控制度中“大財務”與“小財務”關系的銜接。建立適應企業經濟增長方式轉變的薪酬管控策略，必須要有一個相適應的考核指標體系作支撐。支撐考核體系除了技術指標外主要是財務指標，這就要求母公司財務部門轉變“小財務”管理模式，建立“大財務”管理流程，主動匯聚子公司財務數據，真實掌握其經營狀況和運行效率，實現薪酬支付與業績考核的有機結合。

五要處理好母子公司管控中“大董事會”與“小董事會”關系的銜接。對于子公司“小董事會”而言，母公司“大董事會”實施管控戰略將是各方投資者意志的統一，只有在統一意志的基礎上，“小董事會”決策行為才能真正體現投資者的經營方針。

總而言之，針對控股子公司薪酬管控策略的選擇與實踐，不僅是集團化企業人力資源管控的重要組成部分，也是集團化企業發展戰略體系的重要環節。無論選擇何種管控模式，其目的就是通過不懈的努力，來打造一個易于快速復制的機制，以實現集團化企業“集約不集中，分散不分權，授權不棄權”的人力資源管理目標。

第二篇：子公司管控

子公司管理制度

第一條

為了規范鹽城市城市建設投資集團有限公司（以下簡稱集團）及子公司（含項目子公司）的組織行為，維護集團和投資人的合法權益，確保子公司規范、有序、健康發展，特制定本管理辦法。

第二條

集團作為子公司的出資人，享有對子公司的資產收益權、重大事項的決策權、高級管理人員（含董事、監事和經理層）的選擇權和財務審計監督權等。

第三條

集團對子公司實行集權和分權相結合的管理原則。對高級管理人員的任免、重大投資決策（包括股權投資、債權投資、重大固定資產投資、重大項目投資等）、經營預算及考核等將充分行使管理和表決權利，同時將賦予子公司經營者日常經營管理工作的充分自主權，確保子公司有序、規范、健康發展。

第四條

加強集團對子公司資本的投入、運營和收益的監管，監控財務風險，提高集團的核心競爭力和資本運營效益。子公司要依法自主經營，自負盈虧，在集團的統一調控、協調下，按市場需求自主組織生產和經營活動，努力提高資產運營效率和經濟效益，提高員工的勞動效率。第五條

子公司經營與管理

1、集團將根據發展需要，對各子公司的經營、籌資、投資、費用開支等實行預算管理，由集團根據市場及企業自身情況核定并下發各子公司的經營、投資、籌資及財務預算，并將預算按月、季分解下達實施。預算在執行中如遇外部市場和企業內部經營環境發生重大變化，各子公司每半年可以提出預算的調整申請，經集團審核確認后適當修改其相關預算指標，各子公司應確各項預算指標的實施和完成。

2、子公司不具有獨立的股權處置權、重大資產處置權、對外籌資權、對外擔保權和各種形式的對外投資權。如確需增加籌資、對外投資和自身經營項目開發投資及重大固定資產投資的，必須在事項完成投資可行性研究后，報集團董事會審查批準后方可實施。

3、子公司必須依法經營，規范日常經營行為，不得違背國家法律、法規和集團規定從事經營工作。子公司要按現代企業制度要求，建立健全各項管理制度，明確企業內部各管理和經營部門的職責，根據集團相關規定和國家有關法律規定健全和完善內部管理工作，制定系統而全面的企業內部管理制度，并上報集團備案。第六條

子公司人事及薪酬管理

1、子公司應該依法設立董事會或執行董事、監事會或監事。集團委派相應數量的董事、監事。被委派擔任子公司董事、監事人員必須對集團公司負責，承擔相應的責任，并按集團意愿充分行使權力。

2、子公司的經理、副經理由集團任命和聘用，必須對任職公司高度負責，必須具備充分行使職責和正確行使權力的能力，確保子公司經營管理工作規范有序進行。

3、被聘用的子公司經理應該與該公司董事會簽訂聘用合同，聘用合同明確經理的聘用期限、責任、權利、義務及應享受的待遇和違約的處理等條款。

4、子公司的財務負責人實行集團委派制，具體委派辦法按集團有關規定執行。

5、在集團定員范圍內，子公司的機構設置和人員編制需報集團審查備案。

6、子公司錄用員工一律實行公開招聘制度，應制定員工的招聘錄用、辭退及日常管理辦法并報集團備案。

7、建立子公司經理向集團董事長的定期報告制度。子公司的經理必須每半年向集團進行一次以上的全面詳實的經營情況報告，每年向集團領導班子進行一次述職報告。

8、子公司經理的薪酬由集團確定。子公司副經理的薪酬由子公司經理擬定報集團董事長審查確認。子公司部門負責人及其他員工的薪酬由子公司經理確定并報集團備案。子公司財務負責人的薪酬支付辦法按集團有關規定執行。

第七條

子公司財務管理

1、子公司應根據國家法律法規及集團規定制定本公司的財務管理制度，報經集團審查確認后執行，制度的修改亦按此程序執行。

2、子公司制定的財務管理制度包括（但不限于）以下幾個方面： a、各項費用的開支標準及審批程序； b、對外投資管理辦法；

c、固定資產購買、建造、重大改造及裝修和資產處置管理辦法； d、貸款及其他形式籌資管理辦法； e、經營項目投資管理辦法；

f、成本、費用攤銷列支管理辦法等。

3、未經集團同意，子公司不得為任何法人和自然人提供擔保、抵押和質押及借支資金。

4、子公司的財務會計核算必須依法、真實、準確、及時、規范，不得弄虛作假，不得虛列或少列收入，不得虛攤、不攤或少攤成本、費用。

5、子公司必須按月編報會計報表、按季編報完整的財務報告（包括會計報表及報表說明）并按時報送集團。子公司向集團報送的會計報表和財務報告必須經子公司財務負責人和經理審查確認后上報。子公司的財務負責人和經理要對本公司報送的會計報表和財務報告的真實性負責。第八條

審計監督

1、集團設立審計部門，對董事會負責。子公司應接受集團的審計監督，積極配合集團審計部門完成各項審計工作，任何單位和個人不得拒絕、阻礙集團審計人員依法執行審計任務，不得打擊報復審計人員。

2、集團將每年對子公司進行一次全面綜合審計，以便于集團對子公司的經營狀況及經營者的工作業績做出全面評估。

3、子公司的經理或財務負責人離任，必須由集團對離任的經理或財務負責人在任職期間工作情況進行全面審計。

4、子公司對外簽訂的重大經濟合同必須報請集團審計后實施，未經審計確認的重大經濟合同不得實施。重大經濟合同包括（但不限于）以下幾個方面：

a、單臺或單項價值5萬元以上的固定資產購買、建造和裝修改造合同及預算和決算書；

b、對外投資（包括股權投資和債權投資）合同； c、與其他投資人合作項目開發合同； d、借款及其他方式融資合同；

e、任何形式的對外承諾、擔保、財產抵押和質押合同；

f、重大資產處置合同，包括股權轉讓、重大資產轉讓、租賃等合同。

5、對于事關子公司經營管理方面的重大事項，集團將不定期的安排臨時專項審計。

第三篇：集團公司對全資、控股子公司管控模式

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集團公司對全資、控股子公司管控模式

企業組織運營中，可能存在集團公司與下屬企業的管控問題，集團公司與下屬企業之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現，集團公司與下屬企業關系的是企業組織運營的一個方面。根據集團與下屬企業集分權程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集權，過程控制）、戰略型（集分結合，程序控制）、財務型（分權，結果控制）三種模式，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡。

在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內部架構和業務流程。內部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成，從而最終實現企業價值地最大化。

一、指導思想

1、保證集團公司總體戰略規劃的落實和執行；

2、及時地獲取來自執行過程中的信息反饋，支持集團公司正確決策；

3、減少和防范投資、公司運營中資產資金風險發生；

二、集團公司的職能定位

1、領導：制定集團戰略方向；管理集團業務組合；建設集團企業文化、共同愿景、價值觀；確定并實施重大投資并購活動；創建集團共同運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

2、績效獲?。簩徍伺鷾首庸緫鹇阅繕?；管理考核子公司績效；監督管理子公司財務狀況；審計集團運營風險。

3、資源調配與整合：制定和實施子公司資源共享機制；整合資金管理；核心人才的獲取和培訓；政府、股東等公共關系的管理。

4、提供服務與支持：提供政策咨詢；人事財務處理；教育與培訓。

三、集團公司管控模式的選擇

1、操作管控型：不設有獨立董事會，與集團主營業務關聯度較高的全資和控股子公司，原則上選擇“操作型管控”模式。

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該管控模式的特點：

（1）集團的各種職能管理介入較深，例如：子公司和控股子公司人事、財務制度的制訂要以集團總公司相關制度為藍本，或直接由集團總公司負責人事、財務管理。

（2）業務上實行實時指導與監控，績效的評估與調整。

2、戰略管控型：設立獨立董事會，與集團公司主營業務關聯度高的全資或控股子公司，可以選擇該種類型管控模式。

該管控模式特點：

（1）子公司在集團總體戰略規劃的框架內制定出相關的戰略規劃報集團審批并執行。

（2）子公司提出達成規劃目標所需投入總體和節點資源預算，由總公司審批并統籌協調。

（3）集團公司負責監控子公司戰略執行及審計財務運行狀況。

（4）子公司在不違背集團總公司各項人事、財務政策前提下制定出適合子公司運營的各項規章制度，報集團公司批準執行。

（5）子公司副總以上（含）人員及財務、人事負責人的異動、組織架構設置須報集團總公司審核備案。

3、財務管控型：與集團總公司主營業務關聯度不高的全資或控股子公司，可以選擇該管控模式。

該管控模式特點：

（1）集團公司每個財務制定出子公司財務目標，下達到子公司。（2）考評以是否完成財務目標為主要依據。

（3）子公司在人事、業務等管理上的空間較大，但財務、人事部門負責人的異動、副總（含）以上人員的異動、組織架構的調整須報集團總公司審核備案。

（4）在統一的集團公司企業文化框架內，子公司可以依據業務特點制定出相應的人事、財務、業務規范制度報集團總公司審核備案。

四、實施細則：

1、集團總公司職能定位以及對子公司管控模式的選擇是動態的，隨著戰略以及業務的調整而變化。

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2、無論選擇哪一種管控模式，子公司的組織設置、副總經理（含）以上人員的異動、財務人事部門負責人的選配都必須得到集團總公司的審批與備案。

3、集團公司各職能部門必須針對子公司管控模式的不同主動做好對接方案，使管控工作前置。

第四篇：委派子公司高管績效薪酬制度

1．5．5 委派子公司高管績效薪酬制度

下面是某集團公司制定的委派子公司高管績效薪酬制度，供讀者參考。

委派子公司高管績效薪酬制度

第1章 總則

第1條 為充分調動委派選任至子公司的高級管理人員(以下簡稱“高管人員”)的積極性和創造性,加強母公司對子公司的控制管理,維護整個集團公司的利益,根據相關法律法規及公司章程,特制定本制度。

第2條 本制度中的高級管理人員主要指由母公司委派至子公司的委派董事、總會計師及由母公司提名選任的子公司總經理。

第3條 子公司高管人員績效考核與薪酬以企業經濟效益為出發點,根據子公司經營計劃和高管人員分管工作的工作目標進行綜合考核,依據考核結果確定子公司高管人員的薪酬分配。

第4條 本制度適用于母公司控制下所有全資和控股子公司的高管人員。

第2章 委派子公司高管人員績效薪酬管理機構

第5條 母公司董事會績效薪酬委員會是對子公司高管人員進行績效考核以及確定薪酬分配的管理機構,具體的測算和兌現工作由母公司人力資源部和財務部負責實施。子公司董事會績效薪酬委員會對子公司總經理有初步考核、評估的權力。

第6條 董事會績效薪酬委員會的主要職責如下。

1.根據子公司高管人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關企業相關崗位的薪酬水平,制定子公司高級管理人員的薪酬政策與方案,并提交董事會審議。薪酬政策與方案主要包括但不限于績效評價標準、程序及主要評價體系,獎勵和懲罰的主要方案和制度等。

2.研究子公司高管人員的績效考核標準和方案,向母公司董事會提供決策意見和建議。3.審查子公司高管人員的職責履行情況,并組織對其進行績效考評,考評結果提請母公司董事會審議。

4.負責對子公司高管人員薪酬制度的執行情況進行監督。5.母公司董事會授權或委托的其他相關事宜。

第3章 委派子公司高管人員薪酬的構成與確定

第7條 子公司高管人員薪酬由基本薪酬、保險和福利、績效薪酬三部分組成,其計算公式為:薪酬=基本薪酬+保險和福利+績效薪酬。第8條 基本薪酬:由母公司董事會績效薪酬委員會根據子公司高管人員所任職位的價值、責任、能力、市場薪資行情等因素提出方案,報母公司董事會審議通過后執行。

第9條 保險和福利:根據國家和公司有關規定執行,包括養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金、住房補貼等。

第10條 績效薪酬:根據子公司經營目標實現情況及高管人員工作目標完成情況,由薪酬與考核委員會進行綜合考核得出的獎勵薪酬。

第4章 委派子公司高管人員績效考核內容與實施程序

第11條 根據委派董事在派駐子公司中的職責,對其績效考核的內容設計如下。1.在維護母公司合法權益和派駐子公司利益方面的表現。

2.參加派駐子公司董事會、監事會發表的重要意見以及為該公司重大問題提供的決策依據。3.工作請示與報告要求執行情況。

4.在履職過程中遵紀守法、廉潔自律的情況等。

第12條 根據子公司總經理在子公司經營管理中所擔當的職責, 其考核內容設計如下。1.子公司投資回報完成情況。

2.子公司當期經營生產指標完成情況。3.執行母公司決議以及述職的情況。4.重大事項及時報告和處理的情況。5.子公司發展戰略規劃實施的情況等。

第13條 根據委派總會計師在子公司中的主要職責,其考核內容設計如下。

1.子公司會計核算規范性、會計信息質量,以及子公司財務預算、決算和財務動態編制工作的完成情況。

2.子公司經營成果及財務狀況,資金管理和成本費用控制情況。

3.子公司財會內部控制制度的完整性和有效性,子公司財務風險的控制情況。4.在子公司重大經營決策中的監督制衡情況,有無重大經營決策失誤。5.財務信息化建設情況等。

第14條 在母公司董事會確定子公司經營目標之后,高管人員根據子公司的總體經營目標制訂工作計劃和目標,并簽署目標責任書。

第15條 子公司高管人員的目標責任書由董事會績效薪酬委員會根據子公司的總體經營目標及各高管人員所分管的工作提出,并由績效薪酬委員會根據子公司各高管人員的崗位職責,結合子公司的經營目標審核確認。目標責任書應對高管人員的工作計劃與目標中各項內容的權重、分值予以確認。

第16條 子公司高管人員簽訂的目標責任書將作為其薪酬考核的依據。在經營中,如果經營環境等外界條件發生重大變化,董事會績效薪酬委員會有權調整子公司高管人員的工作計劃和目標。

第17條 母公司董事會績效薪酬委員會對子公司高管人員的考評程序如下。1.子公司高管人員向母公司董事會績效薪酬委員會作書面述職和自我評價。

2.母公司董事會績效薪酬委員會按照子公司各高管人員簽署的目標責任書和程序,對其進行績效評價。

3.母公司董事會績效薪酬委員會根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出子公司高管人員的績效薪酬數額和獎懲方式,提交母公司董事會審核批準。如經母公司董事會審議后未予通過,績效薪酬委員會應根據母公司董事會的審議意見對薪酬方案進行修改,直至母公司董事會審議通過方可實施。

第18條 經營結束后,在會計師事務所完成審計后一個月內,績效薪酬委員會應完成子公司高管人員的薪酬考核工作,并將考核結果以書面形式通知考核對象。

第19條 子公司高管人員在收到績效考核結果通知后如有異議,可在收到通知后一周內向母公司董事會提出申訴,由母公司董事會裁決。

第20條 母公司董事會依據會計師審計報告和董事會審計委員會審計情況對子公司高管人員進行經營業績考核,如出現財務數據不實、虛假或子公司高管人員重要決策失誤等情況,母公司董事會將視情節輕重予以處理。

第21條 績效考核的結果與續聘掛鉤,母公司董事會有權依據考核結果依法定程序對子公司高管人員任職進行相應調整。

第22條 子公司高管人員在工作中有重大失誤及違法、違規行為,給子公司及母公司造成重大損失的,不予發放獎勵,并根據違法、違規行為的嚴重性承擔相應的法律責任或給予黨紀處分。

第5章 附則

第23條 本制度僅作為建立子公司高管人員績效考核與薪酬激勵機制的總則,具體執行細則由母公司人力資源部根據子公司經營目標制定,由母公司董事會績效薪酬委員會負責審核、確認。

第24條 本制度由母公司董事會負責解釋。

第25條 本制度自母公司董事會審議通過之日起執行。

第五篇：談國有企業如何有效加強子公司管控

談國有企業如何有效加強子公司管控

隨著我國國有企業重組改革機制的全面推行，給國有企業運營發展提供了機遇和考驗，國有企業集團如何才能實現對子公司的科學管控，成為了現階段國有企業集團重點關注的內容。尤其是當前國有企業集團運營規模的逐漸擴充，其業務涉及范疇更加廣泛，導致企業在管理內容和方式上發生了巨大改變，所以，國有企業集團需要根據企業現有框架下，實現子公司的規范管理，加大管理力度，提高企業集團整體管理水平，這對國有企業集團今后發展有著重要意義。

一、國有企業集團管控現狀

從國有企業集團自身角度來說，怎樣才能實現對子公司的合理管控是非常重要的。國有企業集團作為把控股子公司為核心，從事國有資本運營管理等工作的機構，要想實現國有資本的保值增值，需要通過加強對子公司的管理力度來完成。現階段，國有企業集團在對子公司管控過程中，面臨的問題具體展現在兩個方面，一個是管理過于隨意，尤其是對于部分轉制成立的國有企業集團，受到傳統運營管理理念的影響，企業集團對子公司管理比較偏愛采用行政管理模式，存在企業集團過多干涉子公司經營業務的狀況，在這種情況下，使得集團企業和子公司之間職責分配不合理，工作效率低等狀況，影響企業集團未來發展。另一個是管理過于松懈，尤其是部分新劃轉到企業集團的子公司，時常會出現管控不到位、各自為政等狀況，影響企業集團協同效應的發揮。

二、國有企業集團對子公司管控存在的問題

（一）治理結構問題

從國有企業集團自身角度來看，如果企業集團沒有在內部組建完善的治理結構，將會給國有企業集團對子公司管理的實效性帶來直接影響，造成管理混亂?，F階段，大部分集團企業在治理結構上需要進一步優化改革，在股東大會、董事會等之間沒有形成合理的制衡體系，無法給國有企業集團運營發展決策制定提供數據支持。當前，我國部分國有企業集團在法人治理結構上缺少完善性，具體展現在兩個方面。首先，獨立董事作為處理一股獨大問題而使用的，但是其作用沒有實現全面激發，由于獨立董事的權限通常由董事長或者總經理掌握，受到熟人等因素影響，使得董事缺少獨立性，無法真正做到秉公辦事。其次，大股東問題，控股股東實際掌管股東大會、董事會控制權限，一股獨大使得部分中小股東利益無法保證，并且監事會獨立性也會受到影響。

（二）權責分配問題

國有企業集團需要和子公司之間做到職責的科學劃分，這也是保證國有企業集團管控順利進行的前提依據。但是在當前，部分國有企業集團內部權責分配缺少合理性，具體展現在兩個方面。首先，國有企業集團對其總部功能定位缺少全面了解，使得國有企業集團內部管理較為混亂，并且無法實現對子公司職權的科學劃分。國有企業集團需要對今后管理要點有深入的認識，其中包含戰略投資、財務管理、運營管理等，能夠將其當做權責分配的基本內容。

其次，國有企業集團和子公司間由于缺少具體的職責分配目標，導致企業集團在對子公司管理過程中，整個管理過程過于隨意，集團企業和子公司在業務發展上存在沖突，引發各種管理矛盾，從而影響國有企業集團今后發展。例如，由于缺少具體的職責分配要求，在部分管理問題上，部分情況下國有企業集團需要負責管理，部分情況下又授權給子公司自行處理，導致兩者之間分工不具體，管理職責不明確，這樣不但會阻礙國有企業集團和子公司運營發展，也會影響企業整體管理水平的提升。

（三）信息交流問題

由于國有企業集團內部結構體系比較繁瑣，國有企業集團和子公司之間管理內容繁多，集團企業在與子公司管控過程中，如果缺少合理的信息交流渠道，將會發生國有企業集團和子公司信息傳遞缺少實時性的狀況，國有企業集團將不能精準的掌握子公司實際運營狀況，不利于對子公司的科學管理。由于國有企業集團和子公司之間信息交流不足，無法及時獲取所需信息，不利于國有企業集團管理決策制定，制約后續管理工作順利開展。

（四）文化建設問題

國有企業集團要想實現穩定發展，應結合企業發展要求，加強企業文化建設。國有企業集團在對子公司進行管控過程中，通常把管理重心放置在人員管理上，如果沒有科學構建完善的管理體系和企業文化，就無法讓企業職工從內心給予國有企業集團管控工作開展高度認可和支持，從而影響國有企業集團管控質量。

現階段，部分國有企業集團在建設企業文化過程中，或多或少會存在一些問題，一方面，國有企業集團現有的企業文化及文化建設不強，另一方面國有企業集團和子公司在企業文化建設上存在分歧，沒有實現充分融合。雖然國有企業集團文化建設在表現上不是其運營重點，或者和投資籌劃、戰略部署等當作企業運營發展要點，但是作為企業文化管理的基礎，國有企業集團在對子公司管控過程中，應該注重企業文化建設，防止由于文化差異，影響企業管理效率，讓集團企業面臨嚴重的運營風險。

三、國有企業集團有效加強子公司管控的相關建議

（一）完善企業治理結構

企業法人治理結構作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機制，在該機制的配合下，能夠便于國有企業集團科學制定發展決策，實現對子公司運營情況的科學監管，從而實現國有企業集團的穩定發展。從國有企業集團角度來看，其可以通過完善治理框架，實現對子公司的科學管理，及時找出管理中存在的問題并改進。由于每個子公司均是以獨立的形式出現，具有獨立法人資格，國有企業集團通過組建專業的管理機構，實現對子公司的規范管理，從根源上防止出現子公司管控不全面的狀況。此外，國有企業集團應該明確董事會、股東大會等職責，真正實現各司其職，相互監管。

并且，總經理需要向董事會負責，但是針對總經理職責范疇內的工作內容，董事會等部門不可隨意干預，國有企業集團日常管理工作應該由總經理全權負責，董事會不可越俎代庖。而董事會應該適當對管理層進行科學管控，企業日常經營所需管理的事務比較繁瑣，需要相關部門妥善處理，全面解決董事會和總經理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業集團管理效率，保證國有企業集團管理目標順利實現。

（二）合理劃分企業權責

國有企業集團應該科學細化管理職責，科學制定相應的管理職責，從而提升國有企業集團對子公司的管控水平。首先，國有企業集團需要明確劃分職能，這也是權責合理劃分的基礎，例如國有企業集團可以把價值創造為根本，結合集團企業實際情況進行服務、業務支持。其次，為了實現對子公司的科學管理，國有企業集團需要從融資決策、財務管理、風險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責和義務。只有對管理權責進行具體劃分，才能實現國有企業集團和子公司之間的科學協調，防止管理混亂，影響管理水平的提高。最后，通過細化管理職責，便于國有企業集團對子公司進行績效考核，規范子公司運營發展，提升企業整體管理水平。

（三）拓寬信息溝通渠道

首先，國有企業集團需要科學建設信息交流系統，在網絡技術的配合下形成一個專業的數據共享服務平臺，實現國有企業集團和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業集團和子公司運營狀況，從而便于企業管理層制定發展決策，實現企業的健康發展。并且，通過促進各部門之間的信息交流，規范企業日常業務，在企業內部創建良好的工作氛圍，便于企業更好地發展。其次，積極引進ERP系統，通過系統管理，及時追蹤和監管子公司運營狀況，讓其能夠實現系統分析，輔助子公司可以找出運營發展中各個問題并處理，實現風險防范，降低給企業運營發展帶來的影響。

（四）統一建設企業文化

國有企業集團對子公司管控是一個漫長的工作過程，所以需要在適宜的企業文化帶動下進行管理。企業文化建設不但能夠有效調動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變為主動，讓職工能夠從內心給予企業理解和支持，在職工文化思想與國有企業集團文化思想高度統一的情況下，能夠便于國有企業集團各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果。基于此，集團企業在對子公司進行管控過程中，需要結合實際情況科學構建企業文化，尤其是關注在企業管控中各個類型子公司運營要求，協同一起進行企業文化建設，形成統一的文化機制，給國有企業集團及子公司運營發展提供良好的條件，保證企業整體管控水平的提升。國有企業集團可以從戰略導向、組織管理等方面入手進行企業文化建設，讓企業集團和子公司積極配合，實現共同發展。

四、結束語

總而言之，隨著國有企業集團運營規模的逐漸擴充，在國有企業集團運營發展中，如何實現對子公司的科學管控，成為了國有企業集團重點關注的內容。鑒于現階段國有企業集團在對子公司管控中存在的問題，應該結合不同問題提出相應管理措施，選擇合理的管理模式，充分發揮管理作用，強化企業集團和子公司之間關系，提升集團企業整體管理水平。為了全面處理國有企業集團對子公司管控中的各個問題，需要國有企業集團對子公司管控工作高度重視，科學構建管理機制，合理劃分管理權責，拓寬信息溝通渠道，科學建設企業文化，拉近集團企業和子公司之間的距離，實現對子公司的高效管理，提高國有企業集團管理效率，從而促進國有企業集團的健康發展。