第一篇：提升子公司財務管控的舉措與深化

提升子公司財務管控的舉措與深化

2013年04月07日 16:17 來源：《新會計》2013年第1期 作者：郭春英 字號

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【摘 要】集團型企業隨著業務多元化和規模的擴大，有效管控下屬子公司成為優化資源配置、實現集團發展戰略和持續經營取得價值最大化的需要。財務集中管理是有效提升對子公司管控效力的重要舉措。上海南匯水務集團實施財務集中管理后增強了集團對子公司的財務管控力度，有效控制了集團的財務風險和經營風險，完善了集團內部控制體系。文章并就財務集中管理的不足提出對策。

【關鍵詞】財務集中管理，子公司管控

隨著市場經濟的發展，集團型企業呈現出規模不斷擴大、業務多元化、子公司增多的局面，而且大量資產、核心業務都下沉在子公司。因此有效管控子公司是優化資源配置、實現集團發展戰略和持續經營取得價值最大化的需要。

上海南匯水務集團（以下簡稱“集團”）主營自來水生產、輸送，以及污水納管、處理排放等業務，服務浦東新區南片區域，同時還經營工程施工和賓館酒店等業務，基本形成了以供排水一體化，建筑施工為主，以酒店管理為輔的業務格局。

集團在對子公司的管控上，采取了高度集權化、適度分權的管控模式，遵循“集權有道，分權有序”的原則。譬如，集團對主業的供排水業務，因關系國計民生，實行了高度集權化的管理，人、財、物權均由集團管控；對于建筑施工板塊和完全參與市場競爭的賓館等輔業板塊，則采用適度分權的管控模式。集團緊緊圍繞重大問題決策、資產財務管理和人力資源配置三大職能，構建起以企業戰略、財務集中、人力資源、業務授權及內部審計等多方面組成的管控體系，尤其是在集團內部實行財務集中管理，大大提升了對子公司的管控力。

集團的戰略風險、市場風險、運營風險和法律風險等眾多風險最終都會導致產生財務風險。財務是集團管控中的最核心要素，抓住了財務就等于抓住了集團管控的“牛鼻子”。財務集中管理是加強財務監管、控制財務風險、促進集團穩步健康發展的有力手段。而被動分散式的財務管理模式不利于集團的風險控制，不利于資源的優化配置，不利于集團整體戰略的實施。集團領導班子在2008年集團籌建時，為提高集團管控力，決定成立集團財務管理中心，對子公司實施財務集中管理。

集團憑借產權關系，將重大財權集中到集團，把財務管理權力滲透和延伸到子公司。通過對資金計劃、使用、控制及稽核的全過程管理，建立起以核算、預算、資金管理為核心的財務管控體系。

一、財務集中管理實施情況

財務集中管理依托網絡技術拉近了母、子公司的距離，規范了會計核算，為集團“扁平化，集約化”管理奠定了基礎。集團在推進財務集中管理過程中，主要從統一機構、統一人員、統一制度、統一資金及全面預算管理等方面著手，重點做好會計集中核算、資金集中管理和全面預算管理工作。

1.建立財務管理中心。成立集團財務管理中心，啟用統一的網絡版財務軟件，在子公司資金所有權、使用權和財務自主權不變的前提下，將90%的子公司會計業務集中到集團財務管理中心。按照集團業務板塊特點，將財務人員分成四組，分別負責自來水、排水、水利市政工程和賓館輔業四大業務板塊會計核算工作。將子公司劃分為投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心等責任中心，統一開戶、獨立核算、自負盈虧，為年度考核提供數據。

2.統一管理財務人員。撤銷子公司的財務科，財務人員集中到集團，人事關系隸屬于集團，子公司只設報賬員。由集團統一管理職務任免、薪酬福利發放、職稱評聘、業績考核、繼續教育、崗位輪換等事項，從而加強了對財務人員工作情況的檢查和監督。

3.統一財務會計制度。集團制定統一的財務管理制度、會計政策和會計核算方式。規范重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，確保集團財務信息的高度可比性，提高會計核算質量，提高合并財務報告的準確性和及時性，為集團財務分析、財務預算打下了基礎。

4.建立“現金池”，實行資金集中管理。資金是一個企業生產經營的“血液”，資金管理是企業財務管理的核心內容，資金的集中管理是集團財務管理的關鍵。財務集中管理為資金的集中管理創造了良好條件。集團于2010年4月，利用銀行現金管理服務業務，建立了“現金池”。集團在銀行開設一個總賬戶，子公司在集團總賬戶下面分設子賬戶，銀行每天將子賬戶內限額以上資金劃入集團總賬戶。集團財務管理中心統籌安排資金，確保集團重點項目順利實施。減少不必要的對外融資，有效解決集團“存貸雙高”的問題，降低融資成本，大大提高了資金使用效率。

子公司大額資金支付，按照年度預算、月度資金計劃撥付，變“事后管理”為“事前管理”，有效控制子公司大額資金支付事項；同時，為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，集團給予子公司限額以內的資金支付權。

5.實施全面預算管理。全面預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，使財務管理的控制點前移，突出事前預算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監督，全面提高企業管理水平和經營效率，以實現企業既定戰略目標。全面預算有利于明確各子公司的責、權、利，是集團對子公司實施財務控制的有效手段。

集團財務管理中心作為預算管理的牽頭部門，在實施全面預算過程中，主要做好五方面工作：一是制訂預算編制辦法，指導各子公司編制年度預算，匯總集團預算；二是檢查和監控預算執行情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；三是審核子公司提出的預算調整申請；四是組織子公司預算完成情況的年度考評工作；五是通過審核子公司的預算外支出申請，控制成本費用。

實施全面預算著重加強效益預算與現金流量預算的管理工作，并加大預算執行的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。

二、財務集中管理有效提升

對子公司的管控效力財務集中管理增強了集團對子公司的財務管控力度，有效控制了集團的財務風險和經營風險，完善了集團內部控制體系。集團對子公司管控制定了一系列控制措施，財務集中管理與其他措施相輔相成，形成合力，有效提升了對子公司管控力。

（一）財務集中管理的優勢

1.不相容職務相互分離，進一步完善內部控制體系。會計業務從各子公司處理變為集團集中處理，財務人員的隸屬關系與子公司分離。財務審批職能由子公司行使，會計監督職能由集團行使，審批人與實際操作人分離。同時，集中核算后，一項業務要經過子公司經手人、審批人、報賬員、集團會計主管等環節，對金額較大的還要經過集團的主管領導、集團財務分管領導審批，知情范圍擴大，運作過程公開，從機制上有效遏制了舞弊行為。雙重制約職能的建立，進一步完善了內部控制體系。

2.會計集中核算，實時監控，促進子公司規范運作。將子公司會計業務集中到集團核算，集團可以隨時調閱各子公司的財務數據，較好地解決了母子公司會計信息不對稱的問題。集團以全面預算管理為抓手，事前、事中、事后全面介入。實時監控，使財務監督作用凸顯，有效抑制了子公司盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為，進一步規范了子公司財務行為。

3.資金集中管理，提高資金使用效率，監控大額資金流向。通過建立“現金池”，實行集團內資金集約化管理，有效降低了“存貸雙高”問題，節約了資金成本。且“現金池”有效監控子公司大額資金流向，有利于減少資金的體外循環。

4.提高會計信息質量、提高工作效率。集團內實行統一的會計制度和會計政策，運用統一的核算方法對業務進行優化處理，增強信息可比性，提高了會計信息的質量。統一出具報表，提高了合并財務報表的準確性，提高了工作效率。

（三）與其他管控措施相輔相成，形成合力

集團對子公司管控措施還包括：權利分割、人力資源、內部審計等一系列控制措施。

1.集團戰略及重大事項決策權高度集中。為了實現集團的整體發展戰略，子公司的發展計劃、技改投資、投資項目必須與集團整體發展規劃保持一致。集團子公司的重大事項決策權，絕大部分集中于集團，所有子公司必須嚴格執行集團的決議。子公司重大決策事項包括：發展戰略、融資決策權、投資決策權、資產處置權、資本運營權、資金管理權、成本費用管理權和收益分配權等。

2.嚴格履行派出高管考核、監控、激勵制度。實行外派董事、監事的人事控制，要嚴格選派子公司董事、監事和高級管理人員，制定和落實外派董事、監事目標責任制，定期進行述職考核，并設計相應的激勵、考核、獎懲制度，充分調動外派高管的積極性，維護集團整體利益。

3.強化集團內部審計職能。內部審計是集團實施內部監督的重要手段，通過對子公司一系列的審查和評價活動，不斷推動集團及子公司加強戰略、預算、投資、運營、風險管理，進一步提高集團管控水平。對子公司審計著重在：財務收支及其有關的經濟活動、經營管理和經濟效益情況、內部控制制度的建立健全和執行情況、主要領導人經濟責任審計、基本建設項目預（概）算執行和竣工決算情況、財經法紀審計。

三、財務集中管理的不足及對策

（一）財務集中管理的不足

1.不利于調動子公司經營層的積極性。集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了子公司的權力，財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性（楊美茹，2006）。

2.會計核算與實際業務有脫節現象。財務集中管理下，財務人員脫離各子公司的實際業務，很難詳細了解情況，一個核算人員同時負責多個單位賬務，無力全局掌握每個子公司業務細節。

（二）財務集中管理的對策

1.注意發揮子公司負責人的積極性。在進行財務集中管理時，必須注意發揮子公司高管的積極性，可采取將薪酬計劃與執行財務集中管理結果相掛鉤等各種措施，以調動其積極性。

2.財務人員深入子公司，會計與業務緊密結合。為使財務集中管理在子公司認同和配合的基礎上順利運行，必須正確行使各項財權。財務人員要主動與子公司進行工作協調和信息交流，通過參加子公司總經理辦公會議、各項專題會議的形式，深入了解生產經營情況，實現會計流程和業務流程的一體化，及時為子公司生產經營提供財務保障。

集團針對不同業務板塊，采取了以集權管控為主、統分結合的管理模式，特別是實施了財務集中管理，更提升了集團對子公司的管控力。對供排水主業公司實施高度集權化管理的同時，對工程施工業務板塊和完全參與市場競爭的賓館等輔業公司，在經營業務方面給予適當的分權，以調動經營者積極性，部分賓館等輔業公司沒有實行財務集中管理，沒有派出財務人員，業績考核方面只考核財務指標。

財務集中管理早已普遍被國外大企業所接受，世界500強公司中，實現財務集中管理的已經達到了80%。2005年，國務院國資委明確要求央企加強財務集中管理，增強資源配置和財務監控能力。近年來，財務集中管理作為集團管控的重要手段，逐漸被國內企業所接受，并不斷向縱深發展，采取建立內部結算中心、財務公司等模式實施財務集中管理，通過財務管控加強了對子公司的管理，提高了集團的核心競爭力，實現集團規模和經濟效益的同步增長。

參考文獻

[1]何玉英。淺議企業集團的財務集中管理[J].南昌：企業經濟，2007（3）。

[2]白萬鋼。集團管控110：企業帝國的構建路線圖[M].北京：中國發展出版社，2009.[3]白雯。企業集團實行財務集中核算的思考[J].蘭州：甘肅科技，2010（2）。

[4]楊美茹。企業集團財務管理模式設計[D].呼和浩特：內蒙古大學碩士論文，2006-05-06.[5]趙文麗。基于戰略管控模式的企業集團財務控制研究[D].北京：中國人民大學碩士論文，2011-06-28.（作者： 上海南匯水務集團公司監事、CPA）

第二篇：子公司管控

子公司管理制度

第一條

為了規范鹽城市城市建設投資集團有限公司（以下簡稱集團）及子公司（含項目子公司）的組織行為，維護集團和投資人的合法權益，確保子公司規范、有序、健康發展，特制定本管理辦法。

第二條

集團作為子公司的出資人，享有對子公司的資產收益權、重大事項的決策權、高級管理人員（含董事、監事和經理層）的選擇權和財務審計監督權等。

第三條

集團對子公司實行集權和分權相結合的管理原則。對高級管理人員的任免、重大投資決策（包括股權投資、債權投資、重大固定資產投資、重大項目投資等）、經營預算及考核等將充分行使管理和表決權利，同時將賦予子公司經營者日常經營管理工作的充分自主權，確保子公司有序、規范、健康發展。

第四條

加強集團對子公司資本的投入、運營和收益的監管，監控財務風險，提高集團的核心競爭力和資本運營效益。子公司要依法自主經營，自負盈虧，在集團的統一調控、協調下，按市場需求自主組織生產和經營活動，努力提高資產運營效率和經濟效益，提高員工的勞動效率。第五條

子公司經營與管理

1、集團將根據發展需要，對各子公司的經營、籌資、投資、費用開支等實行預算管理，由集團根據市場及企業自身情況核定并下發各子公司的經營、投資、籌資及財務預算，并將預算按月、季分解下達實施。預算在執行中如遇外部市場和企業內部經營環境發生重大變化，各子公司每半年可以提出預算的調整申請，經集團審核確認后適當修改其相關預算指標，各子公司應確各項預算指標的實施和完成。

2、子公司不具有獨立的股權處置權、重大資產處置權、對外籌資權、對外擔保權和各種形式的對外投資權。如確需增加籌資、對外投資和自身經營項目開發投資及重大固定資產投資的，必須在事項完成投資可行性研究后，報集團董事會審查批準后方可實施。

3、子公司必須依法經營，規范日常經營行為，不得違背國家法律、法規和集團規定從事經營工作。子公司要按現代企業制度要求，建立健全各項管理制度，明確企業內部各管理和經營部門的職責，根據集團相關規定和國家有關法律規定健全和完善內部管理工作，制定系統而全面的企業內部管理制度，并上報集團備案。第六條

子公司人事及薪酬管理

1、子公司應該依法設立董事會或執行董事、監事會或監事。集團委派相應數量的董事、監事。被委派擔任子公司董事、監事人員必須對集團公司負責，承擔相應的責任，并按集團意愿充分行使權力。

2、子公司的經理、副經理由集團任命和聘用，必須對任職公司高度負責，必須具備充分行使職責和正確行使權力的能力，確保子公司經營管理工作規范有序進行。

3、被聘用的子公司經理應該與該公司董事會簽訂聘用合同，聘用合同明確經理的聘用期限、責任、權利、義務及應享受的待遇和違約的處理等條款。

4、子公司的財務負責人實行集團委派制，具體委派辦法按集團有關規定執行。

5、在集團定員范圍內，子公司的機構設置和人員編制需報集團審查備案。

6、子公司錄用員工一律實行公開招聘制度，應制定員工的招聘錄用、辭退及日常管理辦法并報集團備案。

7、建立子公司經理向集團董事長的定期報告制度。子公司的經理必須每半年向集團進行一次以上的全面詳實的經營情況報告，每年向集團領導班子進行一次述職報告。

8、子公司經理的薪酬由集團確定。子公司副經理的薪酬由子公司經理擬定報集團董事長審查確認。子公司部門負責人及其他員工的薪酬由子公司經理確定并報集團備案。子公司財務負責人的薪酬支付辦法按集團有關規定執行。

第七條

子公司財務管理

1、子公司應根據國家法律法規及集團規定制定本公司的財務管理制度，報經集團審查確認后執行，制度的修改亦按此程序執行。

2、子公司制定的財務管理制度包括（但不限于）以下幾個方面： a、各項費用的開支標準及審批程序； b、對外投資管理辦法；

c、固定資產購買、建造、重大改造及裝修和資產處置管理辦法； d、貸款及其他形式籌資管理辦法； e、經營項目投資管理辦法；

f、成本、費用攤銷列支管理辦法等。

3、未經集團同意，子公司不得為任何法人和自然人提供擔保、抵押和質押及借支資金。

4、子公司的財務會計核算必須依法、真實、準確、及時、規范，不得弄虛作假，不得虛列或少列收入，不得虛攤、不攤或少攤成本、費用。

5、子公司必須按月編報會計報表、按季編報完整的財務報告（包括會計報表及報表說明）并按時報送集團。子公司向集團報送的會計報表和財務報告必須經子公司財務負責人和經理審查確認后上報。子公司的財務負責人和經理要對本公司報送的會計報表和財務報告的真實性負責。第八條

審計監督

1、集團設立審計部門，對董事會負責。子公司應接受集團的審計監督，積極配合集團審計部門完成各項審計工作，任何單位和個人不得拒絕、阻礙集團審計人員依法執行審計任務，不得打擊報復審計人員。

2、集團將每年對子公司進行一次全面綜合審計，以便于集團對子公司的經營狀況及經營者的工作業績做出全面評估。

3、子公司的經理或財務負責人離任，必須由集團對離任的經理或財務負責人在任職期間工作情況進行全面審計。

4、子公司對外簽訂的重大經濟合同必須報請集團審計后實施，未經審計確認的重大經濟合同不得實施。重大經濟合同包括（但不限于）以下幾個方面：

a、單臺或單項價值5萬元以上的固定資產購買、建造和裝修改造合同及預算和決算書；

b、對外投資（包括股權投資和債權投資）合同； c、與其他投資人合作項目開發合同； d、借款及其他方式融資合同；

e、任何形式的對外承諾、擔保、財產抵押和質押合同；

f、重大資產處置合同，包括股權轉讓、重大資產轉讓、租賃等合同。

5、對于事關子公司經營管理方面的重大事項，集團將不定期的安排臨時專項審計。

第三篇：財務管控

財務管控：重點關注財務人員

財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監察以及風險內控五大部分，本篇將從財務人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業內部成員分為一類、二類和三類。

集團企業總部向子公司委派財務總監和財務主管，代表集團對下屬公司行使財務管理職能。集團總部向一類企業委派財務總監和財務經理，有效行使集團企業作為控股股東的權利。這種方式可以強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優化配置。對于二類企業，可以根據控股情況酌情委派，也可以根據不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業書面認可。對于三類企業，集團企業原則上不委派財務總監與財務經理，但是需要將財務人員在集團總部備案。

財務委派人員的選拔與聘任，由集團財務產權部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經理辦公會審批，經錄用的財務委派人員由集團公司統一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務人員管理

1、集團企業總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員（財務總監、財務主管），其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團企業財務制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

二、財務委派人員的主要職責

在財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

三、財務委派人員的考核與評價

1、考評機構

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務委派人員。

3、考評內容

任務績效指標：包括關鍵業績指標（定量）、工作目標設定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

4、考評周期

財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

財務管控的財務人員管理，形式多樣，筆者經歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當地的財務人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當地的財務人員身份轉為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務指標還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當地的財務人員可以很好的與地方進行溝通，協調，事務處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術，財務人員的處理是在一定的體系與制度下藝術的處理。怎樣發揮財務人員的積極性與主動性，又防止財務人員的過大自由，出現危機，防止類似中航油海外監查審計失效的情形發生，是管理者值得永久探索的命題。

第四篇：財務管控

摘要:如何有效地實現集團財務控制，如何對子公司及其分支機構進行有效的財務管理與控制，最大限度的發揮出集團及子公司財務資源的協同效益，成為集團經營管理活動中的一項重要內容。本文就信息化背景下，如何強化集團公司對子公司的財務管控，提出了建議。

集團公司主要是以母公司、子公司及其分支機構為主體的，并且通過生產協作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當規模的經濟聯合體，它是企業組織的高級形式之一，有利于經營方式多元化。目前集團對下屬公司的管控模式分為財務管控型、戰略管控型、運營管控型.隨著集團公司規模的不斷壯大，無論是在內部管理環境，還是在外部經營環境，都會遇到前所未有的問題，尤其是在對子公司的財務管理方面，存在著諸如財務體系不健全，財務信息失真、資金控制力度不夠，監管不力等問題，亟待我們解決。

一、集團公司對子公司財務管控的現狀及問題

(一)財務信息失真，無法保證數據的準確、及時和可比性

子公司作為一個獨立的法人主體，對子公司內部的資源有著獨立的支配權，集團總部無法直接參與到子公司的財務管理中，就在很大程度上造成了集團總部與子公司的信息不對稱性。集團總部經營的目標是追求股東利益的最大化，而子公司經營目標是保證自身利益的最大化，這種目標的偏差會直接導致某些子公司從自身的利益出發來篡改、刪減上報集團的財務信息，而集團總部所掌握的財務信息不能全面的反應出子公司的經營狀況，必然會影響集團總部的決策判斷。集團企業本部面臨的信息失真、信息滯后、監控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。所以，集團公司必須加強對子公司的財務管理，規范子公司的經營行為，如此才能保證財務信息的準確性與真實性。

(二)集團資金使用缺乏整體效益，財務風險大

許多集團企業對分子公司監督控制、考核不力，子公司存在應收賬款居高不下，資金運作困難，不良資產有增無減，長期掛賬的現象。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大； 由于無法對資金統一調配，出現部分集團成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團成員貸款度日。集團內企業間大量的往來通過外部銀行結算，形成資金體外循環，耗費不少結算費用。各成員企業分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金保障，整體資金運營效率和效益普遍偏低。

(三)集團決策不能有效貫徹和執行

決策是集團公司的一項重要職能，而集團公司的發展，主要依靠的是企業的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個方向齊頭并進。集團公司通過加強財務管理與控制等手段，可以使企業的每一個成員執行公司經營目的以及長期規劃，從而能夠統籌兼顧，將資金放在發展最為需要的地方。隨著集團公司的規模發展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠。財務監管手段落后，集團的決策執行力無法得到保證。

二、信息化推動財務管控職能的實現

(一)數據共享，會計信息真實準確

傳統的會計信息系統反映的資金流信息往往滯后于業務流信息。將滯后的原始會計數據經過傳統的會計流程的處理，會計賬簿和財務報表的余額已不是閱讀時點的數據，企業無法對經營活動進行實時控制，也無法應對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統來實現財務業務一體化，實現財務數據與業務數據同時采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業的競爭力。

通過建立集團統一標準財務及會計核算平臺，規范基礎數據、統一核算政策，構建與組織機構和考核要求相適應的會計核算體系，從而統一集團內會計語言，實現集團財務核算數

據的實時查詢，數據真實準確。

(二)推動業務流程優化，固化管理模式

業務流程優化的作用重要性有兩方面。一是簡潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統的優點就在于優化一個企業的業務流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財務信息管理系統是從優化后的流程和信息化載體相結合并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進的。將成本意識和預算管理控制借助信息化平臺推向全體員工，保證并貫徹集團管理戰略；從業務系統接口財務系統，無縫對接獲取各類經營管理數據，支持集團決策和商業分析；有效協同集團內各組織的資源信息，突出規范化、流程化管理。

(三)提高內部審計工作效率、效益

實施信息化將所有子公司的賬套數據集中建立在集團本部的一套服務器上，各公司賬套統一，防止一個公司多套賬等不合法現象的發生。子公司僅僅做為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后合數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最低層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。%A

內部審計人員可以根據授權層級，實時登陸任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并可根據系統已設定的指標體系，發現異常指標，根據審計風險導向來選定重點范圍。提高審計時間，提高審計效率。

三、結束語

綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的加強，世界性金融危機，我國企業所面臨的競爭環境更加激烈，如何應對危機，如何抓住機遇快速發展成為企業最為關注的問題。中國企業的發展更趨國際化，機會與風險并存。集團公司必須要提高競爭優勢，以期在日益復雜多變的環境中，追求效益的最大化。所以，集團公司強化對子公司財務管控制是非常必要的。但是，現階段我國的集團公司在對子公司的財務管理與控制方面還存在著很多問題，阻礙了集團公司的快速發展。集團公司通過信息化完善建設，加強對下屬公司的管控健全財務制度；健全法人治理結構；健全子公司的指標體系；加強審計工作等方面進行考慮，最終強化對子公司的財務管理，從而有效的規避財務風險，使集團公司整體進入一個良性發展的階段。

第五篇：控股子公司薪酬管控策略與思考

控股子公司薪酬管控策略與思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

內容提要本文通過唐山鋼鐵集團有限責任公司控股子公司薪酬管控的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發揮，對同類企業具有一定的借鑒意義。關鍵詞薪酬管理問題薪酬策略選擇

內容提要

本文通過唐山鋼鐵集團有限責任公司控股子公司薪酬管控的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發揮，對同類企業具有一定的借鑒意義。

關 鍵 詞

薪酬管理問題

薪酬策略選擇

薪酬管控措施

唐山鋼鐵集團有限責任公司下轄控股子公司有九個，其中具有規模以上的鋼鐵主業子公司三個，鋼鐵輔業子公司四個，資源再利用公司子一個，與子公司簽訂勞動合同人員約為1.3萬人。

管控初期，母公司在對子公司經營管理策略定位上，為引入現代企業經營管理機制和民營資本、外企資本的管理優勢，秉承了“自主經營，自負盈虧，自我約束”的管理思想。

一、運營中凸現的問題

隨著子公司生產經營的不斷深入和各項管理要素的不斷調整，企業的盈利能力不斷增強，綜合競爭力不斷提升，經營向好的發展趨勢已成定局。但與此同時，有悖于“母公司初衷管理策略”的現象開始逐步顯現，特別在產品市場出現波動、企業運營出現困境的時候，透視出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。

（一）董事效用水平不盡人意，“內部人控制”傾向偏離。子公司法人治理結構全部按照《公司法》規范建設的，董事長、董事均由母公司選派的高層管理人員擔任，因為是決策層，日常管理不坐班，而由子公司負責人（有的為公司董事）直接參與經營管理和決策，掌握著日常生產經營各個環節的實際控制權。因此，有的子公司利用信息披露不規范、不對稱的優勢，采取機會主義行為以謀取個人利益，自己獎勵自己，自己獎勵自己的人。個別子公司負責人年薪考核支付遠遠超越了董事會決議的管理制度，甚至出現了年薪收入水平高于母公司董事長、總經理的現象，導致董事們不知其情，不知所為。

（二）組織機構龐大，用工制度不規范。具有一定規模的子公司在組織機構設置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，設置的組織機構層次多、建制大：本應屬于車間建制的按照分廠建制進行設置，下設多個車間或作業區；本應屬于科室建制的按照大部建制進行設置，下設多個科室。同時，還按照不同的管理層次設置了多個科、部長助理。

在用工制度上，除了合資方留用的原企業人員或選派的技術骨干外，大都以招錄大中專畢業生（合同制職工）、勞務派遣工、臨時勞務工為主要用工形式。問題的癥結在于：從業人員過多，與企業規模不相匹配，人工成本居高不下；用工結構不合理，不應混崗的作業人員過多，考核機制不盡一致，導致同類設備事故頻發，生產秩序波動較大。

（三）工資增長機制不健全，分配制度不統一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長機制，既使建立來的也不規范，一味追求職工收入最大化，不顧企業經濟效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為作大工資基數竟然違反財務制度，將臨時用工的勞務費、協力檢修費等經濟合同費用列支工資科目，造成工資總額虛假增長。

另外，各子公司事先沒有遵循一個“統一的定式”進行薪酬分配制度的設計，子公司間的工資構成和工資結構五花八門，導致母子公司間、子公司間同工種崗位（職務）人員收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調帶來了極大困難。

第三，薪酬支付不規范，加班工資支付不及時，考核病假、事假政策不一致等等，導致職工無奈到母公司集體上訪。而且職工福利項目繁多，同一福利項目標準不一。

（四）HR人員素質偏低，管控能力較弱。在子公司掌管人力資源管理的人員，大都為從母公司二級單位選調的，在原單位僅僅是作一些事務性、條塊性的業務工作，不具備掌控一個獨立運營企業的專業知識和經驗，尤其是面對主管領導非理性的決斷，或是職工利益關系的協調，凸顯出管控能力的缺失和有效辦法的匱乏。

二、薪酬管控模式選擇及配套措施

（一）薪酬管控模式的選擇與定位

母公司針對上述運營現狀，從2007年下半年起及時調整了管控策略。在保證所屬業務單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結構、區域位置、業務板塊等因素的基礎上，研究確定了以“統管型”為主導的管控模式，并以薪酬管控為切入點，對其薪酬管理實施母公司直接管理，各項分配政策和要求統一執行母公司規定的管理制度，最大限度地發揮母子公司人力資源共享和協同效應。

母公司薪酬管理職責

★ 負責對子公司工資總額、工資總額構成的管理和與經營成果的掛鉤考核。

★ 負責對子公司負責人經營業績進行審計、考核和薪酬的確定。

★ 負責對子公司基本薪酬制度的制定和落實。

子公司薪酬管理職責

▼ 負責本公司日常工資總額計劃、考核與經營成果的掛鉤考核。

▼ 負責協助母公司對子公司企業負責人經營業績的考核、報批和支付。

▼ 負責本公司員工基本薪酬制度的具體管理、考核、報批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的實施

第一，依法規范企業和職工的收入關系，建立健全職工工資正常增長機制，將子公司工資總額管理統一納入省國資委出資企業工資總額調控管理辦法之中。為實現辦法的無縫對接，特別邀請了省國資委選派機構對子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進行審計。依據審計結果，核定兩個掛鉤基數考核指標，即：對掛鉤利潤考核指標，以其上實際完成情況為基礎，若上實際完成結果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準進行核定；對掛鉤工資考核指標，以其上實際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標準進行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標之外單列，在以后的新增效益工資中予以沖減。

同時，按照業務板塊和行業特點，將子公司主要技術經濟指標納入基本責任考核指標，將其資產保值增值、安全生產納入否決考核指標，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標體系，以實現既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機制。

第二，進一步深化子公司內部工資結構、工資構成管理，將母公司各項分配制度延伸到每個工資單元。按照母公司統一設定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎金等四大單元，實施相應單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數工資制度進行套改（見表1），并依據各子公司原有工資制度結構特點設置了工作補貼，將套改后不能歸類的工資項目納入該補貼項管理。崗位津貼單元，按照母公司評定的工種崗位和標準考核支付（見表

2、見表3）。獎金單元，按照母公司工資基金計劃安排的獎勵項目和所占總額比例進行管理。同時，嚴格遵照母公司下達的“技管人員獎金分配控制指導線”管理規定（見表4），協調好各類人員獎金水平關系，將獎金收入差別體現在崗位價值、崗位業績、工作能力上。

第三，在吸納各方股東或董事會意見的基礎上，根據子公司各類人員收入水平、經營規模、經營難度以及不同行業經營特點，統一規范企業負責人薪酬管理考核辦法，并在母公司規范設定年薪標準基礎上，將其年薪標準的40%作為基薪、年薪標準的60%作為績效薪，基薪按月預支，績效薪與企業實現利潤（挖潛檔）掛鉤考核。若企業資產保值增值率未完成100%，否決實得年薪收入的20%.若企業負責人綜合評價被母公司評為優秀的，獎勵實得績效薪的10%.同時，將其最終年薪收入的20%作為任期經營責任風險抵押金，以增強企業的約束力。

（三）相關管理配套措施的實施

在企業治理方面，為提升子公司董事會決策效用，強化經營班子創新力和執行力，有效實現“統籌規范，管控并舉，共同發展”的經營目標，對母公司原選派的部分董事長、董事進行了調整，對主要企業負責人進行了交流。對投資大且關系母公司整體戰略發展的子公司董事長，實行了專職駐在制。將子公司人力資源管理機構劃歸母公司人力資源部統管，實行了派駐制。

在機構管理方面，堅持精干高效的原則，由子公司重新提出機構設置和定員定編初步意見，經母公司與先進企業對標，達到行業先進水平后核準實行。

在人員管理方面，將新增勞動力資源納入母公司整體人力資源需求計劃管理，子公司不再享有自主招錄、接收各種用工形式的人員權力。母公司統一安排用工形式和招錄指南，子公司僅負責勞動合同、臨時勞務費用協議等簽訂、管理工作。

在職務管理方面，對行政管理系列、專業技術系列人員使用和提拔，必須符合母公司規定的選拔任用條件，聘任或解聘必須事先報經母公司審核，方可履行備案手續。

三、思考和啟示

從唐山鋼鐵集團有限責任公司控股子公司薪酬管控實踐領會到，由薪酬管理入手，采取“統管型”的管控策略，著重體現了管控機制的公平效應和股東、企業、職工三者利益的制衡要求，這不僅有利于母公司如臂使指，有效發揮整合的效用，而且更有利于憑借先進的人力資本開發，有效地獲取綜合競爭的優勢。

筆者認為，選擇薪酬管控策略和模式，要著重處理好以下幾個關系的銜接：

一要處理好與集團化公司群形成歷史關系的銜接。不同的集團化公司群，不同的多元化產業，不同的產業生命周期，不同的市場競爭狀況，不同的企業文化，都將會影響到集團化薪酬管控策略的選擇和定位。但不同集團化公司群形成的歷史，將是薪酬管控模式選擇時被關切的首要因素，是“先有老子后有兒子”，還是“先有兒子后有老子”，無疑對選定的管控模式和管控效果起著至關重要的作用。

二要處理好與原有企業薪酬制度關系的銜接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，統籌兼顧，防止兩極現象的發生，一是防止“差異性有余而規范性不足”的現象。過分強調子公司的差異性，將會導致子公司分配政策的“百花齊放”，母公司很難進行有效的分配政策盤點，很難實現集團化薪酬資源的規模效應；二是防止“統一性有余而差異化不足”的現象。過分忽視子公司的差異性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被動局面，將會導致子公司以此為由推卸風險責任，迫使母公司管控戰略的調整。

三要處理好薪酬管控制度中“理性”與“感性”關系的銜接。做到理性見于章法，感性見于公平。協調好母子公司間、子公司間初次分配和二次分配的傾向力度，切忌“胡蘿卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛濫。

四要處理好財務管控制度中“大財務”與“小財務”關系的銜接。建立適應企業經濟增長方式轉變的薪酬管控策略，必須要有一個相適應的考核指標體系作支撐。支撐考核體系除了技術指標外主要是財務指標，這就要求母公司財務部門轉變“小財務”管理模式，建立“大財務”管理流程，主動匯聚子公司財務數據，真實掌握其經營狀況和運行效率，實現薪酬支付與業績考核的有機結合。

五要處理好母子公司管控中“大董事會”與“小董事會”關系的銜接。對于子公司“小董事會”而言，母公司“大董事會”實施管控戰略將是各方投資者意志的統一，只有在統一意志的基礎上，“小董事會”決策行為才能真正體現投資者的經營方針。

總而言之，針對控股子公司薪酬管控策略的選擇與實踐，不僅是集團化企業人力資源管控的重要組成部分，也是集團化企業發展戰略體系的重要環節。無論選擇何種管控模式，其目的就是通過不懈的努力，來打造一個易于快速復制的機制，以實現集團化企業“集約不集中，分散不分權，授權不棄權”的人力資源管理目標。