第一篇：財務工作思路以及管控財務風險措施

財務工作的思路與財務

風險的管控

財務工作思路

一、明確管理目標

在財務管理整體目標的前提下,即實現企業利潤最大化、每股收益最大化、股東權益最大化的基礎上根據本企業實際情況確定總體以及階段性目標。

財務管理的目標在成本效益原則的指導下，應兼顧股東、員工、合作伙伴等與企業關系密切的利益主體，這樣企業才能長久發展，否則，忽視其他相關利益主體，必然導致矛盾沖突，最終損害企業的價值，導致失敗。

在確立管理目標之前先給財務工作有一個定位 財務定位

1、服務：提供會計信息要真是可靠，提高服務質量，否則財務工作難以被他人認同，就難以發揮財務管理的作用。

2、管理：梳理、協調、溝通和規范各項工作的流程。

3、監控：利用自身職能對資金、存貨、往來、成本、費用

進行監控。

4、參謀：財務人員應當通過分析、建議，對企業的經營、內部控制、管理和發展出謀劃策。總體目標

1、資本運作：要在現金的流動性和盈利能力之間做出抉擇，使利潤最大化或企業價值最大化，加強資金管理和資本運作，提高資金效益，為本企業建設提供財務支持。進一步發揮公司現金流量的優勢，優化資金調度，在保證生產經營資金需求的前提下，加大資本運作力度，充分發揮融資理財功能，提高資金的效益。繼續保持良好的銀企合作關系，充分利用銀行授信，選擇靈活多樣的融資方式，為公司建設提供財務支持。

2、分析決策：加強分析決策能力，對不同方案的財務數據進行分析比較，全面權衡利弊，從中選擇最優方案的過程。它是財務管理的核心。

3、財務預算：以財務決策的結果為依據，對企業生產經營活動的各個方面進行規劃的過程。財務預算的主要內容有籌資預算、投資預算、成本費用預算、銷售收入預算和利潤預算等。

4、財務控制：通過財務控制以確保財務預算的完成。財務控制的內容主要有籌資控制、投資控制、貨幣資金收支控制、成本費用控制和利潤控制。

階段性目標

1、完善銷售、采購系統的規范：

（1）加強對合同、發票的規范管理，分類存放歸檔。（2）加強往來賬款的核算管理。

（3）提高對財務軟件的操作能力，避免出現重大操作失誤。（4）嚴格執行付款審核制度。

2、完善工程核算規范：

（1）加強對合同、發票的規范管理，分類存放歸檔。（2）加強在建工程、固定資產管理。（3）嚴格執行付款審核制度。

3、完善成本、費用核算規范：

（1）嚴格控制劃入成本、費用核算標準，不準列入成本的開支都不得計入產品成本，注意費用的總額，不能過多也不能太少。

（2）做好存貨的統計與結轉。

二、財務體系框架清晰，職責明確

1、組織設臵

各財務人員在嚴守規定規范同時，完成自己本職工作。（1）核算主管：總體把關，財務報表編制、納稅申報、憑證審核。

（2）銷售、采購會計：客戶供應商往來核算，發票合同日

常管理。

（3）費用會計：嚴格執行各類報銷制度規定，資產管理監督，非往來業務單據核算入賬。

（4）工程會計：認真統計工程投入支出，負責工程臺賬、工程類合同發票、往來款。在建工程以及日后在建工程轉固等。

（5）出納：及時準確進行公司現金收支銀行結算，資金日清月結。

2、人員培養

財務人員的業務素質是財務管理的基礎，進一步加強制度建設，實施財務人才工程，適應公司的發展要求，積極實施財務人才工程，進一步完善各級財會人員知識結構，選拔培養一專多能、德才兼備富有創新精神和進取意識的復合型財會人才，為我公司實現現代化管理培養高素質的財務管理隊伍。

3、實行委派制及A、B崗位制

財務部崗位設臵A、B崗應對人員的變化，以保證工作的持續性，即B崗人員同時也是A崗的預備人員，當A崗人員休息或變動時，B崗人員能夠接手A崗的工作。

管控財務風險

一、理解財務風險

1、風險識別

風險識別是指在風險事故發生之前，對風險所作的定性判,風險識別是風險管理程序的基礎。財務風險主要包括籌資風險、投資風險、經營風險、存貨管理風險。

（1）籌資風險：指的是由于資金供需市場、宏觀經濟環境的變化，企業籌集資金給財務成果帶來的不確定性。（2）投資風險：企業投入一定資金后，因市場需變化而影響最終收益與預期收益偏離的風險。

（3）經營風險：在企業的生產經營過程中，供、銷各個環節不確定性因素的影響所導致企業資金運動的遲滯，產生企業價值的變動。

（4）存貨管理風險：企業保持一定量的存貨對于其進行正常生產來說是至關重要的，但如何確定最優庫存量是一個比較棘手的問題，存貨太多會導致產品積壓，占用企業資金，風險較高；存貨太少又可能導致原料供應不及時，影響企業的正常生產，嚴重時可能造成對客戶的違約，影響企業的信譽。

2、風險度量

風險度量是指在風險識別的基礎上，運用各種方法，對風險的大小進行計量的過程。在不同的時間、不同的發生地點，風險及發生損失的程度是有差別的。準確地度量風險程度與差別就成為提高風險管理效率、質量的關鍵性因素。

3、主要財務風險監測指標

速動比率（短期償債能力）、資產負債率（資本結構）、股東權益率、應收賬款周轉率。

二、管控財務風險

1、規避財務風險

通過判斷風險產生的條件和影響程度，預測風險程度對公司風險承受能力，并且掌握財務活動予以回避。

2、預防財務風險

嚴格執行公司各項管理制度規范，建立與完善往來賬款控制制度。通過簽訂合同或協議等文件，明確各方的權利和義務，包括投資、銷售、采購、結算等。

3、分散財務風險

選擇不同的投資項目、時間、融資方式進行財務風險的分散。當企業的經營業務發生資金不足的困難時，可以采取發行股票、發行債券或銀行借款等方式來籌集所需資本。多方式融資手段有效降低財務費用。

4、轉移財務風險

① 采用保險法：與保險公司進行協商比較保險成本與獲得收益覺得是否運用。

② 轉包法：對于公司不熟悉的經營活動可由一些專業的機構或部門去完成。

③ 處臵法：對于不能滿足公司發展的項目應及時處臵轉移風險。

總結：管控財務風險最主要是要求建立嚴格的內部控制制度，以及明確的規范規則的前提下，在領導層的指導下，充分發揮財務人員的主觀能動性，依據原理結合實際情況，完成對風險的識別、度量以及管控。

第二篇：財務風險工作思路

財務風險工作思路

一、以提高資源利用效率為核心，繼續增強資源保障能力

增強資源保障能力，合理保證生產經營、重點能力建設以及職工隊伍穩定的資金需求，是財務金融工作的重中之重，財務風險工作思路。同時，要在有效滿足合理需求的基礎上，更加注重提高資金運作效率。

(一)致力于強化內部資金運作，提高資金利用效率

——繼續深入推進資金集中管理。一是將繼續擴大收支分線管理范圍，嚴格資金預算，有效增加財務公司資金存量;二是嚴格執行“成員單位定期存款和委托理財業務要通過財務公司辦理”的規定;三是推進三級及以下子企業(含上市公司)的資金集中管理;四是財務公司要積極發揮集團公司資金運作平臺的作用，提高金融服務質量和效率;五是繼續有序開展內部資金調劑，盤活總部及成員單位閑置資金。

——以降低“兩金”占用為重點，持續改善資產運行質量，充分挖掘內部營運資金。一是要細化應收賬款管理;二是要嚴格控制信用政策，強化對客戶信用狀況的跟蹤，規避壞賬風險;三是積極研究制定或細化應收賬款回款制度;四是要注意安排好原材料采購時機和批量，努力降低存貨資金占用;五是要進一步強化軍品生產的組織管理;六是要正確處理好當期利潤與市場份額和現金流的關系;七是集團公司將建立完善重點企業和重點民品兩項資金占用監督機制。

(二)繼續有效利用外部金融資源，保需求降成本

——延續80億元短期融資券發行額度并完成40億元短期融資券的滾動發行。

——充分研究資金需求情況，適時申發20億元中期票據。

(三)統籌財稅資源，營造有利發展環境

——財政資金同口徑保持總量。各單位要積極配合集團公司總部爭取財政政策的落實，力爭2009年財政預算同口徑保持今年水平;總部要進一步密切與財政部門的溝通，力爭“兩費”和大型設施維護費政策取得突破。

——爭取稅收優惠政策落實。包括高新技術企業稅收優惠，相關企業城鎮土地使用稅減免優惠等政策。

——積極爭取減債的政策支持。

——繼續完善技術開發費集中管理機制，促進自主創新。

二、以提升盈利水平為目標，狠抓成本管理，提升經營質量

要立足于提高市場競爭力，推進全面成本管理。各單位要繼續強化成本費用控制，牢牢盯住成本費用率指標，不斷提高內部成本費用的控制能力。

(一)強化采購、銷售等關鍵環節財務管控，進一步提升盈利空間

——要制定或細化原材料采購環節的內部控制制度，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。

——要進一步落實固定資產投資招投標制度。

——要制定完善銷售業務環節的內部控制制度，特別是價格管理機制。

(二)建立民品成本預警制度，強化目標成本控制，促進產品結構優化升級

——要善于抓住外部環境變化的有利時機，主動調整內部產品結構。

——建立民品成本預警制度，凡是制造成本率超過95%的民品，列為集團公司重點監控產品。

(三)注重產品市場調研論證、科研和工藝設計階段的成本控制，從源頭上控制成本，提升產品市場競爭力

——要積極落實《武器裝備研制項目財務總監工作辦法》，在產品論證和科研階段，實施目標價格管理、目標成本控制和財務資源統籌利用。

——要按照市場價格實施民品目標成本的控制，新上民品項目，必須達到按照市場價格制定的目標成本控制要求，使產品具有市場競爭力。

(四)完善成本運行機制，加強成本基礎管理

——繼續落實304項成本控制重點項目,梳理作業流程，動員全體員工挖掘降本增效潛力。

——推動成本管理信息化和完善成本內控制度建設，推進成本信息化試點。

——完善重點大戶市場價格動態跟蹤和成本分析機制，建立原材料和產品市場價格跟蹤機制和成本分析體系，為各單位生產經營服務，為集團公司提供決策信息。

(五)采取多種措施，著力降低期間費用

——按照“捂緊錢袋、過緊日子”的要求嚴控期間費用增長水平，大力注重研發費用的使用效果。

——嚴控債務融資規模，降低資金成本，要優先利用內部資金滿足增量資金需求和適當置換存量銀行借款，通過低成本發行債券降低資金成本等方式，持續降低集團公司總體利息支出，工作計劃《財務風險工作思路》。

——要加強產品價格管理，服務總體利益。

三、深化預算管控，切實加強風險防范

集團公司將繼續強化全面預算執行的監控工作，嚴格實施預算動態跟蹤及過程控制，及時開展預算分析評價，確保預算目標實現。

(一)推進財務預算戰略，設立相關預算邊界，把握總體財務結構

——更加關注運行質量，追求規模、效益、風險控制的三維動態平衡，要增強預算執行的彈性控制。總部主要提出相關預算指標邊界，各單位合理制定持續、穩健發展的預算邊界。

——按照“市場份額與當期利潤發生沖突，要以市場份額為主，當期利潤與現金流發生沖突，把現金流風險管理放在第一位”的總體要求，制定好相關預算邊界。

——堅持以資產負債率和速動比率為核心把握好基礎財務結構。

——將總部對外直接融資占集團公司總體對外債務融資規模的比例控制在30%以內，嚴控總部財務風險。

(二)嚴格資本性支出預算管控

——有效把握投資需求與資金保障的平衡，既要滿足集團公司重點事項的資本投入需求，又要嚴控投資方向、合理控制負債水平。

——保障集團公司重點建設項目及符合各單位長遠規劃的投資項目支出，嚴控非經營性支出。

——充分考慮自身財務狀況及籌資能力，以折舊(修購基金)和留存利潤作為自有資金投資的限額。

——嚴格落實集團公司對新上民品項目資本金比例達到50%以上的要求。

(三)強化經營性現金流管控

——要重點關注經營活動產生的現金流凈額指標，加速資金周轉，確保現金流平衡。

——要通過預算的統籌平衡合理安排資金收支，強化執行剛性，嚴格做到“無預算不開支”。

——要積極研究編制集團公司統一的資金預算的有關問題。

四、加強財務基礎管理工作，支持科學決策

(一)繼續以“四大工程”為核心，推進發展型財務金融體制建設

——資金集中管理。繼續完善資金集中管理體系并規范運行;強化資金管理內控機制建設，防范資金風險;財務公司要加大對成員單位的金融服務總量，不斷提高內部結算服務水平。

——全面預算管理。各單位要在做好本級全面預算管理工作的基礎上，積極向三級子公司延伸推進，同時要處理好全面預算管理與公司法人治理結構的關系。

——財務管理信息化。推進財務信息的集團化應用，實現成員單位與子企業的賬套合并，逐步實現集團公司對成員單位的數據查詢;實施全面預算管理信息化和購銷存系統;推進資金預算信息化建設和完善資金結算信息平臺，為資金集中管理提供高效、便捷的手段。

——財會隊伍建設。要以深入學習實踐科學發展觀活動為契機，按照打造“有抱負、負責任、受尊重”的事業和團隊的總體要求，查找財務金融工作尤其是財會隊伍建設中存在的制約科學發展的問題。不斷提高各級財務人員系統謀劃能力和執業水平;繼續執行總會計師輪崗交流制度，建立重點單位財務主管不定期述職制度;逐步建立對總會計師的考核評價機制，科學、客觀地評價總會計師的履職情況;推行財務主管委派制度，完善重大財務事項的逐級備案審批制度，重點加強對三級及以下子企業的管控力度;進一步加強培訓，不斷更新從業人員財會、金融及稅法等專業知識;強化職業道德和工作作風建設，增強責任感、使命感。

(二)繼續加強會計基礎建設

——推行會計科目責任制度，強化會計信息管理。以資金占用、費用控制和成本核算為主要領域，進一步強化應收賬款、庫存商品、財務費用和制造成本核算的規范化、精準化。

——繼續推進“財務增加值”決策分析體系的運用。全面實施財務增加值的信息化核算工作，提高數據的準確性和工作效率。優化資源配置，提高資源利用效率，以此規范決策分配標準。

——加強內部控制機制建設。2011年，上市公司要全面實施內部控制制度，集團公司將選擇部分成員單位實施內部控制和全面風險管理試點。各單位要加強對上市公司的管控，指導督促其建立健全內部控制制度，并有效執行。

——開展產品分項分析，提高分析決策水平。在合理劃分產品品資產和成本費用的基礎上，深入開展產品資產利用效率和產品效益分析，為集團公司決策服務。

——認真進行子公司戶數清理。

——今年集團公司將迎來政府審計，各單位要全力配合好這項工作，以此推動基礎管理工作更加扎實有效。

(三)召開重點單位季度財務工作會議，有效控制相關風險

2011年將按季召開重點單位財務工作會議，對重點單位進行全面財務分析，交流經驗，找出存在問題，共同研究解決措施并積極落實，確保企業持續、穩健發展。

五、積極開展相關課題研究

(一)開展發展型財務金融戰略研究。

(二)開展資金集中管理相關問題研究。

(三)開展成本基礎管理標準化研究。

(四)積極開展民品價格管理研究。

第三篇：財務管控

財務管控：重點關注財務人員

財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監察以及風險內控五大部分，本篇將從財務人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業內部成員分為一類、二類和三類。

集團企業總部向子公司委派財務總監和財務主管，代表集團對下屬公司行使財務管理職能。集團總部向一類企業委派財務總監和財務經理，有效行使集團企業作為控股股東的權利。這種方式可以強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優化配置。對于二類企業，可以根據控股情況酌情委派，也可以根據不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業書面認可。對于三類企業，集團企業原則上不委派財務總監與財務經理，但是需要將財務人員在集團總部備案。

財務委派人員的選拔與聘任，由集團財務產權部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經理辦公會審批，經錄用的財務委派人員由集團公司統一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務人員管理

1、集團企業總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員（財務總監、財務主管），其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團企業財務制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

二、財務委派人員的主要職責

在財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

三、財務委派人員的考核與評價

1、考評機構

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務委派人員。

3、考評內容

任務績效指標：包括關鍵業績指標（定量）、工作目標設定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

4、考評周期

財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

財務管控的財務人員管理，形式多樣，筆者經歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當地的財務人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當地的財務人員身份轉為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務指標還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當地的財務人員可以很好的與地方進行溝通，協調，事務處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術，財務人員的處理是在一定的體系與制度下藝術的處理。怎樣發揮財務人員的積極性與主動性，又防止財務人員的過大自由，出現危機，防止類似中航油海外監查審計失效的情形發生，是管理者值得永久探索的命題。

第四篇：財務管控

摘要:如何有效地實現集團財務控制，如何對子公司及其分支機構進行有效的財務管理與控制，最大限度的發揮出集團及子公司財務資源的協同效益，成為集團經營管理活動中的一項重要內容。本文就信息化背景下，如何強化集團公司對子公司的財務管控，提出了建議。

集團公司主要是以母公司、子公司及其分支機構為主體的，并且通過生產協作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當規模的經濟聯合體，它是企業組織的高級形式之一，有利于經營方式多元化。目前集團對下屬公司的管控模式分為財務管控型、戰略管控型、運營管控型.隨著集團公司規模的不斷壯大，無論是在內部管理環境，還是在外部經營環境，都會遇到前所未有的問題，尤其是在對子公司的財務管理方面，存在著諸如財務體系不健全，財務信息失真、資金控制力度不夠，監管不力等問題，亟待我們解決。

一、集團公司對子公司財務管控的現狀及問題

(一)財務信息失真，無法保證數據的準確、及時和可比性

子公司作為一個獨立的法人主體，對子公司內部的資源有著獨立的支配權，集團總部無法直接參與到子公司的財務管理中，就在很大程度上造成了集團總部與子公司的信息不對稱性。集團總部經營的目標是追求股東利益的最大化，而子公司經營目標是保證自身利益的最大化，這種目標的偏差會直接導致某些子公司從自身的利益出發來篡改、刪減上報集團的財務信息，而集團總部所掌握的財務信息不能全面的反應出子公司的經營狀況，必然會影響集團總部的決策判斷。集團企業本部面臨的信息失真、信息滯后、監控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。所以，集團公司必須加強對子公司的財務管理，規范子公司的經營行為，如此才能保證財務信息的準確性與真實性。

(二)集團資金使用缺乏整體效益，財務風險大

許多集團企業對分子公司監督控制、考核不力，子公司存在應收賬款居高不下，資金運作困難，不良資產有增無減，長期掛賬的現象。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大； 由于無法對資金統一調配，出現部分集團成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團成員貸款度日。集團內企業間大量的往來通過外部銀行結算，形成資金體外循環，耗費不少結算費用。各成員企業分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金保障，整體資金運營效率和效益普遍偏低。

(三)集團決策不能有效貫徹和執行

決策是集團公司的一項重要職能，而集團公司的發展，主要依靠的是企業的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個方向齊頭并進。集團公司通過加強財務管理與控制等手段，可以使企業的每一個成員執行公司經營目的以及長期規劃，從而能夠統籌兼顧，將資金放在發展最為需要的地方。隨著集團公司的規模發展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠。財務監管手段落后，集團的決策執行力無法得到保證。

二、信息化推動財務管控職能的實現

(一)數據共享，會計信息真實準確

傳統的會計信息系統反映的資金流信息往往滯后于業務流信息。將滯后的原始會計數據經過傳統的會計流程的處理，會計賬簿和財務報表的余額已不是閱讀時點的數據，企業無法對經營活動進行實時控制，也無法應對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統來實現財務業務一體化，實現財務數據與業務數據同時采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業的競爭力。

通過建立集團統一標準財務及會計核算平臺，規范基礎數據、統一核算政策，構建與組織機構和考核要求相適應的會計核算體系，從而統一集團內會計語言，實現集團財務核算數

據的實時查詢，數據真實準確。

(二)推動業務流程優化，固化管理模式

業務流程優化的作用重要性有兩方面。一是簡潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統的優點就在于優化一個企業的業務流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財務信息管理系統是從優化后的流程和信息化載體相結合并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進的。將成本意識和預算管理控制借助信息化平臺推向全體員工，保證并貫徹集團管理戰略；從業務系統接口財務系統，無縫對接獲取各類經營管理數據，支持集團決策和商業分析；有效協同集團內各組織的資源信息，突出規范化、流程化管理。

(三)提高內部審計工作效率、效益

實施信息化將所有子公司的賬套數據集中建立在集團本部的一套服務器上，各公司賬套統一，防止一個公司多套賬等不合法現象的發生。子公司僅僅做為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后合數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最低層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。%A

內部審計人員可以根據授權層級，實時登陸任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并可根據系統已設定的指標體系，發現異常指標，根據審計風險導向來選定重點范圍。提高審計時間，提高審計效率。

三、結束語

綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的加強，世界性金融危機，我國企業所面臨的競爭環境更加激烈，如何應對危機，如何抓住機遇快速發展成為企業最為關注的問題。中國企業的發展更趨國際化，機會與風險并存。集團公司必須要提高競爭優勢，以期在日益復雜多變的環境中，追求效益的最大化。所以，集團公司強化對子公司財務管控制是非常必要的。但是，現階段我國的集團公司在對子公司的財務管理與控制方面還存在著很多問題，阻礙了集團公司的快速發展。集團公司通過信息化完善建設，加強對下屬公司的管控健全財務制度；健全法人治理結構；健全子公司的指標體系；加強審計工作等方面進行考慮，最終強化對子公司的財務管理，從而有效的規避財務風險，使集團公司整體進入一個良性發展的階段。

第五篇：財務廉政風險點及防控措施

海南日報報業集團財務人員韓璐涉及崗位廉政風險點及防控措施

韓璐崗位職責： 韓璐負責的企業：

一、崗位及負責的企業存在的廉政風險點：

1、業務流程風險內容及形式

如果對原始憑證審核不嚴格，出現原始憑證不真實、不合法風險；記賬憑證未審核，記賬信息錯誤，造成報表數據不準確風險；預算編制不全面、不合理，對收入、支出估計不合理風險；如果未按照部門預算編制政府采購計劃，未按規定進行政府采購，未按規定入賬等，造成資產流失風險。

2、制度機制風險內容及形式

容易出現會計制度執法不嚴格和出現廉政意識不強的風險。

3、外部環境風險內容及形式

工作中，有受上級或領導壓力造成不能嚴格執行財務制度的風險。

1、可能發生利用職務之便人情征收、編制人情預算、撥人情款等風險。

2、在公務活動中，接受饋贈或宴請，可能產生違反法紀規定