第一篇：集團公司如何對子公司進行財務管控

集團公司如何對子公司進行財務管控

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(2014-04-03)分類: 財務 | 標簽: 企業財務集團企業財務管控

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。母公司既要對子公司進行監管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權，充分發揮子公司的積極性和創造性，從而保證集團整體目標的實現。為了實現集團公司的戰略目標，應建立母公司對子公司有效的治理機制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業發展戰略,三是完善激勵和約束機制。在母、子公司管理制度中，財務管理制度要體現集團公司及子公司各項管理制度、戰略目標的意圖，以達到在財力上保障集團及子公司的各項工作任務，戰略目標得到實現。因此，集團公司的財務管理，特別是集團公司對子公司的財務管控，是集團公司的一相當重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團公司對子公司財務管控方式

1、集權型

所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在于：由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施;最大限度地發揮集團公司各項資源的復合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標;避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2、分權型

分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數關系集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務管控的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少采用。

3、統分結合型

這是一種由集團統一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制，集團對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在集團，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經營管理權限;應明確統一核算并不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經營管理人員的培訓;

集團公司對子公司財務進行財務管控應執行集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。

集團公司對子公司的財務管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現代企業制度有關的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現金管理、預算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤而遭受損失或承擔擔保責任。母公司要對企業的產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務監督制度、內部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規范權力動作及監督機制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴肅追究相關人員的責任，要建立外派董事、監事工作目標責任制，落實子公司經理工作目標經濟責任制。通過母公司考核或審計給予兌現。建立有利于把企業家個人目標和企業目標最大結合起來。

一、加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設立總稽核員。

2、各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關;收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失，加快款項收現。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調節表”，由于對帳不及時造成企業重大損失的直接責任人及其領導要追究責任。

4、各子公司財會部門對應收、應付款、預收、預付款等往來帳款要向有關業務人員定期反饋，責成有關當事部門和業務員負責解決。各子公司領導應帶頭遵守財會制度，對子公司領導違反財會制度，經勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領導協同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度，應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下年度籌資、借款預算(內容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

三、嚴格各子公司的資產報損管理

1、各子公司要加強資產的管理和核算，有效的控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2、確認應收帳款壞帳損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞帳損失處理的應收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

四、規范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應要求派財會人員列席。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。

2、各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，在執行預算的過程中，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4、各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業務招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更(兼并、破產、股改制度)、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

七、控制擔保風險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2、在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識，必須經領導班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

八、強化預算監督控制管理

1、各子公司要重視對預算執行的監督和控制,要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和年度要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2、為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。

3、各預算單位在每年11月份前預測當年預算執行情況，并預測下年度主要預算指標，著手編制下年度預算，在決算工作之前，完成下年度預算編制工作。

九、深化財務總監委派制

各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責并報告工作;財務總監向子公司總經理及公司財務部負責并報告工作。

第二篇：如何對子公司進行財務控制

如何對子公司進行財務控制（財務管理）

1、財務管理集權化的條件

母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中 ,母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。

(1)對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務部門的集中控制 ,相當于把握了各子公司的脈膊。在企業集團中 ,各子公司財務主管由母公司選派 ,向母公司負責;財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司 ,有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例 ,其財務人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室 ,而是按財務職責的合理分工來設置 ,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況 ,比較其經營成果 ,從而保證企業集團整體的有序運行 ,母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點 ,制定統一的、操作性強的財務會計制度 ,規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上 ,有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統 ,將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上 ,母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經營情況 ,及時發現存在的問題。

2、強有力的集權(1)現金管理 資金是企業的血液 ,資金流轉的起點和終點都是現金 ,其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此 ,現金管理是財務管理的中心 ,如何把母子公司分散的現金集中起來 ,降低現金的持有水平,保證集團重點項目的資金需要 ,是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。

l銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題 ,母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如 ,有的集團實行“結算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。

l現金預測。為了使現金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應通過整體預測 ,對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ,發現不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便采取糾正措施。

l籌資管理。母公司在現金預測基礎上 ,研究集團資金來源的構成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合 ,并與集團的綜合償債能力相適應 ,不能盲目舉債 ,增加籌資風險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團內部籌集 ,并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價值規律 ,實現集團內部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。

(2)預算管理

母公司對子公司財務的集權管理還體現在 ,母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃 ,提出一定時期內的總目標 ,據以編制公司的長期規劃和規劃 ,并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制預算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預算 ,并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司 ,據以指導其經營活動。預算執行過程中 ,母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差 ,保證預算的完成。

(3)審計管理

內部審計機構的職能主要包括：1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合；3)內部控制系統的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果。

3、集權與分權的適當結合

l投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向 ,因此 ,集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當分權 ,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限 ,超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度 ,并重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現只投資不管理的現象 ,規范子公司投資行為。

l利潤分配。母公司作為企業集團的主體 ,其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成 ,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團的長遠發展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團凝聚力的動力源(9.79,0.43,4.59%)泉。對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內自主分配。

第三篇：總公司對子公司進行財務管控規定修1

XXXX有限責任公司 對子公司財務規定

一、為加強對XXXX有限責任公司（以下簡稱XX公司）子公司的財務管理和控制，確保子公司財務符合基投公司的總體戰略發展方向，有效控制經營風險，保護投資者的合法權益，根據《中華人民共和國公司法》等相關法律、法規、規范文件以及基投公司章程（以下簡稱章程）規定，結合基投公司實際制定本規定。

二、本規定所稱“子公司”系指XXXX有限責任公司的全資、控股子公司及相對控股子公司。包括：

1、全資子公司，即基投公司持有100%股權的公司；

2、控股子公司分為絕對控股的子公司和相對控股的子公司；

1）、絕對控股的子公司，即基投公司在該子公司所占股權（直接或間接）超過其總股權份額的50%；

2）、相對控股的子公司，即基投公司在該子公司中所占股權（直接或間接）份額低于50%，但因其股權分散或其他原因，公司對其具有實質控制性。按照企業會計準則和公司財務會計制度，其財務報表應合并到基投公司財務報表中。

三、基投公司對子公司的財務管理堅持以下原則：

1、各子公司的財務管理工作實行雙重管理，既受子公司總經理的領導，也要接受基投公司領導和總公司財務部的監督和管理。

2、子公司按照基投公司規定時間上報財務會計報告、財務分析報告及其他財務相關報告。

3、實行財務制度備案制度。子公司可以在遵守本制度的前提下，根據自身經營特點和管理要求，制定適合自身的財務管理制度、管理辦法等制度規定，但需報基投公司財務部備案。

四、加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等。相關財務報表資料的內容和要求，必須符合《會計基礎工作規范》和國家會計制度有關規定，不得偽造、變更會計憑證和會計賬簿，不得報送虛假的會計報表。

2、各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關;收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失，加快款項收取。

3、定期與銀行對帳，不容許出現長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制 “銀行存款余額調節表”，由于對帳不及時造成企業重大損失的直接責任人及其領導要追究責任。

4、各子公司財會部門對應收、應付款、預收、預付款等往來帳款要向有關人員定期反饋，責成有關當事部門和業務員負責解決。各子公司領導應帶頭遵守財會制度，對子公司領導違反財會制度，經勸阻不聽時，財會人員可以越級上報，基投公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領導協同作弊，損害公司利益的，要按基投公司管理規定加重處罰。

5、子公司的一切收入與支出都必須納入子公司財務會計賬內核算，做到有賬有目，賬目清楚；嚴禁截留、隱瞞和坐支各項收入，嚴禁設置賬外賬。

6、基投公司統一聘請中介機構對子公司進行年報審計，經審計后凡需要調整賬目的，按出具的審計報告應調整事項及時調整賬務。

五、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度，應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預算(內容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報基投公司，基投公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

六、嚴格各子公司的資產報損管理

1、各子公司應當加強資產的管理和核算，建立和健全計量收發制度和財產清查制度，以保證賬證相符，賬賬相符，賬實相符、賬表相符。以有效的控制資產損失。各子公司每年應對各項資產最少進行一次徹底的實地清查，及時得出清查結果，并相應處理遺留問題。對各項需處理的資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2、確認應收帳款壞帳損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞帳損失處理的應收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

七、規范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、基投公司的投資執行和管理均由總公司相關部門依據總公司投資辦法執行，子公司不具有任何投資權，但有責任配合相關部門提供包括如經營狀況、行業研究等信息，以供投資參考。子公司不得向職工個人或其他單位非法集資，也不得用公司資金參與其他單位或個人的集資。

3、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務主管人員原則上要由基投公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應要求派財會人員列席。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

八、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。并定期對成本費用情況進行分析，定期向基投公司財務部提交《成本費用分析報告》。

2、各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，在執行預算的過程中，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4、各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業務招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

九、收入、利潤及其分配

1、各子公司收入的確認和會計核算按《基投公司財務制度》內的會計核算辦法執行。

2、各子公司利潤分配方案需經各公司管理層審議并報總公司備案。

3、基投公司根據實際需要收回留存子公司的已分配或未分配利潤時，應按照基投公司與各子公司約定的分紅辦法規定進行，未經基投公司批準，子公司不得截留、占用應上繳的利潤。

九、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更(兼并、破產、股改制度)、資本金變更以及重大經濟案件等實行向基投公司報審管理，各子公司財會人員要把好關，凡規定要向基投公司上報的要及時上報。

十、控制擔保風險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報基投公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2、在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識，必須經領導班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領導共同違反擔保規定，將公司管理規定嚴肅處理。

十一、強化預算監督控制管理

1、各子公司要重視對預算執行的監督和控制,要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報基投公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2、為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向基投公司提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。

3、各預算單位在每年11月份前預測當年預算執行情況，并預測下主要預算指標，著手編制下預算，在決算工作之前，完成下預算編制工作。

4、各子公司每季度將實際與預算的執行情況以書面表格形式報基投公司財務部，同時報送本公司預算執行情況分析報告；總公司財務部每半年對各子公司的預算執行情況進行檢查。

十二、深化財務負責人制度。

1、原則上各子公司的財務負責人應由基投公司委派；如果由子公司推薦的財務負責人，需要征得基投公司同意認可后方能委任。各子公司不得違反程序自主更換財務主管，如需更換的應向基投公司報告，經基投公司同意后按程序別行委派或委任。

2、各子公司的財務負責人應維護基投公司的利益、忠誠地慣徹執行基投公司對子公司作出的各項決議和決策。

3、各子公司財務應按基投公司財務要求及時、準確、保質保量報送各種報表、資料等。

十三、本制度自下發之日起執行。

簽發領導：

XXXX有限責任公司

2017年5月2日

第四篇：集團公司對子公司績效考核體系

集團公司對下屬公司的績效考核基本以收入和利潤為導向，且對各個下屬公司的考核指標基本相同，沒有按企業性質的不同加以 “ 量身定做 ”，同時 NH 集團對下屬公司的經營者沒有單獨進行績效考核，而是根據下屬公司各自的經營業績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多下屬公司以犧牲利潤為代價保收入，而總資產報酬率等由于所占比例小，有些下屬公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經營者與其責權相匹配的個人收益掛鉤，缺乏對下屬公司經營者的有效激勵。

3.對下屬公司經營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。

4.集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上的業績情況確定，因此下屬公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。

5.集團公司過分注重單個下屬公司的即時效益，忽視下屬公司與集團的持續協同成長，同時下屬公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。

二、集團公司對下屬公司經營者 績效管理的出發點與定位 績效管理是提升企業核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業長期的競爭優勢。根據 NH 集團對下屬公司經營者考核出現的問題，以及 績效管理 的目的要求，NH 集團重新審視并將對下屬公司經營者的 績效管理 定位于以下幾方面：

1.服務于集團戰略。根據企業集團的整體發展戰略確定下屬公司的戰略定位，以此作為對下屬公司經營者開展績效管理 的依據。2.實現 “ 三贏 ”。（1）通過給下屬公司經營者提供有關績效的導向與反饋，改進下屬公司經營者的績效，提升其職業化管理水平，促進下屬公司經營者成長；（2）調動下屬公司及其經營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場一線，培養開拓市場，不斷創新的意識，增強下屬公司的競爭力，達到下屬公司自我發展的目的；（3）推動下屬公司的目標實現，并對集團做出最大的貢獻，培養集團公司的核心能力，實現整個集團利益最大化。

3.增強企業集團的凝聚力。績效管理不僅要使下屬公司具備獨立經營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓下屬公司的經營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協調與制衡，避免下屬公司與集團公司之間的相互 “ 算計 ” 以及下屬公司損害集團利益的現象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應促進集團管理者與下屬公司經營者之間的溝通，從而使下屬公司與集團公司達到利益協調，增強集團企業的凝聚力。

三、基于平衡計分卡（BSC）的指標體系設計

績效管理 的關鍵和難點首先取決于關鍵業績指標（KPI）的選取。關鍵業績指標必須在準確掌握集團與下屬公司戰略目標、企業具體管理中的關鍵與薄弱環節的情況下，進行認真地分析與界定，并設計標準和權重。確立合理的指標體系需考慮以下幾方面：

考核指標應兼顧企業業績指標與個人指標。企業業績是下屬公司經營者績效最直接也是最終的反映。經營者績效評價的實質是以經營期間內企業真實價值的變動狀況來衡量經營者的績效。在評價指標的選擇上應以企業業績指標（CPM）為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。因此，對下屬公司經營者的考核在下屬公司業績指標的基礎上，加上個人素質、能力、努力程度方面的考核，并由集團公司和下屬公司經營者的下屬就這些內容進行綜合評分。

2.考核指標應精確反映下屬公司業績和戰略發展方向的關鍵。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據要具體，以免給下屬公司造成誤解，錯誤引導其經營行為。NH 集團對下屬公司的考核指標中既有收入指標，也有利潤指標，如果收入指標的權重較大，有些下屬公司在完成利潤無望時，就會以犧牲利潤來單純追求收入指標。顯然，這樣的指標設置沒有有效、合理地引導下屬公司的經營行為。

其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使下屬公司經營者無所適從，還容易加大集團公司對下屬公司經營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設置可以起到若干指標結合在一起所起的作用，少數關鍵指標就能起到激勵下屬公司努力去完成或超額完成業績的作用，并規范下屬公司內部管理。例如，經濟增加值（EVA）不僅可以準確衡量下屬公司的實際經營收益，而且可以有效地促進下屬公司經營者經營資產，實現所有者財富最大化。

第三，集團對各個下屬公司的考核指標體系應有針對性，不應一視同仁，考核指標應體現差別性原則，即考核指標的設置應體現各下屬公司特點，明確各個下屬公司的發展定位，并引導其核心競爭力的發展方向。

3.考核指標間應存在合理的因果聯系。考核指標之間應盡量形成因果關系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切，不僅起不到有效激勵下屬公司提高業績的作用，還容易使下屬公司鉆業績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產生有利于下屬公司及其經營者而有損集團利益的行為。

由于對下屬公司經營者的考核以下屬公司的業績為主，因此考核指標的設置應兼顧財務經濟指標和非財務的成長性指標，即業績考核既要重視結果，也要重視過程，并指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。而且各個指標權重應根據各個下屬公司的成長情況有所側重和不同。例如，在下屬公司處于成長期時，面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力，以及業務和效益的快速增長，可能需要以財務指標為主，從而引導企業快速成長和擴張；而對那些處于成熟期或市場平穩發展期的下屬公司，可加大對內部經營管理、客戶開發、客戶滿意等非財務指標的考核，從而促使下屬公司優化內部管理，向管理要效益。同時，學習與發展方面的非財務成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與下屬公司達到穩步發展和成熟階段時才顯得突出和重要。

根據上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據，NH 集團設計了對下屬公司經營者績效考核基本指標體系（如表 1）。這一指標體系的優點體現在：評價和考核內容明確，所涉及的關鍵指標在實際中不僅容易度量，而且明確反映并要求下屬公司注重實際經營收益、持續市場開發、優化內部管理、長期可持續發展等。同時，也強調對經營者個人能力素質的培養和思想道德的監督。而這些正是目前我國多數企業集團以及中小企業在實際經營中所忽視的重要問題。

表 1 企業集團對下屬公司經營者績效考核基本指標體系示例

表 1 所示的指標體系是全方位考慮的一個基本指標體系，在實際應用中，針對 NH 集團下屬的不同類別的下屬公司及其不同的發展階段，對該指標體系在有所取舍的基礎上加以應用。如，來料加工型和出租場地與協助管理型企業，其收入主要取決于委托方，下屬公司沒有市場開拓權，客戶指標對其沒有導向作用，效益類指標也缺乏彈性，不能作為其考核指標，其內部運營指標卻顯得更為重要，如產品質量、成本、流程改進、安全生產等，因此對這類企業的經營者主要側重個人指標與內部運營指標；物業公司以客戶滿意指標、經濟效益指標與個人指標為主；自營產供銷型企業除側重財務指標外，還應注重內部經營、客戶、學習能

但是，對于處于不同成熟度的企業，該指標體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據下屬公司所處的階段以及決定該下屬公司成長的瓶頸要素來確定對各下屬公司經營者不同的評價指標。對于市場成長空間不大或客戶單一的企業（OEM 型企業），主要考慮經濟效益與內部運營指標；處于成長期的企業加大客戶指標的權重；高新技術企業以及產品更新換代快的企業，注重考核學習與發展指標等等。

NH 集團公司根據實際情況采用上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和相關企業集團以及相關中小企業經營者交流過程中也得到了認可與借鑒。

四、對下屬公司經營者 績效管理 的實施步驟 NH 集團確立對下屬公司經營者 績效管理基本指標體系后，主要通過建立績效計劃、績效計劃實施、績效評估和績效結果的運用四個階段加以推進和實施。1.建立績效計劃。在考核期前，由集團公司和下屬公司經營者共同建立績效計劃。首先由集團下達工作任務，下屬公司經營者提出工作目標（包括業績目標和發展目標）、行動方案和業績衡量標準，再經集團公司和下屬公司經營者共同討論確定下屬公司在考核期間應達目標、應負責任和業績衡量標準，達成一致后，雙方簽字認可。

考核指標目標值由集團公司結合市場預測和歷史業績，并和下屬公司充分溝通制定，集團公司有專人對下屬公司的市場趨勢和發展規劃進行跟蹤。這樣，不僅有利于指標值的合理性制定，而且有助于加強對下屬公司經營與發展進行指導和監控。

2.績效計劃實施。在考核期中，是集團和下屬公司共同實施績效計劃的過程。集團有責任為下屬公司提供資源和指導，對下屬公司的工作進展隨時進行檢查與督促，幫助下屬公司達成業績目標。而下屬公司經營者有責任及時向集團匯報工作進展、遇到的困難、所需的資源和幫助。

3.績效考核。在考核期末，首先由下屬公司經營者回顧考核期前制訂的績效計劃，作出考核期的工作總結。集團對下屬公司承擔的責任、計劃及其調整、考核的各種信息進行確認，依據考核期前確定的工作目標和績效衡量標準，對下屬公司及其經營者績效進行衡量與評價。

集團和下屬公司經營者經過雙向溝通，對考核成績、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達成共識，確立工作改進方向、績效改進目標、下屬公司發展目標和相應的行動計劃，并將其落實到下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理 循環。

4.考核結果運用。依據對下屬公司經營者的考核結果，實施相應的激勵措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。績效考核結果主要運用于以下幾個方面：

（1）作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，與薪酬制度接軌。作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，績效考核結果必須通過合理的薪酬待遇來體現經營者的努力程度和經營業績。一般而言，薪酬結構應是：薪酬 = 基本收入 + 績效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務、崗位和其他補貼；績效收入是浮動的，在于激勵經營者努力達成業績。但對于效益好和發展前景好的下屬公司，其基本收入部分和績效收入的比例應拉大差距，以績效收入為主；而對于那些效益相對差或需要扶持的下屬公司，應以基本收入為主。

（2）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。根據績效考核結果，集團公司深入分析各個下屬公司經營者對上述績效考核指標任務完成情況，除了針對績效不足提出改進計劃外，還對經營者在實際工作中表現出的能力不足，有針對性地提供相關的學習和培訓機會，或安排他們到有關企業進行參觀和訪談，以進一步提高他們內在的經營與管理能力。

（3）記入下屬公司經營者發展檔案，為調配經營者提供依據。人力資源管理的一項重要任務是把合適的人放在合適的位置上，通過對下屬公司經營者的績效考核結果，就會發現哪些人無法勝任工作，哪些人業績優秀、具有特殊的管理才能，從而為人員培養、提拔和職位調整提供參考和依據。

第五篇：集團公司對子公司績效考核體系

集團公司對子公司績效考核體系

集團公司對子公司的績效考核基本以收入和利潤為導向，且對各個子公司的考核指標基本相同，沒有按企業性質的不同加以 “ 量身定做 ”，同時 NH 集團對子公司的經營者沒有單獨進行績效考核，而是根據子公司各自的經營業績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多子公司以犧牲利潤為代價保收入，而總資產報酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經營者與其責權相匹配的個人收益掛鉤，缺乏對子公司經營者的有效激勵。

3.對子公司經營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。4.集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上的業績情況確定，因此子公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。

5.集團公司過分注重單個子公司的即時效益，忽視子公司與集團的持續協同成長，同時子公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。

二、集團公司對子公司經營者 績效管理的出發點與定位 績效管理是提升企業核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業長期的競爭優勢。根據 NH 集團對子公司經營者考核出現的問題，以及 績效管理 的目的要求，NH 集團重新審視并將對子公司經營者的 績效管理 定位于以下幾方面： 1.服務于集團戰略。根據企業集團的整體發展戰略確定子公司的戰略定位，以此作為對子公司經營者開展績效管理 的依據。2.實現 “ 三贏 ”。（1）通過給子公司經營者提供有關績效的導向與反饋，改進子公司經營者的績效，提升其職業化管理水平，促進子公司經營者成長；（2）調動子公司及其經營者的積極性，讓子公司真正沖到市場一線，培養開拓市場，不斷創新的意識，增強子公司的競爭力，達到子公司自我發展的目的；（3）推動子公司的目標實現，并對集團做出最大的貢獻，培養集團公司的核心能力，實現整個集團利益最大化。

3.增強企業集團的凝聚力。績效管理不僅要使子公司具備獨立經營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓子公司的經營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協調與制衡，避免子公司與集團公司之間的相互 “ 算計 ” 以及子公司損害集團利益的現象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應促進集團管理者與子公司經營者之間的溝通，從而使子公司與集團公司達到利益協調，增強集團企業的凝聚力。

三、基于平衡計分卡（BSC）的指標體系設計

績效管理 的關鍵和難點首先取決于關鍵業績指標（KPI）的選取。關鍵業績指標必須在準確掌握集團與子公司戰略目標、企業具體管理中的關鍵與薄弱環節的情況下，進行認真地分析與界定，并設計標準和權重。確立合理的指標體系需考慮以下幾方面：

1.考核指標應兼顧企業業績指標與個人指標。企業業績是子公司經營者績效最直接也是最終的反映。經營者績效評價的實質是以經營期間內企業真實價值的變動狀況來衡量經營者的績效。在評價指標的選擇上應以企業業績指標（CPM）為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。因此，對子公司經營者的考核在子公司業績指標的基礎上，加上個人素質、能力、努力程度方面的考核，并由集團公司和子公司經營者的下屬就這些內容進行綜合評分。

2.考核指標應精確反映子公司業績和戰略發展方向的關鍵。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據要具體，以免給子公司造成誤解，錯誤引導其經營行為。NH 集團對子公司的考核指標中既有收入指標，也有利潤指標，如果收入指標的權重較大，有些子公司在完成利潤無望時，就會以犧牲利潤來單純追求收入指標。顯然，這樣的指標設置沒有有效、合理地引導子公司的經營行為。

其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使子公司經營者無所適從，還容易加大集團公司對子公司經營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設置可以起到若干指標結合在一起所起的作用，少數關鍵指標就能起到激勵子公司努力去完成或超額完成業績的作用，并規范子公司內部管理。例如，經濟增加值（EVA）不僅可以準確衡量子公司的實際經營收益，而且可以有效地促進子公司經營者經營資產，實現所有者財富最大化。

第三，集團對各個子公司的考核指標體系應有針對性，不應一視同仁，考核指標應體現差別性原則，即考核指標的設置應體現各子公司特點，明確各個子公司的發展定位，并引導其核心競爭力的發展方向。

3.考核指標間應存在合理的因果聯系。考核指標之間應盡量形成因果關系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切，不僅起不到有效激勵子公司提高業績的作用，還容易使子公司鉆業績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產生有利于子公司及其經營者而有損集團利益的行為。

由于對子公司經營者的考核以子公司的業績為主，因此考核指標的設置應兼顧財務經濟指標和非財務的成長性指標，即業績考核既要重視結果，也要重視過程，并指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。而且各個指標權重應根據各個子公司的成長情況有所側重和不同。例如，在子公司處于成長期時，面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力，以及業務和效益的快速增長，可能需要以財務指標為主，從而引導企業快速成長和擴張；而對那些處于成熟期或市場平穩發展期的子公司，可加大對內部經營管理、客戶開發、客戶滿意等非財務指標的考核，從而促使子公司優化內部管理，向管理要效益。同時，學習與發展方面的非財務成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與子公司達到穩步發展和成熟階段時才顯得突出和重要。

根據上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據，NH 集團設計了對子公司經營者績效考核基本指標體系（如表 1）。這一指標體系的優點體現在：評價和考核內容明確，所涉及的關鍵指標在實際中不僅容易度量，而且明確反映并要求子公司注重實際經營收益、持續市場開發、優化內部管理、長期可持續發展等。同時，也強調對經營者個人能力素質的培養和思想道德的監督。而這些正是目前我國多數企業集團以及中小企業在實際經營中所忽視的重要問題。

表 1 企業集團對子公司經營者績效考核基本指標體系示例

表 1 所示的指標體系是全方位考慮的一個基本指標體系，在實際應用中，針對 NH 集團下屬的不同類別的子公司及其不同的發展階段，對該指標體系在有所取舍的基礎上加以應用。如，來料加工型和出租場地與協助管理型企業，其收入主要取決于委托方，子公司沒有市場開拓權，客戶指標對其沒有導向作用，效益類指標也缺乏彈性，不能作為其考核指標，其內部運營指標卻顯得更為重要，如產品質量、成本、流程改進、安全生產等，因此對這類企業的經營者主要側重個人指標與內部運營指標；物業公司以客戶滿意指標、經濟效益指標與個人指標為主；自營產供銷型企業除側重財務指標外，還應注重內部經營、客戶、學習能力等方面的考核。但是，對于處于不同成熟度的企業，該指標體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據子公司所處的階段以及決定該子公司成長的瓶頸要素來確定對各子公司經營者不同的評價指標。對于市場成長空間不大或客戶單一的企業（OEM 型企業），主要考慮經濟效益與內部運營指標；處于成長期的企業加大客戶指標的權重；高新技術企業以及產品更新換代快的企業，注重考核學習與發展指標等等。

NH 集團公司根據實際情況采用上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和相關企業集團以及相關中小企業經營者交流過程中也得到了認可與借鑒。

四、對子公司經營者 績效管理 的實施步驟

NH 集團確立對子公司經營者 績效管理基本指標體系后，主要通過建立績效計劃、績效計劃實施、績效評估和績效結果的運用四個階段加以推進和實施。1.建立績效計劃。在考核期前，由集團公司和子公司經營者共同建立績效計劃。首先由集團下達工作任務，子公司經營者提出工作目標（包括業績目標和發展目標）、行動方案和業績衡量標準，再經集團公司和子公司經營者共同討論確定子公司在考核期間應達目標、應負責任和業績衡量標準，達成一致后，雙方簽字認可。

考核指標目標值由集團公司結合市場預測和歷史業績，并和子公司充分溝通制定，集團公司有專人對子公司的市場趨勢和發展規劃進行跟蹤。這樣，不僅有利于指標值的合理性制定，而且有助于加強對子公司經營與發展進行指導和監控。

2.績效計劃實施。在考核期中，是集團和子公司共同實施績效計劃的過程。集團有責任為子公司提供資源和指導，對子公司的工作進展隨時進行檢查與督促，幫助子公司達成業績目標。而子公司經營者有責任及時向集團匯報工作進展、遇到的困難、所需的資源和幫助。3.績效考核。在考核期末，首先由子公司經營者回顧考核期前制訂的績效計劃，作出考核期的工作總結。集團對子公司承擔的責任、計劃及其調整、考核的各種信息進行確認，依據考核期前確定的工作目標和績效衡量標準，對子公司及其經營者績效進行衡量與評價。

集團和子公司經營者經過雙向溝通，對考核成績、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達成共識，確立工作改進方向、績效改進目標、子公司發展目標和相應的行動計劃，并將其落實到下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理 循環。

4.考核結果運用。依據對子公司經營者的考核結果，實施相應的激勵措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。績效考核結果主要運用于以下幾個方面：

（1）作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，與薪酬制度接軌。作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，績效考核結果必須通過合理的薪酬待遇來體現經營者的努力程度和經營業績。一般而言，薪酬結構應是：薪酬 = 基本收入 + 績效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務、崗位和其他補貼；績效收入是浮動的，在于激勵經營者努力達成業績。但對于效益好和發展前景好的子公司，其基本收入部分和績效收入的比例應拉大差距，以績效收入為主；而對于那些效益相對差或需要扶持的子公司，應以基本收入為主。

（2）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。根據績效考核結果，集團公司深入分析各個子公司經營者對上述績效考核指標任務完成情況，除了針對績效不足提出改進計劃外，還對經營者在實際工作中表現出的能力不足，有針對性地提供相關的學習和培訓機會，或安排他們到有關企業進行參觀和訪談，以進一步提高他們內在的經營與管理能力。

（3）記入子公司經營者發展檔案，為調配經營者提供依據。人力資源管理的一項重要任務是把合適的人放在合適的位置上，通過對子公司經營者的績效考核結果，就會發現哪些人無法勝任工作，哪些人業績優秀、具有特殊的管理才能，從而為人員培養、提拔和職位調整提供參考和依據。