第一篇：財務管控[大全]

摘要:如何有效地實現集團財務控制，如何對子公司及其分支機構進行有效的財務管理與控制，最大限度的發揮出集團及子公司財務資源的協同效益，成為集團經營管理活動中的一項重要內容。本文就信息化背景下，如何強化集團公司對子公司的財務管控，提出了建議。

集團公司主要是以母公司、子公司及其分支機構為主體的，并且通過生產協作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當規模的經濟聯合體，它是企業組織的高級形式之一，有利于經營方式多元化。目前集團對下屬公司的管控模式分為財務管控型、戰略管控型、運營管控型.隨著集團公司規模的不斷壯大，無論是在內部管理環境，還是在外部經營環境，都會遇到前所未有的問題，尤其是在對子公司的財務管理方面，存在著諸如財務體系不健全，財務信息失真、資金控制力度不夠，監管不力等問題，亟待我們解決。

一、集團公司對子公司財務管控的現狀及問題

(一)財務信息失真，無法保證數據的準確、及時和可比性

子公司作為一個獨立的法人主體，對子公司內部的資源有著獨立的支配權，集團總部無法直接參與到子公司的財務管理中，就在很大程度上造成了集團總部與子公司的信息不對稱性。集團總部經營的目標是追求股東利益的最大化，而子公司經營目標是保證自身利益的最大化，這種目標的偏差會直接導致某些子公司從自身的利益出發來篡改、刪減上報集團的財務信息，而集團總部所掌握的財務信息不能全面的反應出子公司的經營狀況，必然會影響集團總部的決策判斷。集團企業本部面臨的信息失真、信息滯后、監控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。所以，集團公司必須加強對子公司的財務管理，規范子公司的經營行為，如此才能保證財務信息的準確性與真實性。

(二)集團資金使用缺乏整體效益，財務風險大

許多集團企業對分子公司監督控制、考核不力，子公司存在應收賬款居高不下，資金運作困難，不良資產有增無減，長期掛賬的現象。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大； 由于無法對資金統一調配，出現部分集團成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團成員貸款度日。集團內企業間大量的往來通過外部銀行結算，形成資金體外循環，耗費不少結算費用。各成員企業分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金保障，整體資金運營效率和效益普遍偏低。

(三)集團決策不能有效貫徹和執行

決策是集團公司的一項重要職能，而集團公司的發展，主要依靠的是企業的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個方向齊頭并進。集團公司通過加強財務管理與控制等手段，可以使企業的每一個成員執行公司經營目的以及長期規劃，從而能夠統籌兼顧，將資金放在發展最為需要的地方。隨著集團公司的規模發展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠。財務監管手段落后，集團的決策執行力無法得到保證。

二、信息化推動財務管控職能的實現

(一)數據共享，會計信息真實準確

傳統的會計信息系統反映的資金流信息往往滯后于業務流信息。將滯后的原始會計數據經過傳統的會計流程的處理，會計賬簿和財務報表的余額已不是閱讀時點的數據，企業無法對經營活動進行實時控制，也無法應對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統來實現財務業務一體化，實現財務數據與業務數據同時采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業的競爭力。

通過建立集團統一標準財務及會計核算平臺，規范基礎數據、統一核算政策，構建與組織機構和考核要求相適應的會計核算體系，從而統一集團內會計語言，實現集團財務核算數

據的實時查詢，數據真實準確。

(二)推動業務流程優化，固化管理模式

業務流程優化的作用重要性有兩方面。一是簡潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統的優點就在于優化一個企業的業務流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財務信息管理系統是從優化后的流程和信息化載體相結合并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進的。將成本意識和預算管理控制借助信息化平臺推向全體員工，保證并貫徹集團管理戰略；從業務系統接口財務系統，無縫對接獲取各類經營管理數據，支持集團決策和商業分析；有效協同集團內各組織的資源信息，突出規范化、流程化管理。

(三)提高內部審計工作效率、效益

實施信息化將所有子公司的賬套數據集中建立在集團本部的一套服務器上，各公司賬套統一，防止一個公司多套賬等不合法現象的發生。子公司僅僅做為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后合數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最低層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。%A

內部審計人員可以根據授權層級，實時登陸任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并可根據系統已設定的指標體系，發現異常指標，根據審計風險導向來選定重點范圍。提高審計時間，提高審計效率。

三、結束語

綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的加強，世界性金融危機，我國企業所面臨的競爭環境更加激烈，如何應對危機，如何抓住機遇快速發展成為企業最為關注的問題。中國企業的發展更趨國際化，機會與風險并存。集團公司必須要提高競爭優勢，以期在日益復雜多變的環境中，追求效益的最大化。所以，集團公司強化對子公司財務管控制是非常必要的。但是，現階段我國的集團公司在對子公司的財務管理與控制方面還存在著很多問題，阻礙了集團公司的快速發展。集團公司通過信息化完善建設，加強對下屬公司的管控健全財務制度；健全法人治理結構；健全子公司的指標體系；加強審計工作等方面進行考慮，最終強化對子公司的財務管理，從而有效的規避財務風險，使集團公司整體進入一個良性發展的階段。

第二篇：財務管控

財務管控：重點關注財務人員

財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監察以及風險內控五大部分，本篇將從財務人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業內部成員分為一類、二類和三類。

集團企業總部向子公司委派財務總監和財務主管，代表集團對下屬公司行使財務管理職能。集團總部向一類企業委派財務總監和財務經理，有效行使集團企業作為控股股東的權利。這種方式可以強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優化配置。對于二類企業，可以根據控股情況酌情委派，也可以根據不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業書面認可。對于三類企業，集團企業原則上不委派財務總監與財務經理，但是需要將財務人員在集團總部備案。

財務委派人員的選拔與聘任，由集團財務產權部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經理辦公會審批，經錄用的財務委派人員由集團公司統一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務人員管理

1、集團企業總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員（財務總監、財務主管），其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團企業財務制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

二、財務委派人員的主要職責

在財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

三、財務委派人員的考核與評價

1、考評機構

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務委派人員。

3、考評內容

任務績效指標：包括關鍵業績指標（定量）、工作目標設定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

4、考評周期

財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

財務管控的財務人員管理，形式多樣，筆者經歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當地的財務人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當地的財務人員身份轉為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務指標還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當地的財務人員可以很好的與地方進行溝通，協調，事務處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術，財務人員的處理是在一定的體系與制度下藝術的處理。怎樣發揮財務人員的積極性與主動性，又防止財務人員的過大自由，出現危機，防止類似中航油海外監查審計失效的情形發生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：集團化財務管控思路

三鼎控股集團有限公司 集團化財務管控思路

集團公司應根據自身發展的需要，一、財務管控模式

采用戰略型集約化財務管理模式： 含義：

優勢：為實現集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標提供保證；促進全盤資金的監督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構的監控，使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。

二、財務管控范圍

集團總部財務部是集團本部財務及控股子公司、各項目部的財務管理機構，包括三鼎織帶集團、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業、各非法人在建項目及集團派出機構。

管控企業清單：共 家，三、管理方式

實行財務人員委派制（制訂實施細則），代表集團公司總部對子公司資本運營進行監督、指導，參與財務管理工作。

集團公司財務部對本部及下屬財務人員實行統一管理和考核，統一組織業務學習和培訓。

外派財務負責人由集團統一委派和任免，其人事關系、工資在集團公司，由集團公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監督和財務指標考核體系，確保子公司資本保值增值及財務指標的實現。按照外派財務人員考核辦法由集團總部定期對外派財務人員進行考核。對織帶集團財務總監進行委派和任免，其下屬財務人員由其任免，考核參照集團公司規定制訂實施細則。主要對財務指標考核

對集團公司直管子公司及外派項目部財務人員，在未正常經營（開業）前原則上不設專職財務人員，只設報帳員，會計職能由集團總部負責。全面預算管理。

四、控股集團財務管理制度

集團總部委派人員管理

一、集團公司總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員(財務總監、財務主管)，其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

二、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團公司財務制度，并接受集團總部的考評。

三、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

委派人員的對應職責

在集團公司財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在集團公司財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

財務委派人員的評估

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務委派人員。

考評內容包括任務績效指標：包括關鍵業績指標(定量)、工作目標設定指標(定性)、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

考評周期，一般財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

考評方式，綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

集團化公司財務管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規模發展、穩健發展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監督本公司的所有業務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。

二、預算管理

集團化財務管理的目標是實現集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰略目標的要求細化預算編制，明確預算執行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰略，而財務戰略也體現了集團的戰略。

財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據，是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執行情況的評價體系，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。

目前我集團公司預算的執行方法是：子公司根據自身發展規劃及集團公司總體規劃要求，10月份確定出子公司下目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司

目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預算方案。

三、資金管理

資金統一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統收統支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心，這樣一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發與投融資，以及監控資金的使用，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節。另外集團內部資金沒有統籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險。

四、內部控制管理

建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。

集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業務事項的決策和執行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各部門職能的效率，是監督、控制內部其它環節的重要手段。通過內部審計，能夠及時發現子公司財務和經營中的問題并提出管理建議，以推動企業健康發展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩步、健康、快速的發展。

五、信息化管理

要做好企業集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。

目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據，會計核算政策由集團公司統一制定。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。

結 論

集團財務管理日常應該遵循“優質服務、有效監督”的財務工作原則，將財務監督融于日常服務之中，在強化財務管理監督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規政策培訓和繼續在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。

財務管理很重要一條，我們要把它轉型為六個方面，第一要有業務整合，不能純粹財務歸財務，第二要有戰略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統

第四篇：企業會計,財務管控如何起步

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企業會計，財務管控如何起步中國企業真正要取得世界領先地位，國際化是必由之路，而中國企業如何提升自己的競爭能力，是他們面臨的一個大問題。首先要分析中國企業相對于西方企業的優勢和差距。對國內客戶和市場的了解和西方企業相比，中國企業具有明顯的優勢，另外在國內中國企業有比較成熟的銷售渠道和供應商。而中國的集團企業和西方企業相比，很多企業跨行業經營，規模也是優勢，當然一個部分企業還有本地化的品牌優勢。當地政府的支持和扶植也不容忽視。但這些優勢局限于企業僅僅在國內市場中運營。

實際上中國企業和西方企業相比，即使在國內市場中還有明顯的差距，這些差距我們可以從簡單的指標上看到，包括人均產值、人均利潤率，包括企業的收入靠什么增長？靠的是投資的擴大，靠的是規模的擴大，而不是靠效率的提高。另外，我們的員工收入很低。我們在單位收入當中所消耗的資源，人、財、物的資源很高。我們單位收入當中的管理費用，和西方企業相比還有明顯的差距。

產生這些差距的原因是什么呢？作為一個集團化的企業，管理手段的落后，特別在管控力度方面的不足，是一個重要原因。很多集團企業做大了，卻沒有做強。很多中國好的企業不缺戰略，缺的是戰略如何去落地、去執行。問題之一配合戰略的落實，資源部署是否到位。中國大部分集團企業配合戰略落實的資源部署不到位。資源部署不到位，必然形成資源的浪費。所以，很多企業強調要預算管理。

其二，配合戰略執行的責任落實不清晰。資源配置不到位，必會產生一部分偏差，同時資源的掌控者們去具體運用資源的過程中，配比的責任不夠清晰完整，這樣的話，必然降低資源的利用效率。盡管前面的指標當中我們的資源效率很低。但很多企業只喊出來，卻不改善，不完善考核評價體系。

其三，企業制定設計一個管理模式、制度和業務流程好像并不難。難的是什么呢？難的是這些設計好的管理模式、管理制度，去如何落實。讓所有的業務環節和下屬企業去很好地落實很難。而更難的是，這些管理制度、管理模式和業務流程，是否已經在各個業務環節當中落實了。管理效率低下，使我們企業風險增大，所以要進一步加強內控。

規模和效率，實際上是很矛盾的。企業做大了以后，效率和草創期相比，必然降低，那么就需要充分發揮規模效應。如何發揮規模效應，需要業務更加緊密地協同。通過發揮資金的規模效應、采購的規模效應、技術的效應、資產的規模效應等等，去進一步提高集團企業的整體規模效應，去降低各種成本，提高資產的使用率。中國企業的基礎管理很薄弱，大部分企業沒有經歷過科學管理階段。而西方企業經歷了標準化、規范化的科學化管理，同時二戰以后又完成了它們業務流程的優化。等他們進入信息化（或者說后工業時代）時代以后，我們改革開放才剛剛開始。進一步加快信息化和工業化的融合，是中國的企業目前很大的挑戰，這需要去為基礎管理工作補上一課。基礎管理薄弱在大中型集團企業中體現得更突出，很多基本的信息都不統一，同一個物料，在不同的下屬企業可能沒有統一的編碼、沒有統一的名稱，等等，這增加了使我們的管理成本，也使得提升管理能力時，時常遇到阻力。

哪一種管理模式最好，很難說。關鍵是這種管理模式，而在企業中能否有效地貫徹執行，還有就算被貫徹執行了，能否很清晰地掌控。這需要通過信息技術，建立起一個平臺—一個統一的信息化平臺。從前期看，面向企業內部經營管理，去建立起一個網絡化的平臺，從下一步發展趨勢看，這個平臺將進一步擴展為一個電子商務的平臺，我們叫（P－B2B），這個P是企業私有的。

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用友差不多通過近十年的實踐，確定了NC集團管控方面的整體模型，其中，集團管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管錢，管資產。人力資源的管理方面，它所強調的是組織人事信息的基本的一致和完整，并在此基礎上去進一步提高。另外，對集團的采購和資產進行管理，對資產做一個完整的全生命周期的管理。它的基礎是全集團的資產檔案和分布，在此基礎上才有資產的采購和統一調配。財務實際上是集團管控的核心。用友的財務核算和報告體系和傳統的財務會計有三個很重要的差別。①傳統財務會計是面向單一企業的，完整、準確、真實、可靠、及時、安全是我們單一企業財務會計所追求的目標。而在一個集團企業中，由于各個企業的財務會計人員，有不同的判斷和選擇，這形成了口徑的不一致，匯總起來以后，信息職能大大下降。集團企業財務核算體系和傳統財務會計一個本質的區別之一—對它的一致性和可比性要求更高。②傳統財務會計核算基本上是用于對外報告的，而當集團企業進行預算管理的時候，責任核算體系在哪兒？管理會計分為三大塊，第一塊是成本會計，第二塊是責任會計，還有項目會計。與預算配套的實際上是企業的責任核算體系和責任報告體系。③集團企業對內部控制要求越來越高，同時對審計的要求越來越高，需要進一步降低審計費用。這些，才是集團財務管理的一個基礎。這個基礎打好了，才能談到真正的財務管理活動。

對資金的管理不能離開這樣一個基礎，這個基礎首先是能夠實時的掌控到全集團的實際現金流。現金的流量、流向和存量不能依靠傳統財務會計方法，應從會計核算體系當去獲得。它的來源是銀行的實際數據，并且這個數據是實時的。它是資金管理的基礎。同時它進一步和企業的做賬數據進行核對，這樣可以形成對資金的監控。

集團企業在財務這一塊有最大的規模效應可利用。如何去發揮資金的規模效應，進一步降低資金的使用成本，這是我們集團財務管理的核心之一，或者說核心的核心。

不少集團企業提出了IT規劃問題，這是一個大課題，首先，作為一個集團化的企業，當做IT投入的時候，至少要先在全集團層面上建立一個面向內部經營管理的平臺，這個平臺除了能夠支持業務運行外，還要有其他三個方面的能力。①它可以支持二次開發，企業現在選擇的信息化系統往往是通用化的產品，而很多管理特點實際上應體現在企業的個性化上；②它至少應該有數據集成能力；③要能支持電子商務，企業要做大做強，形成產業鏈的核心，那么它應該進一步向電子商務擴展。

企業經營管理的第一個循環，是從企業的目標和資源配置匹配開始的。集團管控為我們的業績管理提供了標桿和考評數據，同時它也為我們的風險管理打好了基礎。集團管控和企業能力升級需要整體規劃一塊，建設一塊，一層一層地建設是可行的，但是要想一口吃個胖子，很危險。

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第五篇：財務工作思路以及管控財務風險措施

財務工作的思路與財務

風險的管控

財務工作思路

一、明確管理目標

在財務管理整體目標的前提下,即實現企業利潤最大化、每股收益最大化、股東權益最大化的基礎上根據本企業實際情況確定總體以及階段性目標。

財務管理的目標在成本效益原則的指導下，應兼顧股東、員工、合作伙伴等與企業關系密切的利益主體，這樣企業才能長久發展，否則，忽視其他相關利益主體，必然導致矛盾沖突，最終損害企業的價值，導致失敗。

在確立管理目標之前先給財務工作有一個定位 財務定位

1、服務：提供會計信息要真是可靠，提高服務質量，否則財務工作難以被他人認同，就難以發揮財務管理的作用。

2、管理：梳理、協調、溝通和規范各項工作的流程。

3、監控：利用自身職能對資金、存貨、往來、成本、費用

進行監控。

4、參謀：財務人員應當通過分析、建議，對企業的經營、內部控制、管理和發展出謀劃策。總體目標

1、資本運作：要在現金的流動性和盈利能力之間做出抉擇，使利潤最大化或企業價值最大化，加強資金管理和資本運作，提高資金效益，為本企業建設提供財務支持。進一步發揮公司現金流量的優勢，優化資金調度，在保證生產經營資金需求的前提下，加大資本運作力度，充分發揮融資理財功能，提高資金的效益。繼續保持良好的銀企合作關系，充分利用銀行授信，選擇靈活多樣的融資方式，為公司建設提供財務支持。

2、分析決策：加強分析決策能力，對不同方案的財務數據進行分析比較，全面權衡利弊，從中選擇最優方案的過程。它是財務管理的核心。

3、財務預算：以財務決策的結果為依據，對企業生產經營活動的各個方面進行規劃的過程。財務預算的主要內容有籌資預算、投資預算、成本費用預算、銷售收入預算和利潤預算等。

4、財務控制：通過財務控制以確保財務預算的完成。財務控制的內容主要有籌資控制、投資控制、貨幣資金收支控制、成本費用控制和利潤控制。

階段性目標

1、完善銷售、采購系統的規范：

（1）加強對合同、發票的規范管理，分類存放歸檔。（2）加強往來賬款的核算管理。

（3）提高對財務軟件的操作能力，避免出現重大操作失誤。（4）嚴格執行付款審核制度。

2、完善工程核算規范：

（1）加強對合同、發票的規范管理，分類存放歸檔。（2）加強在建工程、固定資產管理。（3）嚴格執行付款審核制度。

3、完善成本、費用核算規范：

（1）嚴格控制劃入成本、費用核算標準，不準列入成本的開支都不得計入產品成本，注意費用的總額，不能過多也不能太少。

（2）做好存貨的統計與結轉。

二、財務體系框架清晰，職責明確

1、組織設臵

各財務人員在嚴守規定規范同時，完成自己本職工作。（1）核算主管：總體把關，財務報表編制、納稅申報、憑證審核。

（2）銷售、采購會計：客戶供應商往來核算，發票合同日

常管理。

（3）費用會計：嚴格執行各類報銷制度規定，資產管理監督，非往來業務單據核算入賬。

（4）工程會計：認真統計工程投入支出，負責工程臺賬、工程類合同發票、往來款。在建工程以及日后在建工程轉固等。

（5）出納：及時準確進行公司現金收支銀行結算，資金日清月結。

2、人員培養

財務人員的業務素質是財務管理的基礎，進一步加強制度建設，實施財務人才工程，適應公司的發展要求，積極實施財務人才工程，進一步完善各級財會人員知識結構，選拔培養一專多能、德才兼備富有創新精神和進取意識的復合型財會人才，為我公司實現現代化管理培養高素質的財務管理隊伍。

3、實行委派制及A、B崗位制

財務部崗位設臵A、B崗應對人員的變化，以保證工作的持續性，即B崗人員同時也是A崗的預備人員，當A崗人員休息或變動時，B崗人員能夠接手A崗的工作。

管控財務風險

一、理解財務風險

1、風險識別

風險識別是指在風險事故發生之前，對風險所作的定性判,風險識別是風險管理程序的基礎。財務風險主要包括籌資風險、投資風險、經營風險、存貨管理風險。

（1）籌資風險：指的是由于資金供需市場、宏觀經濟環境的變化，企業籌集資金給財務成果帶來的不確定性。（2）投資風險：企業投入一定資金后，因市場需變化而影響最終收益與預期收益偏離的風險。

（3）經營風險：在企業的生產經營過程中，供、銷各個環節不確定性因素的影響所導致企業資金運動的遲滯，產生企業價值的變動。

（4）存貨管理風險：企業保持一定量的存貨對于其進行正常生產來說是至關重要的，但如何確定最優庫存量是一個比較棘手的問題，存貨太多會導致產品積壓，占用企業資金，風險較高；存貨太少又可能導致原料供應不及時，影響企業的正常生產，嚴重時可能造成對客戶的違約，影響企業的信譽。

2、風險度量

風險度量是指在風險識別的基礎上，運用各種方法，對風險的大小進行計量的過程。在不同的時間、不同的發生地點，風險及發生損失的程度是有差別的。準確地度量風險程度與差別就成為提高風險管理效率、質量的關鍵性因素。

3、主要財務風險監測指標

速動比率（短期償債能力）、資產負債率（資本結構）、股東權益率、應收賬款周轉率。

二、管控財務風險

1、規避財務風險

通過判斷風險產生的條件和影響程度，預測風險程度對公司風險承受能力，并且掌握財務活動予以回避。

2、預防財務風險

嚴格執行公司各項管理制度規范，建立與完善往來賬款控制制度。通過簽訂合同或協議等文件，明確各方的權利和義務，包括投資、銷售、采購、結算等。

3、分散財務風險

選擇不同的投資項目、時間、融資方式進行財務風險的分散。當企業的經營業務發生資金不足的困難時，可以采取發行股票、發行債券或銀行借款等方式來籌集所需資本。多方式融資手段有效降低財務費用。

4、轉移財務風險

① 采用保險法：與保險公司進行協商比較保險成本與獲得收益覺得是否運用。

② 轉包法：對于公司不熟悉的經營活動可由一些專業的機構或部門去完成。

③ 處臵法：對于不能滿足公司發展的項目應及時處臵轉移風險。

總結：管控財務風險最主要是要求建立嚴格的內部控制制度，以及明確的規范規則的前提下，在領導層的指導下，充分發揮財務人員的主觀能動性，依據原理結合實際情況，完成對風險的識別、度量以及管控。