第一篇：財務管控(二)：基本原則設計的探索

財務管控

（二）：基本原則設計的探索

集團財務管控體系的設計與實施，是基于集團企業總部對下屬分、子公司具有控制權力的前提下，開始進行的管控活動，也即是集團總部對下屬分公司和全資子公司的財務管控。只有在這種條件下，集團總部才擁有對下屬分、子公司進行財務管控的權力。

集團財務管控體系的設計原則，涉及到集團企業財務管控的要求。首先集團財務管控涉及集團內部的各層財務管理，因此首先需要符合財務管理的基本原則，同時集團財務管控作為集團管控的核心環節，還需要遵守其他的一些特殊設計原則。

一般來說，財務管理的基本原則包括系統性原則、現金平衡原則、收益風險原則以及利益協調原則。

系統性原則是指財務管理是集團各成員企業管理系統的一個子系統，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統構成。在財務管理中堅持系統性原則，是財務管理工作的首要出發點，它具體要求做到三點。第一點是整體優化，只有整體最優的系統才是最優系統。第二點是結構優化，-全球品牌-全球品牌網-網-任何系統都是有一定層次結構的層級系統，在企業資源配置方面，應注意結構比例優化，從而保證整體優化，如進行資金結構、資產結構、分配結構優化。第三點是環境適應能力強，財務管理系統必須保持適當的彈性，以適應環境的變化。

現金平衡原則是指在財務管理中，貫徹的是收付實現制，而非權責發生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現金收入（流入）與現金支出（流出）在數量-全球品牌網-上、時間上達到動態平衡，即現金流轉平衡。保持現金收支平衡的基本方法是現金預算控制。現金預算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現金預算是進行現金流轉控制的有效工具。

收益風險原則是指在財務管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風險，因此成本、收益、風險之間總是相互聯系、相互制約的。財務管理人員必須牢固樹立成本、收益、風險三位一體的觀念，以指導各項具體財務管理活動。

利益協調原則是指企業在進行財務活動時，離不開處理與所有者、債權人、經營者、職工、內容各部門、債務人、被投資企業、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務關系。從這個角度來說，財務管理過程，也是一個協調各種利益關系的過程。利益關系協調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現程度。國家法律法規、企業契約（合同）、企業章程及內部財務管理制度，均是企業處理財務關系的規范。因此，企業必須依法進行財物管理，不能任意而為。

第二篇：財務管控

財務管控：重點關注財務人員

財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監察以及風險內控五大部分，本篇將從財務人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業內部成員分為一類、二類和三類。

集團企業總部向子公司委派財務總監和財務主管，代表集團對下屬公司行使財務管理職能。集團總部向一類企業委派財務總監和財務經理，有效行使集團企業作為控股股東的權利。這種方式可以強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優化配置。對于二類企業，可以根據控股情況酌情委派，也可以根據不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業書面認可。對于三類企業，集團企業原則上不委派財務總監與財務經理，但是需要將財務人員在集團總部備案。

財務委派人員的選拔與聘任，由集團財務產權部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經理辦公會審批，經錄用的財務委派人員由集團公司統一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務人員管理

1、集團企業總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員（財務總監、財務主管），其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團企業財務制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

二、財務委派人員的主要職責

在財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

三、財務委派人員的考核與評價

1、考評機構

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務委派人員。

3、考評內容

任務績效指標：包括關鍵業績指標（定量）、工作目標設定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

4、考評周期

財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

財務管控的財務人員管理，形式多樣，筆者經歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當地的財務人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當地的財務人員身份轉為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務指標還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當地的財務人員可以很好的與地方進行溝通，協調，事務處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術，財務人員的處理是在一定的體系與制度下藝術的處理。怎樣發揮財務人員的積極性與主動性，又防止財務人員的過大自由，出現危機，防止類似中航油海外監查審計失效的情形發生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：財務管控

摘要:如何有效地實現集團財務控制，如何對子公司及其分支機構進行有效的財務管理與控制，最大限度的發揮出集團及子公司財務資源的協同效益，成為集團經營管理活動中的一項重要內容。本文就信息化背景下，如何強化集團公司對子公司的財務管控，提出了建議。

集團公司主要是以母公司、子公司及其分支機構為主體的，并且通過生產協作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當規模的經濟聯合體，它是企業組織的高級形式之一，有利于經營方式多元化。目前集團對下屬公司的管控模式分為財務管控型、戰略管控型、運營管控型.隨著集團公司規模的不斷壯大，無論是在內部管理環境，還是在外部經營環境，都會遇到前所未有的問題，尤其是在對子公司的財務管理方面，存在著諸如財務體系不健全，財務信息失真、資金控制力度不夠，監管不力等問題，亟待我們解決。

一、集團公司對子公司財務管控的現狀及問題

(一)財務信息失真，無法保證數據的準確、及時和可比性

子公司作為一個獨立的法人主體，對子公司內部的資源有著獨立的支配權，集團總部無法直接參與到子公司的財務管理中，就在很大程度上造成了集團總部與子公司的信息不對稱性。集團總部經營的目標是追求股東利益的最大化，而子公司經營目標是保證自身利益的最大化，這種目標的偏差會直接導致某些子公司從自身的利益出發來篡改、刪減上報集團的財務信息，而集團總部所掌握的財務信息不能全面的反應出子公司的經營狀況，必然會影響集團總部的決策判斷。集團企業本部面臨的信息失真、信息滯后、監控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。所以，集團公司必須加強對子公司的財務管理，規范子公司的經營行為，如此才能保證財務信息的準確性與真實性。

(二)集團資金使用缺乏整體效益，財務風險大

許多集團企業對分子公司監督控制、考核不力，子公司存在應收賬款居高不下，資金運作困難，不良資產有增無減，長期掛賬的現象。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大； 由于無法對資金統一調配，出現部分集團成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團成員貸款度日。集團內企業間大量的往來通過外部銀行結算，形成資金體外循環，耗費不少結算費用。各成員企業分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金保障，整體資金運營效率和效益普遍偏低。

(三)集團決策不能有效貫徹和執行

決策是集團公司的一項重要職能，而集團公司的發展，主要依靠的是企業的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個方向齊頭并進。集團公司通過加強財務管理與控制等手段，可以使企業的每一個成員執行公司經營目的以及長期規劃，從而能夠統籌兼顧，將資金放在發展最為需要的地方。隨著集團公司的規模發展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠。財務監管手段落后，集團的決策執行力無法得到保證。

二、信息化推動財務管控職能的實現

(一)數據共享，會計信息真實準確

傳統的會計信息系統反映的資金流信息往往滯后于業務流信息。將滯后的原始會計數據經過傳統的會計流程的處理，會計賬簿和財務報表的余額已不是閱讀時點的數據，企業無法對經營活動進行實時控制，也無法應對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統來實現財務業務一體化，實現財務數據與業務數據同時采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業的競爭力。

通過建立集團統一標準財務及會計核算平臺，規范基礎數據、統一核算政策，構建與組織機構和考核要求相適應的會計核算體系，從而統一集團內會計語言，實現集團財務核算數

據的實時查詢，數據真實準確。

(二)推動業務流程優化，固化管理模式

業務流程優化的作用重要性有兩方面。一是簡潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統的優點就在于優化一個企業的業務流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財務信息管理系統是從優化后的流程和信息化載體相結合并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進的。將成本意識和預算管理控制借助信息化平臺推向全體員工，保證并貫徹集團管理戰略；從業務系統接口財務系統，無縫對接獲取各類經營管理數據，支持集團決策和商業分析；有效協同集團內各組織的資源信息，突出規范化、流程化管理。

(三)提高內部審計工作效率、效益

實施信息化將所有子公司的賬套數據集中建立在集團本部的一套服務器上，各公司賬套統一，防止一個公司多套賬等不合法現象的發生。子公司僅僅做為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后合數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最低層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。%A

內部審計人員可以根據授權層級，實時登陸任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并可根據系統已設定的指標體系，發現異常指標，根據審計風險導向來選定重點范圍。提高審計時間，提高審計效率。

三、結束語

綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的加強，世界性金融危機，我國企業所面臨的競爭環境更加激烈，如何應對危機，如何抓住機遇快速發展成為企業最為關注的問題。中國企業的發展更趨國際化，機會與風險并存。集團公司必須要提高競爭優勢，以期在日益復雜多變的環境中，追求效益的最大化。所以，集團公司強化對子公司財務管控制是非常必要的。但是，現階段我國的集團公司在對子公司的財務管理與控制方面還存在著很多問題，阻礙了集團公司的快速發展。集團公司通過信息化完善建設，加強對下屬公司的管控健全財務制度；健全法人治理結構；健全子公司的指標體系；加強審計工作等方面進行考慮，最終強化對子公司的財務管理，從而有效的規避財務風險，使集團公司整體進入一個良性發展的階段。

第四篇：分區規劃管控體系探索

分區規劃管控體系探索 ——以《佛山市順德區分區控制大綱》為例

2013年09月17日 14:38 來源：《城市規劃學刊》2013年第7期 作者：李洪斌 邱杰華 葉創基 字號

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提 要：本文以順德地區的分區大綱規 劃為例，在總結目前國內外規劃控制體系的基礎上，結合順德地方發展的要求，對分區規劃管控體系進行探索，提出在總體規劃與詳細規劃之間構筑承上啟下的規劃層次，通過分層級的單元控制體系、差異化的管理途徑、適應性通則與針對性圖則相結合的方式，實現剛彈性結合的控制引導。

關鍵詞：規劃體系，分區控制大綱，控制性詳細規劃，順德

引言

《中華人民共和國城鄉規劃法》自2008年1月1日起頒布施行，該法提出構筑總體規劃－詳細規劃兩級法定規劃層次，對總體規劃的宏觀戰略意圖指引和控制性詳細規劃的具體開發建設控制提出新的要求。而面對我國當前城市快速發展的要求，在現實的規劃實踐中往往存在控規成果難以傳遞總規發展意圖，或是在控規快速全面覆蓋的過程中，由于缺乏有效指引，存在控制的剛性過強、彈性不足等問題，難以適應市場經濟下日新月異的空間利益訴求。因此，總規－控規之間的傳導與反饋也影響并決定著總規的意圖傳遞和控規的效果。

基于上述背景，筆者以順德分區控制大綱規劃（以下簡稱“大綱”）編制為契機，試圖探索一種加強總規戰略意圖向下傳遞和控規編制指引的傳導機制，即：在總體規劃編制的技術層面建立分層控制、剛彈結合的體系，以“片區－組團－發展單元－管理單元”作為傳導的空間載體，并以此為基礎建立控制體系，一方面，銜接各相關管理部門的行業規劃，同時將總體規劃確定的發展目標、戰略意圖、規模等分解落實到各級單元，為城市規劃管理建立一個協同部門規劃的統一平臺；另一方面，有效指導控規編制，合理體現控制的剛性和彈性，為關鍵性強制要素的空間落實提出指引，促進城市總體控制目標由上至下的銜接和落實，為法定的內容框架提供一個有效的傳導機制。

對現行規劃傳導機制的反思

2.1 二元制度下的規劃管理失靈

改革開放以來，在外資企業、鄉鎮企業的蓬勃發展下，沿海地區工業化進程受多元主體推動，其城鎮化的進程也表現出“自下而上”的特征，加上早期土地審批的分治，往往導致規劃管理中“自上而下”的規劃管控缺失、公共設施的配置難以落實、城市面貌特色不顯等問題。下位規劃編制也往往存在各自為政的問題，缺乏對總規的尊重和延續，難以體現總體規劃的戰略意圖，導致從整體層面的統籌協調難以落實。如何確保總體規劃中的剛性要素能夠順利傳導到下位規劃？如何保證自上而下的規劃能與自下而上的發展訴求相協調？為此，需要自上而下的規劃與自下而上的規劃之間尋求一個銜接以上兩類規劃的過渡環節。

2.2 快速發展下的不確定性對規劃管理提出新挑戰

面對快速城鎮化的進程以及市場經濟下的發展不確定性，傳統的規劃工具由于編制的周期普遍過長、動態更新缺失，強調剛性控制，彈性不足的問題，難以應對市場條件下不斷變化的各種利益集體的需求和土地發展要求，導致頻繁的控規調整。

2.3 差異化的發展需要對話的平臺

“自下而上”發展所帶來的分散化城市發展現象，必然導致不同區域之間存在主導功能、發展方向、戰略空間、管控重點的不一致，而當前的規劃編制，缺乏對不同地區實行差異化的戰略指引和有效控制，難以應對未來精細化管理的要求。因此，迫切需要建立一套完整的規劃傳導體制以協調統籌地區發展不平衡，構建框架式的管理平臺。

2.4 多部門的管理需要統一協調的抓手

空間的規劃管理往往涉及國土、規劃、建設、環保、林業、漁業、水利、農業、海洋、旅游、地質、文化等諸多部門，各部門根據各自負責管理的區域和權責進行規劃編制和管理，管理責權的交織，管理權與經營權劃分不明晰，影響了城鄉空間規劃管理的有效性和秩序性，缺乏對城鄉空間的整體統籌和協調。面臨大部制改革后部門權責的調整，必然對規劃的協調傳導提出全新的要求，迫切需要整合梳理相關規劃并進行協調落實的新型規劃工具作為落實的抓手。

針對上述反思，國內眾多學者（何梅，等，2009；孫翔，等，2010；張蘇梅，等，2000；周嵐，等，2007）紛紛開展相關的學術研究和實踐，對現行規劃傳導體系進行反思，通過梳理國內外相關城市在規劃傳導體制方面的先進做法，學習香港、新加坡、紐約等城市的成熟經驗，開展武漢、上海、深圳、南京等地區的實踐。

在現有經驗借鑒的基礎上，我們通過順德分區控制大綱規劃的實踐，構筑面向戰略和面向實施的不同規劃層次，以“分區”的方式作為實現規劃意圖的有效工具，提出加強傳導、剛彈性控制的規劃思路：①統籌協調區與各鎮街的城鄉規劃管理，實現全區一盤棋；②落實總體規劃的關鍵性元素，實現科學規劃，科學管理；③協調矛盾，實現不同層級規劃的無縫對接；④強調特色，實現順德綜合試點的要求，與大部制下的各部門管理要求相適應；⑤剛彈結合，滿足差異化、精細化規劃管理的要求。

順德區分區大綱規劃的體系構建思路

分區大綱是在順德區城市總體規劃的指導下，結合順德發展現狀，銜接宏觀規劃，整合相關規劃的控制要求，對全區提出原則性的分區控制，并對各分區提出控制標準，為下一層次開展片區規劃、控制性詳細規劃提供規劃依據和管理條件。它以規劃發展單元為重要管理對象，規劃發展單元可承接總規傳導內容，指導控規編制區內控制要求，實現分區控制大綱的主要目標。

因此，分區大綱將承擔“集大成者、承上啟下者、部門溝通者、利益維護者、環境營造者”的角色，通過對已經編制的各層次規劃的整理與梳理，實現戰略性規劃與實施型規劃的完美銜接，實現分層控制與剛彈性控制的理想結合，實現成果形式與管控方式的無縫對接。

3.1 內容體系上，強調成果形式與規劃管理對接，實現規劃向公共政策的轉化

為適應順德城鄉規劃與管理中不同管理部門和模式的需求，大綱構筑“文本＋通則＋圖則＋專題”的成果形式，形成“一張圖”管理的統一平臺，以分類應對順德城鄉規劃與管理中的主要問題，彰顯順德地方特色。

大綱的成果分為技術成果、管理成果和附件三大部分。

3.1.1 技術成果

包括說明書、專題研究報告等。技術成果主要解決大綱的技術支撐問題，規劃從現狀的梳理與評價入手，通過整合多個相關規劃，對順德區用地、空間、人口、公服、交通、生態、景觀、市政等現狀情況進行全面評估，明確未來控制和引導的重要方向。規劃通過規劃整合、強度分區研究、交通與用地協調研究、空間景觀研究、規劃實施、成果標準等專題研究，解決大綱從規劃整合、分類要素控制到成果標準及實施策略等方面的問題。

3.1.2 管理成果

包括文本、通則、控制要素專題圖紙、組團控制指引與單元控制圖則。管理成果針對不同功能發展區域、不同管理部門的需求，形成不同的成果應對各類需求，實現從規劃到公共政策的轉化。在規劃管理及實施過程中，通則、控制要素專題圖紙和單元圖則配合使用，可滿足覆蓋全區域的一般性管控，對未編制控制性詳細規劃的地區，通則及圖則可共同作為控制性詳細規劃編制及規劃管理的前置條件。專題圖紙針對不同管理部門的管理需求，通過構筑單元劃分、“五線”控制、公用設施布局控制、強度分區控制等內容體系，形成協同諸多部門統一管理的平臺和工具。組團控制指引強調對戰略意圖的落實，同時也作為組團內單元控制圖則的索引，便于各鎮街管理部門的使用與查詢；單元控制圖則將發展單元與管理單元的控制及引導要素予以圖文并茂的表達。

3.1.3 附件

包括現狀資料匯編和現狀評估報告。

3.2 規劃思路上，落實分層傳導與明確控制要素結合，強化傳導的技術理性

針對總規戰略發展意圖和功能結構落實等方面存在的傳導機制缺失的問題，大綱構筑片區－組團－規劃發展單元－規劃管理單元逐層分解的功能傳導體系，以各級要素的控制傳導實現建立宏觀到微觀協調落實的技術平臺。其劃分的思路重點考慮總體規劃戰略意圖的分解與傳導，在尊重城市地區的自然與社會環境特征差異、現狀強度分布特征和發展潛力差異的基礎上，從有利于促進未來重點發展地區的建設和利于生態、綠地、歷史文化保護區及風景區保護的角度出發，進行分層劃定。

其中，發展單元將作為大綱的空間單元基礎，每個單元10－20km2，體現地區的戰略發展意圖；管理單元作為未來控制性詳細規劃編制的基本單元，與未來控規編制的邊界吻合，平均每個管理單元面積約在1－3km2（圖

1、圖2）。

3.3 控制手法上，提倡剛彈性結合的控制手段，尋求控制的可適應性

大綱構筑分層控制的方式，實現約束性要素和指引性要素在不同層面的空間單元范圍中的分離，體現其權威性和靈活性，合理引導和控制地區的差異化發展。

大綱通過妥善選擇不同區域、不同層面的剛性、彈性控制要素實現剛彈性控制。其中，剛性控制是保持上下位規劃延續性的基礎，也是總規層層分解落實的關鍵，因此對于涉及城市公共利益的要素加以剛性控制。這些要素不僅包括公共服務設施，同時也涉及生態安全、環境、交通、歷史保護、市政基礎設施等方面，規劃將以“五線”的剛性控制落實總規對空間管制等強制性要求的傳導，通過對重大公共設施及公用設施布局及規模的控制來實現剛性控制。

彈性控制通過對彈性控制要素采取點位控制的方式實現在單元內的調整，從而為地塊的個性開發和動態控制預留一定的空間和余地，有利于發揮市場對土地資源配置的作用，符合市場經濟條件下城市規劃管理的特點，也順應了城市政府規劃管理職能轉變趨勢。

針對戰略性意圖的傳導和實施性管控的落實，各層次單元的控制要素強調的側重點有所不同，具體如下：

3.3.1 強化宏觀方向的戰略性指引——組團層面

宏觀方向的戰略性指引主要落實組團層面，以彈性控制為主，側重貫徹發展方向、交通和環境方面的戰略指引，以配置關鍵性公共資源和重要區域公共工程為主，體現其長遠性、宏觀性和靈活性。

3.3.2 基于總規意圖傳導的剛性控制—一發展單元層面

發展單元是大綱實現剛彈性控制的核心單元，設置9項強制性要素和兩項指導性要素，通過傳導總體規劃層面的強制性內容，確定單元的發展方向和總體規模剛性控制，控制區域性公共設施的布點和建設規模，強化“五線”控制的剛性空間要求，并結合城市設計、“三舊”改造，提出對空間的特殊指引，形成分區控制大綱管理的基本單元。

3.3.3 基于控規編制指引的彈性控制——管理單元層面

管理單元是實現與控規對接的核心單元，通過分解發展單元的控制要求，承接地區的發展需要，適應地區未來發展的不確定性，以指導引導地區發展為原則，實行彈性控制為主。管理單元的控制要素主要體現在與控規指引對接的核心要素方面，通過功能分區的方式落實對單元功能屬性控制與特殊意圖指引；對居住區級以上公共服務設施和市政設施落實發展單元內布點的彈性控制；以強度分區為基礎，提出各類可供開發用地的基準容積率、建筑密度、綠地率等方面指引。

3.4 實施模式上，構筑差異化管理途徑，探索應對發展不確定性的方法

針對快速城市化過程中的發展不確定性，大綱提出一般管理途徑、待定區管理途徑、特殊審批途徑等三類管理途徑，對重點發展地區，通過確立重點意圖區的方式，變“一樣化控制”為“重點式控制”；對未來發展意圖尚不明朗的地區，通過“開天窗”、“留白”的方式設定待定區進行先行控制。

3.4.1 一般管理途徑

對于一般化地區，規劃管理部門根據管理權責，可結合本大綱的通則及圖則對符合已批控規、且與本分區大綱規劃的圖則吻合的常規項目實行一般化管理。

3.4.2 待定管理區途徑

根據日常管理中可能出現的一些特殊情況，針對城市發展的不確定性，將未來城市發展的重點地區、“三舊”改造地區及儲備發展區的等地區劃定成待定管理區，對其分別實施不同的管理模式：①對于控規未穩定區，近期將作為待定管理區來控制，待規劃完全穩定后將其成果納入大綱進行管理；②對于三舊改造區，其具體規劃控制要求以三舊改造審批成果為準；③對于儲備發展區，規劃將區位條件優越、城市基礎設施完善、周邊環境發展成熟、發展潛力巨大，但目前由于土地指標限制暫時未能開發的地塊納入儲備發展區。對目前不符合土地利用總體規劃增長邊界的地區，原則上只安排重大項目，通過核準用地規模進行獨立報批，或通過土地利用總體規劃擴展邊界位置的調整提供用地指標。

3.4.3 特殊審批途徑

特殊項目是指不在規劃區范圍內又缺乏用地指標但對順德發展有較大影響的建設項目。如屬于省級以上重大建設項目，可通過核準用地規模進行獨立報批，或通過土地利用總體規劃擴展邊界位置的調整提供用地指標。

結語

城市規劃體系的傳導機制建立是復雜的系統，其最終目標是指向對控規管理的有效引導。如何更好地引導快速變化階段的城市發展，保障城市公共利益的剛性需求，同時給予城市發展以必要的機會和可適應性，是順德分區大綱規劃作為規劃編制體系中承上啟下中間環節的重要探索之一。目前，順德區的分區控制大綱規劃只是在技術改進和體系構建方面取得了階段性成果，距離轉化為可直接操作的管理工具仍有相當長的一段路，同時也需要從配套制度體系構筑和政策環境方面予以支持，筆者僅從技術角度提出兩方面的建議：

首先，合理有節制地確定強制性控制內容是能否有效傳導總規意圖、指導控規編制的關鍵，根本目的是為了保障城市最重要的公共利益。各項剛彈性控制與指引指標的設定是否合理應在實際管理工作來檢驗。

其次，動態維護更新對于檢驗大綱對控規編制的指導效果有很重要的意義，應與各鎮總規、控規編制工作緊密銜接，使之真正成為統一管理的平臺。

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作者簡介 李洪斌，廣州市城市規劃勘測設計研究院，規劃設計一所所長，高級規劃師，guangzhoulhb@21 cn.com。邱杰華，廣州市城市規劃勘測設計研究院，規劃設計一所，規劃師，jiehuaqiu@163.com 葉創基，廣州市城市規劃勘測設計研究院，規劃設計一所副總工程師，高級規劃師，376996755@qq.com

第五篇：集團化財務管控思路

三鼎控股集團有限公司 集團化財務管控思路

集團公司應根據自身發展的需要，一、財務管控模式

采用戰略型集約化財務管理模式： 含義：

優勢：為實現集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標提供保證；促進全盤資金的監督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構的監控，使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。

二、財務管控范圍

集團總部財務部是集團本部財務及控股子公司、各項目部的財務管理機構，包括三鼎織帶集團、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業、各非法人在建項目及集團派出機構。

管控企業清單：共 家，三、管理方式

實行財務人員委派制（制訂實施細則），代表集團公司總部對子公司資本運營進行監督、指導，參與財務管理工作。

集團公司財務部對本部及下屬財務人員實行統一管理和考核，統一組織業務學習和培訓。

外派財務負責人由集團統一委派和任免，其人事關系、工資在集團公司，由集團公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監督和財務指標考核體系，確保子公司資本保值增值及財務指標的實現。按照外派財務人員考核辦法由集團總部定期對外派財務人員進行考核。對織帶集團財務總監進行委派和任免，其下屬財務人員由其任免，考核參照集團公司規定制訂實施細則。主要對財務指標考核

對集團公司直管子公司及外派項目部財務人員，在未正常經營（開業）前原則上不設專職財務人員，只設報帳員，會計職能由集團總部負責。全面預算管理。

四、控股集團財務管理制度

集團總部委派人員管理

一、集團公司總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員(財務總監、財務主管)，其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

二、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團公司財務制度，并接受集團總部的考評。

三、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

委派人員的對應職責

在集團公司財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在集團公司財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

財務委派人員的評估

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務委派人員。

考評內容包括任務績效指標：包括關鍵業績指標(定量)、工作目標設定指標(定性)、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

考評周期，一般財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

考評方式，綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

集團化公司財務管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規模發展、穩健發展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監督本公司的所有業務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。

二、預算管理

集團化財務管理的目標是實現集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰略目標的要求細化預算編制，明確預算執行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰略，而財務戰略也體現了集團的戰略。

財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據，是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執行情況的評價體系，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。

目前我集團公司預算的執行方法是：子公司根據自身發展規劃及集團公司總體規劃要求，10月份確定出子公司下目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司

目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預算方案。

三、資金管理

資金統一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統收統支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心，這樣一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發與投融資，以及監控資金的使用，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節。另外集團內部資金沒有統籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險。

四、內部控制管理

建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。

集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業務事項的決策和執行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各部門職能的效率，是監督、控制內部其它環節的重要手段。通過內部審計，能夠及時發現子公司財務和經營中的問題并提出管理建議，以推動企業健康發展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩步、健康、快速的發展。

五、信息化管理

要做好企業集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。

目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據，會計核算政策由集團公司統一制定。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。

結 論

集團財務管理日常應該遵循“優質服務、有效監督”的財務工作原則，將財務監督融于日常服務之中，在強化財務管理監督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規政策培訓和繼續在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。

財務管理很重要一條，我們要把它轉型為六個方面，第一要有業務整合，不能純粹財務歸財務，第二要有戰略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統