第一篇：商貿(mào)企業(yè)具體財務(wù)管控6重點(diǎn)

商貿(mào)企業(yè)具體財務(wù)管控6重點(diǎn)

1.強(qiáng)化全面預(yù)算管理，將未來一年問題提前暴露，使未來一年公司利潤目標(biāo)變?yōu)榭煽?，同時將公司各單位績效實(shí)時監(jiān)控；

2.對運(yùn)營子公司實(shí)施利潤中心管控（總公司是一級大利潤中心，子公司是二級中利潤中心，子公司下銷售項目是三級小利潤中心），將各利潤中心之”營業(yè)資本需求額(A/R+其他A/R+存貨-A/P-其他A/P)”“利潤額”作為每月結(jié)兩大核心考核指標(biāo)，與公司上年12月下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行比較，差異拉入獎罰考核。（事前各利潤中心與公司逐級簽訂獎罰協(xié)議）；

3.在利潤中心管控基礎(chǔ)上對個銷售項下的各銷售明細(xì)產(chǎn)品訂單實(shí)施盈利分析，能追蹤到每款產(chǎn)品客戶，訂單號，規(guī)格，售價，返利，進(jìn)價，運(yùn)費(fèi)，促銷費(fèi)，傭金，其他合理分割的運(yùn)作成本，最終核算出每款產(chǎn)品的毛利額與利潤額，直接為公司經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持，同時納入各產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)；

4.物流存貨（含在途存貨）必須拉入重點(diǎn)管控，實(shí)施及時對賬機(jī)制，月底日，當(dāng)月進(jìn)貨額與在途存貨必須與供貨商供應(yīng)鏈系統(tǒng)數(shù)據(jù)必須吻合，當(dāng)月出貨額必須與客戶進(jìn)貨額（含在途）匹配，杜絕貨倉人員單貨不一（即無單出貨，無貨列單及單貨不一），對存貨的內(nèi)控稽核分月結(jié)和不定期稽核，嚴(yán)控存貨賬實(shí)不符，同時將存貨比率（每月平均存貨/每月銷售額）納入物流負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)，實(shí)施庫齡分析確實(shí)推動公司最底存貨成本控制及最優(yōu)存貨質(zhì)量；

5.公司應(yīng)收回款及信用政策管控必須到位，客戶實(shí)施A.B.C三級信度控制，實(shí)施賬齡分析，確保資金回籠速度，避免呆壞賬；

6.集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一的資金管控措施（含預(yù)算），各子公司區(qū)域帳戶除保留公司每日規(guī)定的資金限額外，所有的資金回款，一律實(shí)施銀企聯(lián)網(wǎng)，按限額設(shè)定要求系統(tǒng)自動劃撥及時轉(zhuǎn)入母公司統(tǒng)一的一個銀行帳戶，子公司需求資金由母公司劃撥，母子公司相互資金劃撥視同借款，按利潤中心管控制度要求互相記收借款利息，即實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一收支調(diào)配，按季，月，周資金計劃，盈余的資金及時納入理財動作等，缺口資金及時事前籌備。

第二篇：財務(wù)管控

財務(wù)管控：重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)人員

財務(wù)管控從功能定位上來講，可以分為財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)權(quán)限、審計監(jiān)察以及風(fēng)險內(nèi)控五大部分，本篇將從財務(wù)人員上入手，進(jìn)行剖析。在本篇中，默認(rèn)為將各種集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成員分為一類、二類和三類。

集團(tuán)企業(yè)總部向子公司委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管，代表集團(tuán)對下屬公司行使財務(wù)管理職能。集團(tuán)總部向一類企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，有效行使集團(tuán)企業(yè)作為控股股東的權(quán)利。這種方式可以強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實(shí)；二是能把好財務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團(tuán)財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對于二類企業(yè)，可以根據(jù)控股情況酌情委派，也可以根據(jù)不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團(tuán)企業(yè)書面認(rèn)可。對于三類企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)原則上不委派財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)經(jīng)理，但是需要將財務(wù)人員在集團(tuán)總部備案。

財務(wù)委派人員的選拔與聘任，由集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經(jīng)理辦公會審批，經(jīng)錄用的財務(wù)委派人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘任，納入集團(tuán)公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團(tuán)綜合管理部管理。

一、集團(tuán)總部委派財務(wù)人員管理

1、集團(tuán)企業(yè)總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員（財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管），其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨(dú)立。

2、被委派人員系集團(tuán)總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)財務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評。

3、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

二、財務(wù)委派人員的主要職責(zé)

在財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析決策。

在財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運(yùn)、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項。

三、財務(wù)委派人員的考核與評價

1、考評機(jī)構(gòu)

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務(wù)委派人員。

3、考評內(nèi)容

任務(wù)績效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（定量）、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

4、考評周期

財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，一般財務(wù)人員實(shí)行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評分?jǐn)?shù)。

財務(wù)管控的財務(wù)人員管理，形式多樣，筆者經(jīng)歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當(dāng)然這個之上就是完全獨(dú)立的意思，確實(shí)資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員身份轉(zhuǎn)為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務(wù)指標(biāo)還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰(zhàn)略的總體方向有點(diǎn)相左，最后，還是通過輪換來達(dá)到目的。對于效果來說，各有益處。當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員可以很好的與地方進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)，事務(wù)處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術(shù)，財務(wù)人員的處理是在一定的體系與制度下藝術(shù)的處理。怎樣發(fā)揮財務(wù)人員的積極性與主動性，又防止財務(wù)人員的過大自由，出現(xiàn)危機(jī)，防止類似中航油海外監(jiān)查審計失效的情形發(fā)生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：財務(wù)管控

摘要:如何有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)控制，如何對子公司及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財務(wù)管理與控制，最大限度的發(fā)揮出集團(tuán)及子公司財務(wù)資源的協(xié)同效益，成為集團(tuán)經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容。本文就信息化背景下，如何強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管控，提出了建議。

集團(tuán)公司主要是以母公司、子公司及其分支機(jī)構(gòu)為主體的，并且通過生產(chǎn)協(xié)作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當(dāng)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是企業(yè)組織的高級形式之一，有利于經(jīng)營方式多元化。目前集團(tuán)對下屬公司的管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型.隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷壯大，無論是在內(nèi)部管理環(huán)境，還是在外部經(jīng)營環(huán)境，都會遇到前所未有的問題，尤其是在對子公司的財務(wù)管理方面，存在著諸如財務(wù)體系不健全，財務(wù)信息失真、資金控制力度不夠，監(jiān)管不力等問題，亟待我們解決。

一、集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀及問題

(一)財務(wù)信息失真，無法保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和可比性

子公司作為一個獨(dú)立的法人主體，對子公司內(nèi)部的資源有著獨(dú)立的支配權(quán)，集團(tuán)總部無法直接參與到子公司的財務(wù)管理中，就在很大程度上造成了集團(tuán)總部與子公司的信息不對稱性。集團(tuán)總部經(jīng)營的目標(biāo)是追求股東利益的最大化，而子公司經(jīng)營目標(biāo)是保證自身利益的最大化，這種目標(biāo)的偏差會直接導(dǎo)致某些子公司從自身的利益出發(fā)來篡改、刪減上報集團(tuán)的財務(wù)信息，而集團(tuán)總部所掌握的財務(wù)信息不能全面的反應(yīng)出子公司的經(jīng)營狀況，必然會影響集團(tuán)總部的決策判斷。集團(tuán)企業(yè)本部面臨的信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。所以，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理，規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，如此才能保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性。

(二)集團(tuán)資金使用缺乏整體效益，財務(wù)風(fēng)險大

許多集團(tuán)企業(yè)對分子公司監(jiān)督控制、考核不力，子公司存在應(yīng)收賬款居高不下，資金運(yùn)作困難，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬的現(xiàn)象。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險大； 由于無法對資金統(tǒng)一調(diào)配，出現(xiàn)部分集團(tuán)成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團(tuán)成員貸款度日。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間大量的往來通過外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費(fèi)不少結(jié)算費(fèi)用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障，整體資金運(yùn)營效率和效益普遍偏低。

(三)集團(tuán)決策不能有效貫徹和執(zhí)行

決策是集團(tuán)公司的一項重要職能，而集團(tuán)公司的發(fā)展，主要依靠的是企業(yè)的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個方向齊頭并進(jìn)。集團(tuán)公司通過加強(qiáng)財務(wù)管理與控制等手段，可以使企業(yè)的每一個成員執(zhí)行公司經(jīng)營目的以及長期規(guī)劃，從而能夠統(tǒng)籌兼顧，將資金放在發(fā)展最為需要的地方。隨著集團(tuán)公司的規(guī)模發(fā)展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導(dǎo)致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠(yuǎn)。財務(wù)監(jiān)管手段落后，集團(tuán)的決策執(zhí)行力無法得到保證。

二、信息化推動財務(wù)管控職能的實(shí)現(xiàn)

(一)數(shù)據(jù)共享，會計信息真實(shí)準(zhǔn)確

傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)反映的資金流信息往往滯后于業(yè)務(wù)流信息。將滯后的原始會計數(shù)據(jù)經(jīng)過傳統(tǒng)的會計流程的處理，會計賬簿和財務(wù)報表的余額已不是閱讀時點(diǎn)的數(shù)據(jù)，企業(yè)無法對經(jīng)營活動進(jìn)行實(shí)時控制，也無法應(yīng)對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業(yè)的競爭力。

通過建立集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)及會計核算平臺，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算政策，構(gòu)建與組織機(jī)構(gòu)和考核要求相適應(yīng)的會計核算體系，從而統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)會計語言，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)核算數(shù)

據(jù)的實(shí)時查詢，數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。

(二)推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，固化管理模式

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用重要性有兩方面。一是簡潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)就在于優(yōu)化一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財務(wù)信息管理系統(tǒng)是從優(yōu)化后的流程和信息化載體相結(jié)合并反過來影響流程優(yōu)化對集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行控制、監(jiān)督和促進(jìn)的。將成本意識和預(yù)算管理控制借助信息化平臺推向全體員工，保證并貫徹集團(tuán)管理戰(zhàn)略；從業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口財務(wù)系統(tǒng)，無縫對接獲取各類經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，支持集團(tuán)決策和商業(yè)分析；有效協(xié)同集團(tuán)內(nèi)各組織的資源信息，突出規(guī)范化、流程化管理。

(三)提高內(nèi)部審計工作效率、效益

實(shí)施信息化將所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在集團(tuán)本部的一套服務(wù)器上，各公司賬套統(tǒng)一，防止一個公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。子公司僅僅做為一個客戶端通過訪問服務(wù)器來實(shí)現(xiàn)賬務(wù)處理，無權(quán)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)等處理，杜絕其在后合數(shù)據(jù)庫對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改的可能。集團(tuán)通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的跨單位、跨、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查詢到原始業(yè)務(wù)單據(jù)的功能，切實(shí)體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實(shí)時、直接監(jiān)控。%A

內(nèi)部審計人員可以根據(jù)授權(quán)層級，實(shí)時登陸任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并可根據(jù)系統(tǒng)已設(shè)定的指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)異常指標(biāo)，根據(jù)審計風(fēng)險導(dǎo)向來選定重點(diǎn)范圍。提高審計時間，提高審計效率。

三、結(jié)束語

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加強(qiáng)，世界性金融危機(jī)，我國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境更加激烈，如何應(yīng)對危機(jī)，如何抓住機(jī)遇快速發(fā)展成為企業(yè)最為關(guān)注的問題。中國企業(yè)的發(fā)展更趨國際化，機(jī)會與風(fēng)險并存。集團(tuán)公司必須要提高競爭優(yōu)勢，以期在日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，追求效益的最大化。所以，集團(tuán)公司強(qiáng)化對子公司財務(wù)管控制是非常必要的。但是，現(xiàn)階段我國的集團(tuán)公司在對子公司的財務(wù)管理與控制方面還存在著很多問題，阻礙了集團(tuán)公司的快速發(fā)展。集團(tuán)公司通過信息化完善建設(shè)，加強(qiáng)對下屬公司的管控健全財務(wù)制度；健全法人治理結(jié)構(gòu)；健全子公司的指標(biāo)體系；加強(qiáng)審計工作等方面進(jìn)行考慮，最終強(qiáng)化對子公司的財務(wù)管理，從而有效的規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，使集團(tuán)公司整體進(jìn)入一個良性發(fā)展的階段。

第四篇：園林行業(yè)的財務(wù)管控重點(diǎn)及難點(diǎn)

園林行業(yè)的財務(wù)管控重點(diǎn)及難點(diǎn)（草稿）

一、財務(wù)管控重點(diǎn)

1、資金及業(yè)務(wù)結(jié)算模式

不幸的家庭各不相同，幸福的家庭都是相似的,萬變不離其宗，如血液于人體，資金（或現(xiàn)金流）總是財務(wù)關(guān)注重點(diǎn)。

園林綠化工程施工業(yè)務(wù)具有資金密集型的特點(diǎn)，尤其是承攬一些大型的工程施工項目往往需要大量的資金作為保障。受融資渠道的制約，園林企業(yè)主要依靠自有資金發(fā)展，限制了承攬大型施工項目的能力和業(yè)務(wù)的發(fā)展。資金短缺已經(jīng)成為限制園林企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大、盈利水平進(jìn)一步提高的瓶頸之一。而工程施工價款結(jié)算模式更是加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度、資金回籠關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。園林企業(yè)施工環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)包括市場開拓和方案設(shè)計時的資金運(yùn)用、投標(biāo)中及中標(biāo)后的保函及保證金的資金運(yùn)用、主要材料備料的資金運(yùn)用、園林綠化施工過程中補(bǔ)充正常的周轉(zhuǎn)資金（發(fā)包方支付工程款與承包商實(shí)際發(fā)生的款項支付之間往往存在時間差）以及完工、竣工驗收及結(jié)算后的質(zhì)量保證金等。

《建設(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》（財建［2004］369 號，建設(shè)部和財政部2004年10 月20 日聯(lián)合發(fā)布）是我國目前大部分園林建設(shè)工程價款結(jié)算的主要政策依據(jù)。辦法中涵蓋了建設(shè)工程價款結(jié)算包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款和工程竣工價款結(jié)算等內(nèi)容。一般具體結(jié)算方法由經(jīng)甲（業(yè)主，或發(fā)包方，以下稱發(fā)包方）乙雙方約定，由發(fā)包方按照項目進(jìn)度分期付款。

一般來說，園林公司工程施工結(jié)算模式為不高于合同總價款的30%預(yù)付款。工程進(jìn)度款按月確定工程計量結(jié)果并支付當(dāng)期工程進(jìn)度款的60%-80%（其中包括按約定時間發(fā)包人應(yīng)扣回的預(yù)付款）。工程竣工驗收完畢后扣留工程總價款的5%-30%作為工程質(zhì)量保證金，扣留期自工程實(shí)際竣工之日起1-2 年。受雙方的談判地位、項目的競爭程度等各方面因素的影響，上述比例會進(jìn)行調(diào)整，甚至有不支付預(yù)付款的結(jié)算方式。

園林綠化施工項目在從投標(biāo)開始到竣工結(jié)束后1-2年的過程中，需要占壓承包人的一部分資金。特別是在業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴(kuò)張、單個施工項目的合同金額越來越高的情況下，承包人的資金壓力也越來越大。資金實(shí)力不夠，承攬大型施工項目的能力就受到制約。所以，工程施工價款結(jié)算模式是影響園林綠化施工企業(yè)發(fā)展及行業(yè)競爭格局最重要的因素之一?？梢詤⒖紪|方園林在工程施工價款結(jié)算模式的創(chuàng)新。

參考消息：東方園林在商業(yè)模式上推出了土地抵押的創(chuàng)新回款方式。何巧女表示，東方園林首先在與客戶的回款進(jìn)度上做出了一些調(diào)整。以前，公司是要求客戶按照“5-3-2”，即應(yīng)付賬款的50%、30%、20%的進(jìn)度實(shí)行付賬，現(xiàn)在該周期已調(diào)整至“7-2-1”，部分小城市還實(shí)施“8-1-1”的回款進(jìn)度，如此一來，東方園林回款慢的難題會得到改善。

對于土地抵押模式，何巧女表示，就是公司在和地方政府每簽訂一項合同時，就會附加相應(yīng)的土地?fù)?dān)保，即鎖定地塊、地價、時間，地方政府以對應(yīng)的價值確?；乜畹倪M(jìn)度，何巧女認(rèn)為這種創(chuàng)新手段對公司現(xiàn)金流有很大的幫助。

據(jù)悉，該模式能夠保證公司每一個合同均有一個保障地塊來保障項目回款，被公司選中的保障地塊必須具備兩個條件：一是城市核心區(qū)的成熟地塊，二是已經(jīng)納入出讓計劃。同時，地塊的估值由公司來做，參照區(qū)域內(nèi)其他地塊

成交價、剔除虛高因素定出基準(zhǔn)價，基準(zhǔn)價再打折扣算出兜底價，地塊兜底價至少覆蓋工程款的3倍。一個框架協(xié)議可能會落地成幾個合同，便包含了幾個保障地塊。有分析認(rèn)為，土地保障模式進(jìn)一步保障了項目回款和現(xiàn)金流，將使公司高成長更加穩(wěn)健。新模式實(shí)施后，公司四季度現(xiàn)金流或?qū)⒏纳?。（信息早報?/p>

2、施工收入確認(rèn)方法

園林工程施工項目具有多樣性、固定性、體積龐大、生產(chǎn)周期長、養(yǎng)護(hù)時間較長等特點(diǎn)，施工合同有固定造價合同、成本加成合同（費(fèi)率合同）等，結(jié)果有能夠可靠估計和不能可靠估計區(qū)分，施工過程中存在著工程合同的變更、施工現(xiàn)場簽證的發(fā)生，預(yù)算的不嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確性或市場價格的波動而變化造成預(yù)計總成本不斷波動等情況。施工收入確定表面上看很簡單，但公司在實(shí)際運(yùn)用時可操縱性卻非常強(qiáng)。如園林施工公司可以將預(yù)付工程款、發(fā)票已到貨未到、貨雖到但未安裝而在開箱安裝前其所有權(quán)仍屬供應(yīng)商等不應(yīng)計入工程施工的項目計入了成本，達(dá)到虛構(gòu)成本，人為調(diào)增完工百分比，增加收入、利潤之目的；如存著分包業(yè)務(wù)的，工程已完成，但由于與施工方（分包方）的付款和工程結(jié)算間接受控制于園林公司，公司即可通過推遲對工程施工方的付款和結(jié)算來達(dá)到推遲確認(rèn)成本、收入及利潤之目的。設(shè)備也同樣，容易出現(xiàn)設(shè)備已安裝，但通過推遲驗收手續(xù)和發(fā)票開具時間等來推遲確認(rèn)成本、收入及利潤之目的。

參考：《園林上市公司施工收入確認(rèn)方法對比》

3、主要原材料的價格變動

在綠化苗木業(yè)務(wù)方面，主要原材料為苗木、農(nóng)資化肥和物料等，主要來源于自繁或者外購。在園林工程施工業(yè)務(wù)方面，主要原材料為苗木、建材（主要為石材、水泥等），如果苗木來源于外購，對成本控制影響很大。

解決方案：通過與發(fā)包方簽訂可調(diào)價格合同（即根據(jù)施工原材料需求的現(xiàn)實(shí)情況，合同總金額可存在一定的浮動空間）、與材料供應(yīng)商簽訂長期合同、縮短項目施工周期、合理安排材料采購計劃等各種方式，有效地控制了原材料價格波動的風(fēng)險。建立了完善的材料采購流程控制體系，公司統(tǒng)一把關(guān)材料的采購，由招投標(biāo)部門和施工部門一起向供應(yīng)商進(jìn)行詢價、比價，建立公司統(tǒng)一的材料信息體系并向施工部門公開，保證各施工部門獲得質(zhì)優(yōu)價廉的材料，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)的批量采購，并根據(jù)施工計劃合理安排材料庫存，使材料的供應(yīng)和購進(jìn)價格保持相對穩(wěn)定，降低材料價格波動對公司成本控制的影響。（北京東方園林股份有限公司 招股說明書P80）

二、財務(wù)管控難點(diǎn)

1.存在轉(zhuǎn)包、掛靠的不規(guī)范經(jīng)營現(xiàn)象

園林綠化行業(yè)存在著一定程度的“工程轉(zhuǎn)包、掛靠經(jīng)營”的現(xiàn)象。一些沒有主體資格或不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)“借”資質(zhì)進(jìn)入園林綠化施工市場，而一些雖具有相應(yīng)的資質(zhì)等級，但缺乏承攬工程項目手段和能力的企業(yè)通過收取管理費(fèi)等形式“轉(zhuǎn)讓”資質(zhì)。雖然國家和各地政府陸續(xù)出臺了相關(guān)管理

辦法加以規(guī)范，但轉(zhuǎn)包和掛靠目前仍是導(dǎo)致國內(nèi)園林綠化工程施工領(lǐng)域無序競爭的原因之一。（北京東方園林股份有限公司 招股說明書P64）

2.現(xiàn)金交易頻繁

苗木業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中存在零散的、頻繁的現(xiàn)金交易行為，很多業(yè)務(wù)處于一手交錢一手交貨的狀態(tài)。而正是因為有大量發(fā)生的現(xiàn)金交易行為，對其進(jìn)行過程監(jiān)管也缺乏完善的手段，同時，現(xiàn)金交易也使得假賬更容易做，且隱蔽性高。這也是目前農(nóng)業(yè)股問題頻出原因之一。

園林公司需在內(nèi)部制度中明確現(xiàn)金收付款業(yè)務(wù)范圍，公司客戶最好通過對方銀行賬戶匯款或轉(zhuǎn)賬到公司賬戶，個人客戶由客戶個人銀行賬戶直接轉(zhuǎn)賬到公司賬戶。必要情況下可規(guī)定直接現(xiàn)金繳存公司銀行賬戶，不作為收款依據(jù)。另外，在現(xiàn)金客戶較聚集地方安裝POS機(jī)，為個人客戶收付款提供便利，最大限度減少個人客戶直接現(xiàn)金繳存我公司銀行賬戶

參考消息：阜寧縣國稅局日前出臺規(guī)定，為防止稅收流失，大宗苗木買賣禁止現(xiàn)金交易。

按照有關(guān)規(guī)定，農(nóng)民自產(chǎn)自銷的苗木免征增值稅，經(jīng)銷苗木則要交納相關(guān)稅收。但自產(chǎn)自銷與經(jīng)銷有時很難區(qū)分，為此，阜寧縣規(guī)范納稅程序，凡經(jīng)營苗木的農(nóng)民合作社和企業(yè)，每月要上報經(jīng)營情況，并定期進(jìn)行檢查，以精確的納稅標(biāo)準(zhǔn)開票。凡5萬元以上的花卉苗木交易，要求農(nóng)民合作社為社員開設(shè)個人銀行賬戶，交易款項在銀行流通，同時附上經(jīng)營票據(jù)、運(yùn)費(fèi)報告單，杜絕現(xiàn)金交易。（）

3.田地租賃風(fēng)險

囿于資金實(shí)力和效益考慮，多數(shù)企業(yè)苗木生產(chǎn)用地大部分為租賃、承包農(nóng)村集體土地。苗木生產(chǎn)用地等采用租賃、承包方式可能產(chǎn)生的風(fēng)險主要包括：承包或租賃協(xié)議條款爭議的法律風(fēng)險，出租、發(fā)包方違約風(fēng)險，及國家對于農(nóng)村集體土地租賃和承包政策變化的風(fēng)險等。

如果未來在租賃合同期間內(nèi)，發(fā)生因產(chǎn)權(quán)手續(xù)不完善、租金調(diào)整、租賃協(xié)議到期不能續(xù)租、出租方未能持續(xù)擁有出租權(quán)利、租賃合同被有權(quán)部門認(rèn)定為無效合同等情形而導(dǎo)致租賃合同中止或其它糾紛，本公司仍可能需要和出租人就續(xù)租或更換新的生產(chǎn)經(jīng)營場地進(jìn)行協(xié)商，這將會對公司的正常辦公和生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。（嶺南園林股份有限公司首發(fā)招股說明書（申報稿）P8）

4.惡劣天氣及自然災(zāi)害

惡劣天氣及自然災(zāi)害對工程施工和苗木種植均會造成風(fēng)險。

由于綠化苗木種植具有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)，其易受干旱、洪澇、凍害、雪壓、風(fēng)災(zāi)、滑坡、冰雹、霜凍、森林火災(zāi)、泥石流、病蟲害等多種自然災(zāi)害的影響。苗木種植面積較大、分布地區(qū)較廣，若苗木生產(chǎn)基地區(qū)域發(fā)生嚴(yán)重自然災(zāi)害，將會對正常的苗木種植生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響。

另外，公司園林工程項目施工大多在戶外作業(yè)，不良天氣狀況（如暴風(fēng)雪、臺風(fēng)及暴雨或持續(xù)降雨等）及自然災(zāi)害（如地震、滑坡或泥石流等）可能影響項目施工進(jìn)展，導(dǎo)致不能按時完成工程項目，會增加相應(yīng)的成本費(fèi)用。

目前，本公司主要從事的園林工程施工項目多為戶外作業(yè)，嚴(yán)寒天氣、暴風(fēng)雪、臺風(fēng)及暴雨、持續(xù)降雨等惡劣天氣狀況以及地震、滑坡、泥石流等自然災(zāi)害均可能影響本公司正常的工程施工業(yè)務(wù)，導(dǎo)致不能按時完成工程建設(shè)項目，并可能增加成本費(fèi)用。此外，目前本公司在廣東省租賃了1,230.90 畝土地進(jìn)行園林綠化苗木的生(嶺南園林股份有限公司招股說明書（申報稿）P26)

第五篇：企業(yè)利潤最大化需做好財務(wù)管控

企業(yè)利潤最大化需做好財務(wù)管控

作為一家外企的財務(wù)總監(jiān)，每次做季度報表的時候，總發(fā)現(xiàn)公司或多或少會有一部分資金沒用在刀口上，說到底其實(shí)是財務(wù)管控的流程一直有問題，和老板也反映了好幾次，也采取了一些措施，但始終是標(biāo)不治本，最終老板倒也蠻好的，請了行動成功商學(xué)院的老師來公司幫我們幾個高管培訓(xùn)財務(wù)管控的課程，聽下來收獲頗多，和大家分享下！

課程由付小平老師上的，主要說了如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際財務(wù)狀況，來設(shè)計一套先進(jìn)的財務(wù)管控系統(tǒng)，通過掌握4個財務(wù)管控中的實(shí)際操作方法，對財務(wù)流程進(jìn)行管控來達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)，4大方法即為：利用財務(wù)數(shù)據(jù)做管理決策的方法，融資策略和成本創(chuàng)新的方法；設(shè)計利潤和稅負(fù)的方法；全面預(yù)算管理的方法。

行動成功老師在課上講了很多案例，我聽了覺得要想做好財務(wù)管控流程上的細(xì)節(jié)還是很重要的，回去在運(yùn)用課堂上所學(xué)知識時，行動成功老師也給予很多幫助，特別是付老師教給我們的工具“雷達(dá)劍譜”既簡單、又實(shí)用，感謝付老師，感謝行動成功對我們企業(yè)的支持！行動成功老師上的課程還是非常有實(shí)效性的~