第一篇：企業管控成本心得體會

企業管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經過某次經歷所得出來的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業管控成本心得體會，希望對你有幫助。

很多人認為成本就是產品的制造成本，成本管控就是讓產品的制造價格降低。從報表層面來講，成本確實是利潤表上的營業成本，但就成本管控來說，產品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認為：“企業的成本行為及其相對成本地位產生于企業在一個產業里競爭時所從事的價值活動”，而各項價值活動按照先后順序關聯起來就形成了價值鏈，其既包括企業內部經營環節形成的內部價值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結構，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報表層面所說的營業成本和營業費用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的范圍應該是“大成本”。

我公司在年初召開經營會議時，各業務部門都上報了自己的經營指標，采購部說采購成本率要下降多少個百分點，生產部說制造成本要下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本也要下降多少個百分點。聽到大家給自身提的指標，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應商壓價，那么對方只能采取降低零部件質量的方式來滿足我公司的要求，這樣產品質量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產品質量埋下隱患。最后，由于采購部和生產部都壓低了成本，售后服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務成本會上升。因此，盡管采購和生產成本下降的目標達到了，但成本卻轉移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應該明白成本降低應是整體水平的下降，而不是成本在企業內部的此消彼長。

在企業運營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經銷商好言好語，對供應商卻不夠重視，因為經銷商決定了公司的產品是否能夠變現，其實不然。舉例來說，某次我公司的某款產品想要搶先對手上市，但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產，而對于新產品來說，延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供應商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進行分析后發現，供應商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應商才會有動力。果不其然，供應商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產品搶先上市并占領了先機，又有效地激勵了供應商。這個事例告訴我們，企業應將合作伙伴看作隊友而非對手。

由于我公司的市場預測失誤，生產出的一款產品銷路不暢，便與供應商溝通后取消了訂單，但清點已經堆積在倉庫的相關物料時卻發現，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業務時才發現，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產品設計時過于求新求奇，忽略了后續成本，同時小批量采購又相應增加了成本，不但無法預測后續的材料需求，對于失敗產品的材料也只能報廢處理。由此可見，如果企業只是片面地看待企業經營活動，就會只見樹木，不見森林。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業模式中定位為生產制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產。采集生產成本要素數據，做好成本數據統計分析（精準的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經營要素，著力解除瓶頸因素，協調順暢供應鏈，最大限度發覺工廠運營潛能。

②全面開源節流。開源，重在增產與增收，生產部門致力于提高單產與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節流，重在節約與節支，各壓榨工廠倡導全員樹立節約能耗與節支費用的意識，并積極付諸日常作業行為之中。節支增收是生產企業實現良好績效的最低成本途徑。生產企業要持續開展以“三節”（節能降耗、節支增收、節約增產）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導持續改善。改善管理是生產企業改進生產力和降低作業成本的最有效方法。“改善”著眼在現場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質量改進，而成本效益和生產力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業要發動全員自發自覺考慮利用現有的人力、物力及其他資源來持續提高生產力。各生產企業積極組建各層級的改善小組，從環境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現場改善，不斷優化成本管理。

④加強技術改造。通過必要的技改提高生產效率，降低能源消耗，有效節能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認為，我寫出來的應該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數據錯了，也是上游部門提交的數據存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現在的制造水準下，相信具有一定的浪費，即工單超領，組織管控一定是控制超領率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現在的管理一定是雙維度的，基于任務下的編制與基于任務下的標準時驅動的編制，我想講的是，管理者應該可以規劃經營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標生產完工的料號標準時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現場管理者的管理藝術及管理績效，當然現場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產線設備OEE的問題，現場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現場管理者與經營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現場管理者，讓現場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉移，不要只思考我做出來了，要轉換到支付規定的薪酬做出來，這個觀念轉變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術企業，將研發費用從管理費用中剝離出來，出現了研發費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執行

制費薪酬：這個是經營管理者設計出來的，如何設計呢？經營管理者基于預算及生產體制預算后，再基于經驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經營期間，經營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產任務增加了嗎？（生產實際超越經營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經營管理者中進行再次審批，我鼓勵經營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產一定是上一個經營周期內添加的，也可能需要在本經營周期內基于需求驅動添加，資產有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產定銷，以產是基于產能來要求實現銷售，我們在管理維度上為什么總是要統計我們的產能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產的產品比較類同，生產模式也類同（基本都是機器生產為主），從管理的維度講，應該是單位產品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發現，組織內“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監管，生產單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經在的設備，經營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產值（數量）的能耗！制費生產輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數據，我們可以基于歷史數據來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發生率會比較少（小），辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產保險費等等

總結：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產能利用率，以產定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：企業人力資源離職成本及管控策略

摘要:在經濟轉型以及個人價值取向多元化的知識經濟條件下,人力資源離職成為關乎國家、企業以及個人多層面的普遍性的社會問題。企業應該科學分析人力資源離職的成本因素并采取相應管控措施,使企業和員工的損失最小化的同時盡量減少離職,實現企業和員工之間的和諧發展。

關鍵詞:人力資源離職;離職成本;離職管理

企業人力資源離職即員工離職,是指“從組織中獲取物質收益的個體終止其組織成員關系的過程”(mobley,1982)。從勞動合同的角度,人力資源離職是指“從組織中獲得物質收益的個體終止其與組織勞動合同的過程”。根據提出解除雇傭關系的主動方的不同,員工離職可以分為自愿離職(包括員工辭職和退休)和非自愿離職(包括辭退員工和集體性裁員)兩種類型。

員工辭職又可以分為兩種情況:一種是在企業內部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工,企業往往通過停止加薪、降職等方式暗示員工主動辭職。另一種情況是企業留才范圍中的員工離職。后者屬于企業內部人才的流失,是企業人力資源管理的重要內容。不能否認,從社會角度而言,員工離職促進了人員流動,有利于勞動力市場的進一步成熟,優化社會的勞動力資源配置;有利于形成尊重人才的社會風氣,從而推動社會的進步與經濟的發展。從企業角度而言,員工離職在一定程度上有助于企業內部管理體系的改良、員工配置的優化、企業創新性、靈活性和適應性的提高以及團隊合作性的提高。相比較而言,人力資源離職給企業帶來極高的顯性與隱性的成本,從某種意義上說,“人力資源離職正在不斷吞噬著企業的利潤,成為企業利潤的無形殺手。”

一、企業人力資源離職的顯性成本分析

員工離職所產生的顯性成本是巨大的。據美國管理學會(ama)的報告,替換一名員工的成本至少相當于其全年薪酬的30%,對于技能緊缺的崗位,相當于員工全年薪酬的1.5倍。

(一)離職成本

離職成本是成本因素中經常出現的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、選拔、雇用、就職等成本。尤其是高層管理者的離職會帶來更多的取得成本。第二,員工培訓成本。包括公司在離職雇員任職期間為其培訓、教育等方面的投入的成本以及參加培訓期間的差旅費等。第三,離職經濟補償成本。根據《勞動合同法》規定,企業需要對離職人力資源補償1-12個月的工資。第四,離職面談成本。一般地,離職面談前后至少兩次,每次一個小時。第五,與離職有關的勞動仲裁和法律訴訟成本。在員工離職過程中,解決由于勞資和企業的利益因素而引致的離職糾紛需要100個小時。

(二)崗位空缺成本

崗位空缺成本是指由于員工離職崗位暫時空缺而發生的空崗損失。空位成本主要包括內部雇員填補空缺崗位的成本(一般的崗位空缺周期為45天至60天)和需要額外臨時工的成本(其成本按照臨時工的實際工作時間計算)。

(三)替換成本

替換成本是指企業從外部招聘新人員從事空缺崗位所耗費的成本。據fortune雜志報道,替換成本高達離職員工的1.5倍。主要包括內部招聘專員就招聘等工作的準備成本(需耗費招聘專員30-100個工作時間);廣告、獵頭和網上招聘成本(需耗費約2000元-10000元的招聘成本);筆試和測試成本(成本約為100元/人/次-500元/人/次);面試成本(一般2-3次面試,3-5人參與面試,每次1-2個小時)。

(四)培訓成本

培訓成本是指對企業的人員進行相關的培訓所耗費的成本。一般地,企業培訓成本包括各個部門的培訓師的成本(累計時間為40-80個小時不等);專門或一對一的成本(大約耗時20-50小時);培訓資料成本(其成本為100元/套-500元/套);培訓學員工資和福利成本(其成本按100小時計算);培訓管理跟蹤成本(如考試,記錄等,主要由人力資源部門負責,大約需要2小時-5小時)。

二、企業人力資源離職的隱性成本分析

(一)不良社會傾向成本

對社會而言,員工離職行為的價值取向是個人價值的最大化,雖然勞動力的市場化最終會導致人力資源的最優配置,但在配置過程中會出現局部的失衡現象。特別是一些提供公共服務的組織和公益團體,會因為人才的大量流失而影響其正常運營。同時,人力資源離職行為的普遍化也可能助長責任意識淡漠、敬業精神消退等社會不良價值傾向的擴大化與泛化。

(二)工作績效下降成本

損失的生產率成本主要是從離職因素對企業的生產率的影響來說的,其在離職的成本因素中屬于隱性的因素。主要有以下幾個方面:一是由于離職雇員提出辭職后的1-2個月內損失的生產率成本。在員工離職之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率損失;當一些員工離職后,由于新老員工之間存在溝通問題,不可避免地存在生產率的損失,據測算此時生產率只有其平時生產率的50%-70%。二是人力資源部門的生產率成本。因員工離職所導致的人力資源部門的招聘行為大量增加,據統計,員工離職將導致人力資源部門的生產率下降10%-40%。三是新雇員損失的生產率成本。員工離職之后,離職職位在被新員工填補之前其他在崗員工臨時頂替而導致的工作負荷增加,以及接替離職員工職位的新員工因學習曲線而導致的效率低下。如果按照每月獲得20%-25%的生產率計算,平均需要5-6個月才能達到100%的生產率。如果離職者具有特殊的技能或在原來的崗位上占有重要地位,其離職后造成的效率低下影響更大。四是空缺崗位損失的生產率成本。損失的生產率成本相當于離職雇員的生產率。但是由于工作之間的相關性,可能損失的生產率成本遠遠大于離職雇員的生產率。另外還體現為離職雇員對其他部門雇員士氣影響而導致其生產率下降10%-40%。五是員工流失對客戶或供應商可能產生的不良影響,導致企業業績的下降。六是由于離職員工與接任者之間的差異,高績效員工的離職將對企業的發展產生持續性的不利影響。

(三)工作士氣損害成本

員工離職對企業產生的消極影響及間接成本損失還包括離職員工對其他在職員工的情緒及工作態度所產生的消極影響。員工離職還可能會導致更大范圍的人力資源離職,這是因為離職員工向其他的員工顯示還有其他的選擇機會存在,特別是當看到離職員工取得預期的高收益時,在崗員工受到影響的幾率會增大,在其他離職因素的作用下,就會選擇離職或影響工作情緒,從而損害工作士氣,引發“連鎖流動”反應,即離職雇員辭職帶走其他雇員或其他雇員受離職雇員的影響也提出辭職請求。

(四)企業形象受損成本

離職率居高不下的企業,其形象必然受到損害。每位離職員工都有其較為緊密的社交群體,其相互之間的信息交流會在非正式渠道對企業的形象構成巨大的挑戰。而由于人力資源離職將不可避免地導致工作績效的下降、工作士氣的損害,又會使企業的客戶與供應商產生抱怨,從而損害到企業形象。

(五)企業社會資本流失成本

人力資源離職會導致企業社會資本的大量流失。主要表現在三個方面:一是知識產權的流失成本。如重要的資料文件、知識和技能會隨離職員工的離職而從企業帶走,還可能導致企業無形知識產權的流失,給企業造成巨大的負面影響。一般一年工齡的員工流失知識產權的流失成本為離職雇員全年工資的50%,并且每增加一年,流失的成本就相應增加10%。二是有關客戶、供應商因雇員離職而中斷、維持或恢復的成本。關系營銷已經成為現代營銷中的一個重要組成部分,與客戶維持良好的關系對企業的長遠和持久發展顯得尤為重要,有時甚至關涉企業生存。三是有關聯絡和政府關系因雇員辭職而中斷和恢復的成本。在企業的日常運營過程中,都會與政府和其他的企業或組織打交道,由于相關的聯絡人員的離職,可能為企業帶來許多麻煩與隱患。

三、企業人力資源離職管控策略

(一)設置相關會計科目,加強人力資源離職成本管理

企業在計算員工離職成本時,多考慮招聘、培訓、崗位空缺損失、離職重置成本等顯性成本。而容易忽視由于員工離職帶來的隱性成本,如企業形象損失、工作士氣損害、隱性怠工進而生產率降低、社會資本流失、因離職而喪失的商業機會等無形成本。實際上這類成本占據了很大比例,但并未受到足夠的關注。另外,由于目前在大多數企業中還沒有專門的人力資源會計科目,更談不上就員工離職成本設立會計科目,與員工離職相關的費用都是分攤到管理費用等其他科目中去,企業缺乏人力資源離職成本管理意識。

(二)重視溝通面談,完善人力資源離職溝通管理

企業所有的問題歸根到底都是溝通問題,人力資源離職有效管理的核心也在于溝通。建立和諧的溝通機制有利于協調組織與員工之間的關系。一方面,管理者要注意傾聽和理解員工,并在企業中培育溝通的文化,鼓勵員工之間進行溝通。建立有效的績效面談,加強管理者與員工的溝通,進行及時的有針對性的培訓,并根據員工的特點合理使用,用人之所長。另外,管理者特別要做好與有離職意向的員工的溝通工作,進行真誠的離職面談,盡力挽留那些有離職意向的員工。從長期看,溝通管理對降低離職率有很大的作用。此外,管理者要建立員工反饋機制,了解員工需求,正確處理員工抱怨。通過設立意見箱和開通網上論壇等溝通渠道,讓員工的抱怨有一個合理而順暢的反饋途徑,及時處理好員工的抱怨,才能把員工的消極影響降到最低,從而提高員工的工作效率,降低員工的離職率。

(三)優化人力資源管理流程,降低人力資源離職率

人力資源離職管理工作要從招聘面試工作優化做起,招聘面試過程中,企業所采用的招聘方法對員工離職有很大影響。現實工作預覽就是通過給應聘者提供有關工作的各方面信息,使得他們對將要從事的工作有較明確、現實的了解,從而降低對工作的壓力和期望,提高工作吸引力,進而降低以后離職意向的過程。在招聘過程中,招聘人員應運用非結構化面試充分了解應聘者,選擇那些價值觀、做事方式符合公司的價值觀與理念、有集體意識的應聘者,也可以有效降低將來的員工離職率。

通過工作設計優化,可以提高員工的參與度和成就感,增強工作對員工的吸引力。工作的優化能使員工有更多的發展機會,掌握更多的技能,增強其個人能力,而且有利于增進不同工作之間員工的理解,提高協作效率;另外還能增強員工對工作的參與,讓員工產生更大的成就感。

完善的職業生涯管理制度,能使企業和員工都能得到長足發展,實現二者的“雙贏”。員工如果能充分感受到自己在企業中成長,能清楚地看到自己在企業中的發展前途,會增強組織認同感,并與企業建立良好的伙伴關系,從而降低自己的離職意向。反之,員工會由于缺少安全感和認同感,不能在企業中得到自我實現,從而產生離職意向。

優化薪酬福利制度,提供公平合理的、有競爭力的薪酬福利,改善員工的工作生活質量也是降低員工離職的有效路徑。企業在制定薪酬計劃、采用工資制度時要充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性,尤其要考慮到薪酬獎懲的公平性。明智的管理者運用各種方法保持組織的公平性,同時應大力宣傳優秀人才的特殊貢獻并給予相應的待遇。只有這樣,才能發揮人才的作用,并最大限度地降低員工自愿離職率。

(四)強化人本企業文化,用文化留住人力資源

企業文化是留住人才的根本。創建以人為本的企業文化,把人視為管理的主要對象和企業最重要的、最富有創造力的資源。人力資源是資本,但人力資源離職是成本。通過強化優秀的人本文化,用文化留人是留人的最高境界。重視人、關心人、尊重人、信任人、對員工充分授權、給員工自主完成工作的機會、培養員工的創新和參與協作精神都是人本文化的重要內涵。

第五篇：建設項目成本管控體系

項目成本管控體系

建設項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當的“事前、事中、事后”的管理手段，確保目標成本可控，使經營目標有效達成；成本優化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優化，通過引用“價值工程”理念使產品效益最大化。

建設項目成本管控三大發展階段

在當前形勢下，建設項目有必要建立一套“以目標成本+責任成本+作業過程管理”為核心的現代企業成本管控體系，通過管控提升實現規范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術標準（標準設計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現產品成本與效益的最大化。

一、建設項目成本管控體系建設四步走

建設項目需要按照“調研—體系設計—試點運行—正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調研了解公司組織架構及現階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據公司目前企業管控模式，成本管控發展規劃目標等，明確各層級成本管理權責定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據公司組織架構、開發區域、項目規模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據試運行效果組織成果體系修訂和優化。最后，當成果體系文件滿足大規模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。

（一）項目調研

1、梳理清晰公司組織架構及特點

2、了解公司現有的成本管控體系的建設及執行情況

了解公司現有成本管控體系建設及執行情況，并與行業標桿房企進行對比分析，梳理出公司現成本管控體系建設及運行中存在的不足及疏漏，為后續成本管控體系完善及優化指明方向。

3、了解成本管控體系的信息化程度

（二）體系設計

房地產成本管理體系由四個部分構成，即目標、組織、關鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構成完整的管理體系。

首先，明確成本管理的目標是整個管理體系的指引。該目標不僅包含成本管理的總體目標，還包括在成本管理各個環節中需要達到的階段性目標；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標，而且包含指引各下屬單位設立成本管理目標的內容。

其次，合理的成本管理組織架構，明確各層次，各部門之間的職責劃分，是保證目標實現的靜態支撐。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的職責劃分及協同要求。

假設集團性房地產企業采用如下三級成本管控組織架構為：集團下屬有區域公司，區域公司下屬有項目公司。

集團公司：定位為指導、監督整個公司的成本管控工作，主要負責企業成本管理制度、標準的制定、下發、指導使用、解釋及成本管理的監督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負責目標成本的審批、下達；同時負責項目成本管理的考核、監督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執行。如下表1：

各區域公司：對成本管控方面向集團負責外，另外需要指導、監督下屬各項目的成本管理工作。負責權限范圍內成本管理事項目的審批、匯報等。

項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設計階段、招標階段、施工階段、結算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監督，檢查。

再次，清晰、合理的管控流程是保證目標實現的動態支撐。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業指引，且根據企業技術管理水平配套相關的技術規范等三部分內容。對于流程中的關鍵環節，提示相應的風險，運用完善、合理的管控方法，實現有效規避風險。

根據建設項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關鍵流程：立項階段成本管理、工程設計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結算階段成本管理以及項目成本考核等。

根據表1成本管控的關鍵流程，建立了相關的流程架構如表2。

另外，從業務管理層面，明確表3成本管控主線。相關的管理制度，作業指引及技術規范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執行。

表3：

表4：

（三）試運行

試運行作為體系成果質量檢驗最為有效的手段之一，需要重點關注試點項目選取及試點效果反饋機制的建立。1.選取合適的試點項目，以保證試點效果。(1)盡量選擇新立項/開工的項目

新項目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點項目，可完全，有效的執行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗和優化。

（2）選擇對新體系有較高認同感的管理團隊。

新體系的建設和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協調成本，可保證體系試運行的質量和效果。2.建立反饋與溝通機制，及時優化體系文件。

試運行目地是通過試點項目執行反饋檢驗體系設計的合理性和適用性，并不斷的優化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎。建立良好的溝通與反饋機制，至關重要。

（四）正式運行 體系正式運行前，需做好整體規劃，確定好老項目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運行監督及保障措施，以確保項目正式運行順暢。

1、需關注老項目體系交替問題。

2、建立有效的體系運行監督及保障措施。成本管控體系建設案例分析：

（一）成本管控思路

該企業成本管控設計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規劃為管理工具；以責任成本為落地對象；以動態成本為監控手段；以監督考核為執行保障。”

1、以標準成本為管理支撐

標準成本是指當企業有了多個項目的成本數據庫積累后，通過對歷史數據進行整理、分析、總結，并結合當前市場價格水平制定的符合該企業開發項目實際情況的標準成本指標。標準成本指標主要包括“單方造價指標”及“單方含量指標”，其中“單方造價指標”主要指導目標成本的測算，“單方含量指標”主要指導限額設計。標準成本是項目成本管理的支撐要素，原則上，目標成本測算及限額設計指標均不得超過標準成本要求，超過時需要說明原因。

2、以目標成本為管理中心

目標成本是一定時期內為確保開發項目預期售價和利潤實現，結合市場價格水平，預定的項目開發成本，是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本是項目成本管理的中心，目標成本一經批準，原則上不再進行調整，各項業務活動都必須圍繞目標成本展開，以確保目標可控。

3、以合約規劃為管理工具

合約規劃是指將目標成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應的合同金額，以指導后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態成本的回歸口徑，建立了動態成本與目標成本的對應關系，實現目標成本執行的有效落地。合約規劃是成本管理的管理工具，合約規劃一經批準，不允許隨意調整，定標金額必須嚴格控制在合約規劃范圍內，以確保目標可控。

4、以責任成本為落地對象

責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍分解目標成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責任成本，使目標成本責任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。

5、以動態成本為監控手段

動態成本是指通過建立實際發生成本與目標成本的對應關系，動態反映該項目的開發成本的執行情況，使目標成本執行得到有效監控。

6、以檢查與評估為執行保障 通過建立檢查與評估體系，實現對各公司或各項目成本管理工作執行情況的監督。保障企業成本控制目標層層分解到位，確保集團成本管控目標的實現。(二）成本管控體系文件介紹

業務實施系統體系文件的內容包括：標準成本管理辦法、目標成本管理辦法、責任成本管理辦法、合約規劃管理辦法、設計階段成本管理辦法、招標采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態成本管理辦法、設計變更管理辦法、現場簽證管理辦法、材料設備認價管理辦法、工程結算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。

監督評價系統體系文件的內容包括：成本檢查與評估管理辦法。

技術支撐系統體系文件的內容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規劃體系、標準設計做法庫等。

1、管理總綱

管理總綱是對整個內控體系設計的思路、原則進行總結和提煉，對體系結構和主要內容進行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認識，主要包括企業簡介、背景介紹、管控目標介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進等六部分內容。

2、管理標準

管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統領下梳理成本管理業務鏈條并予以模塊化、具體化和規范化，用于指導和規范日常的成本管理法動。整個管理標準為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標準的統領性文件，主要體現成本管理原則及各項具體成本管理內容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關系；管理辦法是在成本管理制度統領下對具體成本管理內容更加明確化、具體化的規定，主要包括14項業務實施體系文件，1項監督評價系統體系文件，通過監督評價系統定期對業務實施體系文件的運行情況進行檢查與評價，以使整個管控體系持續改進、循環優化。管理標準一般由總則、術語及定義、管理組織與權責、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內容組成。

3、技術標準

技術標準是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執行和各項成本管理工作的有效開展。技術標準主要包括標準設計、標準成本、標準合約規劃等。

（三）建設效果

通過現階段成本管控體系的建設，可幫助該企業實現以下管理目的：

1.可初步實現集團標準化、專業化、精細化管理，通過管理提升合理控本。

為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統內各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不

一、信息資源無法有效利用”的管理現狀，該公司通過建立以“目標成本+責任成本+作業過程管理”的現代企業成本管理體系，統一成本科目體系，規范各類成本歸集，統一成本管理標準，規范業務活動開展，實現集團內企業成本管理水平的縱向對比，同時初步實現集團標準化、專業化、精細化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經營目標，戰略目標的有效實施和實現。

2.優化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實現集采效果。

為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標策略、組織招標確定集采單位、組織應用成果及反饋分析，以建立“集團公司—二級公司—......”多級集采網絡，打造基于項目全價值的供應商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現集采效果。

3.打造集團專業化的成本管理技術標準，實現技術層面標準化，為管理提升注入新的動力，持續、合理的控本。

隨著集團標準化、專業化、精細化的成本管理標準的推進與有效落實，以及集團公司對數據資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術資料進行整合與分析，綜合產品業態，開發區域，服務品質等因素制定集團統一的成本管理技術標準，通過技術標準化進一步加強管理標準化，為企業持續不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續、合理的控本。

成本管控體系建設是一項自我調整及提升管控能力的革新工作，建設過程中涉及到管理組織、管理內容較復雜，溝通與協調工作較多。為確保成本管理體系建設順利開展，應按照“調研—體系設計—試運行—正式運行”的步驟開展工作，做好“事前規劃、事中監督、事后反饋”，以確保體系設計科學、合理、適用。同時在體系運行過程中，需要重點關注體系運行的檢查與評估，及時根據運行反饋及外部環境變化等作出調整和優化，持續提升公司成本管控水平及企業競爭力。