第一篇：醫院成本管控的幾點思考

醫院成本管控的幾點思考

---------------一個創新案例的解讀

當前，我國公立醫院的經濟運營與費用管控已經從收入時代，進入到了成本時代。我認為，在我國醫改的背景下，對醫院成本的有效管控，院長必須在這方面有幾手真招，才能駕馭此時的醫院管理。

現將我們的醫院成本管控的一個創新案例進行闡述，供大家思考。

一、影響醫院日常財務運營的主要原因

第一，通過爭取上級的政策與支持來影響醫院內部運營。包括：財政政策、價格政策和醫保政策等。

第二，通過消化與管控可能影響醫院外部市場化的要素來調節醫院運營。包括：藥品、耗材、設備、能源和勞務等。隨著醫院藥品加成的全部取消，通過提高部分醫療服務價格來彌補醫院損失的部分，實際上在絕大多數的醫院恐都難以實現。醫院與科室的日常成本與運營餅圖就往往難以畫圓。

通過醫院成本的根因分析，我們似乎找到了影響醫院成本的四個主要方面：一是考核分配未完全掛鉤；二是醫保病人費用控制尚不到位；三是物耗比例仍然過高；四是平均住院天數仍然偏長。

通過對上述原因的細分，我們有針對地制定出了一系列措施來實施醫院新時期的成本管控。

第一，醫院成本管控的主要措施

1.鼓勵多開展日間單病種手術。其目的是提高醫院運營效率，降低病人住院費用。這能夠縮短平均住院天數，減低費用，也能減少病人的自付費用。

2.開展藥品使用情況的綜合整治。其目的是控制藥品不合理使用，控制物耗成本，端正醫療行風。這樣就能夠實現降低藥品用量及比例和降低病人的藥品費用負擔來實現成本管理的要求。

3.采用定額指標管控醫用耗材。其目的是控制高值耗材的不合理使用和控制物耗成本。百元醫療收入衛生材料費用就會下降，高值耗材用量也會下降。

4.醫保費用管控。其目的是降低醫保病人人均費用，減少醫院醫保超支，提高醫院收入的有效性。居民醫保和普通醫保人均費用下降，醫保超支減少。

5.運行成本控制。其目的是降低醫院除物耗、人員成本外的其他成本。

6.考核分配與控費掛鉤。其目的是加大管控與個人行為的關聯度，促進醫院各項控費措施的效果真正實現。

第二，創新開展日間手術路徑化管理。

2015年11月，我院在省內率先開展20個病種的日間手術，通過路徑化管理，將日間手術的醫療護理工作精確到小時、分鐘。門診預約→手術→術后觀察→出院→隨訪，一套精簡的新流程，極大地降低了醫院的手術天數，也控制了耗材和藥品的費用，降低了患者的費用負擔。

第三，推行在JCI制度下的規范藥品使用，控制耗材使用。

醫院通過合理使用大輸液，嚴格抗生素的使用，控制輔助藥物的使用。完善入院和出院的計劃管理，管控出院帶藥量。管控質子泵抑制劑和減少不合理退藥等措施。圍繞JCI患者安全目標，同時達到控費的雙向效果。我們還對臨床衛生材料的使用，采取定額管理的辦法，組織專家論證，提出了一些功能相近，但價格較高的同類植入性材料進行重點管控，一方面對科室月度定額定量，另一方面梳理并剔除一些高價可用可不用的耗材。

第四，醫院實時監控醫保和能耗費用，控制運行成本。

醫院對11種藥品重點動態監控，80種輔助用藥限制管理，醫保分解住院、藥物超量超范圍使用監控。加強項目收費超上限、禁忌監控到位。另一方面，醫院日常能耗的運營成本也是需要我們控制的方面，公共區域采用LED感應燈的改造。中央空調系統改為變頻控制管理。運用電梯電能回饋裝置和太陽能水源引入熱水器泵房等等措施，都收到了很好效果。

第五，采用戰略積分卡充實與調整醫院績效考核。

醫院通過及時調整內部績效考核與分配辦法，將上述管控指標列入了科室年度目標之中，直接參與獎金的計算。每天、每周、每月和年終都會有考核。每天的貨幣資金動態、業務工作量和業務收入是主要指標；每周考核指標主要是藥品比例、平均住院天數、病人人均負擔和醫保費用控制；每月的科室收入支出、工作量、床位使用率、藥品耗材比例、人均負擔控制和醫保費用控制則是主要指標。每年年終則是對多項指標綜合分析，對各個臨床科室和醫技科室在年度運行中存在的優缺點，提出明年工作的調整方向。

第六，關于運用上述成本管控舉措的初步成效

一是醫院藥品比例較改革初期下降了7個百分點。藥品差價損失的價格補償率提高了8個百分點。

二是衛生材料使用得到了明顯控制。通過對衛生材料使用定額制控制及高值耗材的定量使用后，醫院在工作量上升的情況下，實現了衛生材料使用的控制，衛生材料費占醫療收入的比例下降2.5個百分點。

三是醫保超支得到控制。醫保病人出院人均負擔大幅度下降，醫保費用年度結付率99.29%。醫院經營成果的有效性提升。

四是日常運行成本下降。醫院運行成本下降，能耗水平僅為同級醫院平均值的70%。實現了醫院運營成本控制的最優化。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業模式中定位為生產制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產。采集生產成本要素數據，做好成本數據統計分析（精準的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經營要素，著力解除瓶頸因素，協調順暢供應鏈，最大限度發覺工廠運營潛能。

②全面開源節流。開源，重在增產與增收，生產部門致力于提高單產與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節流，重在節約與節支，各壓榨工廠倡導全員樹立節約能耗與節支費用的意識，并積極付諸日常作業行為之中。節支增收是生產企業實現良好績效的最低成本途徑。生產企業要持續開展以“三節”（節能降耗、節支增收、節約增產）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導持續改善。改善管理是生產企業改進生產力和降低作業成本的最有效方法。“改善”著眼在現場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質量改進，而成本效益和生產力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業要發動全員自發自覺考慮利用現有的人力、物力及其他資源來持續提高生產力。各生產企業積極組建各層級的改善小組，從環境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現場改善，不斷優化成本管理。

④加強技術改造。通過必要的技改提高生產效率，降低能源消耗，有效節能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理規定

為了加強產品生產過程的成本管控，及時準確核算產品成本，對生產訂單實行PDCA閉環管理，做到一單一核算、一單一盤點、一單一考核，確保公司生產成本控制在計劃指標之內。特制訂《三五一二公司成本管控流程管理規定》。具體內容如下：

一、各部門職責

（一）成本管控中心職責：

1、在收到生產管理部下發的《生產計劃通知單》后，根據《生產計劃通知單》中下達的成本計劃，與生產單位負責人簽訂目標成本責任書；根據計劃生產量與材料消耗指標計算材料總需量，報生產單位負責人、采購部計劃員進行確認后，轉采購部庫房保管員存檔。

2、根據生產單位提供的排產計劃，在生產單位提出領料要求時，由成本核算員填寫領料單，交給生產車間，車間負責人簽字批準后，車間收發工到采購部辦理材料領用。

3、成本核算員對生產過程進行成本跟蹤，填制《成本跟蹤統計表》，每天下午5點前報成本管控中心負責人；每周五下午6點前，填寫《周成本跟蹤統計表》，書面報成本管控中心負責人。

4、實行訂單管理，每一個生產訂單結束后，兩日內進行訂單盤點，填報《訂單完成情況表》，一式兩份，分別上報成本管控中心負責人與生產單位負責人。

5、每月20日，成本核算員負責生產單位與采購部的材料結算工作。

6、每月結賬后，成本核算員負責編制成本計算表。

7、月末，成本核算員對照目標成本，進行成本考核工作。要求一單一考核，填制《目標成本考核表》，次月2日內完成，報成本管控中心負責人。成本管控中心負責人進行審核匯總，填制《目標成本考核匯總表》報公司領導層及綜合事務部、人力資源部、黨群工作部、財務部等相關部門。次月5日前完成。

8、成本核算員對產品成本完成情況進行分析，每月4日前報成本管控中心負責人，成本管控中心負責人審核匯總，每月10日前召開生產單位成本分析會。

9、成本核算員對所分管的生產單位訂單完成情況進行統計，填制《訂單完成情況表》，每月3日前報成本管控中心負責人；成本管控中心負責人進行匯總后，填制《完工入庫產品生產訂單完成情況表》，每月5日前上報公司主管領導。

（二）生產管理部職責

按時下發《生產計劃通知單》，所附成本資料齊全，應包括財務部填報的分部門成本控制計劃，技術部填報的分號型材料消耗指標，人力資源部填報的勞動定額指標，機電動力部填報的能源定額指標。

（三）采購部職責

根據成本管控中心提供的《材料總需量》，堅決實行限額發料制度。超量領用材料，由生產單位填寫《超量領用材料審批表》，一式三份，技術部門鑒定，公司主管領導批準后，方可發料。發料數量準確無誤。

（四）生產單位職責

根據《生產計劃通知單》編制排產表，報生產管理部和成本管控中心；對成本管控中心填制的《產品材料總需量》進行確認，不超量使用材料；特殊原因，確需超限額領用材料，需填制《超量領用材料審批表》，報公司技術部進行技術鑒定，公司領導批準后方可領用；配合成本管控中心對訂單完成情況進行盤點；按時、保質完成生產計劃通知單中生產任務。

（五）技術部職責

對裁剪車間需領用的主要材料，技術部門及時制作漏劃版，提供相關技術指標，填寫限額領料單，交車間收發工領料。

**服裝有限公司

2013年*月*日

第四篇：物業成本管控心得

房地產成本全過程精細化管理培訓心得

通過馬楠老師關于成本管控兩天的培訓，我對成本管控有了更深的理解與感悟，主要心得體會如下：

1、成本管控中預算的重要性

這次培訓讓我懂得了成本管控貫穿于企業管理全過程，企業在總收入一定的條件下，想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業盈利。對我們物業行業來說，在收入基本既定的前提下，成本降低就成為利潤增加的決定性因素，傳統觀點認為，降低成本主要依靠節省開支，但是通過這次培訓我又再一次認識到，控制支出是成本管控的一個重要方面，但是好的成本管控企業，成本目標應該是提前制定出，并層層分解執行，也就是我們現在所說的成本預算。預算是根據企業發展計劃和任務編制的財務收支計劃。科學、合理的預算是內資金來源和各方面支出的統籌依據，是進行各項財務活動的前提，是一定時期內發展的保障。現在我們物業公司各方面也正按照預算計劃一步步執行，隨著公司的發展，預算管理的科學、全面、細化的要求也需要越來越高，由此可見做好財務預算對成本管控的作用是顯而易見的。

2、成本管控工作要突出“以人為本”。

通過培訓，我深刻感受到成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者，對工作場所內各種情況都比較了解，企業或部門要創造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進成本浪費之處那長期來看就會產生無比驚人的效果。

3、成本管控工作要注重數字化。

馬楠老師在培訓中強調，要想做好成本控制工作，要學會利用各種工具，還要把各項工作和活動進行數字化。能用數字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。成本數據主要有原始數據、管理數據和經營數據等。完整、準確、細化的各種統計數據是做好成本控制工作的基礎部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現象，便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。

4、做好成本管控工作要向優秀企業學習。

成本管控的重要性已經形成共識，但是成本管控應根據不同的行業要求有針對性的開展。本次主講是房地產行業成本管控方法，對于我們物業行業來說，也需要根據自身行業特點確定合適方法，向優秀的企業學習。我們首先要確定成本管控工作做的比自己好的企業作為自己學習和追趕的目標，然后參照他們成本控制工作方法來開展本企業的成本控制工作，三是通過學習落實使自己達到標桿企業的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目標企業。現在我們聘請了長城物業公司的財務人員作為顧問，也正是在向優秀企業學習的一項措施。設定一個優秀企業作為目標，可以使我們少走彎路錯路，可在較短的時間內取得理想的成本管控效果。

以上是我對本次培訓的幾點心得。成本管控工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環節中，所以成本控制工作要做人本化、數字化。通過規范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達到提高企業盈利能力和競爭力的目的。

第五篇：建設項目成本管控體系

項目成本管控體系

建設項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當的“事前、事中、事后”的管理手段，確保目標成本可控，使經營目標有效達成；成本優化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優化，通過引用“價值工程”理念使產品效益最大化。

建設項目成本管控三大發展階段

在當前形勢下，建設項目有必要建立一套“以目標成本+責任成本+作業過程管理”為核心的現代企業成本管控體系，通過管控提升實現規范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術標準（標準設計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現產品成本與效益的最大化。

一、建設項目成本管控體系建設四步走

建設項目需要按照“調研—體系設計—試點運行—正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調研了解公司組織架構及現階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據公司目前企業管控模式，成本管控發展規劃目標等，明確各層級成本管理權責定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據公司組織架構、開發區域、項目規模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據試運行效果組織成果體系修訂和優化。最后，當成果體系文件滿足大規模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。

（一）項目調研

1、梳理清晰公司組織架構及特點

2、了解公司現有的成本管控體系的建設及執行情況

了解公司現有成本管控體系建設及執行情況，并與行業標桿房企進行對比分析，梳理出公司現成本管控體系建設及運行中存在的不足及疏漏，為后續成本管控體系完善及優化指明方向。

3、了解成本管控體系的信息化程度

（二）體系設計

房地產成本管理體系由四個部分構成，即目標、組織、關鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構成完整的管理體系。

首先，明確成本管理的目標是整個管理體系的指引。該目標不僅包含成本管理的總體目標，還包括在成本管理各個環節中需要達到的階段性目標；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標，而且包含指引各下屬單位設立成本管理目標的內容。

其次，合理的成本管理組織架構，明確各層次，各部門之間的職責劃分，是保證目標實現的靜態支撐。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的職責劃分及協同要求。

假設集團性房地產企業采用如下三級成本管控組織架構為：集團下屬有區域公司，區域公司下屬有項目公司。

集團公司：定位為指導、監督整個公司的成本管控工作，主要負責企業成本管理制度、標準的制定、下發、指導使用、解釋及成本管理的監督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負責目標成本的審批、下達；同時負責項目成本管理的考核、監督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執行。如下表1：

各區域公司：對成本管控方面向集團負責外，另外需要指導、監督下屬各項目的成本管理工作。負責權限范圍內成本管理事項目的審批、匯報等。

項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設計階段、招標階段、施工階段、結算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監督，檢查。

再次，清晰、合理的管控流程是保證目標實現的動態支撐。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業指引，且根據企業技術管理水平配套相關的技術規范等三部分內容。對于流程中的關鍵環節，提示相應的風險，運用完善、合理的管控方法，實現有效規避風險。

根據建設項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關鍵流程：立項階段成本管理、工程設計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結算階段成本管理以及項目成本考核等。

根據表1成本管控的關鍵流程，建立了相關的流程架構如表2。

另外，從業務管理層面，明確表3成本管控主線。相關的管理制度，作業指引及技術規范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執行。

表3：

表4：

（三）試運行

試運行作為體系成果質量檢驗最為有效的手段之一，需要重點關注試點項目選取及試點效果反饋機制的建立。1.選取合適的試點項目，以保證試點效果。(1)盡量選擇新立項/開工的項目

新項目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點項目，可完全，有效的執行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗和優化。

（2）選擇對新體系有較高認同感的管理團隊。

新體系的建設和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協調成本，可保證體系試運行的質量和效果。2.建立反饋與溝通機制，及時優化體系文件。

試運行目地是通過試點項目執行反饋檢驗體系設計的合理性和適用性，并不斷的優化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎。建立良好的溝通與反饋機制，至關重要。

（四）正式運行 體系正式運行前，需做好整體規劃，確定好老項目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運行監督及保障措施，以確保項目正式運行順暢。

1、需關注老項目體系交替問題。

2、建立有效的體系運行監督及保障措施。成本管控體系建設案例分析：

（一）成本管控思路

該企業成本管控設計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規劃為管理工具；以責任成本為落地對象；以動態成本為監控手段；以監督考核為執行保障。”

1、以標準成本為管理支撐

標準成本是指當企業有了多個項目的成本數據庫積累后，通過對歷史數據進行整理、分析、總結，并結合當前市場價格水平制定的符合該企業開發項目實際情況的標準成本指標。標準成本指標主要包括“單方造價指標”及“單方含量指標”，其中“單方造價指標”主要指導目標成本的測算，“單方含量指標”主要指導限額設計。標準成本是項目成本管理的支撐要素，原則上，目標成本測算及限額設計指標均不得超過標準成本要求，超過時需要說明原因。

2、以目標成本為管理中心

目標成本是一定時期內為確保開發項目預期售價和利潤實現，結合市場價格水平，預定的項目開發成本，是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本是項目成本管理的中心，目標成本一經批準，原則上不再進行調整，各項業務活動都必須圍繞目標成本展開，以確保目標可控。

3、以合約規劃為管理工具

合約規劃是指將目標成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應的合同金額，以指導后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態成本的回歸口徑，建立了動態成本與目標成本的對應關系，實現目標成本執行的有效落地。合約規劃是成本管理的管理工具，合約規劃一經批準，不允許隨意調整，定標金額必須嚴格控制在合約規劃范圍內，以確保目標可控。

4、以責任成本為落地對象

責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍分解目標成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責任成本，使目標成本責任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。

5、以動態成本為監控手段

動態成本是指通過建立實際發生成本與目標成本的對應關系，動態反映該項目的開發成本的執行情況，使目標成本執行得到有效監控。

6、以檢查與評估為執行保障 通過建立檢查與評估體系，實現對各公司或各項目成本管理工作執行情況的監督。保障企業成本控制目標層層分解到位，確保集團成本管控目標的實現。(二）成本管控體系文件介紹

業務實施系統體系文件的內容包括：標準成本管理辦法、目標成本管理辦法、責任成本管理辦法、合約規劃管理辦法、設計階段成本管理辦法、招標采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態成本管理辦法、設計變更管理辦法、現場簽證管理辦法、材料設備認價管理辦法、工程結算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。

監督評價系統體系文件的內容包括：成本檢查與評估管理辦法。

技術支撐系統體系文件的內容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規劃體系、標準設計做法庫等。

1、管理總綱

管理總綱是對整個內控體系設計的思路、原則進行總結和提煉，對體系結構和主要內容進行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認識，主要包括企業簡介、背景介紹、管控目標介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進等六部分內容。

2、管理標準

管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統領下梳理成本管理業務鏈條并予以模塊化、具體化和規范化，用于指導和規范日常的成本管理法動。整個管理標準為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標準的統領性文件，主要體現成本管理原則及各項具體成本管理內容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關系；管理辦法是在成本管理制度統領下對具體成本管理內容更加明確化、具體化的規定，主要包括14項業務實施體系文件，1項監督評價系統體系文件，通過監督評價系統定期對業務實施體系文件的運行情況進行檢查與評價，以使整個管控體系持續改進、循環優化。管理標準一般由總則、術語及定義、管理組織與權責、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內容組成。

3、技術標準

技術標準是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執行和各項成本管理工作的有效開展。技術標準主要包括標準設計、標準成本、標準合約規劃等。

（三）建設效果

通過現階段成本管控體系的建設，可幫助該企業實現以下管理目的：

1.可初步實現集團標準化、專業化、精細化管理，通過管理提升合理控本。

為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統內各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不

一、信息資源無法有效利用”的管理現狀，該公司通過建立以“目標成本+責任成本+作業過程管理”的現代企業成本管理體系，統一成本科目體系，規范各類成本歸集，統一成本管理標準，規范業務活動開展，實現集團內企業成本管理水平的縱向對比，同時初步實現集團標準化、專業化、精細化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經營目標，戰略目標的有效實施和實現。

2.優化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實現集采效果。

為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標策略、組織招標確定集采單位、組織應用成果及反饋分析，以建立“集團公司—二級公司—......”多級集采網絡，打造基于項目全價值的供應商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現集采效果。

3.打造集團專業化的成本管理技術標準，實現技術層面標準化，為管理提升注入新的動力，持續、合理的控本。

隨著集團標準化、專業化、精細化的成本管理標準的推進與有效落實，以及集團公司對數據資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術資料進行整合與分析，綜合產品業態，開發區域，服務品質等因素制定集團統一的成本管理技術標準，通過技術標準化進一步加強管理標準化，為企業持續不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續、合理的控本。

成本管控體系建設是一項自我調整及提升管控能力的革新工作，建設過程中涉及到管理組織、管理內容較復雜，溝通與協調工作較多。為確保成本管理體系建設順利開展，應按照“調研—體系設計—試運行—正式運行”的步驟開展工作，做好“事前規劃、事中監督、事后反饋”，以確保體系設計科學、合理、適用。同時在體系運行過程中，需要重點關注體系運行的檢查與評估，及時根據運行反饋及外部環境變化等作出調整和優化，持續提升公司成本管控水平及企業競爭力。