第一篇：淺談醫院成本管控存在的問題及對策

淺談醫院成本管控存在的問題及對策

摘要：醫院作為社會中一種特殊的服務行業，在肩負著救死扶傷社會責任的同時也有著合理利用現有資源，以最低成本創造最佳收益的義務。隨著市場經濟以及醫療體制改革的不斷深化，再加上醫保體系也在不斷地完善，過去那種粗放式成本管理模式已經不能適應時代的需求。醫院要想提高市場競爭力，那么搞好醫院成本控制，使現有的資源得到合理的配置，從而有利于提高醫院的各項綜合實力，最終促進醫院的經濟效益與社會效益雙豐收是每個醫院不可回避的話題，本文想從醫院成本管控的意義入手，分析醫院成本管控在人員專業水平上、成本管控的基礎工作上、對成本的分析上、監管的意識上想談談個人膚淺的看法，希望為醫院的良性發展助上一臂之力。

關鍵詞：醫院 成本 意義 問題 對策

一、醫院成本管控的意義

（一）加強成本管控有助于規范醫院合理有序地經營

醫院要想適應市場的需求，首先要做好資金的周轉和成本的管控工作，這樣可以有效地防止資源浪費、舞弊行為的發生。從而更好地履行醫院的社會責任與義務。

（二）加強成本管控是提高醫院核心競爭力的重要手段

隨著醫療體制改革的不斷深入，具有公益性和企業性雙重性質的醫院競爭愈加激烈，如何提高醫療服務質量、提高經濟收益，進而提高競爭能力？那么做好成本管控是促進醫院持續有效發展的重要手段。

二、目前醫院成本管控工作存在的問題

（一）財務人員整體素質偏低，從而影響成本的管控效果

醫院成本管控人員不僅需要懂得專業會計知識，而且還要對醫療工作有一定的了解；醫院既然具有社會性與企業性，那么財務人員不但懂得事業單位會計，還要具有一定的企業會計知識；為了更好地管控成本，還應該具有一定的經濟管理水平，這樣才能將微觀的財務做賬與宏觀的經濟運行有機地結合。但是許多醫療財務人員都無法同時滿足上述條件，甚至很多醫院財務人員并非財會專業，再加上醫院重視醫療技術，輕視財務管理這一普遍現象的存在，所以后續繼續教育不夠重視。這樣就造成了大多數財務人員在工作中不求上進，在專業知識學習上不參加職稱考試，更不走出去到兄弟單位去學習進修，最終導致財務人員與外界隔離，造成財務人員整體素質偏低，法制觀念淡薄，不利于成本管控工作的進行。

（二）成本管控的基礎性工作不規范

正是醫院具有公益性，所以醫院具有事業單位的性質，設備的購入實行經費核算，因此大多數醫院就有了重視經費核算輕視實物核算、重購入輕管理等現象，這樣就有了采購部門、使用部位、維修部門、設備管理部門、財務部門相脫節的現象，主要表現在成本核算是不完全核算方式，沒有將上述重點實物的折舊融入成本之中，也沒有將實物的經費支出納入成本考核范圍，這樣忽略了固定資產的占有率以及庫存資產占用資金的管理，更沒有將上述核算融入到各個科室及個人，這樣就產生了虛擬收入。另外對醫院的行政管理部門采用限額管理方式，因為既然是限額，那么許多部門在年度內將額度全部用光，不留結余，這種方式容易產生成本管控松弛，資源浪費的現象。這樣從基礎上管控不規范，最終導致綜合成本核算失真，從而影響了醫院的科學有效地發展。

（三）缺乏對成本管控的分析

我們大家都有這個感覺，現在許多醫院在成本管控上都注重結果，輕視過程，所以成本管控就缺乏對過程分析，這樣就缺乏對成本管控好的經驗推廣與總結，也缺乏對實施過程中不足的查找，這樣使成本管理總是停留在古老的簡單的“秋后算賬”水平上，這樣的成本管控理念就更缺乏戰略性與長期性的眼光。所以這樣成本管控會產生短期行為，具體表現在前幾年醫院設備很先進、病患也比較多、效益比較好，近幾年設備老化、缺乏維修，病人的診治費急劇上升，導致病患數量下降了，但是成本卻加大了。這就是缺乏長期發展戰略在成本預算中的分解與運用，這也是管理模式與戰略目標嚴重分離的重要表面。

（四）監管理念弱化

成本監管重點在監管的力度上，但是許多醫院特別是公立醫院首先在監管意識上薄弱，由于領導者一般都是醫療行業的“知名專家”，精于自身的醫療專業特長，卻在成本管控上不夠重視，往往認為醫院成本管理工作是財務部門負責的事，應該由財務部門獨立完成。另外監管的手段也比較落后，只是片面地強調降低費用、減少開支，從而節約成本，沒有考慮到管理的更新，采用新的成本核算法，如目標成本法等。最后缺乏監管的全過程的跟蹤與反饋，我們在前面也說過，目前許多醫院缺乏在經費預算過程的監管，使預算失去其含義，同時也缺乏執行過程中的監管，從而失去了將損公肥私、跑冒滴漏現象消滅在萌芽狀態中的機會，在執行后缺乏監管的力度，因為許多醫院都是在成本考核出來之后，報主管院長那里，主管領導在進行最后的綜合平衡，這種平衡帶有一定的感情色彩，使監管的力度極大地弱化。

二、針對醫院成本管控工作存在問題應采取的對策

（一）加強財務人員的培訓、全面提高綜合業務素質

醫院的成本管理靠的是人的潛力與主觀能動性的發揮，所以醫院要想將成本管控工作做的好就首先要提高財務工作人員的綜合業務素質。通過不斷提高財務人員的自身政治思想素質和業務能力水平，使他們懂得自己崗位的重要性與使命感，才能做到愛崗敬業，綜合業務能力極強的復合人才。所以醫院應該通過各種手段如嘉獎、晉升、晉級等鼓勵財務人員學習理論知識以及專業本職業務，并持之以恒地加強財務法規、經營管理、計算機操作等方面的繼續教育工作，使之與時俱進，提升自我，建立科學的知識結構，堅持學習其他與財務有關的學科知識，最終全面提高醫院財務人員的綜合素質。

（二）規范成本管控的基礎性工作

首先要大力推廣計算機網絡建設工作，這是醫院做好成本基礎工作的關鍵，因為成本核算應該實行全面成本核算，那么無論是在人力還是物力上以及工作量上都及為繁瑣，為了提高準確率與效率，所以搞好信息自動化建設，并做好信息平臺的建設工作。其次做好實物管控工作，這就需要實物從配置到入賬再到使用以及維修和管理等各個部門之間要相互溝通與協調，并且將上述資產全部計提或者分攤到各個部門，乃至各個人頭，這樣才能從根本上起到控制成本的作用。再有對成本要進行詳細的歸類，如對外創造收入的成本以及對內收入的成本如藥劑成本，這樣可以避免虛增收入，也可以真實地反映成本的本來面目，這樣既有助于成本考核也有助于醫院的其他工作順利地進行。

（三）對成本的考核應該加以正確的分析與利用

在統計原理中統計的作用是對數據的分析及利用，那么會計的職能是反映與監督，這兩個原理的有效結合才能使成本管控得以有效的實施。真實的客觀反映要求成本核算及時準確，監督是需要全過程的監督，不能只對考核結果進行監督，更要對成本的預測（包括預測的前期準備階段）、執行過程進行監督。這樣對醫院經營運行從成本角度有個真實的反映，之后對其加以正確的分析，分析有益的經驗應該在總結的基礎上加以利用；分析風險存在的因素應該加以防范；分析跑冒滴漏的現象存在的原因應該加以整改。從成本管控的全過程加以防范與“治療”，使成本管控工作在一次次進行升華，這樣既防止了成本管理的短期行為，又可以將醫院的發展目標與管理戰略有機結合。

（四）正確樹立成本監管意識

如果說醫療工作是醫院工作的中心，那么成本管控就是為醫療工作提供了基礎保障的作用，是醫院工作正常運轉的中樞。所以醫院領導在關注醫療技術水平不斷提高的同時，也要對成本管控工作高度重視和大力支持。轉變管理觀念，樹立成本管理工作是醫院后勤管理核心的新理念。在監管手段上也應該改變過去那種傳統只是節約持家的作風，應該全員行動，發揮團隊作業，進而起著協同效益，創新成本管控手段。在管控的方法上采用當今比較新潮的目標成本管控辦法，這樣不但提高了成本管控水平，更加大了成本管控力度，從而促進醫院綜合成本最小化。

四、結束語

總之，在醫院成本管控方面，要加強成本管控意識，做好成本管控的基礎性工作，并在此基礎上進行科學的分析并加以合理地利用。良好的成本管控理念是醫院提高競爭力、全面發展的基礎，只有轉變觀念，強化醫院成本管控工作，才能實現經濟效益和社會效益最大化。

參考文獻：

[1]李媛.醫院成本管理存在的問題及對策淺談[J].財經界，2014年22期

[2]魏國英.淺析醫院成本核算的主要問題及對策[J].經營管理者，2010

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業模式中定位為生產制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產。采集生產成本要素數據，做好成本數據統計分析（精準的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經營要素，著力解除瓶頸因素，協調順暢供應鏈，最大限度發覺工廠運營潛能。

②全面開源節流。開源，重在增產與增收，生產部門致力于提高單產與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節流，重在節約與節支，各壓榨工廠倡導全員樹立節約能耗與節支費用的意識，并積極付諸日常作業行為之中。節支增收是生產企業實現良好績效的最低成本途徑。生產企業要持續開展以“三節”（節能降耗、節支增收、節約增產）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導持續改善。改善管理是生產企業改進生產力和降低作業成本的最有效方法。“改善”著眼在現場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質量改進，而成本效益和生產力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業要發動全員自發自覺考慮利用現有的人力、物力及其他資源來持續提高生產力。各生產企業積極組建各層級的改善小組，從環境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現場改善，不斷優化成本管理。

④加強技術改造。通過必要的技改提高生產效率，降低能源消耗，有效節能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：醫院成本管控的幾點思考

醫院成本管控的幾點思考

---------------一個創新案例的解讀

當前，我國公立醫院的經濟運營與費用管控已經從收入時代，進入到了成本時代。我認為，在我國醫改的背景下，對醫院成本的有效管控，院長必須在這方面有幾手真招，才能駕馭此時的醫院管理。

現將我們的醫院成本管控的一個創新案例進行闡述，供大家思考。

一、影響醫院日常財務運營的主要原因

第一，通過爭取上級的政策與支持來影響醫院內部運營。包括：財政政策、價格政策和醫保政策等。

第二，通過消化與管控可能影響醫院外部市場化的要素來調節醫院運營。包括：藥品、耗材、設備、能源和勞務等。隨著醫院藥品加成的全部取消，通過提高部分醫療服務價格來彌補醫院損失的部分，實際上在絕大多數的醫院恐都難以實現。醫院與科室的日常成本與運營餅圖就往往難以畫圓。

通過醫院成本的根因分析，我們似乎找到了影響醫院成本的四個主要方面：一是考核分配未完全掛鉤；二是醫保病人費用控制尚不到位；三是物耗比例仍然過高；四是平均住院天數仍然偏長。

通過對上述原因的細分，我們有針對地制定出了一系列措施來實施醫院新時期的成本管控。

第一，醫院成本管控的主要措施

1.鼓勵多開展日間單病種手術。其目的是提高醫院運營效率，降低病人住院費用。這能夠縮短平均住院天數，減低費用，也能減少病人的自付費用。

2.開展藥品使用情況的綜合整治。其目的是控制藥品不合理使用，控制物耗成本，端正醫療行風。這樣就能夠實現降低藥品用量及比例和降低病人的藥品費用負擔來實現成本管理的要求。

3.采用定額指標管控醫用耗材。其目的是控制高值耗材的不合理使用和控制物耗成本。百元醫療收入衛生材料費用就會下降，高值耗材用量也會下降。

4.醫保費用管控。其目的是降低醫保病人人均費用，減少醫院醫保超支，提高醫院收入的有效性。居民醫保和普通醫保人均費用下降，醫保超支減少。

5.運行成本控制。其目的是降低醫院除物耗、人員成本外的其他成本。

6.考核分配與控費掛鉤。其目的是加大管控與個人行為的關聯度，促進醫院各項控費措施的效果真正實現。

第二，創新開展日間手術路徑化管理。

2015年11月，我院在省內率先開展20個病種的日間手術，通過路徑化管理，將日間手術的醫療護理工作精確到小時、分鐘。門診預約→手術→術后觀察→出院→隨訪，一套精簡的新流程，極大地降低了醫院的手術天數，也控制了耗材和藥品的費用，降低了患者的費用負擔。

第三，推行在JCI制度下的規范藥品使用，控制耗材使用。

醫院通過合理使用大輸液，嚴格抗生素的使用，控制輔助藥物的使用。完善入院和出院的計劃管理，管控出院帶藥量。管控質子泵抑制劑和減少不合理退藥等措施。圍繞JCI患者安全目標，同時達到控費的雙向效果。我們還對臨床衛生材料的使用，采取定額管理的辦法，組織專家論證，提出了一些功能相近，但價格較高的同類植入性材料進行重點管控，一方面對科室月度定額定量，另一方面梳理并剔除一些高價可用可不用的耗材。

第四，醫院實時監控醫保和能耗費用，控制運行成本。

醫院對11種藥品重點動態監控，80種輔助用藥限制管理，醫保分解住院、藥物超量超范圍使用監控。加強項目收費超上限、禁忌監控到位。另一方面，醫院日常能耗的運營成本也是需要我們控制的方面，公共區域采用LED感應燈的改造。中央空調系統改為變頻控制管理。運用電梯電能回饋裝置和太陽能水源引入熱水器泵房等等措施，都收到了很好效果。

第五，采用戰略積分卡充實與調整醫院績效考核。

醫院通過及時調整內部績效考核與分配辦法，將上述管控指標列入了科室目標之中，直接參與獎金的計算。每天、每周、每月和年終都會有考核。每天的貨幣資金動態、業務工作量和業務收入是主要指標；每周考核指標主要是藥品比例、平均住院天數、病人人均負擔和醫保費用控制；每月的科室收入支出、工作量、床位使用率、藥品耗材比例、人均負擔控制和醫保費用控制則是主要指標。每年年終則是對多項指標綜合分析，對各個臨床科室和醫技科室在運行中存在的優缺點，提出明年工作的調整方向。

第六，關于運用上述成本管控舉措的初步成效

一是醫院藥品比例較改革初期下降了7個百分點。藥品差價損失的價格補償率提高了8個百分點。

二是衛生材料使用得到了明顯控制。通過對衛生材料使用定額制控制及高值耗材的定量使用后，醫院在工作量上升的情況下，實現了衛生材料使用的控制，衛生材料費占醫療收入的比例下降2.5個百分點。

三是醫保超支得到控制。醫保病人出院人均負擔大幅度下降，醫保費用結付率99.29%。醫院經營成果的有效性提升。

四是日常運行成本下降。醫院運行成本下降，能耗水平僅為同級醫院平均值的70%。實現了醫院運營成本控制的最優化。

第四篇：醫院思想政治工作存在問題及對策[推薦]

醫院思想政治工作存在問題及對策

醫院思想政治工作存在問題及對策2007-12-12 19:59:30第1文秘網第1公文網醫院思想政治工作存在問題及對策醫院思想政治工作存在問題及對策(2)

近幾年來，醫院思想政治工作普遍有所加強，但存在的一些問題也不容忽視。

一、困擾思想政治工作的主要因素首先，原有政工體制已難以適應發展社會主義市場經濟的需要，有做思想政治工作之名，而缺乏做思想政治工作之力。貫徹中央加強和改進思想政治工作指示精神，盡管在深化醫院改革中保留了相應的政工機構，但是，不少醫院沒有按規定配備專職政工人員，或名義上是配備了，但實際上派作他用；或干事是專職的，政工部門的科主任職務被另的科

主任給兼去了。醫院思想政治工作脫離醫院工作實際，將政府中的“政企分開”誤解為在醫院也必須實行黨政分開，人為地將醫院思想政治工作剝離于醫院的醫療業務、經濟活動。醫院領導將醫療業務的各項任務作為考核或檢驗成敗得失的唯一指標，忽視了思想工作，從組織上造成一手硬一手軟，因而思想政治工作條例、辦法、職責等一系列制度，成了貌合神離無約束力的一紙空文。同時，真正在工作中遇到的問題，絕大多數是與職工切身利益相關，單純靠政工人員在無任何實際權利下來解決諸如晉升、提干、就業、入學、分房、工作調動等問題，是難以取得效果的。既使是與行政協商解決，也處于“建議”的“偏方”境地，或以接受施舍的方式和依附個人人際關系來維系。

其次，醫院思想政治工作方法陳舊。相當一些醫院脫離醫療中心工作，抓思想政治工作，決定了工作方式偏面化，管用的少，高效差。思想政治工作 的方式方法在很多時候，很多場合游離于醫療管理之外，形式主義嚴重，不分對象、層次和中心工作及要求來開展工作往往形成上級講話，中級傳話，下級聽話，感覺廢話；方式上不外乎課堂、會場，其效果是上面講路線，下面抽香煙，組織學文件，聽者打毛線。這種“假、大、空”現象客觀上使人心不在焉，職工的精神境界沒有得到根本的轉變。

再次，政工人員斗志廢軟。隨著改革開放的深入，人們的思想意識已發生了深刻變化。市場經濟的浪潮迅速沖垮了人們所固有的思維、行為、觀念，人們受社會環境的影響，期望改變經濟拮據的現狀，盼望富裕，施展各種手段。原來的組織、思想、道德意識觀念所支撐的活動方式和行為模式已顯得捉襟見肘。在技術、行政、政工工作中，政工工作很少人真正樂意干，究其原因很簡單：無權、無力、無利。其一，由于受市場經濟影響，人們的金錢至上意識日趨濃厚。在醫院管理工作中，沒有一種

矛盾不是利益問題，政工人員因為無權解決分配等實際問題，說話無人聽。其二，市場經濟客觀要求技術、業務領先，而新時期則要求思想政治工作必須與技術業務結合，政工人員素質不能適應新形勢發展的需要，處于心有余而力不足的境況。其三，政工人員的待遇客觀上難以和技術業務人員在一條起跑線。按勞分配是社會主義的分配原則，本來不是問題，按貢獻大小論功行賞，經濟數據考察業績，本來無可非議。但是，政工是軟工作、細工作、幕后工作，何以突出政績，兩相比較相行見拙，利益少順理成章。

第四，職工隊伍思想政治素質滑坡。醫院領導往往偏愛收益好，創利多的科室，在市場經濟條件下，醫院經濟效益固然很重要，但一味追求經濟指標的，忽視職工思想變化，事事“以錢開路”，則將導致職工信仰危機，使醫院思想政治工作陷入困境，最終影響醫院的生存和發展。推行市場經濟后，職工在

信仰、奉獻、思想道德等方面暴露問題不少，一些職工受錯誤思想的影響，人云亦云，思想渙散，紀律松散，辦事拖拉，不鉆研業務，缺乏奉獻精神。追求與信仰發生危機，缺乏遠大的理想，沒有正確的人生觀、價值觀，想方設法多撈錢，學會鉆營取巧，缺乏主人翁思想，工作馬馬虎虎，揀輕怕重，對病人不負責任。有的道德水準下降，收受病人紅包、吃回扣、以醫謀私等。

二、加強和改進思想政治工作的對策

針對當前醫院思想政治工作存在的問題，要加強思想政治工作力度，切實增強干部職工的責任感。

1、按照社會主義市場經濟體制更新要求，完善思想政治工作體制，力求有所突破。首先在觀念上要一切服從、服務于經濟建設中心，把思想政治工作滲透到醫療服務全過程中去，在繼承和發揚優良傳統的基礎上，改革思想政治工作與醫院發展不相適應的環節和方面。其次，精兵簡政、權力融流分流。

政工隊伍適當配備年輕力強、經驗豐富的人任職，在組織機構上適應新形勢發展的需要。實行書記、院長一肩挑，配備專職副書記、設黨委辦事機構，該機構負責人進班子，支部書記選熱心于政工工作，德高望重的科主任兼擔任，實行一崗雙責制，賦予分管政工的院領導一定的綠支配權，賦予政工部門一定數額的購買學習資料、組織活動的財權，打破政工干部有職無權的處境。再次，建立激勵機制，制定工作目標責任制，關心職工的學習、生活，使人們心情舒暢地投身于改革中去，最大限度發揮作用，創造出醫院最佳的社會效益和經濟效益。

2、建立精干高效的干部隊伍，適應新形勢的需要。一是選擇有文化、懂管理、有理想、有道德、有紀律的優

醫院思想政治工作存在問題及對策

第五篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認為，我寫出來的應該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數據錯了，也是上游部門提交的數據存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現在的制造水準下，相信具有一定的浪費，即工單超領，組織管控一定是控制超領率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現在的管理一定是雙維度的，基于任務下的編制與基于任務下的標準時驅動的編制，我想講的是，管理者應該可以規劃經營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標生產完工的料號標準時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現場管理者的管理藝術及管理績效，當然現場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產線設備OEE的問題，現場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現場管理者與經營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現場管理者，讓現場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉移，不要只思考我做出來了，要轉換到支付規定的薪酬做出來，這個觀念轉變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術企業，將研發費用從管理費用中剝離出來，出現了研發費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執行

制費薪酬：這個是經營管理者設計出來的，如何設計呢？經營管理者基于預算及生產體制預算后，再基于經驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經營期間，經營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產任務增加了嗎？（生產實際超越經營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經營管理者中進行再次審批，我鼓勵經營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產一定是上一個經營周期內添加的，也可能需要在本經營周期內基于需求驅動添加，資產有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產定銷，以產是基于產能來要求實現銷售，我們在管理維度上為什么總是要統計我們的產能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產的產品比較類同，生產模式也類同（基本都是機器生產為主），從管理的維度講，應該是單位產品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發現，組織內“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監管，生產單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經在的設備，經營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產值（數量）的能耗！制費生產輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數據，我們可以基于歷史數據來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發生率會比較少（小），辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產保險費等等

總結：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產能利用率，以產定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）