第一篇：家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)

物料管理是指物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與控制，以及廢料的預(yù)防與處理

工作。

加強(qiáng)與完善物料管理，可以使物料的供應(yīng)緊密地配合生產(chǎn)需要，提高生產(chǎn)效率，可以更好的降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場竟?fàn)幜Γ徊p少材料的積壓，有效地利用資金。

家具制造業(yè)的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少嚴(yán)密的物料計(jì)劃

·對于物料的使用缺少有效管制

·輔助材料的定額工作不完善

·物料的供應(yīng)不及時(shí)

·各類材料的使用監(jiān)控不到位

·呆料、邊角料、廢料的處理不及時(shí)

·超料的追究與處罰管理不健全

因此，家具制造的物料管理重點(diǎn)是“計(jì)劃、定額、跟蹤、控制”。

物控組織的建立

1、物控組織的架構(gòu)

家具的制造業(yè)的物控組織由發(fā)下主管人員組成：

控經(jīng)理（主管）、物料計(jì)劃員、物料跟蹤員、物料定額及管理員、木材場主任、材料倉主任等。

2、物控部職能

（1）制定物料計(jì)劃

（2）制定物料定額指標(biāo)

（3）物料供應(yīng)工作的跟蹤

（4）物料使用過程的監(jiān)控

（5）倉庫管理

（6）物料分析與績效評估

（7）向財(cái)務(wù)部門提供有關(guān)成本資料

3、各崗位工作職責(zé)

(一)物控經(jīng)理（主管）

（1）建立物控體系的物控運(yùn)作程序

（2）組織制定物料計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施

（3）組織進(jìn)行物料定額的測試、分析、標(biāo)準(zhǔn)審核

（4）負(fù)責(zé)物料請購的復(fù)核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用過程的監(jiān)督及指導(dǎo)，違規(guī)及浪費(fèi)現(xiàn)象的處理

（6）物料異常情況的處理及上報(bào)

（7）采購、倉庫、車間的工作協(xié)調(diào)

（8）組織建立各訂單日常用料臺帳

（9）組織進(jìn)行盤點(diǎn)工作

（10）余料、呆料、廢料、遺留舊貨及零部件的處置

（11）本部門日常工作管理

（二）物料計(jì)劃員

（1）根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料計(jì)劃

（2）存量控制及物料狀況分析

（3）物料的請購

（三）物料跟蹤員

（1）物料進(jìn)度的跟催

（2）物料使用的監(jiān)控

（3）物料品質(zhì)分析與進(jìn)料異常的協(xié)調(diào)、報(bào)告

(四)物料定額及管理員

（1）制定原材料、輔助材料的物料定額標(biāo)準(zhǔn)

（2）負(fù)責(zé)材料消耗的測試工作

（3）材料定額執(zhí)行情況監(jiān)控及超料處理

（五）木材場主任

（1）組織進(jìn)行木材的來料收貨、檢尺、搬運(yùn)工作

（2）組織進(jìn)行木材的蒸煮與烘干工作

（3）鍋爐與烘干窯管理

（4）木材的分類、堆放、建檔與發(fā)料管理

（5）木材場“5S”工作

（六）材料倉主任

（1）負(fù)責(zé)材料倉庫（板材倉、油漆倉、五金配件倉、包裝材料倉）的管理工作及所屬部門日常事務(wù)

（2）材料的進(jìn)出、存儲工作管理

（3）材料建帳及盤點(diǎn)工作管理

（4）根椐物控部要求進(jìn)行物料控制

（5）倉庫整體規(guī)劃及“5S”工作

物料管理的基本內(nèi)容

1、物料計(jì)劃

（一）訂單物料計(jì)劃

物控部在接到生產(chǎn)部制定的生產(chǎn)計(jì)劃之后，開始著手制定訂單物料計(jì)劃，計(jì)劃包括以下內(nèi)容：

（1）木材：應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的要求和零部件的規(guī)格，確定所需木材的種類、規(guī)格、數(shù)量。其中數(shù)量為產(chǎn)品的凈材積除以木材的利用率。根據(jù)產(chǎn)品不同、木材等級不同其利用率也不同，一般在35%－60%之間，進(jìn)口木材利用率也較高。制定木材計(jì)劃，應(yīng)把鋸路、刨削量，邊角料、正常損耗等因素計(jì)算在內(nèi)。

（2）板材：在作板材用料計(jì)劃時(shí)，要考慮板材的規(guī)格，并畫出開料圖。屬于夾板類的，要考慮木紋方

向。

（3）木皮：作為木皮計(jì)劃應(yīng)注意，明確用何種長度的木皮，如何切料可使余料最短；對于不同的部位，應(yīng)選用不同的木皮（包括品種與等級）

（4）油漆：根據(jù)實(shí)際測試，算出每平方米的用漆量，做出油漆計(jì)劃。

（5）膠水、輔料：根據(jù)定額測試指標(biāo)計(jì)算。

（6)五金配件：按實(shí)際需要量計(jì)算，給予一的損耗。

（7）包裝材料：按實(shí)際需要量計(jì)算，封箱膠、珍珠棉等可給予一的損耗，外箱一般按實(shí)際個(gè)數(shù)計(jì)算。

（二）常用物料計(jì)劃

（1）木材：木材的采購周期長，價(jià)格隨季節(jié)變化同，木材烘干需要一定時(shí)間，因此，要求對木材作出

年度、月度需求計(jì)劃，以便有一定的儲備。

（2）油漆、板材批量采購的價(jià)格較低，所以一般會按月或按批進(jìn)貨。

（3）膠水、輔料；亦可根據(jù)定額測試得出每月的大體用量，作出月用量計(jì)劃。

（三）耗用材料計(jì)劃

如砂布、皮帶、機(jī)油、鋸片等材料及刀具，應(yīng)通過定額測試做也月計(jì)劃，并加以控制。

各類計(jì)劃的制定與審批，應(yīng)遵照程序進(jìn)行，計(jì)劃員擬定、部門經(jīng)理（主管）復(fù)核、廠長（總經(jīng)理）審

批。計(jì)劃的更改亦照批執(zhí)行。

物料計(jì)劃是物料采購的依據(jù)，收貨的依據(jù)，發(fā)料的依據(jù)。

物料計(jì)劃制定之后，便可結(jié)合庫存情況，做出申購計(jì)劃，審批后交采購部實(shí)施采購。

2、物料跟蹤

申購計(jì)劃交采購部門之后，能否按時(shí)按量采購回廠，仍然不得而知，因此，必須加強(qiáng)物控部門的物料

跟蹤工作。

(1)物料跟蹤的意義；a、減少采購部門的疏忽；b使物料的到位更有保證；c對不能到位的情況及時(shí)得

知,以做好應(yīng)變。

(2)跟蹤的步驟；物料跟蹤應(yīng)依據(jù)采購周期進(jìn)行。

a、在采購周期一半的時(shí)候，進(jìn)行一次到位時(shí)間的確認(rèn)。

b、在預(yù)定到貨期前三天，進(jìn)行一次到位時(shí)間再確認(rèn)。

c、在預(yù)定到貨期的前一天，確認(rèn)第二天到貨的具體時(shí)間。

(3)不能按時(shí)到位物料的解決辦法

a、考慮同種物料的分批次到位

b、考慮不同物料按順序到位

c、采用替代品

d、更改生產(chǎn)計(jì)劃

(4)跟蹤手段

物料跟蹤常見手段是“表格法”，即設(shè)計(jì)跟蹤表格，完整體現(xiàn)；申購物料的規(guī)格、數(shù)量、要求到貨期、實(shí)際到貨記錄、欠數(shù)、原因等，對于未能按時(shí)到位的及時(shí)采取措施。

(5)物料跟蹤的具體要求

a、常規(guī)跟蹤由物控員負(fù)責(zé)

b、特別跟蹤由物控主管(經(jīng)理)負(fù)責(zé)

c、物料異常情況要及時(shí)反映給生產(chǎn)部門

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及時(shí)通知生產(chǎn)部門領(lǐng)料

e、對于需返修、重新采購的物料，同樣依有關(guān)程序進(jìn)行跟蹤

3、物料定額

物料定額是物料使用的數(shù)量控制標(biāo)準(zhǔn)，是物料計(jì)劃與發(fā)放的依據(jù)，沒有“標(biāo)準(zhǔn)，”、“控制”就無章可循，也就達(dá)不到物控的目的。

物料定額標(biāo)準(zhǔn)是這樣建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)與產(chǎn)品量(產(chǎn)值或件數(shù))的關(guān)系，通過對整體耗用的分析，得出耗用量與產(chǎn)量(或產(chǎn)品)的關(guān)系；(2)在物料實(shí)際使用中，對單件(或若干件同種產(chǎn)品)

進(jìn)行實(shí)際測試，是建立定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)工作。

(一)測試工作程序

（1）測試計(jì)劃的制定。

（2）測試人員的組織與培訓(xùn)工作。

（3）測試工作的實(shí)施、資料的收集。

（4）數(shù)據(jù)的分析、整理工作、擬定“定額標(biāo)準(zhǔn)”初稿。

（5）初稿的的復(fù)核及驗(yàn)證工作。

（6）“定額標(biāo)準(zhǔn)”的修訂。

（7）修訂后“定額標(biāo)準(zhǔn)”(草案)的試行。

（8）“定額標(biāo)準(zhǔn)”的確定及按程序?qū)徟?/p>

(二)定額測試的有關(guān)項(xiàng)目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指標(biāo)。

（3）木皮利用率。

（4）單位面積、油漆用量及成本。

（5）單位面積膠水用量。

（6）砂帶、砂紙的單位用量。

（7）輔助材料的單位用量。

（8）包裝材料的單位用量。

（9）五金、配件的允許損耗。

（10）刀具的單位產(chǎn)值控制額。

（11）電動工具的報(bào)廢壽命指標(biāo)。

（12）勞保用品定額。

（13）廢品率控制標(biāo)準(zhǔn)。

4、物料控制

物料控制，是依據(jù)物料計(jì)劃對物料的申購、收貨、發(fā)料及使用的監(jiān)督、管理過程。

(1)申購

物料的申購，依據(jù)物料計(jì)劃及庫存情況而定，應(yīng)本著為生產(chǎn)提供及時(shí)充足的物料的同時(shí)，降低物料存量、減少資金積壓。認(rèn)真區(qū)分訂單訂購、定期訂購、定量訂購、并且哪些是批量采購可以降低價(jià)格的，哪些是存在季節(jié)差價(jià)的，那些是采購周期較長的。要求的到貨時(shí)間應(yīng)為生產(chǎn)留有余地，一般以提前一、二天

為宜。

在批準(zhǔn)權(quán)限上，一千元以下的申購單可由物控經(jīng)理批準(zhǔn)；一萬元以下的申購單可由廠長批準(zhǔn)；一萬元

以上的申購單可由主管副總(或總經(jīng)理)批準(zhǔn)。

(2)收貨

物料采購回來后，由倉庫和品質(zhì)部來料檢驗(yàn)員一同收貨。收貨應(yīng)認(rèn)真對照申購單，按所要求的品質(zhì)，數(shù)量進(jìn)行收貨，對于專用的零配件與材料一般不允許超計(jì)劃收貨，特殊情況應(yīng)請示廠長。收貨時(shí)在規(guī)定的收貨區(qū)進(jìn)行，不得將已收、待檢、退貨等各類混淆。收貨要認(rèn)真登記入賬，填寫有關(guān)單據(jù)。收貨后，要填

寫“到貨看板”，通知生產(chǎn)部門領(lǐng)料。

(3)存儲

家具廠所用的材料種類繁多，存儲時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：

A、按類別設(shè)立幾個(gè)倉庫；板材倉、木皮倉、玻璃倉、五金配件倉、包裝材料倉、油漆倉等，各倉庫

應(yīng)盡量設(shè)在經(jīng)常使用該材料車間的附近。

B、物料的堆放應(yīng)采用立體化，五金配件應(yīng)用同種規(guī)格的木箱存放。

C、物料應(yīng)標(biāo)識清楚，懸掛《標(biāo)識卡》，明確標(biāo)明；存置、最低庫存數(shù)量、領(lǐng)用記錄等。

D、要防止物料在存儲過程中損壞。

(4)發(fā)料

A、物料應(yīng)嚴(yán)格按照物料計(jì)劃發(fā)放，做到“沒有計(jì)劃的不發(fā)，超料而未按程序補(bǔ)單的不發(fā)，非本部門用的不發(fā)”。

B、對于木材、木皮等材料，發(fā)放時(shí)嚴(yán)禁挑選，一定要根據(jù)用途，按既定等級發(fā)放。

對于可利用的木材邊角料、余料以及廢零部件要根據(jù)情況分利用。

C、勞保用品、生產(chǎn)輔料、低值、易耗品等應(yīng)以舊換新。

D、發(fā)料應(yīng)做到堅(jiān)持原則、方便生產(chǎn)，必要時(shí)可以先行發(fā)料，而后補(bǔ)單或追究責(zé)任（需由部門經(jīng)理或

主管批準(zhǔn)）。

E、應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，確定發(fā)料時(shí)間及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下內(nèi)容；規(guī)格不符的物料、生產(chǎn)剩余物料、不良物料、呆料及報(bào)廢品。

B、退料需車間開單，品質(zhì)部鑒定，生產(chǎn)部審批。

C、倉庫按照所退材料的性質(zhì)不同，分別處理。

(6)監(jiān)控

物控部物控員，應(yīng)對材料的使用過程進(jìn)行監(jiān)控，包括：使用是否合理，是否一定要用貴重材料，利用

率是否達(dá)到要求等等。

倉庫管理與盤點(diǎn)

1、倉庫的人員配置

倉庫的人員配置一般有：

(1)主管(主任)；負(fù)責(zé)倉庫的全面管理工作。

(2)記賬(倉管)員；負(fù)責(zé)材料進(jìn)出倉的登記、開單、建帳等。

(3)發(fā)料(倉管)員：材料的收、發(fā)及填寫存貨卡。

(4)雜工:材料的搬運(yùn)、裝卸工作。

2、倉庫主要工作程序

3、盤點(diǎn)

盤點(diǎn)是對所有的原材料、輔助材料、在制品、半成品、成品以及固定資產(chǎn)的全面清查。目的在于掌握公司資產(chǎn)狀況，便于宏觀決策。盤點(diǎn)分為小盤點(diǎn)與大盤點(diǎn)，小盤點(diǎn)一般每月一次，大盤點(diǎn)往往半年一次。

盤點(diǎn)工作由公司盤點(diǎn)小組負(fù)責(zé)，盤點(diǎn)小組由公司高層管理人員及財(cái)務(wù)、物控部門人員組成。分為初盤、復(fù)盤和抽盤。初盤由各部門自行安徘人員，復(fù)盤由盤點(diǎn)小組擬定人員(每小組應(yīng)有一名原初盤人員在內(nèi))，抽盤是由財(cái)務(wù)、物控及各部門主進(jìn)行抽查。

進(jìn)行盤點(diǎn)應(yīng)擬定盤點(diǎn)計(jì)劃，召開小組會議，進(jìn)行盤點(diǎn)培訓(xùn)及印刷表格與發(fā)文。

公司應(yīng)針對盤點(diǎn)計(jì)劃，召開小組會議，進(jìn)行盤點(diǎn)人員應(yīng)認(rèn)真履行職責(zé)，盤點(diǎn)結(jié)束后要進(jìn)行工作總結(jié)。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的檢驗(yàn)、收發(fā)與存儲

木材的檢驗(yàn)由品質(zhì)部負(fù)責(zé)，按照國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，木材的收貨由木材場指定人員(二人以上)負(fù)責(zé)，首先對照申購單查看材種、規(guī)格是否與之一致，屬計(jì)劃外采購的，要有公司總經(jīng)理簽字，方可組織收貨。

根據(jù)材種不同，可采用檢尺或過磅兩種方法。

收貨時(shí)，應(yīng)首先對木材進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)，確定等級如何扣減等問題，答成一致之后，進(jìn)行數(shù)量的丈量。

應(yīng)在收貨的同進(jìn)，安排其存儲工作，不可亂丟，要安排合適的位置擺放，并且擺放整齊，防止變形。如是干料，應(yīng)考慮防雨、防潮工作，如是濕料，應(yīng)考慮便于風(fēng)干和日曬。

(2)木材管理的注意事項(xiàng)

木材管理應(yīng)注意以下問題

(a).木材場要按照“5S”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理、整頓，注意做到材料分類、規(guī)格分類、等級分類。

(b).要建立木材標(biāo)識卡、木材庫存看板，建立木材帳等。

(c).認(rèn)真作好來料、領(lǐng)料、進(jìn)窯、出窯的登記工作。

(d).建立規(guī)范的木材濕料區(qū)、干料區(qū)、存料區(qū)、收料區(qū)。

(e).根據(jù)生產(chǎn)需要制定木材的烘干計(jì)劃。

(f).嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行發(fā)料。

(g).及時(shí)處理爛板、余料。

(h).設(shè)定木材最低儲備，并根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)行規(guī)格監(jiān)控。

(i).木材倉庫與生產(chǎn)車間隔離，但須保證車間領(lǐng)料進(jìn)出的方便與暢通。

2、板材、木皮

板材、木皮應(yīng)根據(jù)計(jì)劃單和開料圖進(jìn)行發(fā)料，除數(shù)量之外，應(yīng)充分考慮其等級。對于本批訂單，無法避免的邊角料和長度較短的木皮，應(yīng)回收進(jìn)倉，在以后可以使用時(shí)及時(shí)處理。

板材的存放應(yīng)先分種類，而后按規(guī)格依次擺放，常用的在前，不常用在后，木材應(yīng)注意防止潮濕、變

質(zhì)及損壞。

3、油漆

油漆倉應(yīng)設(shè)在離開廠房及生活區(qū)較遠(yuǎn)的地方，并按要求配備有關(guān)消防設(shè)施。油漆與溶劑的發(fā)放應(yīng)不超過當(dāng)日用量，下班后沒有用完的應(yīng)交回倉庫統(tǒng)一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式發(fā)放，便于進(jìn)行控制（較大體積除外）。

5、刀具

刀具應(yīng)統(tǒng)一由倉庫管理，車間除機(jī)器上的刀具外，不能存有其它任何備用刀具。常用刀具，倉庫應(yīng)保證有2把以上好的庫存，不常用刀具，保證有1把以上好的庫存。應(yīng)配有專職磨刀員磨刀，確保磨刀及時(shí)。

應(yīng)建立刀具借用簿，車間領(lǐng)用刀具時(shí)作專項(xiàng)登記。

對于因磨損等原因不能繼續(xù)使用的刀具，由車間填寫《刀具報(bào)廢申請》,品質(zhì)部進(jìn)行檢驗(yàn)（必要時(shí)由機(jī)電部門配合）。最后由廠長審核確認(rèn)。人為原因造成的將根據(jù)情節(jié)由廠部做出處理。

第二篇：鞋廠成本管控之物料管理制度

鞋廠成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)

目錄： 鞋業(yè)管理

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物料管理制度

為加強(qiáng)成本管控，提高工廠倉庫管理工作水平，進(jìn)一步規(guī)范物料的流通、保管和控制，確保工廠財(cái)產(chǎn)物資的安全完整，加速資金周轉(zhuǎn)，適應(yīng)工廠發(fā)展需要，特?cái)M定本管理制度。

本文摘自迪希企業(yè)資訊（深圳）有限公司主編的《現(xiàn)代制鞋業(yè)管理實(shí)務(wù)大全》附錄

4.1 倉庫日常工作

倉管要服從管理，努力配合生產(chǎn)部之生產(chǎn)領(lǐng)料及來料進(jìn)庫流程的施行。

1、合理設(shè)置各類物資的明細(xì)賬簿、備查賬簿和臺賬。必須根據(jù)實(shí)際情況和各類原材料、產(chǎn)成品、半成品的性質(zhì)、用途、類型分明別類建立相應(yīng)的明細(xì)賬、物料卡等。

2、對當(dāng)日發(fā)生的業(yè)務(wù)必須及時(shí)逐筆登記賬簿，做到日清日結(jié)，并確保賬簿中物料的進(jìn)出及結(jié)存數(shù)據(jù)正確無誤。

3、做好各類物料的日常核查工作，做到賬、物、卡三者一致。

4、必須定期進(jìn)行各類存貨的分類整理，對存放期限較長，逾期失效等不良存貨，按月編制報(bào)表，報(bào)送公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員，公司主管領(lǐng)導(dǎo)對各類不良存貨提出處理意見，責(zé)成相關(guān)部門及時(shí)加以處理。

5、應(yīng)經(jīng)常檢查倉庫安全，做好五防：防火、防盜、防潮、防爆、防腐蝕.6、倉管員工作調(diào)動時(shí)，必須辦理移交手續(xù).4.2 物料入庫管理

1、倉管應(yīng)憑供應(yīng)商的送貨單及采購部門下發(fā)的采購單嚴(yán)格驗(yàn)收來料，對品名、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、單價(jià)認(rèn)真核對檢驗(yàn)。驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)量短碼、質(zhì)差、色差、或單據(jù)憑證不符合要求等情況，倉管員有權(quán)拒絕驗(yàn)收，并應(yīng)及時(shí)與采購負(fù)責(zé)人聯(lián)系解決，重大問題應(yīng)及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

2、驗(yàn)收合格后，倉管員填寫來料報(bào)檢單交由品管部進(jìn)行檢驗(yàn)，品管部檢驗(yàn)合格后在來料報(bào)檢單上簽字確認(rèn)，倉管員憑品管部確認(rèn)合格后的來料報(bào)檢單及供應(yīng)商的送貨單填寫進(jìn)倉單。未經(jīng)檢驗(yàn)合格的材料不準(zhǔn)進(jìn)入貨位，更不準(zhǔn)投入使用，不合格材料放在暫存區(qū)域，同時(shí)應(yīng)在短期內(nèi)通知采購負(fù)責(zé)處理。

3、工廠自身生產(chǎn)的產(chǎn)成品入庫，應(yīng)由車間主管（或其指定人員）填寫成品入庫

單，由專人送交倉庫，倉管員憑車間開立的成品入庫單仔細(xì)核對入庫成品的品名、規(guī)格、數(shù)量是否一致，確認(rèn)無誤后在成品入庫單上簽字，并將成品按指定地點(diǎn)擺放整齊。

4、當(dāng)月收到的材料必須當(dāng)月辦理入庫，因單價(jià)未定或其它原因不能辦理入庫。

注意：車間急需領(lǐng)用此類材料的情況下，倉庫需作特殊、靈活處理。

4.3 儲存管理

1、物料的儲存保管，原則上應(yīng)以物料的屬性、特點(diǎn)和用途規(guī)劃設(shè)置倉庫，并根據(jù)倉庫的條件考慮劃分區(qū)域，凡吞吐量大、體積大的應(yīng)落地堆放（如泡棉類），周轉(zhuǎn)量小、體積小的應(yīng)貨架存放（如飾扣類）。落地堆放以分類和規(guī)格的次序排列編號，上架的以分類定位編號；存放必須做到過目見數(shù)，檢點(diǎn)方便，成行成列。

2、倉管員對庫存、代保管、待驗(yàn)材料以及設(shè)備、容器和工具等負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此堅(jiān)決做到人各有責(zé)，物各有主，事事有人管。倉庫物資如有損失、報(bào)廢、盤盈、盤虧等，倉管員不得采取“發(fā)生盈時(shí)多送，虧時(shí)克扣” 的違規(guī)做法。

3、保管物資要根據(jù)其自然屬性，考慮儲存的場所和保管常識處理，加強(qiáng)保管措施。同類物資堆放，要考慮先進(jìn)先出、發(fā)貨方便、留有回旋余地。

4、倉庫物料，未經(jīng)部門主管同意，一律不準(zhǔn)擅自借出。4.4 領(lǐng)料制度

1、各類材料的發(fā)出，原則上采用先進(jìn)先出法。物料（包括原材料、半成品）出庫時(shí)必須辦理出庫手續(xù)。

2、車間領(lǐng)用的物料必須由車間主管（或其指定人員）統(tǒng)一領(lǐng)取，領(lǐng)料人員憑車間主管（或其指定人員）開具的領(lǐng)料單向倉庫領(lǐng)料，其它部門只有經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)取。倉管員應(yīng)核對領(lǐng)料單上物料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、訂單數(shù)量，核對正確后方可發(fā)料，對超額領(lǐng)料的，倉管員有權(quán)拒發(fā)材料。

3、對生產(chǎn)時(shí)損耗材料超出定額需再次領(lǐng)料的，應(yīng)由車間主管（或其指定人員）開具超領(lǐng)單，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后倉庫方可發(fā)料。

4、打樣、試驗(yàn)等領(lǐng)用材料時(shí)，應(yīng)由品管部或技術(shù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人填寫領(lǐng)料單，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可發(fā)料。

5、對于領(lǐng)料單沒有領(lǐng)料人和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字或是無完備手續(xù)者倉庫不予發(fā)放。4.5 物料管理原則

通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)（Right time）、適質(zhì)（Right

quality）、適量（Right quantity）、適價(jià)（Right price）、適地（Right place），這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實(shí)用的原則，也易于理解和接受，下面分別進(jìn)行闡述：

1、適時(shí)（Right time）即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨，防止交貨延遲和提前交貨，供應(yīng)商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在：

1、由于物料延遲，車間工序發(fā)生等待或耽誤，減弱員工士氣，導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低、浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間； 為確保生產(chǎn)交期，車間需要加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時(shí)費(fèi)用增加。因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時(shí)也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因?yàn)椋?/p>

1、交貨提前造成庫存量增加，庫存維持費(fèi)用提高；

2、占用大量流動資金，導(dǎo)致工廠資金運(yùn)用效率惡化。

2、適質(zhì)（Right quality）即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模霞夹g(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：

1、公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；

2、設(shè)立來料檢查職能，對物料的質(zhì)量做確認(rèn)和控制；

3、必要時(shí)，派檢驗(yàn)人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上）；同時(shí)不應(yīng)將某個(gè)檢驗(yàn)人員長期派往一個(gè)供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；

4、必要時(shí)或定期對供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查；

5、定期對供應(yīng)商進(jìn)行評比，促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競爭機(jī)制；

6、對低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計(jì)劃；

3、適量（Right quantity）采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模磳I方來說是經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素：（1）價(jià)格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價(jià)格越低；

（2）訂貨次數(shù)和采購費(fèi)用；

（3）庫存維持費(fèi)用和庫存投資的利息。

4、適價(jià)（Right price）

采購價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價(jià)格是采購人員最重要的工作。為了達(dá)到這一目標(biāo)，采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：

1、選擇和確定供應(yīng)商；

2、使用任何一種合適的定價(jià)方法；

3、對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計(jì)人員最終作出決定；

4、與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”。即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商，或是申請采購者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會談并對談判結(jié)果進(jìn)行審核。

5.適地（Right place）物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本大，無疑會影響價(jià)格，同時(shí)溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。

4.6 盤點(diǎn)注意事項(xiàng)

一是倉管員應(yīng)每月月末對物料進(jìn)行盤點(diǎn)，貴重物資必須每日盤點(diǎn)，財(cái)務(wù)每月對成品倉盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行全檢，對材料倉盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行抽檢，對貴重材料進(jìn)行全檢。檢查結(jié)果與盤點(diǎn)有誤的，將視其情況作出相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。

二是盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)實(shí)物與賬、卡有差錯(cuò)的，倉管員對此負(fù)有直接管理負(fù)任。應(yīng)及時(shí)查明原因，并將原因會知財(cái)務(wù)部。如屬短缺及需報(bào)廢處理的，必須按審批程序經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后才可進(jìn)行處理，否則一律不準(zhǔn)自行調(diào)整。發(fā)現(xiàn)物料缺少或質(zhì)量上的問題（如超期、受潮、生銹、老化、變質(zhì)或損壞等），應(yīng)及時(shí)的用書面的形式向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

盤點(diǎn)結(jié)束后，次月10日之前應(yīng)將盤點(diǎn)報(bào)告隨同其它報(bào)表一起交財(cái)務(wù)部

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時(shí)也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計(jì)要半個(gè)小時(shí)）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個(gè)資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯(cuò)了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯(cuò)誤

先講講成本管控這個(gè)命題

我的第一個(gè)觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計(jì)出來的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個(gè)浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報(bào)酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時(shí)薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就是這個(gè)料號的直接人工計(jì)劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個(gè)就是這個(gè)現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當(dāng)然現(xiàn)場管理者會反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計(jì)時(shí)的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計(jì)劃基于料號下的直接人工是多少？以這個(gè)作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時(shí)利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個(gè)部門長，對于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財(cái)務(wù)對于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個(gè)部門長，一定要對自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個(gè)定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，如何設(shè)計(jì)呢？經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗(yàn)，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個(gè)編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個(gè)預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財(cái)務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個(gè)是可控的固定成本，這樣的講法就是這個(gè)成本是可控的，因?yàn)檫@個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個(gè)下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎？），再做一個(gè)記錄，這個(gè)指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵(lì)經(jīng)營過程中減編非增編，因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個(gè)當(dāng)成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個(gè)是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個(gè)也是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，為什么這樣講呢？因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動添加，資產(chǎn)有一個(gè)屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計(jì)準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個(gè)折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個(gè)道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個(gè)是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個(gè)要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個(gè)指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會比較大，這個(gè)一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個(gè)“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個(gè)感覺，你可以對這些設(shè)備加裝電能表，你就會知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅(jiān)信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個(gè)責(zé)任管理者加一個(gè)“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個(gè)也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個(gè)進(jìn)步的小目標(biāo)），這個(gè)是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個(gè)指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財(cái)務(wù)科目歸集，發(fā)生率會比較少（小），辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時(shí)利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：企業(yè)管控成本心得體會

企業(yè)管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經(jīng)過某次經(jīng)歷所得出來的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業(yè)管控成本心得體會，希望對你有幫助。

很多人認(rèn)為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價(jià)格降低。從報(bào)表層面來講，成本確實(shí)是利潤表上的營業(yè)成本，但就成本管控來說，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認(rèn)為：“企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里競爭時(shí)所從事的價(jià)值活動”，而各項(xiàng)價(jià)值活動按照先后順序關(guān)聯(lián)起來就形成了價(jià)值鏈，其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部價(jià)值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價(jià)值鏈。每條價(jià)值鏈上的活動都有其自己的成本結(jié)構(gòu)，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報(bào)表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費(fèi)用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個(gè)層面看，成本管控的范圍應(yīng)該是“大成本”。

我公司在年初召開經(jīng)營會議時(shí)，各業(yè)務(wù)部門都上報(bào)了自己的經(jīng)營指標(biāo)，采購部說采購成本率要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，售后服務(wù)部說售后服務(wù)成本也要下降多少個(gè)百分點(diǎn)。聽到大家給自身提的指標(biāo)，我想到了幾個(gè)問題：首先，我公司面對的是一個(gè)趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價(jià)格是比較透明的，如果硬給供應(yīng)商壓價(jià)，那么對方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購部和生產(chǎn)部都壓低了成本，售后服務(wù)部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務(wù)成本會上升。因此，盡管采購和生產(chǎn)成本下降的目標(biāo)達(dá)到了，但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應(yīng)該明白成本降低應(yīng)是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長。

在企業(yè)運(yùn)營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經(jīng)銷商好言好語，對供應(yīng)商卻不夠重視，因?yàn)榻?jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn)，其實(shí)不然。舉例來說，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對手上市，但由于某個(gè)不起眼的部件沒有及時(shí)交貨而遲遲不能生產(chǎn)，而對于新產(chǎn)品來說，延遲一天上市就會跌價(jià)幾塊錢。但公司在與供應(yīng)商溝通時(shí)對方也只是說盡力而已。公司對此進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商賣出一個(gè)零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會跌價(jià)幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應(yīng)商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應(yīng)商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應(yīng)商才會有動力。果不其然，供應(yīng)商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領(lǐng)了先機(jī)，又有效地激勵(lì)了供應(yīng)商。這個(gè)事例告訴我們，企業(yè)應(yīng)將合作伙伴看作隊(duì)友而非對手。

由于我公司的市場預(yù)測失誤，生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供應(yīng)商溝通后取消了訂單，但清點(diǎn)已經(jīng)堆積在倉庫的相關(guān)物料時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無法再次利用，只好報(bào)廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務(wù)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規(guī)模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽(yù)度。而我公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)過于求新求奇，忽略了后續(xù)成本，同時(shí)小批量采購又相應(yīng)增加了成本，不但無法預(yù)測后續(xù)的材料需求，對于失敗產(chǎn)品的材料也只能報(bào)廢處理。由此可見，如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營活動，就會只見樹木，不見森林。

第五篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理規(guī)定

為了加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管控，及時(shí)準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本，對生產(chǎn)訂單實(shí)行PDCA閉環(huán)管理，做到一單一核算、一單一盤點(diǎn)、一單一考核，確保公司生產(chǎn)成本控制在計(jì)劃指標(biāo)之內(nèi)。特制訂《三五一二公司成本管控流程管理規(guī)定》。具體內(nèi)容如下：

一、各部門職責(zé)

（一）成本管控中心職責(zé)：

1、在收到生產(chǎn)管理部下發(fā)的《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》后，根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》中下達(dá)的成本計(jì)劃，與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書；根據(jù)計(jì)劃生產(chǎn)量與材料消耗指標(biāo)計(jì)算材料總需量，報(bào)生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人、采購部計(jì)劃員進(jìn)行確認(rèn)后，轉(zhuǎn)采購部庫房保管員存檔。

2、根據(jù)生產(chǎn)單位提供的排產(chǎn)計(jì)劃，在生產(chǎn)單位提出領(lǐng)料要求時(shí)，由成本核算員填寫領(lǐng)料單，交給生產(chǎn)車間，車間負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)后，車間收發(fā)工到采購部辦理材料領(lǐng)用。

3、成本核算員對生產(chǎn)過程進(jìn)行成本跟蹤，填制《成本跟蹤統(tǒng)計(jì)表》，每天下午5點(diǎn)前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人；每周五下午6點(diǎn)前，填寫《周成本跟蹤統(tǒng)計(jì)表》，書面報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人。

4、實(shí)行訂單管理，每一個(gè)生產(chǎn)訂單結(jié)束后，兩日內(nèi)進(jìn)行訂單盤點(diǎn)，填報(bào)《訂單完成情況表》，一式兩份，分別上報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人。

5、每月20日，成本核算員負(fù)責(zé)生產(chǎn)單位與采購部的材料結(jié)算工作。

6、每月結(jié)賬后，成本核算員負(fù)責(zé)編制成本計(jì)算表。

7、月末，成本核算員對照目標(biāo)成本，進(jìn)行成本考核工作。要求一單一考核，填制《目標(biāo)成本考核表》，次月2日內(nèi)完成，報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人。成本管控中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核匯總，填制《目標(biāo)成本考核匯總表》報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層及綜合事務(wù)部、人力資源部、黨群工作部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門。次月5日前完成。

8、成本核算員對產(chǎn)品成本完成情況進(jìn)行分析，每月4日前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人，成本管控中心負(fù)責(zé)人審核匯總，每月10日前召開生產(chǎn)單位成本分析會。

9、成本核算員對所分管的生產(chǎn)單位訂單完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，填制《訂單完成情況表》，每月3日前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人；成本管控中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯總后，填制《完工入庫產(chǎn)品生產(chǎn)訂單完成情況表》，每月5日前上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)。

（二）生產(chǎn)管理部職責(zé)

按時(shí)下發(fā)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》，所附成本資料齊全，應(yīng)包括財(cái)務(wù)部填報(bào)的分部門成本控制計(jì)劃，技術(shù)部填報(bào)的分號型材料消耗指標(biāo)，人力資源部填報(bào)的勞動定額指標(biāo)，機(jī)電動力部填報(bào)的能源定額指標(biāo)。

（三）采購部職責(zé)

根據(jù)成本管控中心提供的《材料總需量》，堅(jiān)決實(shí)行限額發(fā)料制度。超量領(lǐng)用材料，由生產(chǎn)單位填寫《超量領(lǐng)用材料審批表》，一式三份，技術(shù)部門鑒定，公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，方可發(fā)料。發(fā)料數(shù)量準(zhǔn)確無誤。

（四）生產(chǎn)單位職責(zé)

根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》編制排產(chǎn)表，報(bào)生產(chǎn)管理部和成本管控中心；對成本管控中心填制的《產(chǎn)品材料總需量》進(jìn)行確認(rèn)，不超量使用材料；特殊原因，確需超限額領(lǐng)用材料，需填制《超量領(lǐng)用材料審批表》，報(bào)公司技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)鑒定，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)用；配合成本管控中心對訂單完成情況進(jìn)行盤點(diǎn)；按時(shí)、保質(zhì)完成生產(chǎn)計(jì)劃通知單中生產(chǎn)任務(wù)。

（五）技術(shù)部職責(zé)

對裁剪車間需領(lǐng)用的主要材料，技術(shù)部門及時(shí)制作漏劃版，提供相關(guān)技術(shù)指標(biāo)，填寫限額領(lǐng)料單，交車間收發(fā)工領(lǐng)料。

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