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家具企業(yè)成本管理——之物料管控

時(shí)間:2019-05-14 16:13:03下載本文作者:會員上傳
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第一篇:家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)

物料管理是指物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與控制,以及廢料的預(yù)防與處理

工作。

加強(qiáng)與完善物料管理,可以使物料的供應(yīng)緊密地配合生產(chǎn)需要,提高生產(chǎn)效率,可以更好的降低成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的市場竟?fàn)幜Γ徊p少材料的積壓,有效地利用資金。

家具制造業(yè)的物料管理工作,通常存在以下不足:

·缺少嚴(yán)密的物料計(jì)劃

·對于物料的使用缺少有效管制

·輔助材料的定額工作不完善

·物料的供應(yīng)不及時(shí)

·各類材料的使用監(jiān)控不到位

·呆料、邊角料、廢料的處理不及時(shí)

·超料的追究與處罰管理不健全

因此,家具制造的物料管理重點(diǎn)是“計(jì)劃、定額、跟蹤、控制”。

物控組織的建立

1、物控組織的架構(gòu)

家具的制造業(yè)的物控組織由發(fā)下主管人員組成:

控經(jīng)理(主管)、物料計(jì)劃員、物料跟蹤員、物料定額及管理員、木材場主任、材料倉主任等。

2、物控部職能

(1)制定物料計(jì)劃

(2)制定物料定額指標(biāo)

(3)物料供應(yīng)工作的跟蹤

(4)物料使用過程的監(jiān)控

(5)倉庫管理

(6)物料分析與績效評估

(7)向財(cái)務(wù)部門提供有關(guān)成本資料

3、各崗位工作職責(zé)

(一)物控經(jīng)理(主管)

(1)建立物控體系的物控運(yùn)作程序

(2)組織制定物料計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施

(3)組織進(jìn)行物料定額的測試、分析、標(biāo)準(zhǔn)審核

(4)負(fù)責(zé)物料請購的復(fù)核,存量控制及物料跟催

(5)物料使用過程的監(jiān)督及指導(dǎo),違規(guī)及浪費(fèi)現(xiàn)象的處理

(6)物料異常情況的處理及上報(bào)

(7)采購、倉庫、車間的工作協(xié)調(diào)

(8)組織建立各訂單日常用料臺帳

(9)組織進(jìn)行盤點(diǎn)工作

(10)余料、呆料、廢料、遺留舊貨及零部件的處置

(11)本部門日常工作管理

(二)物料計(jì)劃員

(1)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料計(jì)劃

(2)存量控制及物料狀況分析

(3)物料的請購

(三)物料跟蹤員

(1)物料進(jìn)度的跟催

(2)物料使用的監(jiān)控

(3)物料品質(zhì)分析與進(jìn)料異常的協(xié)調(diào)、報(bào)告

(四)物料定額及管理員

(1)制定原材料、輔助材料的物料定額標(biāo)準(zhǔn)

(2)負(fù)責(zé)材料消耗的測試工作

(3)材料定額執(zhí)行情況監(jiān)控及超料處理

(五)木材場主任

(1)組織進(jìn)行木材的來料收貨、檢尺、搬運(yùn)工作

(2)組織進(jìn)行木材的蒸煮與烘干工作

(3)鍋爐與烘干窯管理

(4)木材的分類、堆放、建檔與發(fā)料管理

(5)木材場“5S”工作

(六)材料倉主任

(1)負(fù)責(zé)材料倉庫(板材倉、油漆倉、五金配件倉、包裝材料倉)的管理工作及所屬部門日常事務(wù)

(2)材料的進(jìn)出、存儲工作管理

(3)材料建帳及盤點(diǎn)工作管理

(4)根椐物控部要求進(jìn)行物料控制

(5)倉庫整體規(guī)劃及“5S”工作

物料管理的基本內(nèi)容

1、物料計(jì)劃

(一)訂單物料計(jì)劃

物控部在接到生產(chǎn)部制定的生產(chǎn)計(jì)劃之后,開始著手制定訂單物料計(jì)劃,計(jì)劃包括以下內(nèi)容:

(1)木材:應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的要求和零部件的規(guī)格,確定所需木材的種類、規(guī)格、數(shù)量。其中數(shù)量為產(chǎn)品的凈材積除以木材的利用率。根據(jù)產(chǎn)品不同、木材等級不同其利用率也不同,一般在35%-60%之間,進(jìn)口木材利用率也較高。制定木材計(jì)劃,應(yīng)把鋸路、刨削量,邊角料、正常損耗等因素計(jì)算在內(nèi)。

(2)板材:在作板材用料計(jì)劃時(shí),要考慮板材的規(guī)格,并畫出開料圖。屬于夾板類的,要考慮木紋方

向。

(3)木皮:作為木皮計(jì)劃應(yīng)注意,明確用何種長度的木皮,如何切料可使余料最短;對于不同的部位,應(yīng)選用不同的木皮(包括品種與等級)

(4)油漆:根據(jù)實(shí)際測試,算出每平方米的用漆量,做出油漆計(jì)劃。

(5)膠水、輔料:根據(jù)定額測試指標(biāo)計(jì)算。

(6)五金配件:按實(shí)際需要量計(jì)算,給予一的損耗。

(7)包裝材料:按實(shí)際需要量計(jì)算,封箱膠、珍珠棉等可給予一的損耗,外箱一般按實(shí)際個(gè)數(shù)計(jì)算。

(二)常用物料計(jì)劃

(1)木材:木材的采購周期長,價(jià)格隨季節(jié)變化同,木材烘干需要一定時(shí)間,因此,要求對木材作出

年度、月度需求計(jì)劃,以便有一定的儲備。

(2)油漆、板材批量采購的價(jià)格較低,所以一般會按月或按批進(jìn)貨。

(3)膠水、輔料;亦可根據(jù)定額測試得出每月的大體用量,作出月用量計(jì)劃。

(三)耗用材料計(jì)劃

如砂布、皮帶、機(jī)油、鋸片等材料及刀具,應(yīng)通過定額測試做也月計(jì)劃,并加以控制。

各類計(jì)劃的制定與審批,應(yīng)遵照程序進(jìn)行,計(jì)劃員擬定、部門經(jīng)理(主管)復(fù)核、廠長(總經(jīng)理)審

批。計(jì)劃的更改亦照批執(zhí)行。

物料計(jì)劃是物料采購的依據(jù),收貨的依據(jù),發(fā)料的依據(jù)。

物料計(jì)劃制定之后,便可結(jié)合庫存情況,做出申購計(jì)劃,審批后交采購部實(shí)施采購。

2、物料跟蹤

申購計(jì)劃交采購部門之后,能否按時(shí)按量采購回廠,仍然不得而知,因此,必須加強(qiáng)物控部門的物料

跟蹤工作。

(1)物料跟蹤的意義;a、減少采購部門的疏忽;b使物料的到位更有保證;c對不能到位的情況及時(shí)得

知,以做好應(yīng)變。

(2)跟蹤的步驟;物料跟蹤應(yīng)依據(jù)采購周期進(jìn)行。

a、在采購周期一半的時(shí)候,進(jìn)行一次到位時(shí)間的確認(rèn)。

b、在預(yù)定到貨期前三天,進(jìn)行一次到位時(shí)間再確認(rèn)。

c、在預(yù)定到貨期的前一天,確認(rèn)第二天到貨的具體時(shí)間。

(3)不能按時(shí)到位物料的解決辦法

a、考慮同種物料的分批次到位

b、考慮不同物料按順序到位

c、采用替代品

d、更改生產(chǎn)計(jì)劃

(4)跟蹤手段

物料跟蹤常見手段是“表格法”,即設(shè)計(jì)跟蹤表格,完整體現(xiàn);申購物料的規(guī)格、數(shù)量、要求到貨期、實(shí)際到貨記錄、欠數(shù)、原因等,對于未能按時(shí)到位的及時(shí)采取措施。

(5)物料跟蹤的具體要求

a、常規(guī)跟蹤由物控員負(fù)責(zé)

b、特別跟蹤由物控主管(經(jīng)理)負(fù)責(zé)

c、物料異常情況要及時(shí)反映給生產(chǎn)部門

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及時(shí)通知生產(chǎn)部門領(lǐng)料

e、對于需返修、重新采購的物料,同樣依有關(guān)程序進(jìn)行跟蹤

3、物料定額

物料定額是物料使用的數(shù)量控制標(biāo)準(zhǔn),是物料計(jì)劃與發(fā)放的依據(jù),沒有“標(biāo)準(zhǔn),”、“控制”就無章可循,也就達(dá)不到物控的目的。

物料定額標(biāo)準(zhǔn)是這樣建立的;(一)分析材料用量(月用量或日用量)與產(chǎn)品量(產(chǎn)值或件數(shù))的關(guān)系,通過對整體耗用的分析,得出耗用量與產(chǎn)量(或產(chǎn)品)的關(guān)系;(2)在物料實(shí)際使用中,對單件(或若干件同種產(chǎn)品)

進(jìn)行實(shí)際測試,是建立定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)工作。

(一)測試工作程序

(1)測試計(jì)劃的制定。

(2)測試人員的組織與培訓(xùn)工作。

(3)測試工作的實(shí)施、資料的收集。

(4)數(shù)據(jù)的分析、整理工作、擬定“定額標(biāo)準(zhǔn)”初稿。

(5)初稿的的復(fù)核及驗(yàn)證工作。

(6)“定額標(biāo)準(zhǔn)”的修訂。

(7)修訂后“定額標(biāo)準(zhǔn)”(草案)的試行。

(8)“定額標(biāo)準(zhǔn)”的確定及按程序?qū)徟?/p>

(二)定額測試的有關(guān)項(xiàng)目

(1)木材的利用率。

(2)板材余料的控制指標(biāo)。

(3)木皮利用率。

(4)單位面積、油漆用量及成本。

(5)單位面積膠水用量。

(6)砂帶、砂紙的單位用量。

(7)輔助材料的單位用量。

(8)包裝材料的單位用量。

(9)五金、配件的允許損耗。

(10)刀具的單位產(chǎn)值控制額。

(11)電動工具的報(bào)廢壽命指標(biāo)。

(12)勞保用品定額。

(13)廢品率控制標(biāo)準(zhǔn)。

4、物料控制

物料控制,是依據(jù)物料計(jì)劃對物料的申購、收貨、發(fā)料及使用的監(jiān)督、管理過程。

(1)申購

物料的申購,依據(jù)物料計(jì)劃及庫存情況而定,應(yīng)本著為生產(chǎn)提供及時(shí)充足的物料的同時(shí),降低物料存量、減少資金積壓。認(rèn)真區(qū)分訂單訂購、定期訂購、定量訂購、并且哪些是批量采購可以降低價(jià)格的,哪些是存在季節(jié)差價(jià)的,那些是采購周期較長的。要求的到貨時(shí)間應(yīng)為生產(chǎn)留有余地,一般以提前一、二天

為宜。

在批準(zhǔn)權(quán)限上,一千元以下的申購單可由物控經(jīng)理批準(zhǔn);一萬元以下的申購單可由廠長批準(zhǔn);一萬元

以上的申購單可由主管副總(或總經(jīng)理)批準(zhǔn)。

(2)收貨

物料采購回來后,由倉庫和品質(zhì)部來料檢驗(yàn)員一同收貨。收貨應(yīng)認(rèn)真對照申購單,按所要求的品質(zhì),數(shù)量進(jìn)行收貨,對于專用的零配件與材料一般不允許超計(jì)劃收貨,特殊情況應(yīng)請示廠長。收貨時(shí)在規(guī)定的收貨區(qū)進(jìn)行,不得將已收、待檢、退貨等各類混淆。收貨要認(rèn)真登記入賬,填寫有關(guān)單據(jù)。收貨后,要填

寫“到貨看板”,通知生產(chǎn)部門領(lǐng)料。

(3)存儲

家具廠所用的材料種類繁多,存儲時(shí)應(yīng)當(dāng)注意:

A、按類別設(shè)立幾個(gè)倉庫;板材倉、木皮倉、玻璃倉、五金配件倉、包裝材料倉、油漆倉等,各倉庫

應(yīng)盡量設(shè)在經(jīng)常使用該材料車間的附近。

B、物料的堆放應(yīng)采用立體化,五金配件應(yīng)用同種規(guī)格的木箱存放。

C、物料應(yīng)標(biāo)識清楚,懸掛《標(biāo)識卡》,明確標(biāo)明;存置、最低庫存數(shù)量、領(lǐng)用記錄等。

D、要防止物料在存儲過程中損壞。

(4)發(fā)料

A、物料應(yīng)嚴(yán)格按照物料計(jì)劃發(fā)放,做到“沒有計(jì)劃的不發(fā),超料而未按程序補(bǔ)單的不發(fā),非本部門用的不發(fā)”。

B、對于木材、木皮等材料,發(fā)放時(shí)嚴(yán)禁挑選,一定要根據(jù)用途,按既定等級發(fā)放。

對于可利用的木材邊角料、余料以及廢零部件要根據(jù)情況分利用。

C、勞保用品、生產(chǎn)輔料、低值、易耗品等應(yīng)以舊換新。

D、發(fā)料應(yīng)做到堅(jiān)持原則、方便生產(chǎn),必要時(shí)可以先行發(fā)料,而后補(bǔ)單或追究責(zé)任(需由部門經(jīng)理或

主管批準(zhǔn))。

E、應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際,確定發(fā)料時(shí)間及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下內(nèi)容;規(guī)格不符的物料、生產(chǎn)剩余物料、不良物料、呆料及報(bào)廢品。

B、退料需車間開單,品質(zhì)部鑒定,生產(chǎn)部審批。

C、倉庫按照所退材料的性質(zhì)不同,分別處理。

(6)監(jiān)控

物控部物控員,應(yīng)對材料的使用過程進(jìn)行監(jiān)控,包括:使用是否合理,是否一定要用貴重材料,利用

率是否達(dá)到要求等等。

倉庫管理與盤點(diǎn)

1、倉庫的人員配置

倉庫的人員配置一般有:

(1)主管(主任);負(fù)責(zé)倉庫的全面管理工作。

(2)記賬(倉管)員;負(fù)責(zé)材料進(jìn)出倉的登記、開單、建帳等。

(3)發(fā)料(倉管)員:材料的收、發(fā)及填寫存貨卡。

(4)雜工:材料的搬運(yùn)、裝卸工作。

2、倉庫主要工作程序

3、盤點(diǎn)

盤點(diǎn)是對所有的原材料、輔助材料、在制品、半成品、成品以及固定資產(chǎn)的全面清查。目的在于掌握公司資產(chǎn)狀況,便于宏觀決策。盤點(diǎn)分為小盤點(diǎn)與大盤點(diǎn),小盤點(diǎn)一般每月一次,大盤點(diǎn)往往半年一次。

盤點(diǎn)工作由公司盤點(diǎn)小組負(fù)責(zé),盤點(diǎn)小組由公司高層管理人員及財(cái)務(wù)、物控部門人員組成。分為初盤、復(fù)盤和抽盤。初盤由各部門自行安徘人員,復(fù)盤由盤點(diǎn)小組擬定人員(每小組應(yīng)有一名原初盤人員在內(nèi)),抽盤是由財(cái)務(wù)、物控及各部門主進(jìn)行抽查。

進(jìn)行盤點(diǎn)應(yīng)擬定盤點(diǎn)計(jì)劃,召開小組會議,進(jìn)行盤點(diǎn)培訓(xùn)及印刷表格與發(fā)文。

公司應(yīng)針對盤點(diǎn)計(jì)劃,召開小組會議,進(jìn)行盤點(diǎn)人員應(yīng)認(rèn)真履行職責(zé),盤點(diǎn)結(jié)束后要進(jìn)行工作總結(jié)。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的檢驗(yàn)、收發(fā)與存儲

木材的檢驗(yàn)由品質(zhì)部負(fù)責(zé),按照國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,木材的收貨由木材場指定人員(二人以上)負(fù)責(zé),首先對照申購單查看材種、規(guī)格是否與之一致,屬計(jì)劃外采購的,要有公司總經(jīng)理簽字,方可組織收貨。

根據(jù)材種不同,可采用檢尺或過磅兩種方法。

收貨時(shí),應(yīng)首先對木材進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn),確定等級如何扣減等問題,答成一致之后,進(jìn)行數(shù)量的丈量。

應(yīng)在收貨的同進(jìn),安排其存儲工作,不可亂丟,要安排合適的位置擺放,并且擺放整齊,防止變形。如是干料,應(yīng)考慮防雨、防潮工作,如是濕料,應(yīng)考慮便于風(fēng)干和日曬。

(2)木材管理的注意事項(xiàng)

木材管理應(yīng)注意以下問題

(a).木材場要按照“5S”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清理、整頓,注意做到材料分類、規(guī)格分類、等級分類。

(b).要建立木材標(biāo)識卡、木材庫存看板,建立木材帳等。

(c).認(rèn)真作好來料、領(lǐng)料、進(jìn)窯、出窯的登記工作。

(d).建立規(guī)范的木材濕料區(qū)、干料區(qū)、存料區(qū)、收料區(qū)。

(e).根據(jù)生產(chǎn)需要制定木材的烘干計(jì)劃。

(f).嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行發(fā)料。

(g).及時(shí)處理爛板、余料。

(h).設(shè)定木材最低儲備,并根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)行規(guī)格監(jiān)控。

(i).木材倉庫與生產(chǎn)車間隔離,但須保證車間領(lǐng)料進(jìn)出的方便與暢通。

2、板材、木皮

板材、木皮應(yīng)根據(jù)計(jì)劃單和開料圖進(jìn)行發(fā)料,除數(shù)量之外,應(yīng)充分考慮其等級。對于本批訂單,無法避免的邊角料和長度較短的木皮,應(yīng)回收進(jìn)倉,在以后可以使用時(shí)及時(shí)處理。

板材的存放應(yīng)先分種類,而后按規(guī)格依次擺放,常用的在前,不常用在后,木材應(yīng)注意防止潮濕、變

質(zhì)及損壞。

3、油漆

油漆倉應(yīng)設(shè)在離開廠房及生活區(qū)較遠(yuǎn)的地方,并按要求配備有關(guān)消防設(shè)施。油漆與溶劑的發(fā)放應(yīng)不超過當(dāng)日用量,下班后沒有用完的應(yīng)交回倉庫統(tǒng)一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式發(fā)放,便于進(jìn)行控制(較大體積除外)。

5、刀具

刀具應(yīng)統(tǒng)一由倉庫管理,車間除機(jī)器上的刀具外,不能存有其它任何備用刀具。常用刀具,倉庫應(yīng)保證有2把以上好的庫存,不常用刀具,保證有1把以上好的庫存。應(yīng)配有專職磨刀員磨刀,確保磨刀及時(shí)。

應(yīng)建立刀具借用簿,車間領(lǐng)用刀具時(shí)作專項(xiàng)登記。

對于因磨損等原因不能繼續(xù)使用的刀具,由車間填寫《刀具報(bào)廢申請》,品質(zhì)部進(jìn)行檢驗(yàn)(必要時(shí)由機(jī)電部門配合)。最后由廠長審核確認(rèn)。人為原因造成的將根據(jù)情節(jié)由廠部做出處理。

第二篇:鞋廠成本管控之物料管理制度

鞋廠成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)

目錄: 鞋業(yè)管理

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物料管理制度

為加強(qiáng)成本管控,提高工廠倉庫管理工作水平,進(jìn)一步規(guī)范物料的流通、保管和控制,確保工廠財(cái)產(chǎn)物資的安全完整,加速資金周轉(zhuǎn),適應(yīng)工廠發(fā)展需要,特?cái)M定本管理制度。

本文摘自迪希企業(yè)資訊(深圳)有限公司主編的《現(xiàn)代制鞋業(yè)管理實(shí)務(wù)大全》附錄

4.1 倉庫日常工作

倉管要服從管理,努力配合生產(chǎn)部之生產(chǎn)領(lǐng)料及來料進(jìn)庫流程的施行。

1、合理設(shè)置各類物資的明細(xì)賬簿、備查賬簿和臺賬。必須根據(jù)實(shí)際情況和各類原材料、產(chǎn)成品、半成品的性質(zhì)、用途、類型分明別類建立相應(yīng)的明細(xì)賬、物料卡等。

2、對當(dāng)日發(fā)生的業(yè)務(wù)必須及時(shí)逐筆登記賬簿,做到日清日結(jié),并確保賬簿中物料的進(jìn)出及結(jié)存數(shù)據(jù)正確無誤。

3、做好各類物料的日常核查工作,做到賬、物、卡三者一致。

4、必須定期進(jìn)行各類存貨的分類整理,對存放期限較長,逾期失效等不良存貨,按月編制報(bào)表,報(bào)送公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員,公司主管領(lǐng)導(dǎo)對各類不良存貨提出處理意見,責(zé)成相關(guān)部門及時(shí)加以處理。

5、應(yīng)經(jīng)常檢查倉庫安全,做好五防:防火、防盜、防潮、防爆、防腐蝕.6、倉管員工作調(diào)動時(shí),必須辦理移交手續(xù).4.2 物料入庫管理

1、倉管應(yīng)憑供應(yīng)商的送貨單及采購部門下發(fā)的采購單嚴(yán)格驗(yàn)收來料,對品名、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、單價(jià)認(rèn)真核對檢驗(yàn)。驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)量短碼、質(zhì)差、色差、或單據(jù)憑證不符合要求等情況,倉管員有權(quán)拒絕驗(yàn)收,并應(yīng)及時(shí)與采購負(fù)責(zé)人聯(lián)系解決,重大問題應(yīng)及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

2、驗(yàn)收合格后,倉管員填寫來料報(bào)檢單交由品管部進(jìn)行檢驗(yàn),品管部檢驗(yàn)合格后在來料報(bào)檢單上簽字確認(rèn),倉管員憑品管部確認(rèn)合格后的來料報(bào)檢單及供應(yīng)商的送貨單填寫進(jìn)倉單。未經(jīng)檢驗(yàn)合格的材料不準(zhǔn)進(jìn)入貨位,更不準(zhǔn)投入使用,不合格材料放在暫存區(qū)域,同時(shí)應(yīng)在短期內(nèi)通知采購負(fù)責(zé)處理。

3、工廠自身生產(chǎn)的產(chǎn)成品入庫,應(yīng)由車間主管(或其指定人員)填寫成品入庫

單,由專人送交倉庫,倉管員憑車間開立的成品入庫單仔細(xì)核對入庫成品的品名、規(guī)格、數(shù)量是否一致,確認(rèn)無誤后在成品入庫單上簽字,并將成品按指定地點(diǎn)擺放整齊。

4、當(dāng)月收到的材料必須當(dāng)月辦理入庫,因單價(jià)未定或其它原因不能辦理入庫。

注意:車間急需領(lǐng)用此類材料的情況下,倉庫需作特殊、靈活處理。

4.3 儲存管理

1、物料的儲存保管,原則上應(yīng)以物料的屬性、特點(diǎn)和用途規(guī)劃設(shè)置倉庫,并根據(jù)倉庫的條件考慮劃分區(qū)域,凡吞吐量大、體積大的應(yīng)落地堆放(如泡棉類),周轉(zhuǎn)量小、體積小的應(yīng)貨架存放(如飾扣類)。落地堆放以分類和規(guī)格的次序排列編號,上架的以分類定位編號;存放必須做到過目見數(shù),檢點(diǎn)方便,成行成列。

2、倉管員對庫存、代保管、待驗(yàn)材料以及設(shè)備、容器和工具等負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此堅(jiān)決做到人各有責(zé),物各有主,事事有人管。倉庫物資如有損失、報(bào)廢、盤盈、盤虧等,倉管員不得采取“發(fā)生盈時(shí)多送,虧時(shí)克扣” 的違規(guī)做法。

3、保管物資要根據(jù)其自然屬性,考慮儲存的場所和保管常識處理,加強(qiáng)保管措施。同類物資堆放,要考慮先進(jìn)先出、發(fā)貨方便、留有回旋余地。

4、倉庫物料,未經(jīng)部門主管同意,一律不準(zhǔn)擅自借出。4.4 領(lǐng)料制度

1、各類材料的發(fā)出,原則上采用先進(jìn)先出法。物料(包括原材料、半成品)出庫時(shí)必須辦理出庫手續(xù)。

2、車間領(lǐng)用的物料必須由車間主管(或其指定人員)統(tǒng)一領(lǐng)取,領(lǐng)料人員憑車間主管(或其指定人員)開具的領(lǐng)料單向倉庫領(lǐng)料,其它部門只有經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)取。倉管員應(yīng)核對領(lǐng)料單上物料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、訂單數(shù)量,核對正確后方可發(fā)料,對超額領(lǐng)料的,倉管員有權(quán)拒發(fā)材料。

3、對生產(chǎn)時(shí)損耗材料超出定額需再次領(lǐng)料的,應(yīng)由車間主管(或其指定人員)開具超領(lǐng)單,經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后倉庫方可發(fā)料。

4、打樣、試驗(yàn)等領(lǐng)用材料時(shí),應(yīng)由品管部或技術(shù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人填寫領(lǐng)料單,經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可發(fā)料。

5、對于領(lǐng)料單沒有領(lǐng)料人和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字或是無完備手續(xù)者倉庫不予發(fā)放。4.5 物料管理原則

通常意義上,物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)(Right time)、適質(zhì)(Right

quality)、適量(Right quantity)、適價(jià)(Right price)、適地(Right place),這就是物料管理的5R原則,是對任何公司均適用且實(shí)用的原則,也易于理解和接受,下面分別進(jìn)行闡述:

1、適時(shí)(Right time)即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨,防止交貨延遲和提前交貨,供應(yīng)商交貨延遲會增加成本,主要表現(xiàn)在:

1、由于物料延遲,車間工序發(fā)生等待或耽誤,減弱員工士氣,導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低、浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間; 為確保生產(chǎn)交期,車間需要加班或在法定假期出勤,導(dǎo)致工時(shí)費(fèi)用增加。因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲,從而防止其發(fā)生;同時(shí)也應(yīng)該控制無理由的提前交貨,提前交貨同樣會增加成本,主要原因?yàn)椋?/p>

1、交貨提前造成庫存量增加,庫存維持費(fèi)用提高;

2、占用大量流動資金,導(dǎo)致工廠資金運(yùn)用效率惡化。

2、適質(zhì)(Right quality)即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料,質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模霞夹g(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下:

1、公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議;

2、設(shè)立來料檢查職能,對物料的質(zhì)量做確認(rèn)和控制;

3、必要時(shí),派檢驗(yàn)人員駐供應(yīng)商工廠(一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用,且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上);同時(shí)不應(yīng)將某個(gè)檢驗(yàn)人員長期派往一個(gè)供應(yīng)商處,以防其間關(guān)系發(fā)生變化;

4、必要時(shí)或定期對供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查;

5、定期對供應(yīng)商進(jìn)行評比,促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競爭機(jī)制;

6、對低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計(jì)劃;

3、適量(Right quantity)采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模磳I方來說是經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量,對賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素:(1)價(jià)格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度,一般來說,訂貨數(shù)量越大,價(jià)格越低;

(2)訂貨次數(shù)和采購費(fèi)用;

(3)庫存維持費(fèi)用和庫存投資的利息。

4、適價(jià)(Right price)

采購價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低,在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價(jià)格是采購人員最重要的工作。為了達(dá)到這一目標(biāo),采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán):

1、選擇和確定供應(yīng)商;

2、使用任何一種合適的定價(jià)方法;

3、對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品,而且它也有責(zé)任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然,是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計(jì)人員最終作出決定;

4、與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系,而采購部門又對此一無所知的話,將會產(chǎn)生“后門銷售”。即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商,或是申請采購者私下給供應(yīng)商一些許諾,從而使采購部門不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見,采購部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會談并對談判結(jié)果進(jìn)行審核。

5.適地(Right place)物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應(yīng)適當(dāng),與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn),運(yùn)輸成本大,無疑會影響價(jià)格,同時(shí)溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便,容易造成交貨延遲。

4.6 盤點(diǎn)注意事項(xiàng)

一是倉管員應(yīng)每月月末對物料進(jìn)行盤點(diǎn),貴重物資必須每日盤點(diǎn),財(cái)務(wù)每月對成品倉盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行全檢,對材料倉盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行抽檢,對貴重材料進(jìn)行全檢。檢查結(jié)果與盤點(diǎn)有誤的,將視其情況作出相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。

二是盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)實(shí)物與賬、卡有差錯(cuò)的,倉管員對此負(fù)有直接管理負(fù)任。應(yīng)及時(shí)查明原因,并將原因會知財(cái)務(wù)部。如屬短缺及需報(bào)廢處理的,必須按審批程序經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后才可進(jìn)行處理,否則一律不準(zhǔn)自行調(diào)整。發(fā)現(xiàn)物料缺少或質(zhì)量上的問題(如超期、受潮、生銹、老化、變質(zhì)或損壞等),應(yīng)及時(shí)的用書面的形式向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

盤點(diǎn)結(jié)束后,次月10日之前應(yīng)將盤點(diǎn)報(bào)告隨同其它報(bào)表一起交財(cái)務(wù)部

第三篇:?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員,通過再次閱讀本郵件后,真正掌握我的想法,同時(shí)也不要再對成本管控置身事外了(郵件的確比較長,閱讀完估計(jì)要半個(gè)小時(shí))

雖然我不想將各位都成為全才,但我認(rèn)為,我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的,也就是各位一定有手段管控的,不希望聽到,這個(gè)資料是其他部門提供的,如果我提交的數(shù)據(jù)錯(cuò)了,也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題,這樣的言語來掩蓋自己的錯(cuò)誤

先講講成本管控這個(gè)命題

我的第一個(gè)觀點(diǎn)是,成本是設(shè)計(jì)出來的的確,成本是料+工+費(fèi)料,基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下,相信具有一定的浪費(fèi),即工單超領(lǐng),組織管控一定是控制超領(lǐng)率,減少這個(gè)浪費(fèi)工,是完成工單所支付的直接人員的勞動報(bào)酬,當(dāng)然工,具有政府保障工資的限制,也有招聘易得性成本,這些均影響直接人員的薪酬,現(xiàn)在的管理一定是雙維度的,基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動的編制,我想講的是,管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬(小時(shí)薪酬),相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號標(biāo)準(zhǔn)時(shí),就是這個(gè)料號的直接人工計(jì)劃成本(工),但實(shí)際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢?這個(gè)就是這個(gè)現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效,當(dāng)然現(xiàn)場管理者會反復(fù)給我們講各種理由,如員工是計(jì)時(shí)的,生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題,現(xiàn)場人員異動率的問題(熟練程度)等等,將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件,推卸責(zé)任等等,我認(rèn)為:作為經(jīng)營管理者,應(yīng)該事先可以策劃好,計(jì)劃基于料號下的直接人工是多少?以這個(gè)作為標(biāo)桿,更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理,管理誰呢?管理現(xiàn)場管理者,讓現(xiàn)場管理者的思維模式,從編制向薪酬轉(zhuǎn)移,不要只思考我做出來了,要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來,這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變非常的重要,要素成本工時(shí)利用率費(fèi),的確費(fèi)的部門很多,我也想知道,我們每一個(gè)部門長,對于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否?財(cái)務(wù)對于費(fèi)用管理是基于部門歸集的,所以我們有制造費(fèi)用部門,有管理費(fèi)用部門(高新技術(shù)企業(yè),將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來,出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門),有銷售費(fèi)用部門,每一個(gè)部門長,一定要對自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對于費(fèi)用類別,進(jìn)行了科目細(xì)分,當(dāng)然這個(gè)定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的,我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬:這個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的,如何設(shè)計(jì)呢?經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后,再基于經(jīng)驗(yàn),輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制,有這個(gè)編制后,HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算,我認(rèn)為這個(gè)預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的,財(cái)務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個(gè)是可控的固定成本,這樣的講法就是這個(gè)成本是可控的,因?yàn)檫@個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的,也是一旦編制確定后,人力資源部門要嚴(yán)格管控,在經(jīng)營期間,經(jīng)營管理者要增加編制,HR部門要問問這個(gè)下達(dá)指令的人員,是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎?(生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎?),再做一個(gè)記錄,這個(gè)指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令,要寫清楚理由,不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由,否則要到最高經(jīng)營管理者中進(jìn)行再次審批,我鼓勵(lì)經(jīng)營過程中減編非增編,因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量,我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬,將這個(gè)當(dāng)成“變動成本”來管理,即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比(百分比)管理法,當(dāng)然這個(gè)是比較激進(jìn)的管理手法,但話糙理不糙,從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊:這個(gè)也是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的,為什么這樣講呢?因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)添加的,也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動添加,資產(chǎn)有一個(gè)屬性,一旦采購了,就需要折舊很多年(按照會計(jì)準(zhǔn)則制定的,如土地類50年,廠房類20年,設(shè)備類10年,模具類5年,軟件類3年,等等)一旦采購,未來幾年都需要支付這個(gè)折舊費(fèi)用,所以為什么我們要對銷售人員講,以產(chǎn)定銷,以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售,我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少,都是一個(gè)道理,要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電:這個(gè)是變動成本,也是產(chǎn)品成本中一個(gè)要素成本,我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重,實(shí)際上這個(gè)指標(biāo),至少在東莞、寧波、明光三友,生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同,生產(chǎn)模式也類同(基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主),從管理的維度講,應(yīng)該是單位產(chǎn)品(入庫)耗用的水電需要具有相近性,實(shí)際呢?偏差會比較大,這個(gè)一定是浪費(fèi),是管理的浪費(fèi),如果你是一個(gè)“有心”的管理者,你會發(fā)現(xiàn),組織內(nèi)“能耗”大戶是誰!當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺,直接”的確不敏捷(如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎,對于嗅覺不敏捷,小阮同志總是講我缺乏味覺一樣),但你一定不能缺乏對能耗這個(gè)感覺,你可以對這些設(shè)備加裝電能表,你就會知道,那些設(shè)備(或那類設(shè)備)為能耗大戶,按照28原理去管控一定會有成效,當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到,選擇能耗小的設(shè)備,三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶,我們應(yīng)要監(jiān)管,生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能,如果設(shè)備比較老舊,是否要決策替換(提前完成使命),但我堅(jiān)信,能耗,決定是策劃(策劃階段),決定與采購(采購能耗低的設(shè)備),決定與維護(hù)(維護(hù)的好壞可以降低能耗)等等,對于已經(jīng)在的設(shè)備,經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護(hù),即需要給這個(gè)責(zé)任管理者加一個(gè)“帽子”去管理,管理的辦法是單位產(chǎn)值(數(shù)量)的能耗!制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用:這個(gè)也是變動成本,我們一定有歷史數(shù)據(jù),我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理,(每年給自己一個(gè)進(jìn)步的小目標(biāo)),這個(gè)是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒,要用好這個(gè)指揮棒

其他制費(fèi):其他制費(fèi),按照財(cái)務(wù)科目歸集,發(fā)生率會比較少(小),辦公費(fèi),職工培訓(xùn)費(fèi),第三方咨詢費(fèi),業(yè)務(wù)招待費(fèi),員工福利,差旅費(fèi),勞保費(fèi),財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié):

前面講到料、工、制費(fèi),講到:工時(shí)利用率,產(chǎn)能利用率,以產(chǎn)定銷,定編定崗,非BOM定額管理,能源管理等等,思維模式的轉(zhuǎn)變(錢的管理,錢的思維,錢的意識等)

第四篇:企業(yè)管控成本心得體會

企業(yè)管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經(jīng)過某次經(jīng)歷所得出來的感想,決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業(yè)管控成本心得體會,希望對你有幫助。

很多人認(rèn)為成本就是產(chǎn)品的制造成本,成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價(jià)格降低。從報(bào)表層面來講,成本確實(shí)是利潤表上的營業(yè)成本,但就成本管控來說,產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本,對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認(rèn)為:“企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里競爭時(shí)所從事的價(jià)值活動”,而各項(xiàng)價(jià)值活動按照先后順序關(guān)聯(lián)起來就形成了價(jià)值鏈,其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部價(jià)值鏈,又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價(jià)值鏈。每條價(jià)值鏈上的活動都有其自己的成本結(jié)構(gòu),所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報(bào)表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費(fèi)用,也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個(gè)層面看,成本管控的范圍應(yīng)該是“大成本”。

我公司在年初召開經(jīng)營會議時(shí),各業(yè)務(wù)部門都上報(bào)了自己的經(jīng)營指標(biāo),采購部說采購成本率要下降多少個(gè)百分點(diǎn),生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個(gè)百分點(diǎn),售后服務(wù)部說售后服務(wù)成本也要下降多少個(gè)百分點(diǎn)。聽到大家給自身提的指標(biāo),我想到了幾個(gè)問題:首先,我公司面對的是一個(gè)趨向于完全競爭的市場,也就是說零部件的價(jià)格是比較透明的,如果硬給供應(yīng)商壓價(jià),那么對方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足我公司的要求,這樣產(chǎn)品質(zhì)量會得不到保障。其次,員工工資也是比較透明的,如果要降低制造成本很可能會雇用新人,而新人的技能和效率又得不到保障,這樣也會給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后,由于采購部和生產(chǎn)部都壓低了成本,售后服務(wù)部必然要被動接受大量的市場退貨和返工,這樣售后服務(wù)成本會上升。因此,盡管采購和生產(chǎn)成本下降的目標(biāo)達(dá)到了,但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門,從整體上看成本還是上升了。所以,我們應(yīng)該明白成本降低應(yīng)是整體水平的下降,而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長。

在企業(yè)運(yùn)營中,我們往往重視前端而忽視后端,即對經(jīng)銷商好言好語,對供應(yīng)商卻不夠重視,因?yàn)榻?jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn),其實(shí)不然。舉例來說,某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對手上市,但由于某個(gè)不起眼的部件沒有及時(shí)交貨而遲遲不能生產(chǎn),而對于新產(chǎn)品來說,延遲一天上市就會跌價(jià)幾塊錢。但公司在與供應(yīng)商溝通時(shí)對方也只是說盡力而已。公司對此進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn),供應(yīng)商賣出一個(gè)零部件也就賺幾毛錢,但我公司的產(chǎn)品一天會跌價(jià)幾塊錢,這對我們來說是很大的壓力,而供應(yīng)商的損失卻很小。因此,我公司決定給供應(yīng)商的零部件額外再付一塊錢,這樣供應(yīng)商才會有動力。果不其然,供應(yīng)商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領(lǐng)了先機(jī),又有效地激勵(lì)了供應(yīng)商。這個(gè)事例告訴我們,企業(yè)應(yīng)將合作伙伴看作隊(duì)友而非對手。

由于我公司的市場預(yù)測失誤,生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢,便與供應(yīng)商溝通后取消了訂單,但清點(diǎn)已經(jīng)堆積在倉庫的相關(guān)物料時(shí)卻發(fā)現(xiàn),一半以上的物料都無法再次利用,只好報(bào)廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務(wù)時(shí)才發(fā)現(xiàn),對方只有兩三成的專用物料,其他物料都是通用的,這一方面會由于大規(guī)模采購而降低成本,另一方面也增加了市場美譽(yù)度。而我公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)過于求新求奇,忽略了后續(xù)成本,同時(shí)小批量采購又相應(yīng)增加了成本,不但無法預(yù)測后續(xù)的材料需求,對于失敗產(chǎn)品的材料也只能報(bào)廢處理。由此可見,如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營活動,就會只見樹木,不見森林。

第五篇:成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理規(guī)定

為了加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管控,及時(shí)準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本,對生產(chǎn)訂單實(shí)行PDCA閉環(huán)管理,做到一單一核算、一單一盤點(diǎn)、一單一考核,確保公司生產(chǎn)成本控制在計(jì)劃指標(biāo)之內(nèi)。特制訂《三五一二公司成本管控流程管理規(guī)定》。具體內(nèi)容如下:

一、各部門職責(zé)

(一)成本管控中心職責(zé):

1、在收到生產(chǎn)管理部下發(fā)的《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》后,根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》中下達(dá)的成本計(jì)劃,與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書;根據(jù)計(jì)劃生產(chǎn)量與材料消耗指標(biāo)計(jì)算材料總需量,報(bào)生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人、采購部計(jì)劃員進(jìn)行確認(rèn)后,轉(zhuǎn)采購部庫房保管員存檔。

2、根據(jù)生產(chǎn)單位提供的排產(chǎn)計(jì)劃,在生產(chǎn)單位提出領(lǐng)料要求時(shí),由成本核算員填寫領(lǐng)料單,交給生產(chǎn)車間,車間負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)后,車間收發(fā)工到采購部辦理材料領(lǐng)用。

3、成本核算員對生產(chǎn)過程進(jìn)行成本跟蹤,填制《成本跟蹤統(tǒng)計(jì)表》,每天下午5點(diǎn)前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人;每周五下午6點(diǎn)前,填寫《周成本跟蹤統(tǒng)計(jì)表》,書面報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人。

4、實(shí)行訂單管理,每一個(gè)生產(chǎn)訂單結(jié)束后,兩日內(nèi)進(jìn)行訂單盤點(diǎn),填報(bào)《訂單完成情況表》,一式兩份,分別上報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人。

5、每月20日,成本核算員負(fù)責(zé)生產(chǎn)單位與采購部的材料結(jié)算工作。

6、每月結(jié)賬后,成本核算員負(fù)責(zé)編制成本計(jì)算表。

7、月末,成本核算員對照目標(biāo)成本,進(jìn)行成本考核工作。要求一單一考核,填制《目標(biāo)成本考核表》,次月2日內(nèi)完成,報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人。成本管控中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核匯總,填制《目標(biāo)成本考核匯總表》報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層及綜合事務(wù)部、人力資源部、黨群工作部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門。次月5日前完成。

8、成本核算員對產(chǎn)品成本完成情況進(jìn)行分析,每月4日前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人,成本管控中心負(fù)責(zé)人審核匯總,每月10日前召開生產(chǎn)單位成本分析會。

9、成本核算員對所分管的生產(chǎn)單位訂單完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì),填制《訂單完成情況表》,每月3日前報(bào)成本管控中心負(fù)責(zé)人;成本管控中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯總后,填制《完工入庫產(chǎn)品生產(chǎn)訂單完成情況表》,每月5日前上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)。

(二)生產(chǎn)管理部職責(zé)

按時(shí)下發(fā)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》,所附成本資料齊全,應(yīng)包括財(cái)務(wù)部填報(bào)的分部門成本控制計(jì)劃,技術(shù)部填報(bào)的分號型材料消耗指標(biāo),人力資源部填報(bào)的勞動定額指標(biāo),機(jī)電動力部填報(bào)的能源定額指標(biāo)。

(三)采購部職責(zé)

根據(jù)成本管控中心提供的《材料總需量》,堅(jiān)決實(shí)行限額發(fā)料制度。超量領(lǐng)用材料,由生產(chǎn)單位填寫《超量領(lǐng)用材料審批表》,一式三份,技術(shù)部門鑒定,公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后,方可發(fā)料。發(fā)料數(shù)量準(zhǔn)確無誤。

(四)生產(chǎn)單位職責(zé)

根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃通知單》編制排產(chǎn)表,報(bào)生產(chǎn)管理部和成本管控中心;對成本管控中心填制的《產(chǎn)品材料總需量》進(jìn)行確認(rèn),不超量使用材料;特殊原因,確需超限額領(lǐng)用材料,需填制《超量領(lǐng)用材料審批表》,報(bào)公司技術(shù)部進(jìn)行技術(shù)鑒定,公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)用;配合成本管控中心對訂單完成情況進(jìn)行盤點(diǎn);按時(shí)、保質(zhì)完成生產(chǎn)計(jì)劃通知單中生產(chǎn)任務(wù)。

(五)技術(shù)部職責(zé)

對裁剪車間需領(lǐng)用的主要材料,技術(shù)部門及時(shí)制作漏劃版,提供相關(guān)技術(shù)指標(biāo),填寫限額領(lǐng)料單,交車間收發(fā)工領(lǐng)料。

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2013年*月*日

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