第一篇：集團人力資源管控若干思考

集團人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對民營企業常見人力資源管理問題的認識 對具體企業來說，并沒有什么最科學的人力資源管理體系，有的只是最適合其現狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業戰略發展落地的需要。不符合的，一定會導致問題，影響企業發展。近年來，民營企業發展迅速，其中善于捕捉市場機會的先進公司更是迅速擴張規模,集團化經營,而原來的HR管理體系本來就已經不堪重負，在遇上集團公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團公司沒意識到集團HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學，一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現.所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識到集團需要統籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯通,子公司之間職位序列體系,培訓體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復干子公司干過的事,更不能簡單做服務合監督;母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事;母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標的確定,子公司高層薪酬體系的設計),但對集團整體效應有益的事

這也是為什么集團HR體系在很多已經很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經遇到多重挑戰,無法滿足管理集團型公司的需求 集團型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實還有很多集團公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領導當下和未來的集團么,能力怎么進行發展;母公司高層負責宏觀事務,怎么進行較有效的考核,怎么對他們進行短期和中長期激勵;子公司高層的能力適合領導目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進行發展? 集團對派出的董事,監事,總經理,總監如何進行管理? 母公司怎么打造一個復合型的管理團隊;母公司除了考核結果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團母公司董事會和外派子公司的董事,監事對治理,法理怎么進行學習,決策能力怎么進行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團發展的核心力量? 集團怎么構筑培訓體系,甚至管理學院,來張揚集團特有的價值觀體系,來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍? 集團怎么構筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需單體公司內部各個模塊的公平性,但現在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導向.比如公司推崇創新,就會給那個干的并不太好,但比較創新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產生一個創新的導向,這類的處理在集團HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時,當原有的功能在集團中變成一個相對基礎的職能后,新發生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持.集團管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務等,去深入的考慮一些與子公司相關,但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了.另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉換到集團化HR體系 運作上來

對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產業－從經驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經驗，但跨越好多產業,公司引入各種人才后,原來那些基于經驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標去識別人,用適合不同行業的指標去考核不同的崗位和人,甚至復雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應,互相體諒,不斷動態調整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全,能夠對監督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業發展高速度以后,人才的規劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰略規劃,投資,并購同步,要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學院,內部工作流程進行較大幅度的變革

4),內部交易－集團內部各個子公司之間的內部交易會越來越頻繁,為了稅務統籌或競爭,交叉補貼現象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復雜化,需要進一步核算的一個過程； 5),產業組合－公司內部不同產業會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現一般的企業,可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內部公平呈現多維度,公平這個問題也變復雜了；

6),母子沖突－母公司有一個企業文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關系；

四,集團管理體系對集團HR體系給予的支持不夠

集團對事業部,事業部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系.需要明確集團公司、事業部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰略型職能、增值型服務職能、保障型服務職能分工上各有側重，分進合擊；

1),但很多企業集團本身并沒有正確構筑集團總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團本身就沒形成一個構筑強勢總部的理念,闖入以包代管,以分權來追求活力,以績效包干來下放責任等誤區.3),集團總部人員能力不能到位,有想法沒法實現

4),集團高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團管理人員對子公司的核心事務認識不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對于已經發展到集團階段的民營企業，除了上述問題外，由于公司戰略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調整，因此會出現以下幾類特定問題： 1),很多集團公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標準化的、統一的職等,缺乏職位評價體系

集團組織架構混亂,縱向層次不清晰,橫向關聯沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復干事,而真正需要統籌的事沒人做.集團沒有形成標準化的職等架構，各分、子公司有的實施自己的職等架構，有的集團甚至還沒有一個完整的架構。不利于實現集團的整體目標。有些集團多年前形成的職等架構因為難改就不改，與集團公司的現狀嚴重不符，造成集團內部的崗位價值的不平衡，影響企業正常運行。

2),很多集團公司在薪酬管理面的主要問題

集團對不同業務板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,一是針對不同板塊的業務特性,對外對標,二,如何結合集團內各個板塊扮演的角色進行內部價值的全面評價.3),很多集團公司在績效管理面的主要問題

績效評估而非績效管理,同時缺乏科學的、有針對性的績效指標結構。不同業務單元在集團內所處的戰略地位和市場地位是不一樣的，集團對不同業務單元的考核普遍注重財務量化指標，而量化指標又往往對多元化的業務缺乏有針對性的設計。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓開發方面：沒有針對性的培訓體系，沒有一個分成多個層次的培訓體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發和評價

第二部分：核心解決思路

分析：集團HR管理的問題，勢必會涉及到集團HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團HR管理是在原有單體公司HR管理基礎上架構的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰略服務。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰略視角出發。不過無論是哪個問題，都會和集團公司給子公司的定位有關系，牽涉到權限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對于民營集團企業人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產業－從經驗到模型化，指標化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準度；高速度－人才規劃，人才獲得，人才入模；內部交易－績效測評復雜化；產業組合－內部公平多維度；母子沖突－企業文化亞元化；

2、組織結構的職等結構，職業發展通道均應由集團公司統一制定，難點在于各子公司業務領域不同，職位也不同，其職等結構橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實現各子公司內部職等劃分（等級數量一致），然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現整體職等架構的高度一致

3、不同業務板塊的薪酬管理方面體現公司戰略重點，各公司應保證外部競爭性、內部公平性基礎上，進行內部職位價值評估，外部數據調研以確保關鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應進行橫向評估，以確保橫向均衡性。

4、應建立在平衡計分卡基礎上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標體系，確?？冃е笜说娜嫘院歪槍π裕锌冃Э己酥笜藨ＷC其真實性、有效性、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標所考核工作內容的實際價值，這些指標需要發揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰略降解，另一方面需要和職責以及流程配套，這要求與企業內相關人員的高效溝通與協作。

5、應建立基于管理這能力素質模型基礎上的培訓開發規劃、培訓開發組織、管理者能力開發和評價以及變革與職業生涯規劃的培訓體系。這個體系的載體就是管理培訓學院。學院最大的問題在于培訓效果的評價。而管理素質模型的科學性和可操作性，測評的有效性，以及培訓需求調查、培訓計劃制定、課程研發、教師篩選流程都是培訓效果的有效保證手段。

第二篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業經營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業在遇到發展瓶頸，借助管理咨詢改進企業管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業發展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統），對集團總部及下屬公司在戰略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統工程。

集團管控體系需要經過方案設計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業集團在發展過程中，經常面臨一系列挑戰，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協調等手段進行

例如：2008年第三財季，聯想電腦集團出現連續三個季度虧損。柳傳志復出重新擔任聯想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯想電腦經營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯想實現盈利。

2.集團組織跨區域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權還是放權？控制的程度如何？

例如：民營企業S集團1999年由工業建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業，2007年開始涉足房地產。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業創始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經理以及最大項目的項目經理。企業無法在企業創始人所熟悉的建筑業務上在放 權的同時進行有效控制。

如果企業過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業銷售往往掌握在企業老板一人手中。長期的集權使得企業成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養經營團隊一直成為企業的困擾。

而當企業過度分權，就會出現各自為政，無法實現協同效應。例如，航天機械研究院在改革開發之后，陸續成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛星經營等不同領域。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經理，業績考核（述職）。多數子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰略與業務發展，人力資源管理等均處于基本失控狀態。管控不到位，極易出現內部人控制現象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致損失14億美元。

還有：著名國有藥業巨頭三九集團，其創始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發首次危機，導致證監會對三九醫藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業務多元化

隨著業務的成長與擴張，企業往往不滿足于單一業務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發展新的核心業務。例如，大唐國際發電股份公司，從初創時的6-7個下屬公司發展到160個企業，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產品的公司，進一步鞏固和加強了其在農業領域的領導地位。

4.企業文化多元化

隨著企業成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業均面臨此項挑戰。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設缺乏統一規劃，信息技術及應用上存在差異，無法在整個集團內實現無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產運營數據。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業只注重局部業務流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發展戰略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內部人控制”

廊坊JT集團，經營業務為電子產品、汽車銷售與服務以及房地產。2007年開始建設4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業人 才，兩個店的經營業績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業在規劃發展戰略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區快速發展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數量發展到200個。其主要原因就在于該企業成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。

10.持股結構與集團治理不匹配

股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發嚴重爭執與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數億歐元宣告結束。

產生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。

11.人才現狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業則經常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰略型管控，財務型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產、零售”，業務關聯度低，采用了戰略管控模式。主要體現在：

以控股子公司為主的組織架構

采取相對分權的戰略管控模式

充分發揮各業務板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰略協同形成集團競爭優勢，實現關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發揮集團效能，體現集團總部創造價值的作用。

而作為國有大型的行業集團，中國船舶工業集團的發展戰略是突出主業、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經過專業管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過“資金、財務、采購、業務四集中”管 理模式，實現了集團總部共享核心資源、獲得規模效益、控制經營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰略運營體系包括：

明確集團發展目標及戰略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業務職能體系包括：

財務管理

人力資源管理

業務流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結構

組織結構

管理權限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調控

價值創造

制度輸出

投融資

決策

審計監督（并非限于財務，重點在執行制度與流程的合規性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰略管理，資產與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協調與共享服務。

七、集團企業文化管控

集團企業文化管理是集團定位協調與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統一、鮮明和符合集團實際的企業文化理念、政策和戰略；（2）培養和塑造和諧、統一的集團企業文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業文化管理的核心是集團公司企業文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養復合型經營人才

培養集團人力資源人才

交流各下屬企業好經驗和做法

集團人力資源管理的指導監督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務管控

集團財務管控的核心是將子公司財權集中到集團，把集團財務管理權延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：

建立財務人員委派制度

財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監向上一級財務總監負責，與同級企業總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。

財務管理：財務信息及財務報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監督，同樣重要的是管理審計與監督。即下屬企業是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務權限？

在集團財務管理中，十分重要的環節是確定財務管理權限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設集團管控體系

第三篇：十二五規劃之集團人力資源管控

十二五規劃之集團人力資源管控（4）

2010-8-1作者：白萬綱

建立一個可擴展可提升的人力資源管控體系

鄧先生:我們公司在向集團化過程中同時也考慮到了近年要整體上市,同時會進一步的進行上下產業鏈的整合擴張,針對于這種情況有在人力資源管控體系建設中應注意什么?

小林的回復:整體上我對于你們公司是這樣理解的：

1,貴公司人力資源問題是一個集團公司層面的人力資源管控問題.已經不是簡單的單體公司的人力資源管理問題，而是需要從集團戰略和集團功能搭建出發去滿足這種集團運作在人力資源方面之需.2貴公司要上市,要做上下游拓展,還有更大更多的夢想,所以人力資源管控體系的建立不僅應該滿足公司目前集團人力資源管理之需,而且也應前瞻的搭建一個可擴展,可提升的體系,模塊化的子系統之上,還有一個柔性的人力資源管理大體系來進行無縫連接,針對于這種情況,我認為，貴公司建立人力資源管控體系的目標，一方面是獲得可持續競爭優勢，支撐新戰略規劃的實施，幫助公司進一步提高人力資源管理水平，優化人力資源管理政策、實踐以及方法、手段；另一方面還為公司的上市做相應準備。

我認為有了五大問題，直指目前的管理核心。分別是：

1、新的集團戰略、組織架構與既有的人力資源管理體系之間的矛盾；

2、點狀、片段式人力資源構件創新與體系化、規范化人力資源系統建設之間的矛盾；

3、快速發展急需經營管理人才與企業家資源最為稀缺之間的矛盾；

4、分層授權履責與勝任能力之間的矛盾——職責權限逐級分解下放，但是沒有相應的管控手段和能力匹配，缺乏過渡狀態和理想狀態的系統思考；

5、利益與貢獻匹配之間的矛盾——員工的職責、工作能力和努力程度沒有通過薪酬收入充分體現出來，個人績效、部門績效與組織績效之間聯動性尚不健全，激勵約束機制手段方法有待豐富。

誠然，要解決上述問題不能就事論事，這些問題都需要系統方案才能有效解決，需要搭建一個可擴展、持續提升的集團人力資源管控體系來進行解決。故建議將體系搭建分為五步進行：

第一步：制定人力資源職能戰略

第一方面:以集團管控為中心視角，對集團公司及下屬主要業務板塊人類資源現狀予以研判；

第二方面:對照新的發展戰略和組織架構，揭示人力資源方面的瓶頸問題和解決思路；

第三方面:制定人力資源職能戰略，強化契合性，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

就其本質，做體系首先是確保框架的系統性和方向的實效性。要保證方向的時效性，做調研和診斷就必不可少了，調研部分必須要考慮到五個部分的全部需求，一次成型，避免重復勞動。

項目小組認為盡量考慮人力資源戰略的組成模型進行問卷設計，(續致信網上一頁內容)即招聘、企業文化、組織發展、組織責任體系、薪酬福利等。為后面埋下伏筆。人力資源戰略，本質上就是在各個功能模塊上的模式框架，是搭建體系的基礎。

第二步：梳理優化三層級人力資源管控體系骨干模塊

第一方面:明確集團公司、事業部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰略型職能、增值型服務職能、保障型服務職能分工上各有側重，分進合擊,這是組織保障。

第二方面:結合貴公司人力資源工作實踐和以往咨詢成果，以戰略為導向，加強和完善“求才、選才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力資源機制建設,把人力資源戰略導向落實到人力資源管理機制中去，實現人力資源戰略到管理制度的系統化落地

第三方面:配套管理信息系統的二次開發，以優化人力制度和業務流程為基礎，以加強部門間的溝通協調和信息共享為手段，實現母子公司人力資源管控體系跨層級、跨部門無縫鏈接。是將優化后的流程固化到信息系統中去，方便實施；

這部分，項目小組認為是整個項目的難點和重點。項目成果多，而且是把戰略落實部分，電子化要求細節，工作量也比較大?？紤]應盡可能在公司現有流程基礎上，做必要調整，以降低工作量。

第三步：打造學習型組織，健全人力資源管控體系戰略性構件

建立健全高中級職業經理人選拔與培養機制，導入人才梯隊職業發展管理與繼任計劃體系，解決關鍵職位儲備不足和斷層現象---光有基礎管理模塊還是不夠的，必須加強對于中高級職業經理人選拔與培養，以從根本上解決客戶急需的關鍵人才培養問題。這是通過人才梯隊發展管理體系和建立管理學院來實現的。

按照規范運作公眾公司要求，強化集團委派董監事、委派高管、委派財務人員的管控力度，打造學習型董事會---委派相關人員到子公司，是管理規范化的需要,而派出后怎么進行管理,怎么知道他盡職與否,怎么維護母公司利益,怎么把子公司的難處正確的傳遞上來就成為必須解決的問題,這方面形成一套辦法也會支持集團對外高速的擴張.借鑒西門子、海爾等知名企業的管理實踐，結合公司未來發展需要，組建內部管理學院。管理學院的建設的難點是課程研發能力的歸屬。這個能力不是短期內能夠培養起來的，更多的還是要看其選擇的培養模式，如果采取海爾的模式可能會好些。

第四步：以上市為契機，確定以人力資本為導向的各層級核心團隊人力管控體系

這部分內容是三部分,一個是三層級經營團隊績效管理---以經營績效和能力提升為重點，關注公司三層級核心經營團隊個人績效與組織績效的銜接互動，就核心經營團隊的績效管理體系提供改進建議，強化績效溝通和述職管理；

一個是三層級經營關對激勵計劃--以市值管理為導向，導入公司三層級核心經營團隊激勵計劃，就薪酬管理體系提供改進建議；

另外一個是素質模型與職業生涯規劃---根據不同職類職種，設計公司三層級核心經營團隊的素質模型，并就集團公司核心高管層的職業生涯發展提供建議。

第五步：實現知識轉移，推動變革執行

回顧咨詢階段形成的成果，對所有方案匯總，完善，定稿。進一步梳理和優化人力資源管理流程，補充和建立了相關管理制度，使其體系化、合理化、簡潔化；

華彩組織封閉式培訓、考試、輔導，部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實施；

確定公司人力資源管控體系導入與過渡方案的整體思路，組建任命公司內部推模小組，實施變革。

項目小組認為過渡方案設計應要在前期相關制度設計時一并考慮，而不是等最后再考慮。

以上是我對貴公司在人力資源管控體系建設過程中提供的一些建議和方法,希望對你的工作有幫助.復星集團的人力資源管控

鄧先生覺得小林的答案給了他很大幫助，他說：

小林，雖然講了這么多理論，但是我還是對人力資源管控的體系覺得有些模糊，最好能用一個比較完整案例分析一下，你給我講講嗎？

小林的回信：

作為一個典型“多元化、集團化”的民營企業，復星集團擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊。作為一個年輕的團隊，復星的年齡架構叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創造了近百億凈資產的神話，成為中國民營企業三甲。

復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。按集團副董事長梁信軍的話說，“我們是通過合適的激勵機制，讓那些我們需要的人才與復星整體的利益高度一致?！?/p>

對于管理層，復星的解決方式是在收購一家新的企業時，通過讓管理層持有部分股權的方式來達到整合的目的。現在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業務做上去。

在“復星朝暉”、“復星藥業”等企業中，我們發現“復星實業”及其關聯公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。

在復星的管理體系中，對于產業板塊和產業公司層面的經營者有著系統的績效管理辦法。但是，任何復雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎管理數據，必然消耗更多的管理資源，沒有相應的基礎管理支持系統配合，這套機制將難以實現。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。

在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。

復星一是把人才作為資產來管理，即把好人才資產的保值增值關。他們力圖通過切實的措施，把人力資源落實為資產，在企業資產表中建立“人才報表”。要像保管有形資產一樣，“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的，并形成一種制度。這樣才能實現人力資源的最大限度地開發、管理和維護，并使人才不斷保值增值。近年來，復星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

二是把引進人才作為一種投資行為。復星已經形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

另外，為了盡快構建復星的人才資源高地，復星制定并實施了以職業發展、職業培訓、職業福利為重要內容的全方位的“人才培養計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設計劃，也就是關鍵崗位的接班人培訓計劃。在這套計劃中，每個關鍵崗位，他們都會選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規劃3~5年的發展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應任務。復星每年還拿出約占工資總額4%的培訓費用，專門成立了自學成才獎勵基金。在薪資方面，復星實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

在復星的人才經營理念中，有一個觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業經營戰略的合作伙伴，為其他部門提供戰略上的支持和保證。

復星的人力資源管理部門已經不再限于完成日常的招聘、培訓、員工發展、薪金福利設計等任務，而是和其他業務部門一樣，深入了解企業的業務狀況，洞察企業發展的走向，研究、預測、分析制定計劃，解決企業的根本問題。人力資源部門已成為復星人才經營的“策劃師”，為企業組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

近年來，復星已實現了人力資源部門的重新定位。集團、各產業部及各下屬企業都設立了人力資源管理系統，且各有側重點。集團人力資源管理部門注重于整體人力資源發展戰略的制訂，參與企業戰略目標的確定。各產業部、各企業人力資源管理部門則在集團的授權下開展日常工作，并按照集團制訂的總體規劃，結合各自的經營戰略，設定人力資源工作重點。為了使人力資源部門有更多的時間用于“策劃師”工作，復星積極與一些專業化公司合作，將一部分行政事務，如某些專業人才的招聘、員工培訓、薪資設計等等，交由專業化的公司來運作，以提高人力資源部門的工作效率。

為了讓所屬企業領導班子發揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優點，復星采取了一套卓有成效的辦法，即復星的“360度評價法”：在專業管理水平、拓展能力、領導藝術和戰略思考能力四個方面各出3~4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價?！?60度評價法”得出的結果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領導藝術水平高，人際關系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領導會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領導藝術水平高等，以引導其認識到別人的優點，并多向別人的長處學習

第四篇：人力資源管控建議報告

天潤商業－人事－報字－[2013]號

關于天潤商業人力資源

管控建議的報告

廣東天潤商業經營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進一步系統化、規范化、制度化，為了更科學、合理、有效的對下屬公司及分店的人力資源進行管控，現提出建議報告如下：

隨著我們商業公司組織規模日益擴大，組織結構也愈來愈復雜，目前已初步形成集團化管理模式。想要讓商業公司持續不斷發展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團化企業的管控模式

集團化公司按照經營運作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰略管控型、財務管控型。

二、集團化企業人力資源的管控模式

相應地集團化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監控型、顧問服務型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個公司各級企業的人力資源管理需要協調統一地執行，本部擁有絕對管理權限，各級下屬企關于天潤商業人力資源管控建議的報告

業的人力資源管理嚴格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。

2、政策監控型

本部人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權，根據下屬企業的管理實際營運需要及不同的發展階段，給下屬公司一定的權限，這是最常見的集團化人力資源管控模式。

3、顧問服務型

本部只負責整個公司人力資源政策、制度的制定與實施監督；下屬企業自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權限賦予下屬企業，各下屬企業人力資源部門可以在本部統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。

三、人力資源管理的三個層面

人力資源管理工作依據重要性與發生頻率的不同劃分為三個層面，分別為：戰略性職能層面、管理性職能層面和事務性職能層面。

1、戰略性職能層面

是指依據公司戰略進行人力資源規劃，并為核心的人力 資源制度設計導向原則等；

2、管理性職能層面 關于天潤商業人力資源管控建議的報告

是指人力資源核心制度的設計，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動關系管理制度等等；

3、事務性職能層面

是指日常的人力資源相關的管理工作，比如人事檔案 的管理、日常考核的開展等。

四、商業公司人力資源部的定位建議

商業公司人力資源部主要基于商業公司的戰略發展，以管理制度、流程為依托，通過協同督導下屬公司、分店有效進行人力資源管理工作。商業公司人力資源管理要立足于面向競爭、面向如何提高管理效益、為商業公司的發展提供更具有價值和創造性的專業支持。

1、管控模式定位

從我們商業公司目前的實際情況出發，并遵循戰略導向、有效管控、分工合作、統一指揮、精簡高效的原則，立足商業公司發展的需要，結合我們商業公司目前的經營運作，本人建議統一采用政策監控型的人力資源管控模式進行管控。

2、職能定位

商業公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰略性職能和部分管理性職能，商業公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務性職能和部分管理性職能。商業公司人力資源部將主要以：人力資源規劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監督、人力資源公共平臺搭建四關于天潤商業人力資源管控建議的報告

大主要職能定位。

五、商業公司人力資源部主要職能

1、商業公司人力資源戰略與規劃，并指導下屬企業進行人力資源規劃；

2、商業公司企業文化建設與宣傳，并指導下屬企業進行企業文化貫宣；

3、商業公司本部人力資源招聘及下屬企業總監級以上職位的招聘，并指導下屬企業進行總監級以下員工的招聘；

4、商業公司本部人力資源開發、培訓，并指導下屬企業按培訓計劃執行；

5、商業公司本部薪酬與福利管理，并監控下屬企業按薪酬預算及相關政策執行；

6、商業公司本部績效與考核管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

7、商業公司本部人事異動管理及下屬企業總監級以上職位的異動管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

8、商業公司本部人事檔案管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

9、建立商業公司有效的激勵機制，并指導下屬企業建立完善激勵機制；

10、商業公司本部員工關系管理，并指導下屬企業按相關政策執行； 關于天潤商業人力資源管控建議的報告

11、定期對下屬各企業人力資源管理工作進行檢查與監督；

12、商業公司領導班子指派的各類工作執行。

六、商業公司人力資源部的發展方向

1、創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境；

2、設計科學合理的薪酬分配機制及激勵機制，充分調動員工的積極性、提高工作質量與效率；

3、建立人才儲備、開發、培養的機制，滿足企業發展對人才的需求；

4、擴展企業的人力資本、提升競爭力；

5、成為公司發展的戰略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實現企業利潤最大化。

特此報告。

廣東天潤商業經營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報告人：段鐵軍

第五篇：強化集團科學管控

強化集團科學管控

——一論學習貫徹全國郵政工作會議精神

本報評論員

強化集團科學管控，是現代大型企業集團健康運行和科學發展的必然要求。2014年，中國郵政集團公司掛牌運營進入第8個年頭。隨著企業的不斷發展壯大，經營領域日趨多元，市場競爭日益激烈，集團公司總部如何實施有效的管控，充分發揮郵政全網的規模效應和協同效應，成為當前亟待解決的問題。

剛剛結束的全國郵政工作會議在部署今年全面深化改革工作時，第一項就提出要改革集團管控模式，結合中國郵政實際，集團將在明確總部職責定位的基礎上，加強集團以財務為重點的管控體系建設，加強信息化對管控的支撐，建立起符合現代企業制度要求、實現各業務板塊協同發展、發揮集團優勢最大化的有效管理體系，明晰對子公司和控股公司的事權劃分，科學選擇管控模式。

強化集團管控，并非管得過多、控得過死，根本目的在于提高全網執行力，激發發展內生動力。不論采取何種管控模式，都要處理好“控”與“放”的關系，既要管理好下屬企業，又要有助于調動下屬企業積極性，以實現集團整體價值最大化。

“控”，重在控制全網資源的合理配置。通過建立規范的管控機制，明確各單位、各層級的責、權、利，統籌協調處理好各方面的關系，實現集團利益和資源利用的最大化。包括：強化集團對省級郵政公司重大決策、用工總量、工資總額、財務收支、全網性業務經營和服務質量等方面的管控；強化集團對速遞、物流發展戰略和經營預算的管理，統一規劃寄遞類業務網絡建設，加強速遞物流板塊與郵務板塊業務發展的協調，建立既能激發內生動力、又能實現有效管控的用工計劃、工資總額管理機制；強化集團對銀行、保險、證券等金融控股公司的發展戰略、經營預算管理，探索建立與經營成果直接掛鉤的用工計劃、工資總額管理辦法。

“放”，重在釋放基層單位的主觀能動性。通過制度設計和機制建設，鼓勵和支持下屬企業在遵循集團總體發展戰略的前提下，按照市場導向制定發展目標和措施，并提供和配置必要的資源，使下屬企業既統一在中國郵政的大旗下，又能保持一定的獨立性，根據市場規律和自身特點健康發展。包括弱化集團對省級郵政公司區域內業務經營、內部分配機制的管理，放開對速遞物流公司的日常經營管理，進一步加大銀行、保險、證券等金融控股公司的經營自主權。

“控”也好，“放”也好，態度要堅決，認識要統一，行動要果敢，要加強頂層設計，把該管的管好、該放的放開，真正建立起管控有力、運轉高效、責權清晰的管控體系。在“控”與“放”的過程中，還要緊隨形勢的變化，動態調整，適時優化。只有這樣，才能自如地指揮一艘艘孤軍奮戰的軍艦，聯結成規模巨大的航母戰斗群，以便在經濟全球化的浪潮中破浪前行。