第一篇：集團管控的困境、原因、解決思路

集團管控的困境、原因、解決思路

煙草在線轉自價值中國 作者:張正平

編者按：中國經濟正從重數量向重質量的轉變，中國企業正從重規模、重速度向重創新、重效率轉變，集團化是中國企業又一個發力點和增長機制。在煙草行業里，卷煙工業企業間的整合重組也在轟轟烈烈地進行著。而重組之后無疑會面臨許多問題，比如集團各企業的背景和文化能否融合？集團管控該如何進行？等等。本篇文章從行業外的角度分析了集團管控的困境、原因和解決思路，希望能對煙草行業也有所啟發。

煙草在線轉自價值中國20世紀90年代以來，中國產生了許多大公司，隨后紛紛設立了眾多的企業集團。而在中國，大企業集團成立和運營是一個新生事物，在集團化管理中經常會遇到各種各樣的問題。同時，集團公司管控也是個世界級難題，中國企業與國際企業的最大的差距其實就在于母子公司管控。

曾經被譽為“中華珠寶第一股”的西安達爾曼集團，先后涉足精細化工、新型材料、度假旅游等行業，在10年輝煌之后業績一路下滑，股價跌破凈產值。往日龐大的德隆帝國，銀行銀根略為收緊就轟然倒塌，到了破產的地步。中航油集團新加坡公司總裁拿公司資產豪賭，一夜之間巨虧5.5億美元，使公司瀕臨破產。中國銀行的一個下屬支行居然能“丟失”上10億元巨款。格林科爾的解體，三九集團的“病變”等事件總是一件接著一件上演，這些案例看似毫無關聯，但它們可以引申出一個共同的問題——集團公司的管控出了問題。那么，首先，企業集團化到底會有哪些問題和困境出現呢？

隨著我國企業規模的壯大和涉及的業務領域的不斷擴張，跨地域經營，甚至跨國經營將成為大部分企業發展的必然趨勢，與此同時，也就帶來單一企業經營向集團化管理的轉變，集團化管理面臨迫切需要。但是在集團化管理中，如何有效分配集團與下屬企業的權力？如何對下屬企業進行有效考核？如何平衡集團利益與下屬企業利益等成為我國眾多集團化企業面臨的問題。

上述集團化管理問題的產生往往與我國企業管理的背景和企業的文化背景密切相關。從我國集團化管理經驗來看，國有集團化企業習慣于采用專業化分工、決策與執行分離的管理模式，決策權往往在集團手中，而下屬公司更多則是執行，困惑之處往往在于集團與下屬企業如何進行合理的權責劃分。民營集團化企業既希望集團在控制上能夠到位，同時又希望下屬企業對市場反映足夠靈敏，但在“度”的把握上十分缺乏經驗：集團控制緊了，下屬企業的活力不夠，主動適應市場能力就不夠；集團管理稍微放松，下屬企業就失控。

從我國文化背景來看，我國長期形成的等級制度與官員跨層、跨部門直接干預的政治管理模式也間接影響了我國企業的集團化管理模式，如上級單位一般人員到下屬企業都會受到格外重視，哪怕下屬企業領導行政級別遠高于上級單位的人員。另外我國人員管理上官本位

意識也促使我國集團化管理或多或少帶有行政分塊與官本位管理的色彩。正是上述原因，通常導致集團化管理存在以下五大難題。

難題一：集團化管理中的平衡

在集團化管理中，下屬企業的千差萬別導致集團管理難以平衡。一方面對于下屬企業資源分配難以平衡，集團希望下屬企業達到什么目的時，許多下屬企業往往從本企業的利益出發，或者從領導個人晉升通道出發，對集團的目標提出很多前提條件，要么希望集團給予更多的資源，要么希望集團給予更多的自由發展空間。但集團資源畢竟有限，權利也不可能無限制的下放，因此不可能滿足所有下屬企業的多項要求，這樣在集團資源分配與控制力度的把握上就難以在不同的下屬企業之間平衡；另一方面對于下屬企業的考核上也比較難以達成平衡。在外部市場變化比較大，而下屬企業各自資源能力也相差比較大的情況下，如何合理的設計針對不同企業的考核目標，并且被下屬企業與集團共同認可，這往往成為集團化管理中主要難題。統一考核指標要求，往往沒有考慮不同企業的個性；按照個性化考核，企業之間又可能出現相互比較的現象，這樣導致對下屬企業考核難以把握。

難題二：集團化戰略的貫徹執行

集團存在的價值就是有一個統一的戰略目標。但是在集團化管理中，集團化戰略目標的貫徹執行往往存在相當大的難度，一方面下屬企業在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步，導致戰略實施上與集團的要求存在差距；另一方面集團對外部環境的反應有時并沒有下屬企業敏感，對于外部環境發生較大變化時，如果集團不能夠及時做出快速調整，集團的戰略目標就很難按照預定的路線得以實施。

難題三：集團化管理模式的選擇

大家知道，集團化管理模式往往分為戰略控制型，財務控制型與操作控制型等模式。對于不同的集團，不同下屬企業究竟采取那種控制模式，很難做出正確的選擇。一方面不同的下屬企業所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境存在比較明顯的差別，在集團集權與分權上難以把握，即對下屬企業控制的“度”比較難以把握。如對下屬企業在財務控制的“度”往往要經過相當長的雙方相互摸索才能準確把握，如對貿易型企業與以人力資本為主的智力密集型企業財務控制的度就存在比較大的差別。

難題四：集團組織結構與下屬企業的職能銜接

集團化管理中，不同集團內部的組織結構往往存在比較大的差別，有矩陣式組織結構，也有直線職能式組織結構。而下屬企業的內部組織結構也存在不同的形式，集團各個職能部門如何與下屬企業相關機構對應，把集團相關意圖與決策要求有效傳達并貫徹落實，由于不同的部門領導風格可能存在比較大的差異，導致集團部門領導與下屬企業領導之間的博弈將影響兩層職能之間的銜接，也影響集團化的資源優勢互補，最終影響集團的整體利益。

難題五：集團化人才體系的搭建

集團化管理中，人才往往分布在不同企業與各個職能部門當中，對于人才培養重視程度與該企業領導的個人風格及重視程度有很大的關系，集團很難進行科學的控制，導致集團要求的人才培養體系與下屬實際需要的不一致。類似中央政府關注環保問題，但當地政府更多關注本身經濟發展問題，環保問題只有在經濟發展到一定條件時才會受到當地政府領導的重視。因此集團化人才培養體系如何與下屬企業的人才計劃吻合是集團管理中的一個重要難題。

顯然集團化管理的難點是每一個集團化企業都可能面臨的問題，解決這些問題需要從各個方面進行努力，無論是集團的戰略分解，還是集團組織結構，下屬企業領導人共同的價值觀培養，這些都需要逐步完善。

而就國有企業集團來說，集團在管控上主要存在以下三大困惑：

一、先天不足，集而不團。一些老的國有企業集團是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團公司晚于下屬公司成立，雙方的資產紐帶并非通過投資形成，集團旗下的眾多企業是以“堆積木”的方式拼在一起。

這種方式決定了該類集團只能是被動的管控，集團總部某種程度上像一個“資產管理公司”，而無法真正成為一個國有資產經營實體。集團內部層級多，資源在各個企業間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團內一些企業抱著一種“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”的心態，導致集團整體的經營風險加大。

二、定位不清，主業迷失。一些國有集團的形成是業務多元化發展的結果，下屬企業眾多，涉及不同行業和領域，甚至是盲目投資于完全不相關領域。集團的發展定位不清晰，核心業務不突出，業務體系處于諸侯割據態勢，總部管控力度較弱。

面對業務發展的紛亂局面，不少國企集團也想加強管控，卻陷入主業迷失的誤區，成立一個資產管理公司，賺錢的企業或業務保留，虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業務并非核心業務，也非集團的核心能力所在，并不適宜繼續投入。

三、收放兩難，集分失衡。一些集團正致力于加強管控，也做了許多探索，面臨的困惑是——集團究竟應該對下屬企業集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團被架空失去對下屬業務單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業業務發展。

其次，這些問題和困境到底是哪些原因造成的？為何就導致了這么多的集團轟然倒塌呢？根據張正平的分析，主要是以下問題造成的：

那么以上問題總結起來實際上反映了以下三個方面的問題：

戰略、模式、團隊關系簡圖

通過上圖我們可以看到，戰略管理上存在的問題主要反映在失誤的戰略、業務不增值、橫向戰略無等問題上，管理模式上的問題主要反映在混亂的模式、不良的總部、治理不健全、中央服務匱乏、透明度不高、業績管理弱等等問題上，而團隊的缺乏戰略思維、非職業化、視野不開闊、比較短視是造成戰略管理問題和模式問題的根本原因。

因此我們說西安達爾曼在戰略上的失控；德隆在管理模式上的能人治理，缺乏長遠的眼光，投機行為；中航油總裁的瘋狂，缺乏基本的職業道德；中行下屬企業在管理模式上的疏漏等等，導致他們垮的垮，散的散，判的判。面對這些現象我們就不該感到驚奇了，因為他們對集團如此管理，不垮、不散、不判那才叫讓人驚奇呢！

再次，那么我們如何來解決這些問題呢？如何保持一個集團的健康、有力呢？

這是張正平研究的重點，也是張正平在實踐中不斷解決集團發展問題而累積出來的經驗。那就是要實行集團管控，要采取系統的解決辦法，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，眉毛胡子一把抓。但是集團管控也不是萬靈丹，集團和子公司之間的關系如果用長江來比喻，那么集團管控是建三峽大壩，而不是在造輪船，目的是要讓上游的集團能夠對下游的子公司具備強有力的手段來進行管理控制，要改變水的流向、流量、流速，要讓子公司的存在變成讓集團增強肌體的力量，讓集團更加的強壯，而不是相反，消弱集團的合力。以下就是張正平解決問題的思路示意圖，就是要通過集團管控來解決集團在戰略、模式和團隊方面存在的問題。需要再說明的是，模式包含了體制和機制兩個方面，體制的內容是由治理和組織結構來構成的，機制是由決策機制、競爭機制、評價機制和分配機制構成的。

集團管控和戰略、模式、團隊的關系簡圖

第二篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業經營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業在遇到發展瓶頸，借助管理咨詢改進企業管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業發展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統），對集團總部及下屬公司在戰略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統工程。

集團管控體系需要經過方案設計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業集團在發展過程中，經常面臨一系列挑戰，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協調等手段進行

例如：2008年第三財季，聯想電腦集團出現連續三個季度虧損。柳傳志復出重新擔任聯想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯想電腦經營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯想實現盈利。

2.集團組織跨區域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權還是放權？控制的程度如何？

例如：民營企業S集團1999年由工業建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業，2007年開始涉足房地產。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業創始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經理以及最大項目的項目經理。企業無法在企業創始人所熟悉的建筑業務上在放 權的同時進行有效控制。

如果企業過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業銷售往往掌握在企業老板一人手中。長期的集權使得企業成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養經營團隊一直成為企業的困擾。

而當企業過度分權，就會出現各自為政，無法實現協同效應。例如，航天機械研究院在改革開發之后，陸續成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛星經營等不同領域。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經理，業績考核（述職）。多數子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰略與業務發展，人力資源管理等均處于基本失控狀態。管控不到位，極易出現內部人控制現象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致損失14億美元。

還有：著名國有藥業巨頭三九集團，其創始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發首次危機，導致證監會對三九醫藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業務多元化

隨著業務的成長與擴張，企業往往不滿足于單一業務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發展新的核心業務。例如，大唐國際發電股份公司，從初創時的6-7個下屬公司發展到160個企業，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產品的公司，進一步鞏固和加強了其在農業領域的領導地位。

4.企業文化多元化

隨著企業成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業均面臨此項挑戰。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設缺乏統一規劃，信息技術及應用上存在差異，無法在整個集團內實現無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產運營數據。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業只注重局部業務流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發展戰略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內部人控制”

廊坊JT集團，經營業務為電子產品、汽車銷售與服務以及房地產。2007年開始建設4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業人 才，兩個店的經營業績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業在規劃發展戰略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區快速發展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數量發展到200個。其主要原因就在于該企業成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。

10.持股結構與集團治理不匹配

股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發嚴重爭執與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數億歐元宣告結束。

產生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。

11.人才現狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業則經常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰略型管控，財務型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產、零售”，業務關聯度低，采用了戰略管控模式。主要體現在：

以控股子公司為主的組織架構

采取相對分權的戰略管控模式

充分發揮各業務板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰略協同形成集團競爭優勢，實現關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發揮集團效能，體現集團總部創造價值的作用。

而作為國有大型的行業集團，中國船舶工業集團的發展戰略是突出主業、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經過專業管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過“資金、財務、采購、業務四集中”管 理模式，實現了集團總部共享核心資源、獲得規模效益、控制經營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰略運營體系包括：

明確集團發展目標及戰略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業務職能體系包括：

財務管理

人力資源管理

業務流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結構

組織結構

管理權限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調控

價值創造

制度輸出

投融資

決策

審計監督（并非限于財務，重點在執行制度與流程的合規性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰略管理，資產與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協調與共享服務。

七、集團企業文化管控

集團企業文化管理是集團定位協調與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統一、鮮明和符合集團實際的企業文化理念、政策和戰略；（2）培養和塑造和諧、統一的集團企業文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業文化管理的核心是集團公司企業文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養復合型經營人才

培養集團人力資源人才

交流各下屬企業好經驗和做法

集團人力資源管理的指導監督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務管控

集團財務管控的核心是將子公司財權集中到集團，把集團財務管理權延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：

建立財務人員委派制度

財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監向上一級財務總監負責，與同級企業總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。

財務管理：財務信息及財務報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監督，同樣重要的是管理審計與監督。即下屬企業是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務權限？

在集團財務管理中，十分重要的環節是確定財務管理權限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設集團管控體系

第三篇：我國水資源的管理困境及其解決思路

我國水資源的管理困境及其解決思路

2007年6月，國家環保總局對黃河、長江等四大流域的污染調查得出了驚人結論：四大流域的整體污染現狀已成為常態；同時，重點監控的9個大湖泊中整體水質為V類和劣V類水質的就達7個。V類水已不能和人體接觸，劣V類水更是喪失基本生態功能，甚至不能用作農業用水。如何合理利用保護水資源，促進經濟協調穩定發展，成為構建資源節約型社會的一個急需解決的重要課題。

一、流域性水資源管理困境

流域污染的常態性已經基本確定，水污染正伴隨工業化的高速推進從支流向干流、從城市向農村不斷蔓延發展。那么，為什么污染狀況沒有隨著近年來持續的治理行動而有所好轉呢？

（一）水資源的公共產品特性

水資源是公共資源，其產權常具有模糊性。流域內的每個團體或個人都難以具備界定明確的權力去維持流域環境不受污染和可持續利用。巴澤爾指出，當產權無法充分界定時，部分有價值的產權總是存在于公共領域，對公共領域中存在的可被攫取的資產價值將導致人們的尋租行為。當生產和消費行為帶來水資源污染時，其污染成本由全社會共同承擔，而產生的收益由排放者獨自占有；而且水資源污染給排放者自身所帶來的損失遠遠小于污染治理成本，從個人理性的角度出發，排放者沒有治理污染的動機，從而必然導致對水資源的過度污染和使用，治理產品的提供不足，這就是但丁所言的公共領地的悲劇。

（二）市場失靈下的政府解決思路

解決水資源過度使用和污染的一個方法是根據科斯定理，將外部性內在化，即明晰資源產權，由排污者和受害者雙方討價還價解決污染問題。然而，公共資源產權的界定首先是非常困難的。即使能夠界定，成本也是高昂的。當產權界定清楚后，確定污染賠償的討價還價過程本身也將增大交易成本，當涉及人數眾多時，“搭便車”現象將發生，從而導致市場機制的失靈。即使采用民主投票方式確定污染的價格，根據阿羅不可能定理，也難以產生滿意的投票結果。因此，單純通過市場機制來解決水資源污染問題必然導致市場失靈。當市場失靈時，避免公地悲劇就需要依賴于代表公共利益的政府，通過政府的管制來保護水資源。政府常采取的策略是排污收費、直接管制、排污消減補貼，這些措施的強制執行將有效減少市場討價還價的交易費用和效率低下狀況，從而提高水資源保護效率。

（三）政府失靈

市場失靈條件下通過政府管制是不是就能有效解決水資源過度使用和污染的問題呢？政府作為國家權利的執行機構，并不是抽象的存在，而是由不同利益和目的的部門和人群組成的集合。由于水資源的效益涉及農業灌溉、水力發電、水路運輸、地下水勘探與開采等部門的利益，水資源管理實際上由水利、電力、交通、城建、地礦、農業等14個不同或相同級別的局、部以及流域各省市區水行政管理部門共同負責。這些政府部門的行為主體和市場中的經濟人一樣也要受到自身權利、職位和相關物質利益的驅動，謀求個人效用最大化。根據公共選擇理論，這時必然出現多數獲利集團的個人邊際利益大于社會邊際利益，或個人成本小于社會邊際成本的結果，從而導致公共目標的偏離，最終導致“政府的失靈”，從而在我國出現水資源管理“多龍治水”、“政出多門”的管理格局。“管水源的不管供水，管供水的不管治污，管治污的不管回用”，地方政府以本地利益為導向，采用寬松的排污管制措施促進當地投資和GDP增長；流域上游沒有足夠的動機和激勵去減少不合理產業布局，常常為了增加GDP而引入高污染、高水耗的項目，導致水資源從源頭就被污染。在此情況下，水資源的保護重任就只能依賴于環保部門的嚴格立法和執法。實際情況又怎樣呢？國家環保總局近期檢查的11個省份的126個工業園區，有110個存在環境違法問題；在抽查的城鎮污水處理廠中，超過一半運轉不正常或停運，四成以上被查企業存在環境違法行為。因此，僅僅依賴環保部門是不可能實現對水資源的有效保護的。

（四）政府監管困難

即使不存在政府失靈，政府也將面臨信息不對稱和隱性行為的監管困境。企業排污是私人信息，環境保護部門不可能每天24小時監督全國的所有排污者的排污狀況，這必然導致一些排污者利用沒有監督的空檔增大排污。同時，當采用矯正性稅收對污染排放量征稅時，稅率往往難以確定，稅率過高，成本轉嫁給消費者，造成消費者福利損失；當采用使用量、排放量、排放物含量標準時，若排污權數量過大，會使區域內污染物的排放量超過環境容量；數量過小，排污成本超過社會經濟技術承受能力，嚴重影響生產和生活，甚至會導致非法排污或偷排。

（五）政府失靈下的市場失靈

當政府失靈時，水資源的污染問題該如何解決？會不會求助于市場？在我國，受計劃經濟體制的影響，長期以來人們缺乏對水資源經濟產品屬性的認識，供水作為政府提供的基本福利，供水水價不能有效體現水資源的全部價值構成，最多只能補償生產經營成本，而不能體現資源水價（即水資源費或水權費）和環境水價（即水資源處理費）。因此，水資源的價格遠遠背離了水資源的價值構成，從而依賴市場價格機制不能有效調節水資源的使用和保護。許多冶污企業建起了先進的生產線，卻處于閑置狀態。因此，在政府失靈的情況下，我國的水資源市場也表現為失靈狀態。當水資源的市場失靈和政府失靈同時存在時，此時應該求助于誰，應該采用怎樣的管理機制來有效解決水資源的過度使用和污染問題呢？

二、水資源的有效管理機制

對于水資源市場失靈和政府失靈的雙重管理困境，必須系統設計水資源管理機制，從制度、文化、領導力、執行力等方面著力，建立一個強有力的水資源管理體系，避免“多龍冶水”的割裂格局。

（一）構建以流域為核心的水資源一體化管理模式

目前的流域、部門和行政區域三結合的水資源管理體制導致各部門常基于部門利益、地區利益，而不是自覺地從全流域和全社會的可持續發展角度來使用水資源。因此，建立一個統一的管理權威對水資源實施一體化的全面管理就顯得尤為重要。一體化管理的途徑一是按照行政區域劃分，以行政轄區為基本單元的開發模式；二是由一個單獨的部門統籌、管理全國的水資源。地方政府維護公共資源的出發點是地區利益，出于這種目的，上游城市必然不是從全流域的經濟發展出發來配置水資源，分割管理狀態依然難以改變。縱觀法國、英國、荷蘭等國的水資源管理體制，最突出的一點是由一個部門統籌管理。如英國環保局一管到底，不設水利部，水管理直接進入市場，政府只是宏觀調控。同時，對于跨省、跨地區的大江大河統籌采用以流域為單元的水質與水量統一管理模式。法國按大流域分設了幾個水務局，荷蘭以流域為單元設立水董事會，由水法賦予權力，依法管理水量水質。借鑒各國的成功經驗，我國有必要建立一個單獨的政府部門統籌負責全國所有水資源的取水、排水、供水、節水、防洪、防澇、治污、灌溉、污水回用等事務，實現水資源的統一規劃、調度、運營和監督治理。同時，該管理部門內部按照流域設立不同的分支機構，統一管理流域內的水量和水質，從而避免各部門相互爭權、推諉、扯皮，緩解政府失靈的狀況。

（二）政府管制下的市場交易機制

一體化的水資源管理機制使具有決策權、執行權、監督控制權的權威管理部門通過計劃、命令、協調等方式實現對資源的統一配置。但通過指令性計劃來配置資源的計劃經濟形式，由于決策者的有限理性和信息不對稱，常常導致資源配置的低效率。在此情況下，引入市場機制，通過政府管制和市場機制的雙重結合可提高水資源的配置效率。即，政府首先制訂相關政策、法規，然后水資源使用者再根據自身利益在可供交易的市場中進行使用量、排污量的抉擇。這些市場化交易機制包括：市場化的水價體系、排污權交易和流域水資源補償制度等方式。

（1）市場化的水價體系。目前的福利型水價體系無法激發使用者和排污者內在的節約和創新思想，冶污企業由于長期虧損也沒有冶污的積極性。國外經驗表明，利用市場定價原則，發揮價格杠桿作用，能夠達到合理使用水資源的目的。因此，我國需要建立和完善市場化的水價體系，通過市場定價機制，在國家宏觀調控下按照水資源的用途、地區等因素制訂靈活多樣的交易價格，通過買賣雙方的自主談判實現市場化水價體系的正常運行。

（2）排污權交易。排污權交易是指政府根據流域的承載能力規定污染物排放總量，企業按照市場價格向政府購買排污權，包括排放污染物的種類和數量、排放地點和方式、有效時間等，這是排污權交易的一級市場（政府一排污者）；如果企業減少排污，購買的排污權得到節省，可在市場上售出排污權而獲利，這就是排污權交易的二級市場（排污者一排污者）。這種市場化運作機制可以調動企業治污積極性，使其可以選擇更有利于自身發展的方式主動減排。

（3）流域水資源補償機制。在流域中，上下游地理位置的不同使上游擁有使用權的優勢地位。如果上游用水過多或者排污過多就意味著下游水資源生態環境的惡化。為了使下游的水資源滿足自身經濟發展和人們生活用水的需要，下游需要提供一種補償機制彌補上游節約用水、減少排污的機會成本，從而激勵上游保護水資源。

（三）節水文化的建立

水資源一體化管理體制和市場交易機制僅僅是從“拉”的角度運用經濟、行政手段來引導人們的行為，而不是人們發自內心的自愿“推”動水資源的保護。但是，公眾的監督參與更能克服信息不對稱和隱性行為帶來的監管困境，怎樣形成公眾參與的節水文化呢？首先，要尊重價值規律，將水價調至真正體現其價值的價格水平上，使人們意識到水的寶貴，這是樹立節水文化的根本之舉。其次，文化的建立常取決于支持這種文化的領導權威和倡導者，節水文化在我國現階段是～種全民節水文化，不可能依賴于某個公益組織，而必須依賴于政府的推動，應把水資源保護作為政府業績考核、干部選拔和獎懲的重要依據，使官員成為全社會節約用水的倡導者、領導者和監督者，使政府成為節水文化的主導者。再次，提供公眾參與水資源保護的途徑，包含預案參與、過程參與、末端參與、行為參與和信息完全公開機制。最后，增強全民族的水資源憂患意識和節約意識，培育節約用水的社會風尚。

三、水資源管理機制的實施要點

水資源管理機制是一個龐大、復雜的系統工程，在建設過程中需要科學的處理好以下矛盾。

（一）處理好水資源管理機構和地方政府之間的關系

流域水資源一體化管理機制將改變現有管理體制和利益格局，在改革中要妥善調整各部門的分工、人員；其次，水資源管理總部、流域水資源管理分部也將與各地方政府部門發生相關業務往來，彼此之間如何分工、合作、協調等都是需要解決的關鍵事項。

（二）處理好政府宏觀管理和市場交易之間的關系

水資源管理機制是通過制訂政策、法律、法規等實現水資源的宏躕調控：依賴于市場化的價格交易機制自主實現資源的有效配置。這就要求明確政府的權力范圍和市場的作用范圍，避免政府權力過大壓抑市場的積極性；同時，又要避免政府權力過小，難以干涉市場不合理的交易活動。

（三）處理好上中下游水資源分配的關系

流域一體化管理體制直接關系到上中下游的水資源權力和經濟利益，這就需要解決好以下關系：（1）上中下游合理分配水量，可以按照地區經濟發展水平和經濟成長能力為基本指標；（2）合理確定流量控制關系，合理調節各區段對水資源的利用時差；（3）合理確定利益分割比例；（4）合理確定水資源污染成本分擔原則，可依照“誰污染，誰冶理”和預留“污染治理費用”的原則進行。

（四）處理好流域區與非流域區水資源使用的關系

水資源不僅是本流域的資源，同時還是整個國家的戰略資源。流域水資源的配置不僅要考慮本流域的經濟生活環保發展需要，還要結合國家的整體戰略部署，處理好流域區和非流域區水資源調用量、使用效率、使用時段等關系。

（五）處理好生活、生產和生態用水的關系

工業生產的經濟收益高于農業和公益事業，因而工業企業的水資源價格承受能力也更大。在建立水資源市場交易機制時，要滿足農業生產和維系生態平衡對水的基本需求，防止無序競爭對農業和公益事業產生破壞作用。

（六）發展低耗水產業，推進循環經濟

支持低水耗產業的發展，從源頭上減少水資源的使用量和污染量；同時，積極推進水資源的循環使用，發展循環經濟，建立水資源節約型經濟結構。

第四篇：淺議“看病難看病貴”的原因及解決思路

淺議“看病難看病貴”的原因及解決思路

雙鴨山市人民醫院始建于1954年，是一所集醫療、預防、保健、科研和教學于一體的國家三級綜合性醫院。醫院占地面積25580、48平方米，編制床位400張，設置臨床、醫技30個科室，骨外、腦外、心血管內科是醫院的重點專科，共設一門診、二門診兩個門診部，并有ICU、CCU重癥監護病房，現有職工499人，其中專業技術人員428人，副高級以上職稱142人，年門診量10萬人次，固定資產8600萬元。

當前，老百姓看病難，看病貴是政府關注的，百姓關心的，也是醫療機構企盼的要解決的難題，今天有幸與在座的各位交流與探討，我深感榮幸，對我本人來講，也是一次絕好的學習機會，今天就如何改善醫院管理，解決群眾就醫難問題談點個人體會。

一、看病難、看病貴的主要表現

“看病難”的主要表現：“看病難”是目前我國群眾就醫現狀的概括，主要表現形式為

1、城市大型綜合醫院看病難。包括排隊難，患者在診療、化驗、交費、取藥等一系列過程中均要長時間排對等候；溝通難，患者與醫生面對面診療時間較短，醫患交流少；轉診難，社區衛生服務機構與大型醫院缺乏必要的聯系機制，醫院間缺乏互動。

2、農村地區衛生看病難，包括人力不足，技術水平普遍低下；基礎設施和設備配置不足，難以提供基本醫療服務。

看病貴的主要體現：“看病貴”主要體現為醫療費用上漲或增加，表現為絕對數額高或相對承受能力而言的相對數額高，具體體現在：藥品貴、高值耗材貴、檢查費用貴。

二、“看病難、看病貴”的成因：

1、財政投入嚴重不足：主要表現為：保險覆蓋面較窄；城鎮職工疾病醫療保險與“新型農村合作醫療”保障水平差異大；城鎮職工醫療保險個人自負比例增高。國家對整個衛生事業的支出成逐年遞減趨勢，隨著人們生活水平的提高和保健意識的增強，衛生機構及醫院必然要面對生存和發展的壓力，那么，如何發

展？比較現實可行的答案只有一個：追求經濟效益。

2、追求經濟效益的選擇直接導致醫院的逐利傾向：由于國家財政衛生事業費支出少，政府投入又杯水車薪，醫院必然要通過增加經濟收入的手段保證生存、發展，政府投入少，每年的撥款僅占醫院總收入的7%--8%，其余的90%以上要靠醫院自己組織醫療服務獲得。在財政對其力度逐漸縮小的趨勢下，醫院就要積極進入市場參與競爭，其自主化的管理目標體現為追求經濟效益最大化，背離了政府要求的公立醫療機構提供基本醫療衛生服務的初衷。

3、醫療衛生資源分布不合理：社區衛生服務機構人力少、素質低、制約了其服務能力，醫療資源過分集中在大城市、大醫院，社區和農村沒有能力承擔起基本的醫療功能，轉診制度不完善，導致許多患者直接涌現大型綜合醫院救診。

4、藥品和醫療器械生產流通秩序混亂：目前，全國有4000多家藥品生產企業，8000多家藥品批發企業，還有12萬家藥品零售企業。這些企業都需要經營、收費、加價來維持，所以藥品價格節節攀生。同時藥品生產企業大量生產替代藥品，國家降低藥品價格，企業就會馬上停產這種藥，再生產新藥，結果還是高價藥，所以老百姓感覺不到實際的效果。

二、我院解決群眾“看病難、看病貴”等問題的做法與體會

一是爭取政府支持，政府是衛生投入的主體，今年我院在爭取中國信息化建設推進工程醫療設備援助中，申請購買大型醫療設備市場價250多萬元，而我院作為盟員單位只消費73萬元，經與政府溝通，申請財政補貼40萬元。同時與政府聯系，確定參加新型農村合作醫療患者我院為市級定點醫院。二是制定便民服務措施28項。如：門診設導診臺免費提供咨詢、門診醫技科室全年無休日，有提高工作效率，縮短檢驗報告時間的具體規定等，門診一樓、專家二樓分別設有收款處，縮短患者排對等候時間等；三是制定惠民政策：既對農村參加新型合作醫療的農民、殘疾人、城鎮下崗職工、失業人員、低保戶、進城務工人員、70歲以上的老人免收掛號費、診查費，減免手術床費和住院床費各20%，減免大型醫療設備檢查費10%。四是建立完善的轉診制度與醫患溝通制度，做到根據病情需要，建議患者是否需要到上級醫療機構救治，或是參加新型農村合作醫療患者

可以回到縣、鄉級醫院治療，盡可能能減輕患者負擔；五是嚴格規范藥品及衛材的加價標準：我院藥品加價率為15%，500元以上最高限價加價為75元，普通衛材加價率為10%。六是制定單病種最高限價制度，七是與各縣級醫院建立醫療合作協議書，為基層提供醫療技術，八是建立扶貧門診、與扶貧病房。九是堅持政務公開，通過政府公開網，解決老百姓關心的問題。十是堅持處方制度，禁止過度醫療。

三、緩解“看病難、看病貴”的對策與建議

目前，看病難，看病貴這一社會問題，各方面已達成共識，而需要解決這一問題需要政府的決心和社會各界的參與和支持。而且國家對衛生事業的投入還涉及整個國民經濟體系的調整，確實是一個艱巨的任務，而不解決，將成為嚴重的社會問題。為此，我提幾點個人建議：

一、加大政府投入，建立公立醫院真正公益；

二、整合醫療資源，改變醫院設置不均衡狀態；三是加快醫療保險事業發展，提高醫療保障可及性；四是加快衛生事業改革，探索新的發展途徑；五是改變藥品流通模式，國家根據藥品生產成本科學合理地制定藥品價格，由生產廠家直接供給醫院，減輕百姓負擔；六是加強對醫療市場的監管力度，打擊虛假廣告。附：院長曹建國同志個人簡歷

曹建國同志于1983年8月畢業佳木斯醫學院醫學專業，87年4月至88年6月在北京積水潭醫院創傷骨科進修學習。從事臨床工作二十余來，致力于骨科疾病領域的臨床基礎研究。曾任雙鴨山市人民醫院骨科醫師、主治醫師、副主任醫師、副院長，1998年3月任雙鴨山市衛生局副局長兼市中醫院院長，2001年晉升為主任醫師，2006年6月任雙鴨山市人民醫院院長。于94年被市委、市政府評為全市科技拔尖人才，95年被省衛生廳評為“創百樹千”先進個人，96年被市委授予優秀共產黨員稱號，99年被省科協評為優秀科技工作者，2000年被市委、市政府評為科技進步先進個人，2002年被授予“黑龍江省名醫”稱號，2005年被評為省衛生系統行風標兵。享受省政府特殊津貼，省、市級學科帶頭人。

第五篇：集團化財務管控思路

三鼎控股集團有限公司 集團化財務管控思路

集團公司應根據自身發展的需要，一、財務管控模式

采用戰略型集約化財務管理模式： 含義：

優勢：為實現集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標提供保證；促進全盤資金的監督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構的監控，使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。

二、財務管控范圍

集團總部財務部是集團本部財務及控股子公司、各項目部的財務管理機構，包括三鼎織帶集團、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業、各非法人在建項目及集團派出機構。

管控企業清單：共 家，三、管理方式

實行財務人員委派制（制訂實施細則），代表集團公司總部對子公司資本運營進行監督、指導，參與財務管理工作。

集團公司財務部對本部及下屬財務人員實行統一管理和考核，統一組織業務學習和培訓。

外派財務負責人由集團統一委派和任免，其人事關系、工資在集團公司，由集團公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監督和財務指標考核體系，確保子公司資本保值增值及財務指標的實現。按照外派財務人員考核辦法由集團總部定期對外派財務人員進行考核。對織帶集團財務總監進行委派和任免，其下屬財務人員由其任免，考核參照集團公司規定制訂實施細則。主要對財務指標考核

對集團公司直管子公司及外派項目部財務人員，在未正常經營（開業）前原則上不設專職財務人員，只設報帳員，會計職能由集團總部負責。全面預算管理。

四、控股集團財務管理制度

集團總部委派人員管理

一、集團公司總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員(財務總監、財務主管)，其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

二、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團公司財務制度，并接受集團總部的考評。

三、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

委派人員的對應職責

在集團公司財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在集團公司財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

財務委派人員的評估

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務委派人員。

考評內容包括任務績效指標：包括關鍵業績指標(定量)、工作目標設定指標(定性)、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

考評周期，一般財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

考評方式，綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

集團化公司財務管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規模發展、穩健發展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監督本公司的所有業務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。

二、預算管理

集團化財務管理的目標是實現集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰略目標的要求細化預算編制，明確預算執行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰略，而財務戰略也體現了集團的戰略。

財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據，是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執行情況的評價體系，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。

目前我集團公司預算的執行方法是：子公司根據自身發展規劃及集團公司總體規劃要求，10月份確定出子公司下目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司

目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預算方案。

三、資金管理

資金統一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統收統支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心，這樣一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發與投融資，以及監控資金的使用，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節。另外集團內部資金沒有統籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險。

四、內部控制管理

建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。

集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業務事項的決策和執行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各部門職能的效率，是監督、控制內部其它環節的重要手段。通過內部審計，能夠及時發現子公司財務和經營中的問題并提出管理建議，以推動企業健康發展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩步、健康、快速的發展。

五、信息化管理

要做好企業集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。

目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據，會計核算政策由集團公司統一制定。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。

結 論

集團財務管理日常應該遵循“優質服務、有效監督”的財務工作原則，將財務監督融于日常服務之中，在強化財務管理監督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規政策培訓和繼續在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。

財務管理很重要一條，我們要把它轉型為六個方面，第一要有業務整合，不能純粹財務歸財務，第二要有戰略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統