第一篇：強化集團科學管控

強化集團科學管控

——一論學習貫徹全國郵政工作會議精神

本報評論員

強化集團科學管控，是現代大型企業集團健康運行和科學發展的必然要求。2014年，中國郵政集團公司掛牌運營進入第8個年頭。隨著企業的不斷發展壯大，經營領域日趨多元，市場競爭日益激烈，集團公司總部如何實施有效的管控，充分發揮郵政全網的規模效應和協同效應，成為當前亟待解決的問題。

剛剛結束的全國郵政工作會議在部署今年全面深化改革工作時，第一項就提出要改革集團管控模式，結合中國郵政實際，集團將在明確總部職責定位的基礎上，加強集團以財務為重點的管控體系建設，加強信息化對管控的支撐，建立起符合現代企業制度要求、實現各業務板塊協同發展、發揮集團優勢最大化的有效管理體系，明晰對子公司和控股公司的事權劃分，科學選擇管控模式。

強化集團管控，并非管得過多、控得過死，根本目的在于提高全網執行力，激發發展內生動力。不論采取何種管控模式，都要處理好“控”與“放”的關系，既要管理好下屬企業，又要有助于調動下屬企業積極性，以實現集團整體價值最大化。

“控”，重在控制全網資源的合理配置。通過建立規范的管控機制，明確各單位、各層級的責、權、利，統籌協調處理好各方面的關系，實現集團利益和資源利用的最大化。包括：強化集團對省級郵政公司重大決策、用工總量、工資總額、財務收支、全網性業務經營和服務質量等方面的管控；強化集團對速遞、物流發展戰略和經營預算的管理，統一規劃寄遞類業務網絡建設，加強速遞物流板塊與郵務板塊業務發展的協調，建立既能激發內生動力、又能實現有效管控的用工計劃、工資總額管理機制；強化集團對銀行、保險、證券等金融控股公司的發展戰略、經營預算管理，探索建立與經營成果直接掛鉤的用工計劃、工資總額管理辦法。

“放”，重在釋放基層單位的主觀能動性。通過制度設計和機制建設，鼓勵和支持下屬企業在遵循集團總體發展戰略的前提下，按照市場導向制定發展目標和措施，并提供和配置必要的資源，使下屬企業既統一在中國郵政的大旗下，又能保持一定的獨立性，根據市場規律和自身特點健康發展。包括弱化集團對省級郵政公司區域內業務經營、內部分配機制的管理，放開對速遞物流公司的日常經營管理，進一步加大銀行、保險、證券等金融控股公司的經營自主權。

“控”也好，“放”也好，態度要堅決，認識要統一，行動要果敢，要加強頂層設計，把該管的管好、該放的放開，真正建立起管控有力、運轉高效、責權清晰的管控體系。在“控”與“放”的過程中，還要緊隨形勢的變化，動態調整，適時優化。只有這樣，才能自如地指揮一艘艘孤軍奮戰的軍艦，聯結成規模巨大的航母戰斗群，以便在經濟全球化的浪潮中破浪前行。

第二篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業經營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業在遇到發展瓶頸，借助管理咨詢改進企業管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業發展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統），對集團總部及下屬公司在戰略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統工程。

集團管控體系需要經過方案設計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業集團在發展過程中，經常面臨一系列挑戰，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協調等手段進行

例如：2008年第三財季，聯想電腦集團出現連續三個季度虧損。柳傳志復出重新擔任聯想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯想電腦經營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯想實現盈利。

2.集團組織跨區域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權還是放權？控制的程度如何？

例如：民營企業S集團1999年由工業建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業，2007年開始涉足房地產。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業創始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經理以及最大項目的項目經理。企業無法在企業創始人所熟悉的建筑業務上在放 權的同時進行有效控制。

如果企業過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業銷售往往掌握在企業老板一人手中。長期的集權使得企業成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養經營團隊一直成為企業的困擾。

而當企業過度分權，就會出現各自為政，無法實現協同效應。例如，航天機械研究院在改革開發之后，陸續成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛星經營等不同領域。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經理，業績考核（述職）。多數子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰略與業務發展，人力資源管理等均處于基本失控狀態。管控不到位，極易出現內部人控制現象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致損失14億美元。

還有：著名國有藥業巨頭三九集團，其創始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發首次危機，導致證監會對三九醫藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業務多元化

隨著業務的成長與擴張，企業往往不滿足于單一業務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發展新的核心業務。例如，大唐國際發電股份公司，從初創時的6-7個下屬公司發展到160個企業，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產品的公司，進一步鞏固和加強了其在農業領域的領導地位。

4.企業文化多元化

隨著企業成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業均面臨此項挑戰。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設缺乏統一規劃，信息技術及應用上存在差異，無法在整個集團內實現無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產運營數據。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業只注重局部業務流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發展戰略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內部人控制”

廊坊JT集團，經營業務為電子產品、汽車銷售與服務以及房地產。2007年開始建設4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業人 才，兩個店的經營業績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業在規劃發展戰略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區快速發展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數量發展到200個。其主要原因就在于該企業成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。

10.持股結構與集團治理不匹配

股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發嚴重爭執與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數億歐元宣告結束。

產生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。

11.人才現狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業則經常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰略型管控，財務型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產、零售”，業務關聯度低，采用了戰略管控模式。主要體現在：

以控股子公司為主的組織架構

采取相對分權的戰略管控模式

充分發揮各業務板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰略協同形成集團競爭優勢，實現關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發揮集團效能，體現集團總部創造價值的作用。

而作為國有大型的行業集團，中國船舶工業集團的發展戰略是突出主業、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經過專業管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過“資金、財務、采購、業務四集中”管 理模式，實現了集團總部共享核心資源、獲得規模效益、控制經營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰略運營體系包括：

明確集團發展目標及戰略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業務職能體系包括：

財務管理

人力資源管理

業務流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結構

組織結構

管理權限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調控

價值創造

制度輸出

投融資

決策

審計監督（并非限于財務，重點在執行制度與流程的合規性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰略管理，資產與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協調與共享服務。

七、集團企業文化管控

集團企業文化管理是集團定位協調與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統一、鮮明和符合集團實際的企業文化理念、政策和戰略；（2）培養和塑造和諧、統一的集團企業文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業文化管理的核心是集團公司企業文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養復合型經營人才

培養集團人力資源人才

交流各下屬企業好經驗和做法

集團人力資源管理的指導監督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務管控

集團財務管控的核心是將子公司財權集中到集團，把集團財務管理權延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：

建立財務人員委派制度

財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監向上一級財務總監負責，與同級企業總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。

財務管理：財務信息及財務報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監督，同樣重要的是管理審計與監督。即下屬企業是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務權限？

在集團財務管理中，十分重要的環節是確定財務管理權限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設集團管控體系

第三篇：關于集團管控模式選擇

關于集團管控模式選擇

談論集團公司的建設和發展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。

組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。

另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善于制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統的、規范的組織體系中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之后也自然的傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特征、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇：集團管控體系方案

集團管控下的公司運行方案及相關工作建議

為強化集團架構下的公司運行和管控，進一步形成集團公司運行體系和機制，特提出如下集團公司正常運行工作方案，呈請領導閱示。

一、總裁辦公會制度：集團公司總裁根據需要召開，研究決策集團公司及分子公司重大事項。

二、例會制度：通報集團系統上月生產、經營等企業運營情況；布置集團公司下月重點工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團公司各職能部門按月上報本月度工作總結及下月度工作計劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產、經營工作總結，重點工作進展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計劃和具體工作安排。⑵集團公司職能部門月報包括：上月工作總結、重點工作進展情況、下月工作計劃。

四、工作大會：召開集團公司工作大會，全面總結本工作，具體部署下工作。會議內容：⑴全面總結集團公司一的工作成績；具體部署集團公司下一工作；⑵獎勵和表彰先進典型。

五、相關建議

1、確定集團管控模式。建議公司進一步明確集團對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業以及其他未來可能的多元化業務經營進行有效的治理和管控。鑒于集團公司剛成立不久，集團系統的成員企業較少，且集團的主營業務就是白酒，產業比較單一，集團公司的主要戰略目標就是做大做強白酒產業，在這種情況下，集團有能力、也有必要對成員企業實行

緊密的集權型管控，建議集團公司對控股分子公司采取（運營）操作型管控模式為主，戰略管控、財務管控為輔的集團管控模式，外請咨詢公司根據企業發展實際，進行集團管控模式設計，統一規劃，分步實施。

2、組織體系（架構）再設計，采取條塊職能管理，集團按條線明確分管領導。在進行組織架構再設計時，要考慮企業所處行業的特點，企業的規模、任務、所處的發展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團的組織架構再設計中，應充分結合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業的特點，力求在綜合考慮各種利弊的基礎上，做到組織架構的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領導來負責，而這個領導又兼職集團另外一個部門的職務時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業化管理。其次，職責不清。對于部門職能應明確分管領導，而不應由集團其他部門領導兼職。比如參觀旅游應在集團層面明確一個分管領導來負責；產銷協調也應該明確一個分管領導負責等。

3、強化全面預算管理。首先，盡快啟動2011年全面預算管理編制工作。全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。財務部關于印發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》的通知里就提到國有大中型企業應建立全面預算管理制度。以現金流量為重點，對生產經營各個環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預算管理編制工作。

由集團公司財務部審核、平衡所屬各分子公司的財務預算；集團公司財務部匯總編制總預算。根據集團公司總體經營計劃提出修改意見和方案,報集團公司領導審批。根據集團公司領導審批意見編制集團公司預算草案，報董事會審批。集團公司總部根據董事會確定的經營目標進行目標分解。各分子公司根據集團公司總部下達的分解目標進行2011年預算的最終修改、細化，并上報集團公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業績與預算偏差分析會

由集團公司財務副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業績和全面預算執行情況，根據實際情況調整各分、子公司預算，進行業績糾偏。會議主要內容有：

⑴分子公司分別匯報全面預算管理執行情況；對出現的偏差做出實事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團總裁提出具體工作要求。

5、強化經營目標責任。強化對分子公司經理層的目標指標，強化對分子公司經營層的考核。主要內容有：

⑴分子公司經營層分別向集團公司領導層匯報上工作完成情況、主要工作業績、存在問題和不足，下一工作目標和具體工作計劃。

⑵集團公司領導層進行考評質詢、要求和指示。

⑶集團公司總裁提出期望和要求。

6、發揮黨群工團作用

（1）加強黨組織的自身建設，增強黨組織的凝聚力。（2）加強領導班子的自身建設、增強班子的凝聚力和戰斗力。（3）抓好黨風廉政建設工作

增強黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強員工的思想政治工作、確保安全穩定的生產、生活局面，主要包括：統一員工思想；關心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創建工作力度、樹立企業良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風建設工作等。（6）發揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強化集團危機管理。應該放到集團層面，其職能建議放到黨委辦。危機的危險性和機遇性并存，有必要在從集團層面建立危機管理制度。首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對癥下藥，為進一步發展清楚障礙。其次，企業在危機中往往會成為工作關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。

黨委辦要根據公司要求建立自己的危機預警體系；收集、分析和利用預警信息；建立適合自己的一套危機反饋、處理的機制。

第五篇：集團人力資源管控若干思考

集團人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對民營企業常見人力資源管理問題的認識 對具體企業來說，并沒有什么最科學的人力資源管理體系，有的只是最適合其現狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業戰略發展落地的需要。不符合的，一定會導致問題，影響企業發展。近年來，民營企業發展迅速，其中善于捕捉市場機會的先進公司更是迅速擴張規模,集團化經營,而原來的HR管理體系本來就已經不堪重負，在遇上集團公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團公司沒意識到集團HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學，一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現.所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識到集團需要統籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯通,子公司之間職位序列體系,培訓體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復干子公司干過的事,更不能簡單做服務合監督;母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事;母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標的確定,子公司高層薪酬體系的設計),但對集團整體效應有益的事

這也是為什么集團HR體系在很多已經很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經遇到多重挑戰,無法滿足管理集團型公司的需求 集團型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實還有很多集團公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領導當下和未來的集團么,能力怎么進行發展;母公司高層負責宏觀事務,怎么進行較有效的考核,怎么對他們進行短期和中長期激勵;子公司高層的能力適合領導目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進行發展? 集團對派出的董事,監事,總經理,總監如何進行管理? 母公司怎么打造一個復合型的管理團隊;母公司除了考核結果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團母公司董事會和外派子公司的董事,監事對治理,法理怎么進行學習,決策能力怎么進行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團發展的核心力量? 集團怎么構筑培訓體系,甚至管理學院,來張揚集團特有的價值觀體系,來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍? 集團怎么構筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需單體公司內部各個模塊的公平性,但現在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導向.比如公司推崇創新,就會給那個干的并不太好,但比較創新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產生一個創新的導向,這類的處理在集團HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時,當原有的功能在集團中變成一個相對基礎的職能后,新發生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持.集團管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務等,去深入的考慮一些與子公司相關,但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了.另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉換到集團化HR體系 運作上來

對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產業－從經驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經驗，但跨越好多產業,公司引入各種人才后,原來那些基于經驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標去識別人,用適合不同行業的指標去考核不同的崗位和人,甚至復雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應,互相體諒,不斷動態調整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全,能夠對監督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業發展高速度以后,人才的規劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰略規劃,投資,并購同步,要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學院,內部工作流程進行較大幅度的變革

4),內部交易－集團內部各個子公司之間的內部交易會越來越頻繁,為了稅務統籌或競爭,交叉補貼現象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復雜化,需要進一步核算的一個過程； 5),產業組合－公司內部不同產業會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現一般的企業,可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內部公平呈現多維度,公平這個問題也變復雜了；

6),母子沖突－母公司有一個企業文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關系；

四,集團管理體系對集團HR體系給予的支持不夠

集團對事業部,事業部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系.需要明確集團公司、事業部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰略型職能、增值型服務職能、保障型服務職能分工上各有側重，分進合擊；

1),但很多企業集團本身并沒有正確構筑集團總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團本身就沒形成一個構筑強勢總部的理念,闖入以包代管,以分權來追求活力,以績效包干來下放責任等誤區.3),集團總部人員能力不能到位,有想法沒法實現

4),集團高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團管理人員對子公司的核心事務認識不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對于已經發展到集團階段的民營企業，除了上述問題外，由于公司戰略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調整，因此會出現以下幾類特定問題： 1),很多集團公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標準化的、統一的職等,缺乏職位評價體系

集團組織架構混亂,縱向層次不清晰,橫向關聯沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復干事,而真正需要統籌的事沒人做.集團沒有形成標準化的職等架構，各分、子公司有的實施自己的職等架構，有的集團甚至還沒有一個完整的架構。不利于實現集團的整體目標。有些集團多年前形成的職等架構因為難改就不改，與集團公司的現狀嚴重不符，造成集團內部的崗位價值的不平衡，影響企業正常運行。

2),很多集團公司在薪酬管理面的主要問題

集團對不同業務板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,一是針對不同板塊的業務特性,對外對標,二,如何結合集團內各個板塊扮演的角色進行內部價值的全面評價.3),很多集團公司在績效管理面的主要問題

績效評估而非績效管理,同時缺乏科學的、有針對性的績效指標結構。不同業務單元在集團內所處的戰略地位和市場地位是不一樣的，集團對不同業務單元的考核普遍注重財務量化指標，而量化指標又往往對多元化的業務缺乏有針對性的設計。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓開發方面：沒有針對性的培訓體系，沒有一個分成多個層次的培訓體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發和評價

第二部分：核心解決思路

分析：集團HR管理的問題，勢必會涉及到集團HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團HR管理是在原有單體公司HR管理基礎上架構的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰略服務。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰略視角出發。不過無論是哪個問題，都會和集團公司給子公司的定位有關系，牽涉到權限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對于民營集團企業人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產業－從經驗到模型化，指標化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準度；高速度－人才規劃，人才獲得，人才入模；內部交易－績效測評復雜化；產業組合－內部公平多維度；母子沖突－企業文化亞元化；

2、組織結構的職等結構，職業發展通道均應由集團公司統一制定，難點在于各子公司業務領域不同，職位也不同，其職等結構橫向均衡難度大。可以考慮解決的方式是首先實現各子公司內部職等劃分（等級數量一致），然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現整體職等架構的高度一致

3、不同業務板塊的薪酬管理方面體現公司戰略重點，各公司應保證外部競爭性、內部公平性基礎上，進行內部職位價值評估，外部數據調研以確保關鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應進行橫向評估，以確保橫向均衡性。

4、應建立在平衡計分卡基礎上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標體系，確保績效指標的全面性和針對性，而所有績效考核指標應保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標所考核工作內容的實際價值，這些指標需要發揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰略降解，另一方面需要和職責以及流程配套，這要求與企業內相關人員的高效溝通與協作。

5、應建立基于管理這能力素質模型基礎上的培訓開發規劃、培訓開發組織、管理者能力開發和評價以及變革與職業生涯規劃的培訓體系。這個體系的載體就是管理培訓學院。學院最大的問題在于培訓效果的評價。而管理素質模型的科學性和可操作性，測評的有效性，以及培訓需求調查、培訓計劃制定、課程研發、教師篩選流程都是培訓效果的有效保證手段。