第一篇：集團企業(yè)人力資源信息化管控之道

集團企業(yè)人力資源信息化管控之道

一、集團企業(yè)人力資源管理模式

集團企業(yè)對子公司的管理，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同，會有多種形式如：全資、控股、參股等，不同的組織架構(gòu)，會產(chǎn)生不同的管理模式，通常情況下，集團企業(yè)的人力資源管理有三種管理模式：

集權(quán)式：在這種模式下，整個集團各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團總部擁有絕對權(quán)限，各級子公司的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的的忠實執(zhí)行者。

分權(quán)式：在這種模式下，集團總部只負責集團人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行；子公司人力資源管理制度、政策的審核；宏觀調(diào)控集團人力資源；而將更具體的人力資源管理權(quán)限賦予各子公司，各子公司可以在集團統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，管理較為獨立。

集分結(jié)合式：在這種模式下，集團總部對子公司的管理按業(yè)務(wù)的不同，有些采取集權(quán)管理，有些采用分權(quán)管理，集團公司根據(jù)與子公司關(guān)系的緊密程度不同，而采取不同的人力資源政策和制度。

二、集團企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

目前，無論哪種管理模式的集團企業(yè)，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：

1、集團機構(gòu)組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實掌握，集團化管理成為空談；

2、集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、準確的進行人力成本的計算；有時員工離職或病故后該員工的薪資卻一直照發(fā)不誤，給集團帶來嚴重的經(jīng)濟損失；

3、各個企業(yè)應(yīng)用不同的管理系統(tǒng)，無法實現(xiàn)集團內(nèi)部必要的人力資源信息數(shù)據(jù)共享，無法實施整體的人力資源優(yōu)化計劃；

4、不同地域、不同單位的人力資源從業(yè)者管理水平參差不齊，沒有統(tǒng)一的共享平臺進行溝通與交流，彼此借鑒以及協(xié)同管理；

5、集團總部如果制定“一刀切”的統(tǒng)一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，造成“一統(tǒng)就死”。

6、集團如果過分強調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，結(jié)果造成集團總部很難實現(xiàn)人力資源有效的調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)，造成“一放就亂”。

三、解決之道

如何解決這些問題，如何在保持企業(yè)活力的同時，建立起一個強勢總部，發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。解決這個問題，筆者認為至少要實現(xiàn)以下管理方式的轉(zhuǎn)變：

1、人力信息由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾恚瘓F總部建立全系統(tǒng)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，各個單位按照權(quán)限分層、分級維護，總部可以動態(tài)分析集團人力信息狀況，實現(xiàn)決策分析數(shù)據(jù)的實時獲取和下級單位人員變化的實時監(jiān)控；

2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)范由細節(jié)控制轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵谋O(jiān)控，集團總部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰(zhàn)略和管理規(guī)范，在保障集團統(tǒng)一基本體系的基礎(chǔ)上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實現(xiàn)集團規(guī)范管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢，企業(yè)個性管理，保持靈活、快速適應(yīng)市場優(yōu)勢；

3、建立集團人力資源的共享機制、協(xié)同機制，實現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)課程資源、績效方案資源等的集團共享，統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，提高人力競爭優(yōu)勢；

4、配合企業(yè)文化建設(shè)，建立集團有效的激勵機制、考核體系，不斷在文化方面、人才環(huán)境方面、人力開發(fā)方面增強企業(yè)競爭實力。

四、e-HR成為集團管控的利器

為了良好的實現(xiàn)上述各種轉(zhuǎn)變，保障集團企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略能夠得以落實和執(zhí)行，不斷有效提升企業(yè)的核心競爭力，必須借助e-HR這一信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)。

（一）整合集團人力資源信息，打造一個信息共享的網(wǎng)絡(luò)平臺

利用e-HR人力資源系統(tǒng)構(gòu)建起一個集團與子公司都能夠訪問的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，按照單位的組織層級，授予相應(yīng)的權(quán)限，對人員的基本信息進行全方位、深層次、多角度的查詢與分析，集團總部在此基礎(chǔ)上，能夠?qū)φ麄€集團的人力資源狀況和人力資本的分配、使用情況更加準確的掌控，從而挖掘本企業(yè)人力資源潛力，進一步從整體上進行組織機構(gòu)與人員配置的優(yōu)化，將合適的人安排到適合的崗位上，同時，包括集團CEO、人力資源部經(jīng)理、子公司經(jīng)理和員工都能夠從這個平臺上獲取自己所需要的相關(guān)信息，促使全體員工都夠參與到集團人力資源管理當中來，在很大程度上減輕了人力資源部在事務(wù)性工作上所花費的時間和精力。

（二）業(yè)務(wù)流程電子化，架起集團與子公司之間信息溝通的橋梁

在傳統(tǒng)的人力資源管理中，集團公司與子公司之間的系統(tǒng)都是各自獨立的，彼此之間存在著明顯的斷層，如一座座信息的孤島。通過eHR建立集團電子化業(yè)務(wù)流程平臺，將集團與子公司之間的人力資源管理業(yè)務(wù)流程通過信息化平臺管理起來，然后對各級管理人員、HR業(yè)務(wù)人員和廣大員工進行授權(quán)，使人力資源管理業(yè)務(wù)辦理不受時間和地點的限制，在這個過程

中，以往業(yè)務(wù)流程中不合理的環(huán)節(jié)也會隨之暴露出來，可以重新加以優(yōu)化，使人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的戰(zhàn)略流程充分整合。

（三）運用招聘系統(tǒng)，建立集團人才庫，快速獲取合格人才

面對日益激烈的人才競爭，如何快速，準確地招聘到符合企業(yè)要求的人員，運用eHR招聘系統(tǒng)進行集團人才庫的擴充與儲備是目前最快且效果最好的方法。通過e-HR系統(tǒng)將集團各部門及子公司的用工需求進行匯總、審核，對于有些需求，可以直接從集團內(nèi)部人才庫中尋找合適的人選，為員工提供新的發(fā)展空間，避免了人才的流失和盲目外聘所帶來的成本，同時解決了由于組織人員過剩產(chǎn)生的一系列問題。對于確實需要從外部招聘的，通過信息平臺，將招聘信息發(fā)布出去，應(yīng)聘者在網(wǎng)上填報申請信息，通過系統(tǒng)設(shè)置的過濾條件，將符合條件的應(yīng)聘人員自動下載到系統(tǒng)的應(yīng)聘人員庫中，并自動進行人崗匹配，將符合條件的應(yīng)聘者自動提取出來，免除了人力資源部人工篩選簡歷的麻煩和工作失誤帶來的嚴重后果。

（四）運用培訓(xùn)系統(tǒng)，有效的管理和最大化的使用培訓(xùn)資源

以往都是集團公司與子公司各自規(guī)劃培訓(xùn)體系，造成許多培訓(xùn)資源的浪費。事實上，所有的培訓(xùn)課程及記錄都可以由集團人力資源部進行統(tǒng)一規(guī)劃及管理，統(tǒng)籌規(guī)劃一個開放式的培訓(xùn)平臺，將所有的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)場所進行統(tǒng)一管理，并把即將進行的培訓(xùn)課程發(fā)布到信息平臺上，讓全體員工充分了解這些信息，然后有選擇性地去報名參加某些培訓(xùn)項目，并將員工的培訓(xùn)效果及最終的評估反饋都記錄在系統(tǒng)中。此外，有了這樣一套信息化平臺，培訓(xùn)的方式也可以有所變化，改變傳統(tǒng)的課堂固定式培訓(xùn)，將培訓(xùn)資料及課件發(fā)布到網(wǎng)上，實現(xiàn)培訓(xùn)資源在全集團范圍內(nèi)的共享，達到價值利用的最大化，有效地解決了傳統(tǒng)培訓(xùn)的諸多弊端，滿足隨時、隨地、不同群體的培訓(xùn)需求。

（五）運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平，公正

傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來近視效應(yīng)，使得考核工作的公平、公正很難保證。運用現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)，不僅可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才。通過員工自助、經(jīng)理自助平臺，員工可以在線查詢個人的績效考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)可以針對骨干人員的績效情況進行追蹤，讓績效管理真正成為集團前進的助推器。

（六）運用薪酬系統(tǒng)，對整個集團的人力成本進行有效的控制

對于集團企業(yè)，如何保證薪酬體系的科學、合理；確保對關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干給予具有市場競爭力的薪資標準；如何擺脫繁重的薪酬調(diào)整、核算、統(tǒng)計、發(fā)放等事務(wù)性工作，如何對整個集團的人力成本進行有效的控制等等，這些問題一直困擾著集團人力資源管理所有人員。通過信息平臺，上述問題就可以得到有效解決。利用e-HR系統(tǒng)，可以實現(xiàn)薪資調(diào)整的逐級在線審批，無需HR拿著紙質(zhì)工資變動審批單跑上跑下，工資的核算、統(tǒng)計、發(fā)放等工作也是“一鍵式”完成，大大減輕了人力資源管理人員的工作量，子公司在自己的管理范圍內(nèi)獨立處理業(yè)務(wù)，集團自動全面掌握子公司薪酬數(shù)據(jù)，并可以對集團薪酬情況按照相應(yīng)的統(tǒng)計規(guī)則進行統(tǒng)一的分析處理，生成各類工資分析報表，為集團領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。

同時，員工可以在自助平臺上查看自己的薪酬表，結(jié)合自己的出勤情況與績效考核結(jié)果，核對自己的薪酬。

人力資源管控對集團企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的作用，關(guān)系到企業(yè)能否有效整合人力資源，形成合力。從總體來說，國內(nèi)集團企業(yè)對成員企業(yè)的管控能力和水平還較低，存在著較多的困惑和難點。而eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，無疑為集團企業(yè)實施全面人力資源管理提供了一個切實可行的解決方案，能夠?qū)崿F(xiàn)集團對子公司的有效監(jiān)控和共享服務(wù)，從整體上提升企業(yè)的核心競爭能力。

第二篇：集團人力資源管控若干思考

集團人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對民營企業(yè)常見人力資源管理問題的認識 對具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場機會的先進公司更是迅速擴張規(guī)模,集團化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負，在遇上集團公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團公司沒意識到集團HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學，一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現(xiàn).所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)合監(jiān)督;母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事;母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計),但對集團整體效應(yīng)有益的事

這也是為什么集團HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團型公司的需求 集團型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實還有很多集團公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當下和未來的集團么,能力怎么進行發(fā)展;母公司高層負責宏觀事務(wù),怎么進行較有效的考核,怎么對他們進行短期和中長期激勵;子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進行發(fā)展? 集團對派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進行管理? 母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團隊;母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進行學習,決策能力怎么進行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核心力量? 集團怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學院,來張揚集團特有的價值觀體系,來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍? 集團怎么構(gòu)筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時,當原有的功能在集團中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持.集團管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了.另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團化HR體系 運作上來

對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標去識別人,用適合不同行業(yè)的指標去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學院,內(nèi)部工作流程進行較大幅度的變革

4),內(nèi)部交易－集團內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復(fù)雜化,需要進一步核算的一個過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；

6),母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團管理體系對集團HR體系給予的支持不夠

集團對事業(yè)部,事業(yè)部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系.需要明確集團公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進合擊；

1),但很多企業(yè)集團本身并沒有正確構(gòu)筑集團總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團本身就沒形成一個構(gòu)筑強勢總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績效包干來下放責任等誤區(qū).3),集團總部人員能力不能到位,有想法沒法實現(xiàn)

4),集團高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團管理人員對子公司的核心事務(wù)認識不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對于已經(jīng)發(fā)展到集團階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題： 1),很多集團公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標準化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系

集團組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團沒有形成標準化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實施自己的職等架構(gòu)，有的集團甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。不利于實現(xiàn)集團的整體目標。有些集團多年前形成的職等架構(gòu)因為難改就不改，與集團公司的現(xiàn)狀嚴重不符，造成集團內(nèi)部的崗位價值的不平衡，影響企業(yè)正常運行。

2),很多集團公司在薪酬管理面的主要問題

集團對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標,二,如何結(jié)合集團內(nèi)各個板塊扮演的角色進行內(nèi)部價值的全面評價.3),很多集團公司在績效管理面的主要問題

績效評估而非績效管理,同時缺乏科學的、有針對性的績效指標結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標，而量化指標又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復(fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發(fā)和評價

第二部分：核心解決思路

分析：集團HR管理的問題，勢必會涉及到集團HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問題，都會和集團公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對于民營集團企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；

2、組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定，難點在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大。可以考慮解決的方式是首先實現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致

3、不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進行內(nèi)部職位價值評估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進行橫向評估，以確保橫向均衡性。

4、應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標體系，確保績效指標的全面性和針對性，而所有績效考核指標應(yīng)保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標所考核工作內(nèi)容的實際價值，這些指標需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。

5、應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學院。學院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價。而管理素質(zhì)模型的科學性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

第三篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關(guān)于集團管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業(yè)發(fā)展到集團階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對集團總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進行設(shè)計、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設(shè)計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業(yè)集團在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進行

例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實現(xiàn)盈利。

2.集團組織跨區(qū)域，組織復(fù)雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項目的項目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時進行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養(yǎng)經(jīng)營團隊一直成為企業(yè)的困擾。

而當企業(yè)過度分權(quán)，就會出現(xiàn)各自為政，無法實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如，航天機械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發(fā)首次危機，導(dǎo)致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務(wù)危機，“三九系”整體銀行債務(wù)高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長與擴張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時擁有強大的作物保護產(chǎn)品的公司，進一步鞏固和加強了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復(fù)等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異，無法在整個集團內(nèi)實現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設(shè)計。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團進行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴重爭執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務(wù)型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團效能，體現(xiàn)集團總部創(chuàng)造價值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團，中國船舶工業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實現(xiàn)了集團總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運營體系包括：

明確集團發(fā)展目標及戰(zhàn)略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預(yù)算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括：

財務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設(shè)計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調(diào)控

價值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計監(jiān)督（并非限于財務(wù)，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團企業(yè)文化管控

集團企業(yè)文化管理是集團定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業(yè)文化管理的核心是集團公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：

指導(dǎo)子公司設(shè)計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗和做法

集團人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)

九、集團財務(wù)管控

集團財務(wù)管控的核心是將子公司財權(quán)集中到集團，把集團財務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財務(wù)管控包括：

建立財務(wù)人員委派制度

財務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務(wù)總監(jiān)向上一級財務(wù)總監(jiān)負責，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財務(wù)管理：財務(wù)信息及財務(wù)報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費用管理

對外擔保管理

預(yù)算管理

預(yù)算管理通常在集團運營中與經(jīng)營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實施管理過程中，集團應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務(wù)審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務(wù)權(quán)限？

在集團財務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設(shè)集團管控體系

第四篇：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

雷萬云：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

比特網(wǎng)（Chinabyte)1月28日訪談——集團管控一直就不乏關(guān)注的目光，特別是在經(jīng)濟危機過后，央企“重組工程”即將推向下一個高潮之時。然而集團控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團管控能力，已經(jīng)成為當前集團企業(yè)特別是央企關(guān)注重點之一。

中國醫(yī)藥集團總公司是由國務(wù)院國資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術(shù)產(chǎn)品科研和生產(chǎn)為主業(yè)的中國最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團。旗下?lián)碛卸胰Y或控股子公司，國藥控股一家H股上市公司及天壇生物、國藥股份、一致藥業(yè)三家A股上市公司。2009上半年，集團在141家中央企業(yè)中營業(yè)收入排名第 47位，利潤總額排名第40位。2009年銷售收入預(yù)計達到625億元。旗下?lián)碛袊幙毓珊鸵恢滤帢I(yè)兩個A股上市公司，中國醫(yī)藥集團作為中央企業(yè)中最大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。2009年9月中國醫(yī)藥集團又與國內(nèi)最大的生物制品生產(chǎn)商——中國生物強強聯(lián)手，業(yè)務(wù)涵蓋到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈。

經(jīng)過多年、持續(xù)的集團信息化建設(shè)，國藥集團已經(jīng)形成以集團為主的管理、決策、分析平臺，全國一體化的物流平臺，及各個子公司圍繞著主營業(yè)務(wù)建設(shè)的信息系統(tǒng)。為主營業(yè)務(wù)發(fā)展、集團精細化管理、集團管控，以及對市場快速響應(yīng)、滿足國家救災(zāi)防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥調(diào)撥提供了良好的保障。

國藥集團信息化專家組組長，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，信息部副主任雷萬云博士在參加比特網(wǎng)(Chinabyte)《CIO百家講壇》欄目錄制時，就鄭重地告訴記者：“我們計劃在未來三年內(nèi)全面完成了國藥集團IT轉(zhuǎn)型。”

國藥集團信息化專家組組長，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，信息部副主任雷萬云博士

雷萬云視頻訪談

國藥集團是由原來分布在全國各地的醫(yī)藥批發(fā)站等國資企業(yè)，通過長時間的重組、并購、整合形成。分散、孤立的信息系統(tǒng)各自為政，隨著集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的明確——打造一個“貿(mào)、科、工一體化”的一個醫(yī)藥行業(yè)航空母艦，與之相統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略也隨之明確。

“從信息化管控體系、信息化的標準體系和重點、關(guān)鍵項目的建設(shè)入手，實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一標準。”雷萬云說：“要落實集團的信息化戰(zhàn)略必須有一個強有力的管控體系，也就是信息化的管控體系。這也是這幾年我們致力于建設(shè)的軟環(huán)境，它是一個組織體系，包括制度和各項措施，以提升集團信息化的執(zhí)行力。”

國藥集團 “1567工程”

集團管控與信息化，很難說是單純的技術(shù)或管理，然而其根本目的是實現(xiàn)統(tǒng)一的管理平臺，其中集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團的管控程度，如何把握 “集”與“分”的平衡？

在國藥集團，管控與服務(wù)信息化平臺和集團的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)——也叫國藥編碼系統(tǒng)，部署在了集團層面，由各分支機構(gòu)共享。而醫(yī)藥一體化分銷、物流平臺部署在了集團最大的控股公司——國藥控股。其它各相關(guān)公司的主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)，則分別部署在了二級和三級公司。正是這樣的IT架構(gòu)促使“集中管理”與“分散經(jīng)營”得以融合，統(tǒng)一的平臺解決了信息不對等問題，分散的業(yè)務(wù)系統(tǒng)又確保了經(jīng)營的靈活性。

根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控情況、主營業(yè)務(wù)的構(gòu)成和中央企業(yè)的實際狀況，尤其是在“后危機”時代以及新醫(yī)改體制之下，國藥集團未來三年內(nèi)將逐步完成對各大信息系統(tǒng)平臺的遷移和建設(shè)，最終完成集團信息化規(guī)劃目標——1567工程。

雷萬云為比特網(wǎng)(Chinabyte)記者詳細解釋了“1567工程”的含義。“1”指的是建立統(tǒng)一信息管理與集成平臺，也就是管理決策分析平臺，集團信息化建設(shè)將在這個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成與共享的平臺基礎(chǔ)之上進行。集團總部，二級公司，甚至三級公司領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)管理部門都在這個平臺上對相關(guān)業(yè)務(wù)進行管理與控制。

“5”是指落實五大業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用系統(tǒng)。五大系統(tǒng)是根據(jù)集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理區(qū)分而來，包括了商業(yè)——物流、零售、分銷一體化系統(tǒng)，科技一體化系統(tǒng)，工業(yè)——醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)和器械工業(yè)一體化系統(tǒng)，工程服務(wù)一體化系統(tǒng)和會展服務(wù)一體化系統(tǒng)。

國藥集團的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。集團將通過六個方面進行信息化建設(shè)，包括信息化應(yīng)用體系、信息體系、技術(shù)體系、標準體系、安全體系，及IT管控體系。

“7”是指七大板塊協(xié)同部署。按垂直的業(yè)務(wù)管理與橫向的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同原則，國藥集團將五大業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用系統(tǒng)有效地部署到了七大業(yè)務(wù)板塊，形成特有的價值網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了集團對各大板塊的有效管控。

國藥集團的“1567”工程編織了一張無形的信息化網(wǎng)絡(luò)，各子公司在集團統(tǒng)一信息管理和集成平臺上進行管理、決策、分析，使數(shù)據(jù)更加完整、準確、及時，實現(xiàn)了集團的有效管控。

標準化與價值網(wǎng)絡(luò)

“世界競爭格局的變化和加劇，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，不再是點對點的競爭，鏈條對鏈條的競爭，而是網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭。基于現(xiàn)狀，國藥集團提出了構(gòu)建醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺，包括有貿(mào)、科、工等不同的板塊，以及不同的產(chǎn)業(yè)鏈。” 雷萬云用價值網(wǎng)絡(luò)的概念定義了新一輪企業(yè)競爭。而國藥集團的信息化價值網(wǎng)絡(luò)則是強調(diào)了縱向的集團一體化管理和橫向的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。

將信息化價值網(wǎng)絡(luò)落實到集團IT架構(gòu)上，縱向體現(xiàn)為綜合管理、決策分析、共享服務(wù)平臺，而橫向產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同指的是商業(yè)一體化平臺、工業(yè)一體化平臺、科研一體化平臺、會展服務(wù)一體化平臺及工程一體化平臺。平臺與平臺間同樣存在著協(xié)同，通過集團管控一體化平臺將產(chǎn)業(yè)鏈有效串聯(lián)，通過信息集成、應(yīng)用集成，以及基于SOA流程集成，最終形成完整的國藥價值網(wǎng)絡(luò)。

雷萬云認為：“集團企業(yè)一體化管控體系的前提是信息一體化。在實現(xiàn)戰(zhàn)略之前，必須確

保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標準體系的建設(shè)。”

國藥集團近年來，非常重視標準體系的建設(shè)，發(fā)布了集團標準體系框架，并形成了以國藥編碼為主的信息標準體系。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質(zhì)量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過幾年來的積累，已經(jīng)形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應(yīng)商編碼等。在信息推進的過程中，標準體系已嵌入到各三級公司的主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求，為集團的信息共享打了一個良好基礎(chǔ)。2010年國藥集團還將通過升級、改造集團主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)進一步支持集團標準體系的建設(shè)。

2009年9月中國生物并入國藥集團后，一體化標準的IT平臺，也使得原本撓頭的IT對接成為了水到渠成的事情。國藥集團計劃今年將醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)品板塊，包括新進的生物制品板塊的編碼和標準體系增加到集團的主數(shù)據(jù)庫中，為新生物板塊一體化建設(shè)打造同樣良好的標準化基礎(chǔ)。

CoBIT IT管控架構(gòu)

雷萬云曾經(jīng)說過“主營業(yè)務(wù)和信息化融合才能形成自己的核心競爭力，而不是局部考慮某一塊的業(yè)務(wù)或局部建立ERP就能夠完成”。這個觀點更加適用于集團企業(yè)，尤其是環(huán)境復(fù)雜、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的“央企”。

在雷萬云看來兩化融合，首先是對外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的組織、流程的深刻認識。在認識、理解的基礎(chǔ)上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實形成信息化戰(zhàn)略，而這個過程就是兩化融合的過程。

第二，IT系統(tǒng)要有敏捷度和可見度，尤其是大規(guī)模性的集團企業(yè)。需要落實自上而下的管控體系，在信息化戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)建設(shè)過程中要重點關(guān)注它的敏捷度和靈活性。根據(jù)戰(zhàn)略不斷更新流程，升級系統(tǒng)，使系統(tǒng)與業(yè)務(wù)不斷的融合。

雷萬云特別強調(diào)，在落實戰(zhàn)略的過程中要不斷完善IT管控體系，這個過程就是融合能力提升的重要標志，也是信息化發(fā)展的執(zhí)行力。國藥集團的IT管控體系架構(gòu)參照了美國IT治理研究院的CoBIT模型，它重點關(guān)注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做。CoBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法。最后是符合行業(yè)、集團特點的標準體系建設(shè)。

通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。

集團信息化建設(shè)四部曲

在采訪的最后，比特網(wǎng)(Chinabyte)記者問到集團企業(yè)信息化建設(shè)思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。雷萬云基于國藥集團信息化建設(shè)經(jīng)驗概括出了集團信息化建設(shè)的四部曲。

首先，從集團發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過信息化落實形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力。

第二、建立集團IT管控體系，提升集團信息化執(zhí)行力。

第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎(chǔ)。對集團企業(yè)來說要進行信息的集成共享，要有比較科學、完善的標準體系，這是信息化建設(shè)的重要內(nèi)容。有些企業(yè)管理者往往覺得標準體系構(gòu)建時間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關(guān)鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應(yīng)用是沒有法進行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。

第四、做好集團層面的信息化項目建設(shè)，實現(xiàn)集團管控、應(yīng)用集成和管理創(chuàng)新。集團對信息化要做到四統(tǒng)一：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準。

國藥集團近年來遵循集團信息化建設(shè)四部曲的指導(dǎo)，信息化得到了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。2010年集團還將進一步完善管控體系建設(shè)，完成集團管理、決策分析系統(tǒng)建設(shè)，及商業(yè)板塊BI系統(tǒng)的升級改造。主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的升級改造也將在2010年完成，主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)將逐步升級成一體化ERP系統(tǒng)，完成國大藥房一體化零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、一體化的分銷、物流系統(tǒng)，國藥外貿(mào)的醫(yī)藥進出口外貿(mào)平臺系統(tǒng)，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)。

最后雷萬云說：“未來三年內(nèi)我們將完成集團1567工程建設(shè)，為國藥集團進軍世界五百強打造強有力的信息化保障。”

第五篇：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力.txt愛一個人很難，恨一個人更難，又愛又恨的人最難。愛情永遠不可能是天平，想在愛情里幸福就要舍得傷心！有些煩惱是我們憑空虛構(gòu)的，而我們卻把它當成真實去承受。雷萬云：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

比特網(wǎng)（Chinabyte)1月28日訪談——集團管控一直就不乏關(guān)注的目光，特別是在經(jīng)濟危機過后，央企“重組工程”即將推向下一個高潮之時。然而集團控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團管控能力，已經(jīng)成為當前集團企業(yè)特別是央企關(guān)注重點之一。

中國醫(yī)藥集團總公司是由國務(wù)院國資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術(shù)產(chǎn)品科研和生產(chǎn)為主業(yè)的中國最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團。旗下?lián)碛卸胰Y或控股子公司，國藥控股一家H股上市公司及天壇生物、國藥股份、一致藥業(yè)三家A股上市公司。2009上半年，集團在141家中央企業(yè)中營業(yè)收入排名第 47位，利潤總額排名第40位。2009年銷售收入預(yù)計達到625億元。旗下?lián)碛袊幙毓珊鸵恢滤帢I(yè)兩個A股上市公司，中國醫(yī)藥集團作為中央企業(yè)中最大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。2009年9月中國醫(yī)藥集團又與國內(nèi)最大的生物制品生產(chǎn)商——中國生物強強聯(lián)手，業(yè)務(wù)涵蓋到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

經(jīng)過多年、持續(xù)的集團信息化建設(shè)，國藥集團已經(jīng)形成以集團為主的管理、決策、分析平臺，全國一體化的物流平臺，及各個子公司圍繞著主營業(yè)務(wù)建設(shè)的信息系統(tǒng)。為主營業(yè)務(wù)發(fā)展、集團精細化管理、集團管控，以及對市場快速響應(yīng)、滿足國家救災(zāi)防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥調(diào)撥提供了良好的保障。

國藥集團信息化專家組組長，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，信息部副主任雷萬云博士在參加比特網(wǎng)(Chinabyte)《CIO百家講壇》欄目錄制時，就鄭重地告訴記者：“我們計劃在未來三年內(nèi)全面完成了國藥集團IT轉(zhuǎn)型。”

國藥集團信息化專家組組長，信息化領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，信息部副主任雷萬云博士

雷萬云視頻訪談

國藥集團是由原來分布在全國各地的醫(yī)藥批發(fā)站等國資企業(yè)，通過長時間的重組、并購、整合形成。分散、孤立的信息系統(tǒng)各自為政，隨著集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的明確——打造一個“貿(mào)、科、工一體化”的一個醫(yī)藥行業(yè)航空母艦，與之相統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略也隨之明確。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

“從信息化管控體系、信息化的標準體系和重點、關(guān)鍵項目的建設(shè)入手，實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一標準。”雷萬云說：“要落實集團的信息化戰(zhàn)略必須有一個強有力的管控體系，也就是信息化的管控體系。這也是這幾年我們致力于建設(shè)的軟環(huán)境，它是一個組織體系，包括制度和各項措施，以提升集團信息化的執(zhí)行力。”

國藥集團 “1567工程”

集團管控與信息化，很難說是單純的技術(shù)或管理，然而其根本目的是實現(xiàn)統(tǒng)一的管理平臺，其中集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團的管控程度，如何把握 “集”與“分”的平衡？

在國藥集團，管控與服務(wù)信息化平臺和集團的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)——也叫國藥編碼系統(tǒng)，部署在了集團層面，由各分支機構(gòu)共享。而醫(yī)藥一體化分銷、物流平臺部署在了集團最大的控股公司——國藥控股。其它各相關(guān)公司的主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)，則分別部署在了二級和三級公司。正是這樣的IT架構(gòu)促使“集中管理”與“分散經(jīng)營”得以融合，統(tǒng)一的平臺解決了信息不對等問題，分散的業(yè)務(wù)系統(tǒng)又確保了經(jīng)營的靈活性。

根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控情況、主營業(yè)務(wù)的構(gòu)成和中央企業(yè)的精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

實際狀況，尤其是在“后危機”時代以及新醫(yī)改體制之下，國藥集團未來三年內(nèi)將逐步完成對各大信息系統(tǒng)平臺的遷移和建設(shè)，最終完成集團信息化規(guī)劃目標——1567工程。

雷萬云為比特網(wǎng)(Chinabyte)記者詳細解釋了“1567工程”的含義。“1”指的是建立統(tǒng)一信息管理與集成平臺，也就是管理決策分析平臺，集團信息化建設(shè)將在這個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成與共享的平臺基礎(chǔ)之上進行。集團總部，二級公司，甚至三級公司領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)管理部門都在這個平臺上對相關(guān)業(yè)務(wù)進行管理與控制。

“5”是指落實五大業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用系統(tǒng)。五大系統(tǒng)是根據(jù)集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理區(qū)分而來，包括了商業(yè)——物流、零售、分銷一體化系統(tǒng)，科技一體化系統(tǒng)，工業(yè)——醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)和器械工業(yè)一體化系統(tǒng)，工程服務(wù)一體化系統(tǒng)和會展服務(wù)一體化系統(tǒng)。

國藥集團的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。集團將通過六個方面進行信息化建設(shè)，包括信息化應(yīng)用體系、信息體系、技術(shù)體系、標準體系、安全體系，及IT管控體系。

“7”是指七大板塊協(xié)同部署。按垂直的業(yè)務(wù)管理與橫向的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同原則，國藥集團將五大業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用系統(tǒng)有效地部署到了七大業(yè)務(wù)板塊，形成特有的價值網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了集團對各大板塊的有效管

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

控。

國藥集團的“1567”工程編織了一張無形的信息化網(wǎng)絡(luò)，各子公司在集團統(tǒng)一信息管理和集成平臺上進行管理、決策、分析，使數(shù)據(jù)更加完整、準確、及時，實現(xiàn)了集團的有效管控。

標準化與價值網(wǎng)絡(luò)

“世界競爭格局的變化和加劇，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，不再是點對點的競爭，鏈條對鏈條的競爭，而是網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)的競爭。基于現(xiàn)狀，國藥集團提出了構(gòu)建醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺，包括有貿(mào)、科、工等不同的板塊，以及不同的產(chǎn)業(yè)鏈。” 雷萬云用價值網(wǎng)絡(luò)的概念定義了新一輪企業(yè)競爭。而國藥集團的信息化價值網(wǎng)絡(luò)則是強調(diào)了縱向的集團一體化管理和橫向的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。

將信息化價值網(wǎng)絡(luò)落實到集團IT架構(gòu)上，縱向體現(xiàn)為綜合管理、決策分析、共享服務(wù)平臺，而橫向產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同指的是商業(yè)一體化平臺、工業(yè)一體化平臺、科研一體化平臺、會展服務(wù)一體化平臺及工程一體化平臺。平臺與平臺間同樣存在著協(xié)同，通過集團管控一體化平臺將產(chǎn)業(yè)鏈有效串聯(lián)，通過信息集成、應(yīng)用集成，以及基于SOA流程集成，最終形成完整的國藥價值網(wǎng)絡(luò)。

雷萬云認為：“集團企業(yè)一體化管控體系的前提是信息一體化。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

在實現(xiàn)戰(zhàn)略之前，必須確保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標準體系的建設(shè)。”

國藥集團近年來，非常重視標準體系的建設(shè)，發(fā)布了集團標準體系框架，并形成了以國藥編碼為主的信息標準體系。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質(zhì)量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過幾年來的積累，已經(jīng)形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應(yīng)商編碼等。在信息推進的過程中，標準體系已嵌入到各三級公司的主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求，為集團的信息共享打了一個良好基礎(chǔ)。2010年國藥集團還將通過升級、改造集團主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)進一步支持集團標準體系的建設(shè)。

2009年9月中國生物并入國藥集團后，一體化標準的IT平臺，也使得原本撓頭的IT對接成為了水到渠成的事情。國藥集團計劃今年將醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)品板塊，包括新進的生物制品板塊的編碼和標準體系增加到集團的主數(shù)據(jù)庫中，為新生物板塊一體化建設(shè)打造同樣良好的標準化基礎(chǔ)。

CoBIT IT管控架構(gòu)

雷萬云曾經(jīng)說過“主營業(yè)務(wù)和信息化融合才能形成自己的核心競爭力，而不是局部考慮某一塊的業(yè)務(wù)或局部建立ERP就能夠完成”。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

這個觀點更加適用于集團企業(yè)，尤其是環(huán)境復(fù)雜、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的“央企”。

在雷萬云看來兩化融合，首先是對外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的組織、流程的深刻認識。在認識、理解的基礎(chǔ)上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實形成信息化戰(zhàn)略，而這個過程就是兩化融合的過程。

第二，IT系統(tǒng)要有敏捷度和可見度，尤其是大規(guī)模性的集團企業(yè)。需要落實自上而下的管控體系，在信息化戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)建設(shè)過程中要重點關(guān)注它的敏捷度和靈活性。根據(jù)戰(zhàn)略不斷更新流程，升級系統(tǒng)，使系統(tǒng)與業(yè)務(wù)不斷的融合。

雷萬云特別強調(diào)，在落實戰(zhàn)略的過程中要不斷完善IT管控體系，這個過程就是融合能力提升的重要標志，也是信息化發(fā)展的執(zhí)行力。國藥集團的IT管控體系架構(gòu)參照了美國IT治理研究院的CoBIT模型，它重點關(guān)注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做。CoBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法。最后是符合行業(yè)、集團特點的標準體系建設(shè)。

通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

集團信息化建設(shè)四部曲

在采訪的最后，比特網(wǎng)(Chinabyte)記者問到集團企業(yè)信息化建設(shè)思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。雷萬云基于國藥集團信息化建設(shè)經(jīng)驗概括出了集團信息化建設(shè)的四部曲。

首先，從集團發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過信息化落實形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力。

第二、建立集團IT管控體系，提升集團信息化執(zhí)行力。

第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎(chǔ)。對集團企業(yè)來說要進行信息的集成共享，要有比較科學、完善的標準體系，這是信息化建設(shè)的重要內(nèi)容。有些企業(yè)管理者往往覺得標準體系構(gòu)建時間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關(guān)鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應(yīng)用是沒有法進行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。

第四、做好集團層面的信息化項目建設(shè)，實現(xiàn)集團管控、應(yīng)用集成和管理創(chuàng)新。集團對信息化要做到四統(tǒng)一：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準。

國藥集團近年來遵循集團信息化建設(shè)四部曲的指導(dǎo)，信息化得到了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。2010年集團還將進一步完善管控體系建設(shè)，完成集團管理、決策分析系統(tǒng)建設(shè)，及商業(yè)板塊BI系統(tǒng)的升級改造。主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的升級改造也將在2010年完成，主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)將逐步升級成一體化ERP系統(tǒng)，完成國大藥房一體化零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、一體化的分銷、物流系統(tǒng)，國藥外貿(mào)的醫(yī)藥進出口外貿(mào)平臺系統(tǒng)，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)。

最后雷萬云說：“未來三年內(nèi)我們將完成集團1567工程建設(shè)，為國藥集團進軍世界五百強打造強有力的信息化保障。”

精心收集

精心編輯

精致閱讀

如需請下載！