第一篇：大型建筑企業(yè)如何選擇集團管控模式

大型建筑企業(yè)如何選擇集團管控模式

中國建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，為國內(nèi)建筑企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機遇。中國大型建設(shè)企業(yè)的時代已經(jīng)來臨。

建筑企業(yè)在規(guī)模迅速發(fā)展的同時，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化，不少建筑企業(yè)開始進行產(chǎn)業(yè)延伸。在規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業(yè)規(guī)模的擴大必然對企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。于是，集團管理模式的研究和實踐，成為大型企業(yè)發(fā)展中無法逾越的管理難題。毫無疑問，集團管理體系的建設(shè)是大型企業(yè)集團發(fā)展的發(fā)動機，集團需要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的管理體系來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時需要通過管理體系的建設(shè)來發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源共享，并有效控制企業(yè)潛在的風(fēng)險。

集團管控的四種模式

通常來講，企業(yè)集團總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為四種類型：財務(wù)型、戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略控制型和操作型。每種管控模式因企業(yè)所在行業(yè)及業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度不同而各有特點。

1﹒財務(wù)型。這種管控模式是一種相對寬松的管控模式，其特點是：（1）母公司對子公司在法人治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)上進行控制，結(jié)構(gòu)松散，下屬業(yè)務(wù)單元之間不要求協(xié)同效應(yīng)，總部無需為下屬企業(yè)提供共享服務(wù)。（2）集團總部的職能集中在財務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究上；子公司采用正規(guī)的財務(wù)報告向公司董事會和集團報告，集團或者子公司董事會給子公司規(guī)定業(yè)績指標。（3）集團總部的能力和價值定位主要體現(xiàn)在投融資、財務(wù)及產(chǎn)業(yè)并購和法律職能等方面。2﹒戰(zhàn)略設(shè)計型。這種控制模式比財務(wù)型更細致，具體管理上有以下特點：（1）集團母公司對子公司的管理除了財務(wù)管控外，還幫助下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略方向，協(xié)助他們增強核心能力，主要是通過戰(zhàn)略和計劃管理對子公司施加方向性的影響力。（2）集團母公司會在人力資源、品牌、技術(shù)、公共關(guān)系等方面為子公司作出努力。（3）集團母公司希望子公司之間能體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使子公司之間互相學(xué)習(xí)，經(jīng)驗共享，逐步形成統(tǒng)一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導(dǎo)為主。

3﹒戰(zhàn)略控制型。這一模式比戰(zhàn)略設(shè)計型管控更深入，不僅要設(shè)定下屬企業(yè)的未來發(fā)展方向，也要在戰(zhàn)略的實施中進行監(jiān)督、干預(yù)，并在出現(xiàn)明顯偏差時，幫助提出改進建議。這

一模式集團的管理作用在企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財務(wù)和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關(guān)系、投融資管理方面都相當大。

4﹒操作型。這一模式是最集權(quán)的一種管控方式，集團對子公司在戰(zhàn)略、計劃分解、組織管理、業(yè)務(wù)操作、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)等諸多方面進行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務(wù)的可能性小，集團對子公司授權(quán)也是非常有限的，集團能越過法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。

管控模式的選擇

由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團對下屬業(yè)務(wù)的分權(quán)和集權(quán)也就存在很大的差異。到底對子公司是分權(quán)合適還是集權(quán)合適，應(yīng)該分權(quán)到何種程度，集團如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？

多元業(yè)務(wù)集團對下屬業(yè)務(wù)的管控方式的選擇，是通過對業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟程度的分析來選擇的。集團管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業(yè)務(wù)控制力度要強，而重要性低的業(yè)務(wù)控制力度弱；成熟度高的業(yè)務(wù)集團管理參與程度低，成熟度低的業(yè)務(wù)集團管理參與度要高。

在一個多元業(yè)務(wù)集團里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時集團的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計型和財務(wù)型模式。

建筑企業(yè)管控模式的選擇

目前建筑企業(yè)集團依據(jù)其業(yè)務(wù)類型，大致可以分為三種類型：

1﹒單一施工業(yè)務(wù)型

這是多數(shù)中型建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，它們主要從事施工的一個或者數(shù)個專業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)模式比較一致。由于業(yè)務(wù)作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果項目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對于業(yè)務(wù)單一的建設(shè)集團，無論選擇何種管控方式，應(yīng)該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團管理的成本。

2﹒價值鏈產(chǎn)業(yè)上下游多元業(yè)務(wù)型

大型建筑施工總承包企業(yè)從事工程總承包業(yè)務(wù)，在工程價值鏈上進行了延伸，集團對業(yè)務(wù)的管控變得相對復(fù)雜，多數(shù)建筑施工企業(yè)操作工程總承包業(yè)務(wù)并不成熟。顯然，集團對這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動集團既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。依據(jù)筆者的體會，集團對工程總承包項目要采用操作型管控。

施工集團從事房地產(chǎn)、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿(mào)易、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)，則逐步脫離工程價值鏈，進入大建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈，集團對這些業(yè)務(wù)可以采用不同的管控方式；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對于多數(shù)建設(shè)集團而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務(wù)，多數(shù)需要集中集團重要資源，包括人力、財務(wù)、品牌等諸多方面的資源，集團需要深度參與，這樣的業(yè)務(wù)放在集團層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)－中海地產(chǎn)是成功的，而下屬局房地產(chǎn)做成功的屈指可數(shù)；多數(shù)江浙的民營企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的展開均集中在集團層面展開，沒有集團對資源的整合、集團對管理的深度參與，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以成功；相對于房地產(chǎn)，建材、物資貿(mào)易等業(yè)務(wù)操作難度要相對較?。ǔ前巡牧咸岬胶芨叩膽?zhàn)略高度），影響也比較有限，多數(shù)情況下，建設(shè)集團的發(fā)展難以被這些業(yè)務(wù)左右，可以采用戰(zhàn)略設(shè)計型的模式進行管控，只要加強對業(yè)務(wù)方向的指導(dǎo)即可。

3﹒無關(guān)多元化型

大型建設(shè)集團已逐步將多元化領(lǐng)域擴展到建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈以外，進行大量的無關(guān)多元化，建設(shè)集團已經(jīng)很難在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設(shè)計型或者財務(wù)型管控方式比較合適。

除了管控模式的選擇，建設(shè)集團必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達到平衡呢？

對于大型建設(shè)集團而言，組織層次最多的莫過于建設(shè)業(yè)務(wù)本身。對于大型建設(shè)集團最佳的組織層次應(yīng)該為“公司－專業(yè)公司－項目部”，專業(yè)公司與項目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團的組織效率，降低管理成本。對于迅速發(fā)展的中型建設(shè)企業(yè)，一般采用“公司－項目部”兩級模式，由于管理幅度和區(qū)域分布的限制，這樣的企業(yè)未來組織層次增加成為必然，走向?qū)⑹枪荆瓕I(yè)公司－項目部模式或者公司－區(qū)域公司－項目部模式，增加組織層次能達到有效控制的目的。當然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。

目前，越來越多的國內(nèi)建筑施工企業(yè)在美國《工程新聞與記錄》（ENR）排名中占據(jù)著

顯著位置，但是與國際上著名的建筑巨頭相比較，國內(nèi)建筑施工企業(yè)在人才、技術(shù)、設(shè)備等多個層面存在很大的差距。當建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國際建筑企業(yè)的同時，尤其要注意集團管理模式上的差異，我們必須清醒的認識到，無論是中字頭的國內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對于大型建筑施工企業(yè)的集團管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗層面。沒有規(guī)范、科學(xué)以及適合自身實際的企業(yè)集團管控模式，就難以實現(xiàn)建立強大的建筑施工企業(yè)集團的夢想。

（中華建筑報 作者：李福和 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理）

第二篇：關(guān)于集團管控模式選擇

關(guān)于集團管控模式選擇

談?wù)摷瘓F公司的建設(shè)和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統(tǒng)意義上，集團管控有三種模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團公司未來發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團公司來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當實施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經(jīng)營、管理以及價值鏈上進行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經(jīng)營的速度和質(zhì)量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質(zhì)的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質(zhì)的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權(quán)益博弈的過程，實際上授權(quán)的問題，或者由企業(yè)家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應(yīng)該循序漸進的進行。每個企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細節(jié)，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因為他們成長于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為集團公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實際情況的管控模式，實現(xiàn)集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第三篇：集團管控模式選擇之我見

集團管控模式選擇之我見

企業(yè)在選擇集團管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān)，還受集團構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

所謂集團構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團現(xiàn)在或未來會涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系?？纱笾路譃橐韵氯N類型：無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團企業(yè)涉足的行業(yè)間沒有共通性。比如即作生產(chǎn)制造，又作房地產(chǎn)開發(fā)；即經(jīng)營酒店，又開發(fā)軟件；即生產(chǎn)冰箱彩電，又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無交叉，是謂無關(guān)多元化。無關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風(fēng)險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業(yè)誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團，不管主營為何，均想分房地產(chǎn)一杯羹。

相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性?；蚴峭恍袠I(yè)細分，如生產(chǎn)茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產(chǎn)和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強，投資風(fēng)險低；可充分利用資源等。

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團企業(yè)涉足的行業(yè)針對性較強，主業(yè)優(yōu)勢大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理；或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約，降低采購成本，抬高主業(yè)進入門檻等。

集團企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。

財務(wù)管控型無疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作，更不會插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。

戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業(yè)符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨立性。

運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運營管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。

了解了集團管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。

首先是無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。由于此類集團涉及產(chǎn)業(yè)相互獨立，無相關(guān)性。從集團角度來說，難以對每個行業(yè)的管理特點和內(nèi)容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣，由于行業(yè)及市場環(huán)境差別太大，難以制定統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略，集團也難以提供合適的服務(wù)。因此，無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團最多采用財務(wù)管控型模式，只對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和集團投資回報率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運營。但是，若無關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對集團整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此，無關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團管控模式應(yīng)是基于財務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。

其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團資源的分配和服務(wù)支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團應(yīng)考慮給予集團資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競爭力。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運營管控模式發(fā)展。

最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。此類集團有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風(fēng)險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠?qū)γ恳粋€關(guān)鍵運營業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動集團資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強勢高效的管控體系。

在回過頭來看集團的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略，雖然我們將之拆為無關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實務(wù)來說，極少有集團屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺集團為例，茅臺集團的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在選擇集團管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團管控的最高境界。

第四篇：企業(yè)管控模式

一、理論回顧

企業(yè)集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學(xué)者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現(xiàn)其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設(shè)置企業(yè)的長期目標而進行一系列科學(xué)的評價與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務(wù)的實現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標。國內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業(yè)集團為了實現(xiàn)其目標，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實現(xiàn)集團意圖。國外關(guān)于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團的成因、母合優(yōu)勢、集團總部角色與定位等領(lǐng)域。通過應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關(guān)系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應(yīng)的解決方案；動態(tài)研究集團管控的進化機制等。國內(nèi)關(guān)于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構(gòu)成等方面。

目前在理論界和實務(wù)界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務(wù)、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領(lǐng)域進行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領(lǐng)域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對于大型企業(yè)集團，按照集團公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控 型和運營管控型。

1、財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

2、戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業(yè)發(fā)展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？?、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風(fēng)：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業(yè)。恒大集團擁有中國特級資質(zhì)的建筑工程公司、甲級資質(zhì)的建筑設(shè)計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風(fēng)暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強企業(yè)。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功 夯實基礎(chǔ) 經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國 經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大集團綜合實力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規(guī)模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發(fā)行價溢價34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。

2010年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀錄，全年實現(xiàn)銷售金額504億元。

2011年，公司總資產(chǎn)達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數(shù)量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩(wěn)定增長 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業(yè)務(wù)收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，進一步提升恒大品牌，確保公司實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達3481.5億元，銷售額1004億元，營業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現(xiàn)金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰(zhàn)略合作；進入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產(chǎn)品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創(chuàng)行業(yè)紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎(chǔ) 多元發(fā)展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎(chǔ)、多元發(fā)展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎(chǔ)”方面，恒大要繼續(xù)夯實民生住宅產(chǎn)業(yè)這個基礎(chǔ)；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構(gòu)成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。

恒大實施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地海花島等多個世界級拳頭產(chǎn)品，構(gòu)筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業(yè)，躋身世界500強。

2、恒大集團戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價值十強企業(yè)。

第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段 2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經(jīng)驗及能力。在品牌建設(shè)上，公司對所開發(fā)項目全部實施精品戰(zhàn)略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規(guī)模+品牌】標準化運營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實踐及調(diào)整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰(zhàn)略目標的指引下，恒大在2013年底實現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。

第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，恒大在體育、文化、快消等領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權(quán)程度比較高，重大事項均有集團進行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構(gòu)是一種高度集權(quán)化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設(shè)許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權(quán)結(jié)構(gòu)在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權(quán)。在總部-地方兩極構(gòu)架中，總部負責決策各項業(yè)務(wù)，地方公司執(zhí)行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執(zhí)行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數(shù)相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權(quán)化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學(xué)性。

恒大集團的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比

恒大在全國設(shè)立28個分公司，監(jiān)管62個城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設(shè)計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領(lǐng)導(dǎo)的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務(wù)由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行財務(wù)制度，對報表實行須經(jīng)集團財務(wù)中心審核后報出，資金由集團統(tǒng)一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)，財務(wù)必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內(nèi)大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設(shè)備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業(yè)，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動因?qū)愦蠹瘓F的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優(yōu)點：

恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎(chǔ)。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉(zhuǎn)模式分配快速復(fù)制多渠道的融資推進項目的快速復(fù)制。其各階段的戰(zhàn)略成功的原因有不同階段的不同戰(zhàn)略，前面對于各階段的戰(zhàn)略有過分析，大規(guī)模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權(quán)收購、戰(zhàn)略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權(quán)化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現(xiàn)了在不同的階段其戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發(fā)展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權(quán)化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，有可能出現(xiàn)管的過嚴的危險，導(dǎo)致企業(yè)缺乏彈性，影響企業(yè)的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業(yè)目前的績效管理存在責權(quán)利的不對等，重結(jié)果、輕過程?？冃Ч芾淼膶?dǎo)向需要強化。

（2）高度集中決策權(quán)導(dǎo)致企業(yè)在地方化經(jīng)營中存在不足，影響其品牌在地方的發(fā)展和競爭。

（3）長期大規(guī)模發(fā)展，高土地儲備容量，導(dǎo)致公司治理的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員冗雜，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權(quán)利過大，會干預(yù)地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯(lián)系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰(zhàn)略型的管控體系過度，最終定位于財務(wù)型的管控體系，這是符合恒大發(fā)展的實際。通過適當?shù)姆稚⑵錂?quán)利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，可以通過非關(guān)鍵性進行專業(yè)化的外包，較少總部的人員，提高其服務(wù)化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務(wù)型管控體系，這是其在國際化舞臺上發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

第五篇：關(guān)于集團企業(yè)的管控模式與實施方案

關(guān)于集團的管控體系建設(shè)與實施方案

一、確定并建立集團的管控體系

建立集團對于財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控，運營管控的運營流程體系。通過總部對于下屬的子公司、集團分支機構(gòu)管理范圍設(shè)定，對戰(zhàn)略進行全集團的管理，尤其對財務(wù)進行嚴格管控，之所以這樣做是因為集團今后產(chǎn)業(yè)群體和項目比較多，不是單純在某個行業(yè)里面經(jīng)營，是多元化經(jīng)營，規(guī)模大，管控的程度最高，管理的內(nèi)容要求最高，除了對重大的投資，對戰(zhàn)略進行管理以外，還要對業(yè)務(wù)進行管理和干預(yù)。在集團制訂管控體系的時候，除確定管控模式和內(nèi)容以外，還應(yīng)加強以下幾個方面的執(zhí)行力度：

第一：在整個集團架構(gòu)和組織范圍之內(nèi)，建立設(shè)定責權(quán)利管理分配體系，對于集團管控來說至關(guān)重要，將集團管控程度進行集權(quán)管理、適當分權(quán)，并明確集團職能部門、下屬子分公司目標責任制，中高層目標責任人的職、責、權(quán)。

第二：責權(quán)利分配體系建立以后，進行整個集團業(yè)務(wù)流程的重新梳理和定位，通過明確、清晰、高效的運營管控體系實現(xiàn)集團集中管控。集團的管控模式和權(quán)利分配體系的建設(shè)，應(yīng)將整個集團內(nèi)不同的程度和不同的主體，權(quán)限分配，集團總部職能的定位，各個部門權(quán)限，總部的權(quán)利，子、分公司權(quán)利融合進去。這樣建立起來的管控體系才會是完整、規(guī)范并保持高效運轉(zhuǎn)的。

集團在進行集中、統(tǒng)一、高效管控的時候要重新進行基礎(chǔ)工作的梳理，包括對組織架構(gòu)、職能管理部門設(shè)臵、人力資源、財務(wù)管理、制度建設(shè)等等都必須進行統(tǒng)一整理并規(guī)范，將來總部集中管理起來才能進行查詢，還應(yīng)包含財務(wù)、原料保障供應(yīng)，采購計劃、業(yè)務(wù)資金計劃及預(yù)算等等各個方面，達到集團開展一系列的管控工作，加強集團對各分公司事前、事中、事后的管控，實現(xiàn)集團一套總帳，總部可以隨時通過平臺任意查詢財務(wù)信息，報表、明細帳，甚至原始單據(jù)，保障每個子、分公司行為更加規(guī)范。通過上述工作的加強管控第一實現(xiàn)集團財務(wù)管控。第二進行集團資產(chǎn)集中管理控制。第三是在統(tǒng)一的信息管理平臺上面開展集團管理工作，第四是整個集團內(nèi)部控制由企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一開展，第五要統(tǒng)一分析和企業(yè)的績效管理。第六實現(xiàn)人力資源管控，開展集中管控和集中管理。當然更重要的是建章立制，這樣集團實行集中管理的時候，加上完整規(guī)范的各項制度相配套執(zhí)行，就能保證集團高效的進行管理。除了對集團財務(wù)這個領(lǐng)域嚴加管控以外，人力資源的管控也是集團非常重要的一個方面，人力資源必須充分保證資源供給，對集團現(xiàn)有的人進行有效的配臵，最終達到最好的業(yè)績產(chǎn)出，這是管理總體目標。

1、具體實施措施

通過集團內(nèi)部建立的一整套高效運營管控體系，加強內(nèi)控和對風(fēng)險的管理，對集團各職能部門，子分公司做到有效地監(jiān)控管理，從整個業(yè)務(wù)運營流程幫助企業(yè)提高內(nèi)部控制制度執(zhí)行的效率，再將集團發(fā)展目標，經(jīng)營計劃逐步分解到各子分公司實施，建立有效的績效（評估）考核體系來監(jiān)督職能部門和目標責任人，并保證執(zhí)行到位。集團到年末即可實現(xiàn)內(nèi)部控制的評級，以及對各子分公司的經(jīng)營情況、指標、業(yè)績做出考核，由各子、分公司提交報告上報給集團經(jīng)營管理層或董事會，從而降低降低風(fēng)險。

尤其是集團產(chǎn)業(yè)群體涉及到產(chǎn)、供、銷、人、財、物等各生產(chǎn)經(jīng)營活動方面，更要將原料保障供應(yīng)、生產(chǎn)加工、物流、資金流、信息流集成為統(tǒng)一的高效的管理平臺。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃以市場驅(qū)動的、計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)的控制管理體系，縮短產(chǎn)品加工周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少流動資金、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的市場競爭能力，為公司的長遠發(fā)展目標提供現(xiàn)代化的管理體系與手段。通過各子分公司建立起有效、順暢的溝通平臺，將各職能部門、子分公司的信息上報到集團，為各級管理人員提供經(jīng)營銷售、生產(chǎn)、物料供應(yīng)、庫存、財務(wù)、成本等各方面的生產(chǎn)經(jīng)營信息，使全公司信息和資料做到共享與優(yōu)化利用，在經(jīng)營決策過程中做到更及時、準確、方便，從而提高公司經(jīng)營決策水平和決策能力以及應(yīng)變能力，加強企業(yè)的競爭能力。

2、具體計劃和目標 時間：xxxxxxxx 具體計劃：

1、專職會議討論通過集團管理架構(gòu)設(shè)臵并明晰化，各職能管理部門（橫向和縱向聯(lián)系）及領(lǐng)導(dǎo)班子的責權(quán)利，導(dǎo)入目標管理，各目標責任人的崗位職責，做到定崗定責。

2、集團的管控體系建設(shè)，出臺具體管理辦法和一系列規(guī)章制度（出臺規(guī)章制度匯編試行草案），開始打造完善的、規(guī)范的、高效的運營流程。

3、目的：使集團管理層全面熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)和運營流程，保證集團高效、集中、統(tǒng)一管理。

二、集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行

雖然公司已完成轉(zhuǎn)型后的一些產(chǎn)業(yè)群體的項目定位，但更應(yīng)該被看做是集團的二次創(chuàng)業(yè)，是一次新征程的開始和起點。但從目前集團的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標與經(jīng)營、管理來看，近期發(fā)展規(guī)劃和目標很是模糊，更別提集團中長期發(fā)展規(guī)劃了。公司現(xiàn)有人員要么說不知道，要么能說個大概，公司很多人對集團今后的發(fā)展和方向都不清楚，也就無法描述集團的長遠的發(fā)展愿景了。集團要想保持長遠的核心競爭力，一定要在戰(zhàn)略實施和執(zhí)行力兩個方面都做到位，在競爭中真正拉開距離，使得公司在今后的發(fā)展中起到更持久的作用。

我們都知道集團雖確定全面進入農(nóng)業(yè)、生物領(lǐng)域的決心和信心，也確定了主體產(chǎn)業(yè)和相關(guān)群體的項目定位，但在企業(yè)要求高起點，高標準，發(fā)展速度要快，發(fā)展質(zhì)量要高，發(fā)展規(guī)模要大，企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策，及時有效解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

1、具體目標和計劃： 時間：xxxxxxxxxx 具體計劃：

完成集團短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，包括發(fā)展目標，經(jīng)營、理念及愿景。我的建議是將之做成一本完整的圖冊，內(nèi)容包括企業(yè)發(fā)展歷程（簡介），組織架構(gòu)，董事長致辭，企業(yè)獲得的榮譽和光環(huán)，集團覆蓋的產(chǎn)業(yè)群體和規(guī)模以及子、分公司開展的業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況介紹，未來企業(yè)發(fā)展目標及愿景等。前期先完成500或1000冊，以便對外宣傳和開展業(yè)務(wù)所需。一旦集團完成產(chǎn)業(yè)群體（包括農(nóng)業(yè)和生物產(chǎn)業(yè)）的布局及加工園區(qū)的建設(shè)后，在配上加工園區(qū)及辦公設(shè)施等相關(guān)圖片，那個時候就會成為一本完整的集團宣傳圖冊。

目的：展示集團的企業(yè)文化、理念、愿景、風(fēng)貌和概況，配合集團外部公共關(guān)系的開展、宣傳和業(yè)務(wù)所需，在一定程度上提升集團的社會知名度和美譽度。同時也作為集團開展文化宣傳和新員工入職，認識了解集團的培訓(xùn)資料之一，通過灌輸和強化培訓(xùn)雙重作用，進一步增強員工對企業(yè)的凝聚力和歸屬感

三、集團制度建設(shè)及員工行為規(guī)范

公司到現(xiàn)在新制訂的規(guī)章制度匯編和績效考核實施辦法還沒正式出臺。無法明確我們工作的最基本要求，以及工作流程，更無法為個人的素質(zhì)建設(shè)和提高作出指導(dǎo)，真正體現(xiàn)個人與公司共同發(fā)展的思想。無法做到有章可循，所以必須盡快建立健全完善的規(guī)章制度，真正做到有章可循，有據(jù)可依。

集團作為一個新轉(zhuǎn)型企業(yè)，并沒有多么強的核心競爭力，其底蘊靠的是什么？靠的就是董事長您在多年的經(jīng)營中積累的社會資源，逐步形成的制度及建立在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)之上而形成的文化。但直到現(xiàn)在卻還缺少可執(zhí)行的制度或者不知道按什么樣的流程操作的奇怪現(xiàn)象。針對公司的管理來說，要出臺的制度不可謂不多，應(yīng)該有員工應(yīng)知應(yīng)會的，也有經(jīng)營管理類的。有些是對原有制度的修訂或改進，有些則是針對工作中出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的問題來制訂的。出臺制度，建立管理就是我們工作最基本的要求；有的是為了防微杜漸、規(guī)范員工行為的規(guī)范。其實更對員工有益，不因一時的過錯違規(guī)，甚至無知而違法。有的是對經(jīng)營和管理中發(fā)生的種種問題，進一步作出的修訂，其目的是為了合理利用現(xiàn)有資源，不斷完善管理，用最少錢的更好地辦事。有的是為了充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。而集團即將建立出臺的《規(guī)章制度匯編》則是如何更有效地推進企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化深入貫徹到員工和客戶心中的持續(xù)工作，全面塑造企業(yè)形象和品牌。

集團的定位和目的是做強做大，但隨著規(guī)模日漸壯大，伴隨著企業(yè)的各種相應(yīng)問題也會產(chǎn)生。大家都明白，除了國有壟斷性的特大性企業(yè)外，如今的市場很少有永遠高速發(fā)展的行業(yè)，任何行業(yè)在經(jīng)歷高速發(fā)展和成長的初期后都將有一個平穩(wěn)發(fā)展甚至瓶頸期。象IBM這些500強的百年企業(yè)都曾經(jīng)歷這些反復(fù)的瓶頸和轉(zhuǎn)折期，通過自我調(diào)整而蛻變新生，從而得到更持久的發(fā)展。集團目前正經(jīng)歷這個痛苦的轉(zhuǎn)型期，舊有的經(jīng)營和管理模式需要與時俱進甚至打破，誠所謂艱難與機遇并存，改之恰是時候。想來董事長也是看到了這一點，明確2011年就是公司規(guī)范建設(shè)的一年，通過大量的制度建設(shè)，規(guī)范管理、完善工作流程，為長遠發(fā)展蓄力。這才是公司大力開展制度建設(shè)的目的所在。

不過在與同事交流和制度征求意見時，會聽到這樣的話:公司管理和制度不應(yīng)太嚴格，否則會缺乏人性化管理。難道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理？

俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。當公司規(guī)模還很小的時候，沒有太多規(guī)矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同樣發(fā)展的很好，而且公司內(nèi)氣氛和諧，具有高度的凝聚力。因為 “船小好掉頭”，規(guī)矩少，改起來、執(zhí)行起來容易，每個人的工作也有目共睹。這是基于一種感性上的認識，但我觀點不同的是我是理性的，區(qū)別就在于前者用理性的眼光看問題，而后者用感性來認識問題。當公司規(guī)模達到一定程度后，只以“情”管理的人治已遠遠跟不上企業(yè)的發(fā)展要求，必須以“法”依法進行管理，來規(guī)范公司的經(jīng)營管理和員工的行為，增強員工的法律意識，促進員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德、操守和習(xí)慣，使廣大員工都具有開拓精神、奉獻精神，為公司的可持續(xù)快速發(fā)展而努力工作，所以作為公司的制度建設(shè)就更應(yīng)該具有前瞻性和長期性。所以我認為從現(xiàn)在就開始導(dǎo)入規(guī)范性的管理和培訓(xùn)，并逐步加強，不應(yīng)該走一步算一步，到時再根據(jù)企業(yè)情況進行管理和培訓(xùn)。

當然，因集團正處于轉(zhuǎn)型變革時期，實際情況不一，可能有些制度不盡合理，會讓人產(chǎn)生要求過嚴、約束太厲的錯覺，這些是可以改進的，卻并非喪失了人性化管理。同時，制度化管理和人性化管理是高度和有機的結(jié)合與統(tǒng)一，并非割裂開來。一個謀求長遠發(fā)展的企業(yè)，時刻會將員工當作企業(yè)最大的財富，鼓勵員工成為企業(yè)的主人翁，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，其制度會反映這點。集團經(jīng)營理念首先就應(yīng)該強調(diào)“以人為本”依法治企。

一個成功的企業(yè)，制度是在漫長的發(fā)展過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，逐步擬訂、修訂和完善并建立起來，從而形成自己獨特的企業(yè)文化，這個過程絕不是一蹴而就的，也沒有止境。集團轉(zhuǎn)型時間不長，離轉(zhuǎn)型到成功還有很長的路要走。制度建設(shè)還只是啟航。該怎樣建立起有特色的制度并最終形成集團的企業(yè)文化，如何逐步漸進地推進制度建設(shè)，我想可從以下幾方面進行：

時間：xxxxxxxx 具體計劃：出臺集團的規(guī)章制度匯編（試行草案）并開展培訓(xùn)，通過以下幾點推進集團管理辦法及運營流程，規(guī)章制度的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)：

一是提高全體員工的認識，真正統(tǒng)一思想、形成共識。制度絕不是今天制訂了，就永遠行之有效，更不能束之高閣。也不是任何一個職能部門按公司的實際情況和發(fā)展需要而埋頭苦干，閉門造車可行的，需要所有人積極參與，進言獻策，共同建設(shè)方可完成。

二是堅持組織開展合理有效地制度培訓(xùn)。制訂的公司規(guī)章制度不是僅僅半天或一天的培訓(xùn)就能讓人清楚明了，絕無可能。因此，要有持久戰(zhàn)的思想，在不影響正常工作的基礎(chǔ)上，選擇合理的時機，堅持長期培訓(xùn)。培訓(xùn)要制訂合理的計劃，分清保密與非保密范疇，分清培訓(xùn)對象，培訓(xùn)要有心得，絕不可流于形式。

三是重點推行制度的執(zhí)行與檢查。制度重在執(zhí)行，不然只是一紙空文，個別管理者擅自更改規(guī)章制度，制訂自己規(guī)矩的事還會重演。這是每個部門必須做的事情，也是行政部門的工作重點，要定期或不定期地召集各相關(guān)部門，組成聯(lián)合的制度檢查小組，對相關(guān)制度執(zhí)行情況進行抽查評點，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。違規(guī)的，嚴肅懲處，絕不姑息，保證制度的嚴肅性。

四是建立完善通暢的制度反饋和建議渠道。制度的建設(shè)是靠所有人在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題而修訂完善的。這就需要我們的實踐者——各級管理者和全體員工在實踐中及時發(fā)現(xiàn)制度的執(zhí)行偏差，及時向主管者和制度的起草部門反饋意見，使之及時修正，與時俱進，更符合企業(yè)發(fā)展的需要。

一套好的制度是企業(yè)文化的核心組成部分，一套好的制度是規(guī)范企業(yè)管理的守護神，一套好的制度是提高企業(yè)效益的倍增器。制度建設(shè)工作任重而道遠，這需要集團全體員工高度重視并持之以恒的經(jīng)營，使之日臻完善，促進企業(yè)走上健康、持久、快速發(fā)展之路。

四、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)部門管控體系建設(shè)

通過與財務(wù)、營銷、生產(chǎn)負責人的交流和溝通，發(fā)現(xiàn)各部門負責人目前雖有一些工作思路，但都遠還沒達到具體實施的地步，可以說考慮的還不是太全面，無法將跨部門之間的管理、運營流程和相互協(xié)作完全體現(xiàn)出來。比如說，生產(chǎn)負責人僅只單方面考慮生產(chǎn)范圍內(nèi)的問題，但生產(chǎn)涉及到的很多問題跟財務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的，如原料供應(yīng)、生產(chǎn)原材料、輔料、配件等物資的采購計劃，進出庫及單據(jù)審批，交接等諸多問題。生產(chǎn)出來后產(chǎn)品庫存和出入庫管理，物流體系建設(shè)等又跟財務(wù)和營銷聯(lián)系在一起。到目前為止，我還沒見到幾個部門聯(lián)合在一起開始討論并出臺從原料收購、原料及物資、配件進、出入庫管理；產(chǎn)品倉儲、物流、收發(fā)貨管理流程、資金使用計劃上報審批流程及管理等運營流程。所以，應(yīng)盡快將各部門負責人召集在一起開會，確定各部門的職責及管理流程，其中包括：原料采購，單據(jù)填寫、收購資金支付（關(guān)于收購原料時現(xiàn)金支付的問題會在開會過程中詳細說明，原料收購會出臺相關(guān)管理辦法，其目的是保證資金的安全性和人為因素操作）、進出庫及庫存管理等等，再將各部門的管理流程匯編連貫起來形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，其最終目的就是保證實現(xiàn)規(guī)范的、高效的管理。

五、營銷部管理及相關(guān)工作嚴重滯后 通過與營銷負責人的溝通和交流，發(fā)現(xiàn)營銷管理工作嚴重滯后，到目前僅僅提交了一份最簡單的營銷方案，且沒有什么實質(zhì)性的實施計劃和工作開展計劃，當然這跟公司在某些方面的工作有關(guān)聯(lián)性。我認為，應(yīng)該結(jié)合公司和營銷部的實際情況，讓營銷工作盡快動起來，具體內(nèi)容涉及到與營銷策劃合作單位的細節(jié)溝通和交流，這個過程不是通過一兩次的接洽就能夠達成合作的，必須在這個過程中對多家意向合作方提供的策劃方案里面包含的，具體服務(wù)內(nèi)容不斷進行優(yōu)化、比較，對各方提供的策劃方案里關(guān)于產(chǎn)品包裝、訴求點等進行深度研究并提出建設(shè)性意見，經(jīng)過雙方多次溝通交流才能完成最終的合作選定單位，在這個過程中

營銷負責人對于公司今后的營銷策略、渠道建設(shè)和管理會有更深的認識，對于營銷工作也有更好的把控。

問題總結(jié)及建議：根據(jù)上述相關(guān)問題，我認為公司應(yīng)盡快確定項目推進過程中的一些基本工作，且有各項工作進展情況的時間計劃表。通過開會將各目標責任人的工作具體化，做到明確分工，當然既有分工，也有相互協(xié)作。在工作開展過程中做到有計劃性，條理性和目的性，遇到需要公司解決的問題需盡快提出來，有專人負責協(xié)調(diào)解決。