第一篇：美的管控模式

“美的管控模式” 對中國制造型企業的啟示

李宏旭

一、問題的提出

提起集團管控，某國際咨詢公司提出的戰略管控、財務管控、操作管控三種管控模式已經在咨詢業界廣為流傳。然而筆者發現，有不少被國際咨詢公司用此理論框架進行過集團管控咨詢的企業對取得的結果并不是很滿意，但這是權威的國際咨詢公司做出來的東西取得這樣的結果咨詢客戶也沒有什么好說的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問題：為什么權威公司的標準工具取得的結果不理想？究竟有沒有一種扎根于中國企業實戰并能夠推廣到國內企業的管控模式存在？

二、美的管控模式對國內制造型企業的意義

在國內知名企業中，屬于民營制造企業，企業年銷售規模超過1000億，在所從事的行業里處于領先地位，企業持續經營歷史超過40年的企業寥寥可數。因為，企業可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強能力做強，但要經過歲月沉淀和社會的磨礪做久卻需要具備超強的綜合實力。而美的就是這樣的一個企業，在做大、做強、做久這些企業關注的目標上都取得了不錯的結果。而事實上它也不是一開始就比較大、比較強，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來的。它所經歷的歷程，它所采用的管控模式對國內制造型的企業具有較強的借鑒作用。

三、制造型企業搞管控模式應具備的四個基礎

在美的40多年的企業管控實踐中，對企業的管控模式進行了系統的總結。他們認為，企業要搞管控，必須具備四個基礎。

第一，思想基礎。企業和下屬成員要具備一個相同的價值觀，企業文化能夠被絕大多數成員接受和認同。

第二，人員基礎。企業要有一支高素質的經理人隊伍，經理人隊伍的職業化和專業化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基礎。企業要有一套標準化、規范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業管控的依據，管控工具是企業制度管理體系的濃縮和精華。

第四，制衡基礎。企業的監督機制要非常強勢，監督部門要有較強的專業能力。監督機制和監督部門可以確保企業的風險處于可控范圍，企業員工的不良現象和不良行為在機制上處于可控。

當企業具備以上四個基礎條件時，企業采用相應的管控模式，才會有好的效果。A企業是珠三角一家處于戰略轉型階段的規模企業，在由傳統制造加工業向技術密集型創新型企業轉變，企業非常注意制度基礎，建立了完善的治理結構，并形成了良好的制衡基礎。但該企業的企業文化并沒有統一，原有的務實、穩健型文化和新的開放、創新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業的職業經理人團隊還不夠成熟，導致了企業出現了激烈的內耗，最終企業原有核心人員大量流失，企業的實力大幅下滑。

對國內不少制造企業來說，思想基礎、制度基礎、制衡基礎可以在外力的幫助下迅速的構建，但人員基礎卻需要企業進行長期的努力。在美的發展過程中，20世紀60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現在要靠全世界的人才。企業不同時期的人才層次是變動的，但企業對人才的重視卻是不變的。

當然，并不是企業要具備四個基礎時才來搞管控，而是企業一定要根據自己的條件個性化自己的管控。而在個性化管控中，最需要考察的就是企業的人才基礎水平。很多咨詢公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個因素。

B企業是南方某省的大型國企，資產規模有幾百億，下屬企業有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業為理順管控，聘請了國內咨詢行業排名前三位的某家國際咨詢公司，咨詢公司按照專業的理論和方法對企業的管控進行了梳理，可項目過后半年，該企業仍有不少下屬公司中層管理干部對咨詢公司提供的管控模式一問三不知，企業高層也對咨詢項目很不滿意。出現這樣問題的結果是必然的，頭疼醫頭、腳疼醫腳的西醫方法，雖然可以做到專業化，但往往缺乏系統思維和系統改變，僅從局部入手導致不了系統效應，很難取得理想的療效。

四、制造型企業搞管控模式的應把握的核心思想

對于如何做管控模式，美的將其概括的總結為十六個字“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。集權有道，是指企業在該集權的時候，對于應該集中的權利一定要集中。

例如，對于中小型制造企業來講，中高層管理干部的人事管理權、下屬公司的投資與戰略管理、企業的資金管理等工作，企業老板一定要抓住，松手就會亂。

分權有序，是指一定要有序分權，而不是盲目分權。例如，企業老板給職業經理人的財務權限下放，應該是一步一步的，比如先給3萬元權限，試行一段時間不出問題再加到10萬元權限，以此類推。

授權有章，是指按照規則來授權，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊，可以是職責權限規范手冊這種形式（單個經營實體運作企業），也可以是集分權手冊（集團運作或集團化運作企業）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國內不少中小型企業喜歡口頭授權，往往出了問題，職業經理人和企業老板扯不清。授權有章，還要求企業的各項流程的管控要點都能找到制度的規定。找不到制度規定，再精細的流程也會失去管控的意義。

用權有度，是指一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。例如，對職業經理人授權的同時，要有強勢的財務監控和審計監察；采購和供應商管理的工作的分開；出納和會計的工作的分開；薪酬與績效的分開等等。

五、對制造型企業打造管控模式的建議

目前，對國內不少制造企業來講，首要解決的不是管控模式好壞問題，而是有沒有自己的管控模式問題。有了自己的管控模式，接下來才是改善和提升問題。

一般說來，各種類型的制造企業都需要打造自己管控模式，單一經濟實體運作的企業建議搞職責權限規范手冊，集團運作或集團化運作的企業建議搞集分權手冊。

管控手冊一般涵蓋以下內容：經營戰略計劃管理、研發管理、知識管理、投資管理、銷售管理、制造管理、財務管理、人力資源管理、審計監察管理、法務管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業文化管理、對外關系管理等。企業的管控手冊，一般要結合企業的年度經營計劃進行年度的調整。

企業管控模式的打造是一件系統工程，需要企業深入的思考自己的基礎條件，需要企業牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業結合自身的業務運作情況進行個性化的開發。在開發的過程中，要找到合適的標桿，要推行過程中要循序漸進的改善。

特別提醒:企業管控模式是為了方便企業運作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗的大力推廣。

第二篇：企業管控模式

一、理論回顧

企業集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業內部控制的一種。內部控制是指一個企業為了確保經營方針的貫徹執行，保護資產的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰略計劃是設置企業的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內各項即時任務的實現，并將長期發展目標轉化為組織各個層面具體的、可執行的而短期目標。國內的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業集團為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵下屬單位，以促使其實現集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業集團的成因、母合優勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權理論、協調和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統的組成、性質和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態研究集團管控的進化機制等。國內關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統的構成等方面。

目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權管理、分權管理、統分結合，這三種管理模式從人事、財務、業績、權限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業集團管控模式比較與總部權力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據來看,都是從集團與下屬單位之間的集權和分權程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業務活動各環節的監控，中間可以有很多種細分的形態。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統，也不可能過于詳盡。既不能把企業在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業集團，按照集團公司與下屬單位集分權程度的不同，集團公司介入下屬單位經營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰略管控 型和運營管控型。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。

2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發 公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業發展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產業為主，集商業、酒店、體育及文化產業為一體的特大型企業集團。恒大總資產2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、海口、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創造就業崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創立之初即確立企業文化。恒大宗旨：質量樹品牌、誠信立偉業；恒大精神：艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業高速發展。2020年，恒大矢志成為世界上行業內“規模最大、隊伍最優、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業。恒大集團擁有中國特級資質的建筑工程公司、甲級資質的建筑設計研究院和工程監理公司、一級資質的房地產開發公司和物業管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創業 高速發展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環境配套先行”的開發理念，創造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產企業中脫穎而出，首度躋身為廣州地產10強企業。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內功 夯實基礎 經過三年多的高速發展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創業 拓展全國 經過前兩個階段的發展，恒大集團綜合實力顯著提高，發展潛力日益凸顯。2003年，恒大被評為廣東房地產企業競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發經驗、品牌美譽度以及規模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發展 恒大已戰略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規模與品牌取得實質性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發展模式，也取得了令人矚目的超常規發展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產企業邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩健經營 再攀高峰 恒大已戰略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發行價溢價34.28%，創下705億港元總市值的紀錄，成為起于內地、在港市值最大的內地房企。

2010年，公司先后成功發債27.5億美元，創造了中國房地產企業全球發債的最大規模紀錄，全年實現銷售金額504億元。

2011年，公司總資產達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩定增長 2012年，恒大步入穩定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業務收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業、酒店產業，探討體育、文化產業，加強隊伍建設和企業文化建設，進一步提升恒大品牌，確保公司實現可持續穩健發展。

截止2013年底，恒大總資產達3481.5億元，銷售額1004億元，營業收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰略合作；進入快消業，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創行業紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎 多元發展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎、多元發展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎”方面，恒大要繼續夯實民生住宅產業這個基礎；在“多元發展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構成的多元化產業布局。

恒大實施多元發展戰略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產業綜合體和最生態、最環保、最美麗的文化旅游勝地海花島等多個世界級拳頭產品，構筑國際產業集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業，躋身世界500強。

2、恒大集團戰略

第一階段【規模取勝】戰略階段

1997年，恒大基于行業競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發展模式，采取快速銷售、加快資金周轉，快速實現企業規模壯大的發展戰略。1997年，恒大只在廣州開發1個項目；而至2004年，公司開始同時開發十多個項目，公司的員工人數由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創階段的持續努力，公司逐步躋身廣州房地產十強企業、廣東省房地產企業競爭力第1名、中國房地產十強企業及中國房地產品牌價值十強企業。

第二階段【規模+品牌】戰略過渡階段 2004年開始，中國房地產市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉變原有發展戰略，開始進入“規模＋品牌”的戰略過渡階段，確保企業持續發展。在規模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰略性城市，使房地產開發面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發項目全部實施精品戰略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規模+品牌】標準化運營戰略階段

自2007年起，恒大繼續專注實施“規模＋品牌”戰略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業核心優勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現迅速拓展。經過多年實踐及調整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現持續跨越式發展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業內實現“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰略目標的指引下，恒大在2013年底實現銷售超千億的飛躍，成為多產業為一體的特大型企業集團。

第四階段【多元+規模+品牌】戰略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰略階段，在繼續實施“規模+品牌”戰略的同時，首次正式提出多元發展戰略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產業為基礎，恒大在體育、文化、快消等領域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權程度比較高，重大事項均有集團進行統一管理。這是恒大繼續健康發展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構是一種高度集權化的戰略模式，恒大的總部組織龐大，下設許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權結構在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權。在總部-地方兩極構架中，總部負責決策各項業務，地方公司執行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學性。

恒大集團的地區人數和總部人數比

恒大在全國設立28個分公司，監管62個城市。恒大的總部以監管、配套設計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領導的審批后執行，總經理須報董事局主席審批后執行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務由集團統一管理，統一執行財務制度，對報表實行須經集團財務中心審核后報出，資金由集團統一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領導審批后下發，財務必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業發展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業的發展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業，學習其管理經，提高企業治理水平有著很好的作用。下面將結合前面的理論和企業管控模式的動因對恒大集團的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優點：

恒大在發展的初期以“短、平、快”為主的開發基調，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產品，為金碧系列主線打下基礎。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉模式分配快速復制多渠道的融資推進項目的快速復制。其各階段的戰略成功的原因有不同階段的不同戰略，前面對于各階段的戰略有過分析，大規模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權收購、戰略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現了在不同的階段其戰略導向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發揮下屬企業的積極性，有可能出現管的過嚴的危險，導致企業缺乏彈性，影響企業的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業目前的績效管理存在責權利的不對等，重結果、輕過程。績效管理的導向需要強化。

（2）高度集中決策權導致企業在地方化經營中存在不足，影響其品牌在地方的發展和競爭。

（3）長期大規模發展，高土地儲備容量，導致公司治理的結構復雜，人員冗雜，企業的戰略轉化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權利過大，會干預地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰略型的管控體系過度，最終定位于財務型的管控體系，這是符合恒大發展的實際。通過適當的分散其權利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰略性的產業，可以通過非關鍵性進行專業化的外包，較少總部的人員，提高其服務化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務型管控體系，這是其在國際化舞臺上發展的重要基礎。

第三篇：關于集團管控模式選擇

關于集團管控模式選擇

談論集團公司的建設和發展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。

組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。

另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善于制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統的、規范的組織體系中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之后也自然的傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特征、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇：如何確定集團公司的管控模式

如何確定集團公司的管控模式

中國企業規模的急劇擴大和更激烈的競爭環境，使集團公司的管控問題愈發突出。如何處理母子公司的關系？如何加強對集團公司的有效管控？以及如何使集團公司各部門、各下屬企業之間能相互協調有效運行？這些都成為集團公司繞不過去、急需解決的重要問題。

2003年，中國大型集團公司達2692家，共有成員企業（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企業擁有成員企業10.5家。中國500強企業的平均資產規模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強企業的營業收入總額達89900億元，占到當年我國GDP（11.67萬億元）的77%。資產規模不斷擴大必然加大了企業集團的管控難度，迫使企業尋找更加有效的管理模式和方法。

但是，中國集團公司的弱點十分明顯。一是集團公司的規模雖然在增長，但無論是利潤收入、人均營業收入、人均利潤額和軟件資產都未能超出世界500強企業相應水平的17%。如從資產規模來看，差距更大。2004年我國500強企業的資產規模只相當世界500強企業資產規模的5.6%。可見，與國際企業相比，我國大企業的盈利能力和生產效率還存在很大差距。同時也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。

二是我國集團公司在管理體制和運行機制方面還有許多遺留的老問題。我國的集團公司有一批是通過優勢企業進行市場的收購兼并形成的，體制和機制問題比較少，競爭力較強。但也有相當一批集團公司是由行政性公司通過行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業聯合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團公司。而這種行政手段組建的集團公司在體制和機制方面都還存在許多與市場經濟環境不相適應的地方，如不加快改革，就會嚴重地影響企業的發展。

三是集團公司的管控機制方面還缺乏創新。不僅反映在產出效益與資產規模之間不相匹配，缺乏國際競爭力，而且反映在集團公司的內部管理上，如機構龐大、組織層級多、職責分工不清、管理效率不高、冗員多、風險控制差，等等。

市場競爭的不斷加劇和集團公司內部存在的上述種種問題，都迫使我國的集團公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴張向集約的、內涵式發展的道路，以實現由大到強的發展。但是，在以往的改革中，集團公司的體制改革往往會陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機和困境。因此，在當前新的發展階段，只有實現企業管理的創新，集團公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

關鍵在于總部的功能定位，同時還需要考慮三個層面的問題，它是一個相互影響、相互支持的有機體系。

集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它涉及到三個層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

○ 三種具體管控模式

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

◆操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定，下屬單位則負責保障實施。

◆戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

◆財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。○ 廣義的管控模式沒有“最佳”，只有“最適合” 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權臵換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。再如，從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

○ 管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

管控模式對于集團公司十分重要，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值，一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規范的工作程序，保證各種制度標準的實現和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現。

但是，現在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事，萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的問題就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關行長們臵規章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是企業管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

第四，管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。管理信息系統的發展和應用對企業尤其是大型集團公司管理效率的提高，影響非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理的低效率，而且勢必會對信息傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬導致對市場的反應速度慢，或由于權力下放過大導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業管理信息系統的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關鍵在于它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業在運用ERP系統時都必須根據管理軟件的特點要求，對業務流程進行了重大的調整或改革，從而導致組織結構的優化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。

○ 總部功能定位

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。

中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現： ◆領導——包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

◆績效獲取——包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。

◆資源調配與整合——包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。

◆關鍵的公司活動——包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。

◆為集團公司運營提供服務和專家支持——包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育培訓、國外服務。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作——崗位設臵及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了科學的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統，可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。

因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。但是，總部功能定位并非一成不變。

仍據Conference Board公司的調查，公司總部的功能未來將有以下變化：一是總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃；三是弱化在研發、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內外部資源，為下屬企業提供更多的服務；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的以“管控”為導向的角色，向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產品成熟期的公司，其領導職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現有市場地位的穩定并謹慎地尋找新的發展方向。對快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領導、資源調配和內部服務等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務，這樣才能使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。（資料來源：中國企業家/原作者丁敬平為華信惠悅咨詢公司大中華區首席顧問）

第五篇：集團管控模式選擇之我見

集團管控模式選擇之我見

企業在選擇集團管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權還是分權？但是，集團管控并非如此單純。其集權或分權管理的力度不僅與管理者的意愿有關，還受集團構成及發展戰略的影響。

所謂集團構成及發展戰略是指集團現在或未來會涉足的行業領域及其間的關系。可大致分為以下三種類型：無關多元化發展戰略、相關多元化發展戰略及一體化發展戰略。

無關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業間沒有共通性。比如即作生產制造，又作房地產開發；即經營酒店，又開發軟件；即生產冰箱彩電，又生產毛絨玩具等等。各行業特征明顯，業務無交叉，是謂無關多元化。無關多元化的產生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團，不管主營為何，均想分房地產一杯羹。

相關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業具有相關性。或是同一行業細分，如生產茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關多元化的產生原因主要是業務相關性強，投資風險低；可充分利用資源等。

一體化發展戰略是指集團企業涉足的行業針對性較強，主業優勢大，并給予主業的產業鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業為保證主業的生產而前探到銷售及相關渠道。如房地產開發主業前探到房屋租賃或物業管理；或生產制造主業前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩定主業產品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業掌控主業的供應渠道，如茅臺白酒行業后探到包裝物瓶蓋生產；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產供應不受制約，降低采購成本，抬高主業進入門檻等。

集團企業不同的構成和發展戰略多集中管控的力度即集權度的要求是不同的。集團管控戰略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務管控型、戰略管控型和運營管控型。

財務管控型無疑是管控力度最松散的。它只關注企業的經營結果，關心投資回報率。在滿足預期收益的前提下，不干預企業的戰略規劃和經營運作，更不會插手具體業務環節控制。

戰略管控型是統分結合型的。一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制，保持企業業務的獨立性。

運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業遵從集團統一發展戰略，并從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營管控。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。

了解了集團管控的模式及其管控內容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構成和發展戰略適用于哪種管控模式。

首先是無關多元化發展戰略的集團。由于此類集團涉及產業相互獨立，無相關性。從集團角度來說，難以對每個行業的管理特點和內容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領導內行，不僅不利于下屬企業積極性的發揮，而且對企業的發展造成致命影響。同樣，由于行業及市場環境差別太大，難以制定統一的集團戰略，集團也難以提供合適的服務。因此，無關多元化發展戰略的集團最多采用財務管控型模式，只對企業的經營結果和集團投資回報率作要求，不干預企業的戰略制定和日常運營。但是，若無關性產業發展迅速，對集團整體收益產生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統一戰略規劃中。因此，無關多元化戰略的集團管控模式應是基于財務管控型模式向戰略管控模式發展。

其次是相關多元化發展戰略的集團。相關產業之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統一的發展戰略，還要考慮集團資源的分配和服務支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發展具有關鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產業，集團應考慮給予集團資源及服務分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應加重監管企業的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業的核心競爭力。因此，相關多元化戰略的集團管控模式應是基于戰略管控型模式向運營管控模式發展。

最后是一體化發展戰略的集團。此類集團有著明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠對每一個關鍵運營業務進行監控，最大程度的調動集團資源和服務予以協作。從資金、人力資源、資產、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發展戰略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務職能，打造強勢高效的管控體系。

在回過頭來看集團的構成和發展戰略，雖然我們將之拆為無關多元化、相關多元化和一體化三種模式。但從實務來說，極少有集團屬于其中純粹的一種模式，而是多數為三種模式的混合體，即核心產業、核心產業拓展出的相關產業及無關化的邊緣產業相結合。以茅臺集團為例，茅臺集團的核心主業為白酒業，則茅臺置業公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關多元化發展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關多元化發展，而瓶蓋公司、習酒公司及貿易公司則是分別向原料渠道、產品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰略發展。因此，在選擇集團管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據不同產業的不同關系，合理確認相適應的管控模式，做到統分結合，有統有分，方為集團管控的最高境界。