第一篇：P2P模式的信用風險及管控

P2P模式的信用風險及管控

院系：金融學院 班級：金融實驗 姓名：張帆 學號：32014110075

P2P模式的信用風險及管控

【摘要】

近年來，我國P2P網絡貸款作為互聯網金融創新模式獲得爆發式增長，但同時在信息不對稱、征信主體權益保護等方面存在的信用風險問題也日益突出。本文從P2P行業的現狀、模式分析、信用風險及風險管控四個方面對P2P模式的信用風險及管控進行分析，希望能對P2P有一個較全面的了解。

【關鍵詞】P2P 信用風險征信

P2P行業現狀

P2P是互聯網金融的一種，是指一種點對點的小額借貸交易，一般需要借助電子商務專業網絡平臺幫助借貸雙方確立借貸關系并完成相關交易手續。它是一種網絡技術與金融創新、金融脫媒相結合的新興借貸模式，極大地提高了社會閑散資金的利用率，為個人融資和中小企業融資降低成本，提供了很大便利，填補了銀行業的空白。

網貸之家數據顯示，P2P行業2015年上半年交易額達到3230億元并高速增長，在11月達到8485億元，全年交易額預計超過10000億元。國內累計平臺數量3259家，正常運營平臺2283家，其中交易額200億以上的7家，交易額超過100億的共14家，這些平臺主要集中在北京、浙江、廣州、上海。

P2P行業在高速發展的同時也存在很多問題，如相關法律法規的不健全，洗錢的風險，平臺跑路，信用風險，網絡風險，信息泄露風險等等。在我們看到那些漂亮數據時，也應注意到已經有1000多家P2P平臺到下，其中甚至有昔日排名第二的e租寶，而明年倒下的會更多。

P2P模式分析

（一）純線上模式 此模式從借款、申請、審批到網上撮合交易，所有事項都通過互聯網完成。利率由借款人和競標人的供需市場決定。平臺對發布的信息真實性不負有審核義務，不承擔擔保責任，交易過程無征信環節，信息不對稱導致的信用風險完全由用戶承擔，逾期和壞賬的可能性較高，是信用風險最大的一種模式。

該模式的平臺可定位為信貸中介機構，平臺利潤來自服務費。但因為我國信用狀況較差，征信業尤其是個人征信欠缺，使用這種模式的多是英美等自用發達的國家。我國這種模式的平臺為了降低風險會對借款人進行一定的審核并做出信用評級，為了吸引投資會收取一定比例的風險備用金用以在發生逾期時向投資人墊付本金及利息并從中獲利，其代表是拍拍貸。

（二）線上線下結合模式

該模式是在線下完成借款人的尋找和審核，線上進行資金募集，所有風險完全集聚于平臺。其征信方式通過兩種途徑：一是要求借款人自行填寫詳細信息，并提交身份證明資料，本人人民銀行信用報告，房產證等財產證明，工作證明，經營許可證等。二是由工作人員陪同進行實地認證,確保信息準確，起到輔助征信的目的。

該模式征信環節相對薄弱，信用風險較大。借款人需要提供許多資料，耗費成本較高，耗時更多，手續多，平臺審核資料的成本也大量增加。互聯網版本的信用報告中身份證號碼部分屏蔽，且無相應防偽手段，容易產生偽、變造信用報告騙取貸款的風險。因此，該模式逐漸向與第三方合作征信演變，以解決其信息不對稱導致的信用風險。這種模式主要以人人貸為代表。

（三）與第三方合作模式

此模式是P2P與線下的擔保公司、小貸公司、典當公司等合作，讓第三方為借款提供擔保,P2P提供撮合父易。以網信理財為例，該平臺的標的由聯合創業和聯合貨幣對借款客戶承擔100%本息擔保，并保證當發生逾期時在還款期限內完成代償，之后平臺會將債務轉移給擔保公司由其進行后續處理。

這種模式理財人風險相對分散，平臺的風險也較小，但因為第三方擔保會收取一定擔保費，理財人和平臺的收益都較低，經營成本整體提升。其征信方式主要依靠第三方機構，業務拓展、創新能力和互聯網優勢的發揮均受到第三方機構經營范圍和實力的影響。這種模式主要以網信理財為代表，當前規模最大的幾家平臺大都是這種模式。

（四）純線下模式

此模式是依托網絡平臺進行前期信息收集，借款審核、定價和理財均通過線下進行。以宜信為代表，借款人在網站提交信息，宜信與借款人面見, 實地考察其資產負債情況,進行信用評級，由此決定借款利率。宜信在全國布點30多個城市、員工近7 000人，其目的之一是方便面見。

該模式征信環節最到位，信用風險最低,但相對宜信在4萬~5萬元之間的平均借款規模，其在征信過程的面見成本較高，收益空間相對較小。該模式實質是理財平臺加上小額貸款平臺，與小額貸款公司風控手段基本一致。

P2P信用風險

（一）借款人風險

一是由于P2P平臺未界定為從事信貸業務的機構，未納入金融信用信息基礎數據庫接入范圍，因此，P2P平臺無法借助該數據庫，有效降低信息不對稱引發的信用風險和高額的征信成本，無法通過信息共享，杜絕同時在多家平臺注冊、多筆貸款的行為。

二是P2P平臺借款人多為中小微企業或個人，受限于我國征信業水平，借款人信用狀況評估困難，難以辨別借款人提供信息的真偽，逾期風險較大。

三是未能依托該數據庫建立P2P平臺在金融、社會等各領域的聯合懲戒機制，違約成本低也提高了P2P逾期或惡意貸款的風險。

四是P2P平臺高利率加劇客戶違約風險。P2P小額信貸對象以貧困人群、中小企業為主，其自身的償債能力不強，在P2P平臺通常付出較高資金成本，大多年化利率達到基準利率4倍的臨界值，僅依靠其正常收入和利潤，違約率相對較高。

（二）平臺風險 1.資金安全無法保障

P2P平臺游離于金融監管之外，國內大部分P2P平臺運營過程中，貸款人將資金借給借款人之前，需要將資金打入平臺賬戶，產生大量資金沉淀,形成資金池，而該賬戶本身不受任何監管，存在挪用客戶資金或將客戶資金卷走的風險。并且因為缺乏監管，該賬戶可能涉嫌非法集資，也有可能通過P2P平臺分散轉移資金進行洗錢等違法活動。2.平臺從信息中介變為擔保中介

為拓展業務、吸引投資者，在交易中提供擔保已經成為絕大多數P2P平臺的通行做法，而且有相當一部分平臺未明確其擔保責任是由自身承擔還是由資外部擔保公司承擔。這意味著平臺從不介入資金權益關系的信息中介，變成以自有資金承擔信貸風險的融資擔保中介，存在自擔保、自融資問題，并涉嫌超范圍經營。在實踐中，由于P2P平臺擔保行為不受金融監管，也不受擔保公司10倍杠桿率上限的制約，導致杠桿率嚴重放大的局面。有的平臺貸款余額規模近億元，而注冊資本僅有100萬元，如果完全由平臺自身提供融資擔保，即便壞賬率只提高1個百分點，也有可能導致平臺破產并直接威脅投資者資金安全。

3.借貸行為從單次信用變為循環信用

一個P2P借貸行為應該是點對點的單次交易，風險水平只取決于借款人本身的信用狀況，風險總額也僅限于本次交易的本息，與其他借款人無關。但是在債權轉讓模式下，投資者可以利用凈值標進行頻繁的借人借出，成為專業放貸者，并形成類似于銀行的信用擴張機制。在實踐中，有投資者用3萬元自有資金循環融資，最終借入20多萬元的案例。

從利率水平看，通常專業放貸者的信用等級較高，因此借款的成功率較高，且可以享受較低的融資利率，因此，表面上看債權轉讓模式形成了多贏的局面，專業放貸者通過低息融資高息放貸獲取了收益，低信用水平的借款人獲得了資金，平臺的交易量和手續費收人不斷提高。但在實質上，這些專業放貸者集聚了平臺內部的信用風險和期限錯配風險，卻往往不具備足夠的風險識別和流動性管理能力。一旦其信用鏈條發生斷裂，將導致大面積的壞賬風險。

4.融資目的從調劑資金變為“資金空轉”

融資的根本目的是借貸雙方調劑資金、配置資源，而部分P2P平臺為吸引投資者，推出了一些不具有實際用途的“資金空轉型”產品。如借款人在資金全部到賬后就立即全額還款的“秒標”產品（或在24小時內全額還款的“天標”），期限如此短的融資通常沒有實際用途，最初只是少量應用于平臺自身品牌宣傳和客戶體驗。

但在實踐中，秒標產品卻被部分平臺持續、大量地運用，以此擴大交易量、沖低壞賬率；同時由于秒標期限短，年化收益率高達20%-40%，因此催生了一批職業投機者，這些投資者只在各個平臺特別是新成立的平臺搶秒標，甚至有少數投資者利用信用卡透支進行秒標套利，而不將資金投入有實際用途的借款需求；更有少數平臺利用秒標發布大量虛假需求自我融資，甚至非法占有投資者資金、卷款跑路，如果控制不當，將直接影響社會穩定。

5.P2P借貸從“互聯網金融”變為“網下暗箱”

P2P借貸原本是借助互聯網技術實現的直接信貸行為。歐美等發達國家的主要P2P平臺也都是堅持在網上開展業務，基本不涉足線下信貸業務。而在國內，P2P平臺從互聯網上“下線”卻成為市場趨勢。對此，部分平臺的解釋是受國內信用環境和客戶認知度限制，需要發展線下機構輔助。

但是，如果平臺主要業務脫離互聯網，就與普通的民間融資中介無異，這實質上是打著P2P的幌子逃避金融監管。從信用保障看，由于線下模式主要依靠實體資產抵押和線下擔保，固然能夠降低風險，但也導致風險控制的成本和借款人門檻急劇升高，這和P2P借貸所倡導的“對等普惠”的理念相違背。更為嚴重的是，部分P2P平臺的線下分支機構實質上從事資金池和影子銀行業務，已經觸及到法規底線。

P2P風險管控

1.加強征信管理和服務

作為征信行業主管部門，建議中國人民銀行加大對P2P網絡借貸征信環節的監督管理，營造誠信、有序的網絡借貸市場環境。從網絡時代大背景出發，結合信息技術、民間借貸、網絡交易等因素，以更加綜合的視角研究其征信問題，完善信息共享、風險評估機制，實現P2P風險監控和征信業發展的共同發展。2.將P2P平臺納入征信管理范疇

可以根據P2P網絡借貸平臺運作對象差異將平臺劃分為兩類。

一類P2P平臺類似銀行業金融機構，通過網絡吸儲、放貸，開展理財業務，可將其定位為小額借貸的網絡形式。此類平臺可充分借鑒小額貸款公司互聯網接入金融信用信息基礎數據庫的模式，先評級后接入，確保接入的P2P平臺執行《征信業管理條例》及數據庫建設有關規定，解決P2P平臺信息共享問題。

另一類P2P平臺因其從事業務涉及信用信息的收集，并將其提供給第三方（資金出借方），因此可歸類為征信機構。中國人民銀行征信管理部門應做好征信機構準入的審核和備案工作，加強對其在數據庫建設、信用信息應用和安全管理等方面的業務指導和檢查，盡快構建完善平臺征信數據庫。

同時可通過P2P的行業委員會，將誠信經營信譽良好的P2P平臺信息統納入由該行業委員會搭建的信息共享平臺，解決信息不對稱及監管兩方面的難題。3.加強P2P網貸平臺信用管理

—是提高平臺建設者的信用水平，將P2P平臺出資人、高管信用狀況作為準入門檻的條件之進行嚴格審查，從源頭提升平臺信用管理水平。

二是加強平臺運營情況信用評級工作，要求其定期提供第三方信用評級結果，評級達到一定級別的準予經營，否則進行相應整改。

三是加大平臺信息披露，平臺評級結果及經營狀況定期在監管部門指定網站進行公示，加強社會公眾監督，提高平臺公信力。4.加強平臺資金流動監管

符合接入金融信用信息基礎數據庫條件的平臺，可依托數據庫定期監測平臺資金流入流出情況，建立資金流動風險預警機制，加強平臺資金流動管控。

不符合接入條件的平臺，監管部門可要求其加強與其開戶行合作，平臺資金進出通過唯一賬戶進行，而平臺作為銀行客戶，其資金信息將間接納入數據庫，便于進行監測。5.加大網貸平臺信用信息保護力度

一是完善征信信息內控制度管理。對信息采集、加工、使用、保存等各環節，做到制度約束全覆蓋，尤其重視保護消費者隱私。

二是提高網絡技術安全水平。除做好應對黑客攻擊、網絡技術漏洞等防范措施外，建議將平臺收集的信用信息及時轉移至與互聯網物理隔離的操作平臺進行統一維護和管理，防止信息泄露。

參考文獻：

[1]盧馨 李慧敏 P2P網絡借貸的運行模式與風險管控 改革 2015年第2期 60-68 [2] 張翼P2P 網絡借貸平臺的信用模式比較與發展路徑研究 經營管理 2014年第1期 62-65

[3] 萬必能國內外 P2P 融資信用機制比較研究及對我國的啟示 南方金融 2014年第3期 87-90 [4]王慧娟廖理中國網絡借貸平臺信用認證機制研究——來自“人人貸”的經驗證據中國工業經濟2014年第4期136-147

第二篇：美的管控模式

“美的管控模式” 對中國制造型企業的啟示

李宏旭

一、問題的提出

提起集團管控，某國際咨詢公司提出的戰略管控、財務管控、操作管控三種管控模式已經在咨詢業界廣為流傳。然而筆者發現，有不少被國際咨詢公司用此理論框架進行過集團管控咨詢的企業對取得的結果并不是很滿意，但這是權威的國際咨詢公司做出來的東西取得這樣的結果咨詢客戶也沒有什么好說的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問題：為什么權威公司的標準工具取得的結果不理想？究竟有沒有一種扎根于中國企業實戰并能夠推廣到國內企業的管控模式存在？

二、美的管控模式對國內制造型企業的意義

在國內知名企業中，屬于民營制造企業，企業年銷售規模超過1000億，在所從事的行業里處于領先地位，企業持續經營歷史超過40年的企業寥寥可數。因為，企業可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強能力做強，但要經過歲月沉淀和社會的磨礪做久卻需要具備超強的綜合實力。而美的就是這樣的一個企業，在做大、做強、做久這些企業關注的目標上都取得了不錯的結果。而事實上它也不是一開始就比較大、比較強，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來的。它所經歷的歷程，它所采用的管控模式對國內制造型的企業具有較強的借鑒作用。

三、制造型企業搞管控模式應具備的四個基礎

在美的40多年的企業管控實踐中，對企業的管控模式進行了系統的總結。他們認為，企業要搞管控，必須具備四個基礎。

第一，思想基礎。企業和下屬成員要具備一個相同的價值觀，企業文化能夠被絕大多數成員接受和認同。

第二，人員基礎。企業要有一支高素質的經理人隊伍，經理人隊伍的職業化和專業化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基礎。企業要有一套標準化、規范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業管控的依據，管控工具是企業制度管理體系的濃縮和精華。

第四，制衡基礎。企業的監督機制要非常強勢，監督部門要有較強的專業能力。監督機制和監督部門可以確保企業的風險處于可控范圍，企業員工的不良現象和不良行為在機制上處于可控。

當企業具備以上四個基礎條件時，企業采用相應的管控模式，才會有好的效果。A企業是珠三角一家處于戰略轉型階段的規模企業，在由傳統制造加工業向技術密集型創新型企業轉變，企業非常注意制度基礎，建立了完善的治理結構，并形成了良好的制衡基礎。但該企業的企業文化并沒有統一，原有的務實、穩健型文化和新的開放、創新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業的職業經理人團隊還不夠成熟，導致了企業出現了激烈的內耗，最終企業原有核心人員大量流失，企業的實力大幅下滑。

對國內不少制造企業來說，思想基礎、制度基礎、制衡基礎可以在外力的幫助下迅速的構建，但人員基礎卻需要企業進行長期的努力。在美的發展過程中，20世紀60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現在要靠全世界的人才。企業不同時期的人才層次是變動的，但企業對人才的重視卻是不變的。

當然，并不是企業要具備四個基礎時才來搞管控，而是企業一定要根據自己的條件個性化自己的管控。而在個性化管控中，最需要考察的就是企業的人才基礎水平。很多咨詢公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個因素。

B企業是南方某省的大型國企，資產規模有幾百億，下屬企業有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業為理順管控，聘請了國內咨詢行業排名前三位的某家國際咨詢公司，咨詢公司按照專業的理論和方法對企業的管控進行了梳理，可項目過后半年，該企業仍有不少下屬公司中層管理干部對咨詢公司提供的管控模式一問三不知，企業高層也對咨詢項目很不滿意。出現這樣問題的結果是必然的，頭疼醫頭、腳疼醫腳的西醫方法，雖然可以做到專業化，但往往缺乏系統思維和系統改變，僅從局部入手導致不了系統效應，很難取得理想的療效。

四、制造型企業搞管控模式的應把握的核心思想

對于如何做管控模式，美的將其概括的總結為十六個字“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。集權有道，是指企業在該集權的時候，對于應該集中的權利一定要集中。

例如，對于中小型制造企業來講，中高層管理干部的人事管理權、下屬公司的投資與戰略管理、企業的資金管理等工作，企業老板一定要抓住，松手就會亂。

分權有序，是指一定要有序分權，而不是盲目分權。例如，企業老板給職業經理人的財務權限下放，應該是一步一步的，比如先給3萬元權限，試行一段時間不出問題再加到10萬元權限，以此類推。

授權有章，是指按照規則來授權，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊，可以是職責權限規范手冊這種形式（單個經營實體運作企業），也可以是集分權手冊（集團運作或集團化運作企業）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國內不少中小型企業喜歡口頭授權，往往出了問題，職業經理人和企業老板扯不清。授權有章，還要求企業的各項流程的管控要點都能找到制度的規定。找不到制度規定，再精細的流程也會失去管控的意義。

用權有度，是指一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。例如，對職業經理人授權的同時，要有強勢的財務監控和審計監察；采購和供應商管理的工作的分開；出納和會計的工作的分開；薪酬與績效的分開等等。

五、對制造型企業打造管控模式的建議

目前，對國內不少制造企業來講，首要解決的不是管控模式好壞問題，而是有沒有自己的管控模式問題。有了自己的管控模式，接下來才是改善和提升問題。

一般說來，各種類型的制造企業都需要打造自己管控模式，單一經濟實體運作的企業建議搞職責權限規范手冊，集團運作或集團化運作的企業建議搞集分權手冊。

管控手冊一般涵蓋以下內容：經營戰略計劃管理、研發管理、知識管理、投資管理、銷售管理、制造管理、財務管理、人力資源管理、審計監察管理、法務管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業文化管理、對外關系管理等。企業的管控手冊，一般要結合企業的經營計劃進行的調整。

企業管控模式的打造是一件系統工程，需要企業深入的思考自己的基礎條件，需要企業牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業結合自身的業務運作情況進行個性化的開發。在開發的過程中，要找到合適的標桿，要推行過程中要循序漸進的改善。

特別提醒:企業管控模式是為了方便企業運作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗的大力推廣。

第三篇：企業管控模式

一、理論回顧

企業集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業內部控制的一種。內部控制是指一個企業為了確保經營方針的貫徹執行，保護資產的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰略計劃是設置企業的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內各項即時任務的實現，并將長期發展目標轉化為組織各個層面具體的、可執行的而短期目標。國內的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業集團為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵下屬單位，以促使其實現集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業集團的成因、母合優勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權理論、協調和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統的組成、性質和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態研究集團管控的進化機制等。國內關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統的構成等方面。

目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權管理、分權管理、統分結合，這三種管理模式從人事、財務、業績、權限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業集團管控模式比較與總部權力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據來看,都是從集團與下屬單位之間的集權和分權程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業務活動各環節的監控，中間可以有很多種細分的形態。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統，也不可能過于詳盡。既不能把企業在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業集團，按照集團公司與下屬單位集分權程度的不同，集團公司介入下屬單位經營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰略管控 型和運營管控型。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。

2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發 公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業發展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產業為主，集商業、酒店、體育及文化產業為一體的特大型企業集團。恒大總資產2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、海口、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創造就業崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創立之初即確立企業文化。恒大宗旨：質量樹品牌、誠信立偉業；恒大精神：艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業高速發展。2020年，恒大矢志成為世界上行業內“規模最大、隊伍最優、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業。恒大集團擁有中國特級資質的建筑工程公司、甲級資質的建筑設計研究院和工程監理公司、一級資質的房地產開發公司和物業管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創業 高速發展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環境配套先行”的開發理念，創造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產企業中脫穎而出，首度躋身為廣州地產10強企業。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內功 夯實基礎 經過三年多的高速發展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創業 拓展全國 經過前兩個階段的發展，恒大集團綜合實力顯著提高，發展潛力日益凸顯。2003年，恒大被評為廣東房地產企業競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發經驗、品牌美譽度以及規模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發展 恒大已戰略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規模與品牌取得實質性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發展模式，也取得了令人矚目的超常規發展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產企業邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩健經營 再攀高峰 恒大已戰略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發行價溢價34.28%，創下705億港元總市值的紀錄，成為起于內地、在港市值最大的內地房企。

2010年，公司先后成功發債27.5億美元，創造了中國房地產企業全球發債的最大規模紀錄，全年實現銷售金額504億元。

2011年，公司總資產達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩定增長 2012年，恒大步入穩定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業務收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業、酒店產業，探討體育、文化產業，加強隊伍建設和企業文化建設，進一步提升恒大品牌，確保公司實現可持續穩健發展。

截止2013年底，恒大總資產達3481.5億元，銷售額1004億元，營業收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰略合作；進入快消業，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創行業紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎 多元發展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎、多元發展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎”方面，恒大要繼續夯實民生住宅產業這個基礎；在“多元發展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構成的多元化產業布局。

恒大實施多元發展戰略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產業綜合體和最生態、最環保、最美麗的文化旅游勝地海花島等多個世界級拳頭產品，構筑國際產業集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業，躋身世界500強。

2、恒大集團戰略

第一階段【規模取勝】戰略階段

1997年，恒大基于行業競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發展模式，采取快速銷售、加快資金周轉，快速實現企業規模壯大的發展戰略。1997年，恒大只在廣州開發1個項目；而至2004年，公司開始同時開發十多個項目，公司的員工人數由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創階段的持續努力，公司逐步躋身廣州房地產十強企業、廣東省房地產企業競爭力第1名、中國房地產十強企業及中國房地產品牌價值十強企業。

第二階段【規模+品牌】戰略過渡階段 2004年開始，中國房地產市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉變原有發展戰略，開始進入“規模＋品牌”的戰略過渡階段，確保企業持續發展。在規模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰略性城市，使房地產開發面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發項目全部實施精品戰略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規模+品牌】標準化運營戰略階段

自2007年起，恒大繼續專注實施“規模＋品牌”戰略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業核心優勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現迅速拓展。經過多年實踐及調整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現持續跨越式發展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業內實現“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰略目標的指引下，恒大在2013年底實現銷售超千億的飛躍，成為多產業為一體的特大型企業集團。

第四階段【多元+規模+品牌】戰略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰略階段，在繼續實施“規模+品牌”戰略的同時，首次正式提出多元發展戰略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產業為基礎，恒大在體育、文化、快消等領域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權程度比較高，重大事項均有集團進行統一管理。這是恒大繼續健康發展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構是一種高度集權化的戰略模式，恒大的總部組織龐大，下設許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權結構在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權。在總部-地方兩極構架中，總部負責決策各項業務，地方公司執行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學性。

恒大集團的地區人數和總部人數比

恒大在全國設立28個分公司，監管62個城市。恒大的總部以監管、配套設計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領導的審批后執行，總經理須報董事局主席審批后執行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務由集團統一管理，統一執行財務制度，對報表實行須經集團財務中心審核后報出，資金由集團統一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領導審批后下發，財務必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業發展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業的發展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業，學習其管理經，提高企業治理水平有著很好的作用。下面將結合前面的理論和企業管控模式的動因對恒大集團的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優點：

恒大在發展的初期以“短、平、快”為主的開發基調，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產品，為金碧系列主線打下基礎。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉模式分配快速復制多渠道的融資推進項目的快速復制。其各階段的戰略成功的原因有不同階段的不同戰略，前面對于各階段的戰略有過分析，大規模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權收購、戰略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現了在不同的階段其戰略導向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發揮下屬企業的積極性，有可能出現管的過嚴的危險，導致企業缺乏彈性，影響企業的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業目前的績效管理存在責權利的不對等，重結果、輕過程。績效管理的導向需要強化。

（2）高度集中決策權導致企業在地方化經營中存在不足，影響其品牌在地方的發展和競爭。

（3）長期大規模發展，高土地儲備容量，導致公司治理的結構復雜，人員冗雜，企業的戰略轉化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權利過大，會干預地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰略型的管控體系過度，最終定位于財務型的管控體系，這是符合恒大發展的實際。通過適當的分散其權利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰略性的產業，可以通過非關鍵性進行專業化的外包，較少總部的人員，提高其服務化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務型管控體系，這是其在國際化舞臺上發展的重要基礎。

第四篇：新常態下如何增強信用風險管控能力

新常態下如何增強信用風險管控能力

摘要：當前，經濟下行壓力持續加大。在經濟新常態下，銀行業信貸資產安全面臨嚴峻的挑戰，信貸管理水平的高低直接決定了銀行資產質量的好壞。如何提高信貸管理水平，關鍵在于抓好貸后管理，確保貸款本息安全收回。本文結合當前銀行貸后管理的實際，就如何提升貸后管理水平進行探索。

關鍵詞：新常態;貸后管理;信用風險

貸后管理是指從貸款發放或其他信貸業務發生后直到本息收回或信用結束的全過程的信貸管理行為的總和，主要包括資金賬戶監管、現場檢查與日常跟蹤管理、擔保物(人)監管、風險預警與處理、信貸資產風險分類、檔案管理、不良信貸資產管理、信用收回和總結等，是有效防范和控制貸后環節風險，促進信貸業務有效健康發展的重要手段。貸后管理好的行，風險防控能力就強。

一、當前銀行貸后管理存在的主要問題

目前，銀行部分經營行在貸后管理中還存在重放輕管、制度執行不到位、管理手段創新不足等問題，前瞻性防范化解信用風險的能力偏弱。

(1)檢查頻次不夠。在當前經濟下行的新常態下，經濟金融不確定的因素增多，企業生產經營形勢嚴峻，無論是否發現客戶存在風險因素，經營行都應加大貸后檢查的頻次。然而，客戶經理往往容易忽視經濟下行對企業的影響，習慣性按原來的頻次開展貸后檢查，風險苗頭不能及時發現。

(2)分層管理不細。當前，銀行大多數的信貸客戶都是由經營行的客戶經理負責開展貸后管理，而不能做到管理行與經營行進行分層管理，不能夠從更高的層次分析風險，往往會出現客戶經理因能力不足不能發現風險。

(3)檢查項目不全。客戶經理在貸后檢查時多數只是檢查企業的基本情況、經營情況、信用使用及客戶信用情況、財務情況、重大事項進展情況等，忽視了對企業的流動資金占有和存貨是否合理、正常;有無基站、挪用一般性貸款用于固定資產、房地產炒作、購買有價證劵;客戶的異常情況等的檢查。

(4)檢查質量不高。大部分貸后檢查只是到企業走走看看，到企業走一圈，看看企業是否在生產，可以說是“走馬觀花”，未能做到真正的深入企業，了解和分析企業的真實情況，貸后檢查質量差。

二、提升貸后管理質量的幾點思考

提升貸后管理水平，要堅持以客戶為中心、以風險管理為重點，樹立審慎、規范、穩健的貸后管理工作理念，全面落實信貸新規則和貸后管理新規定，掌握科學合理的貸后檢查方法，才能充分發揮貸后管理揭示、化解風險的作用。

(1)增加檢查監測的頻次。在新常態下，客戶經理應適當增加貸后檢查的次數，可在貸款管理辦法規定的頻次上，額外增加1-2次。管理行要加大對經營行貸后管理的檢查，明確專人利用在線監測檢查經營行分層管理是否到位、頻次是否按時落實。對發現的問題及時進行通報，限期整改。

(2)落實貸后管理“三親自”。管理行的行長、分管信貸前后臺的行要帶頭包片管戶，每個季度至少親自到企業開展一次貸后檢查;管理行客戶部門的負責人要按照客戶分層管理的要求，每個月至少親自到企業開展一次貸后檢查;經營行的行領導至少牽頭管理1-3戶，每個季度至少親自到企業開展一次貸后檢查，提升貸后管理檢查層級。

(3)強化貸后管理“四落實”。一是按戶落實貸后管理團隊，堅持“一戶一團隊”，“一戶一方案”，明確信貸客戶的管理行和管理人員。二是落實貸后管理檢查頻率，各層級的人員要按照規定的頻率開展好貸后管理。三是落實貸后管理檢查質量，主要通過“八看、一方案”來進行落實。一看貸款調查審查時存在的問題是否已解決;二看資金賬戶監測情況;三看企業所在行業的行業政策、信貸政策是否發生重大變化，各種生產許可證件是否有效;四看原材料、產品市場變化情況;五看企業生產經營及財務變化;六看企業的投、融資擔保變化情況，是否出現過度融資或過度擔保等現象;七看擔保抵押品;八看企業的“三品”、“三表”、“三流”。一方案是指每季都要制定詳細的上戶檢查方案，事先對企業的行業政策、信貸政策、融資擔保和現金流等情況進行非現場分析，帶著問題去開展現場貸后管理檢查。四是落實貸后管理例會制度。按規定召開好貸后管理例會，認真審議轄內行業、客戶以及產品等風險。經營行要將貸后管理例會召開的時間及議題報至管理行信用管理部，管理行分管信貸行領導、風險管理部負責人應參加經營行的貸后管理例會，對經營行貸后管理工作進行提示和督導，確保貸后管理例會在經營行得到落實。

(4)加大貸后管理考核力度。要按季對經營行貸后管理進行考核，將貸后管理與經營行的綜合績效考核掛鉤，提升貸后管理在經營行的綜合績效考核中的占比，通過綜合績效考核來引導經營行重視和做好貸后管理。

中小微企業實施技術創新戰略是一場伴隨諸多風險的嘗試活動，高效益和高風險并存，風險主要來源于技術風險和市場風險。由于湖南中小微企業受到技術能力較弱、人才缺乏、資金不足等影響，大多只能進行單一技術產品的研究開發，多種途徑的替代研究難以實施，技術風險加大。市場的變化難以預測，由于缺乏技術成果商業化及市場經驗，加上技術人才不穩定性因素，給湖南省中小微企業抵抗市場風險的能力帶來了很大影響。

三、聚焦型技術創新路徑的選擇研究

湖南省中小微企業在實現企業穩定經營的基礎上，做強、做大，成為各自領域的引領者或佼佼者，就要克服規模小、資金缺乏、基礎薄弱等諸多不利因素，通過高效利用各種創新資源，聚焦市場、聚焦人才、聚焦技術，實現技術創新上的突破，形成企業核心競爭力。

1、聚焦市場

在以市場主導的市場經濟，市場與用戶的需求就是湖南省中小微企業存在的唯一理由，沒有市場需求，企業就失去了存在的源泉。市場和用戶需求千差萬別，尤其是在當今社會發展迅速，個性化需求、私人定制等將逐漸成為市場主導，中小微企業如何在迅速變換的市場中識別符合自身特點的用戶需求，給中小微企業的市場定位和戰略發展提出了新的課題。中小微企業更要研究市場和市場行為，洞悉市場潛在需求，并將有限的資源聚焦在有潛力的市場需求上，一旦突破將給企業帶來巨大的市場和前景。美國蘋果公司將產品聚焦在少數幾款智能手機、少數幾款移動PC等產品中，研究用戶的潛在需求，一舉成功，成為目前全球最有價值的公司;國內的小米公司聚焦少數幾款智能手機，短短幾年成為國內位于前列的智能手機供應商。可見，只有聚焦市場，高效利用有限的資源，研究和洞悉用戶需求，將給中小微企業帶來意想不到的發展。

2、聚焦人才

人才是知識經濟時代經濟和社會發展的最重要的資源，在供求機制、競爭機制和價格機制的作用下，人才會處于不斷的流動中，這符合市場經濟發展的一般規律。湖南省中小微企業應充分認識市場經濟環境下人才流動的科學性，研究并制定符合企業自身發展相適應的人才激勵政策，聚焦人才、吸引人才、留住人才。阿里巴巴創業初期用股權、戰略和遠景吸引了“十八羅漢”，凝聚了一批具有夢想的創業創新人才，甚至讓人放棄國外70萬美元的年薪，甘愿加入月薪500元的阿里團隊，這些人才為“阿里帝國”的誕生奠定了堅實的人才基礎。只有擁有了人才，中小微企業才擁有了參與市場競爭的砝碼，才能在技術創新的路上游刃有余，創造奇跡，為實現企業的做強、做大裝上飛翔的翅膀。

3、聚焦技術

現代經濟增長理論認為，創新是經濟增長的重要源泉，亦是企業實現持續發展的源泉。中小微企業聚焦市場、聚焦人才，就是高效利用企業內部資源滿足外部市場需求，主要體現在為市場和用戶提供質量可靠、品質穩定、性能優異、價格適中的產品和服務。市場需求變化有自身規律，通過聚焦急需或特色技術創新，持續推進產品和服務創新，借助于產品在性能、用途等方面的提升甚至開發全新產品和服務來滿足客戶需求，及時響應以致創造市場需求，贏得產品和服務的市場定價主動權。強化技術壁壘，提高效率和降低成本，使企業贏得市場競爭優勢。湖南中小微企業自身資金、人才、基地等特點，不宜實施多角度、更不適合于全方位的產品和服務創新，應著重研究并聚焦市場急需解決或者具有特色需求的技術創新來提升產品和服務的市場競爭力，促進企業的穩定快速發展。

>參考文獻：

[1]蔡冬娥，朱靜等.湖南高新技術產業發展的優勢、潛力及對策研究.湖南省統計局，2015年決策咨詢28期.[2]蔡冬娥，龍歡等.創新型湖南建設現狀分析[J].湖南省統計局，2015年決策咨詢32期.[3]鄭詩鋒.我國中小企業技術創新的風險與能力增強型路徑選擇[J].安徽教育學院學報，2006(9)Vol.24 No.5，39-41.[4]方金城，朱斌.中小企業技術創新路徑選擇及案例分析[J].山東理工大學學報，2010(11)Vol.26 No.6，9-12.[5]陳輝.企業技術創新管理的路徑選擇[M].南京理工大學.2004.[6]冒喬玲，許敏.技術創新驅動企業成長的績效分析―基于創新型上市公司的實證研究[J].企業經濟，2012第4期(總第380期)，17-23.[7]王紅珠.優化創新環境：推動中小企業技術創新路徑選擇[J].企業經濟，2007第4期(總第320期))，45-47.

第五篇：關于集團管控模式選擇

關于集團管控模式選擇

談論集團公司的建設和發展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。

組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。

另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善于制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統的、規范的組織體系中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之后也自然的傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特征、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。