第一篇：如何確定集團公司的管控模式

如何確定集團公司的管控模式

中國企業規模的急劇擴大和更激烈的競爭環境，使集團公司的管控問題愈發突出。如何處理母子公司的關系？如何加強對集團公司的有效管控？以及如何使集團公司各部門、各下屬企業之間能相互協調有效運行？這些都成為集團公司繞不過去、急需解決的重要問題。

2003年，中國大型集團公司達2692家，共有成員企業（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企業擁有成員企業10.5家。中國500強企業的平均資產規模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強企業的營業收入總額達89900億元，占到當年我國GDP（11.67萬億元）的77%。資產規模不斷擴大必然加大了企業集團的管控難度，迫使企業尋找更加有效的管理模式和方法。

但是，中國集團公司的弱點十分明顯。一是集團公司的規模雖然在增長，但無論是利潤收入、人均營業收入、人均利潤額和軟件資產都未能超出世界500強企業相應水平的17%。如從資產規模來看，差距更大。2004年我國500強企業的資產規模只相當世界500強企業資產規模的5.6%。可見，與國際企業相比，我國大企業的盈利能力和生產效率還存在很大差距。同時也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。

二是我國集團公司在管理體制和運行機制方面還有許多遺留的老問題。我國的集團公司有一批是通過優勢企業進行市場的收購兼并形成的，體制和機制問題比較少，競爭力較強。但也有相當一批集團公司是由行政性公司通過行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業聯合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團公司。而這種行政手段組建的集團公司在體制和機制方面都還存在許多與市場經濟環境不相適應的地方，如不加快改革，就會嚴重地影響企業的發展。

三是集團公司的管控機制方面還缺乏創新。不僅反映在產出效益與資產規模之間不相匹配，缺乏國際競爭力，而且反映在集團公司的內部管理上，如機構龐大、組織層級多、職責分工不清、管理效率不高、冗員多、風險控制差，等等。

市場競爭的不斷加劇和集團公司內部存在的上述種種問題，都迫使我國的集團公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴張向集約的、內涵式發展的道路，以實現由大到強的發展。但是，在以往的改革中，集團公司的體制改革往往會陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機和困境。因此，在當前新的發展階段，只有實現企業管理的創新，集團公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

關鍵在于總部的功能定位，同時還需要考慮三個層面的問題，它是一個相互影響、相互支持的有機體系。

集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它涉及到三個層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

○ 三種具體管控模式

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

◆操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定，下屬單位則負責保障實施。

◆戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

◆財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。○ 廣義的管控模式沒有“最佳”，只有“最適合” 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權臵換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。再如，從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

○ 管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

管控模式對于集團公司十分重要，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值，一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規范的工作程序，保證各種制度標準的實現和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現。

但是，現在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事，萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的問題就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關行長們臵規章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是企業管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

第四，管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。管理信息系統的發展和應用對企業尤其是大型集團公司管理效率的提高，影響非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理的低效率，而且勢必會對信息傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬導致對市場的反應速度慢，或由于權力下放過大導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業管理信息系統的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關鍵在于它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業在運用ERP系統時都必須根據管理軟件的特點要求，對業務流程進行了重大的調整或改革，從而導致組織結構的優化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。

○ 總部功能定位

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。

中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現： ◆領導——包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

◆績效獲取——包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。

◆資源調配與整合——包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。

◆關鍵的公司活動——包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。

◆為集團公司運營提供服務和專家支持——包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育培訓、國外服務。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作——崗位設臵及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了科學的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統，可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。

因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。但是，總部功能定位并非一成不變。

仍據Conference Board公司的調查，公司總部的功能未來將有以下變化：一是總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃；三是弱化在研發、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內外部資源，為下屬企業提供更多的服務；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的以“管控”為導向的角色，向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產品成熟期的公司，其領導職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現有市場地位的穩定并謹慎地尋找新的發展方向。對快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領導、資源調配和內部服務等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務，這樣才能使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。（資料來源：中國企業家/原作者丁敬平為華信惠悅咨詢公司大中華區首席顧問）

第二篇：公司管控模式確定關鍵在于總部的功能定位

總部功能定位

集團公司管控模式確定關鍵在于總部的功能定位。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44％的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的關鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，總部職能定位應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，反而還會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤;集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業相互扯皮，管理管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導，績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現：

◆領導——包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

◆績效獲取——包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。

◆資源調配與整合一包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。

◆關鍵的公司活動——包括股東關系管理、對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。

◆為集團公司運營提供服務和專家支持——包括提供各種共享服務、信息技術支持、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作——崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了科學的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性，因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。

但是，總部功能定位并非是一成不變的。根據Conference Board公司的調查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃；三是弱化在研發、質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內、外部資源，為下屬企業提供更多的服務；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。總體來說，集團總部的功能定位從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。

另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產品成熟期的公司，其領導職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現有市場地位的穩定并謹慎地尋找新的發展方向。對于快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領導、資源調配和內部服務等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。

Case案例：

我們需要什么樣的總部

柯銀斌 上海交通大學中國企業發展研究院 研究員

總的說來，母子公司管控是動態的，它必須伴隨著企業未來的發展、基礎管理的完善以及信息化的進步而進行動態調整。但有一個問題則首當其沖，不容回避，即對中國眾多的集團公司來說，其首先要解決的問題是：究竟做空心化、文職化的“無為”總部，還是傲能夠創造集團價值的“強勢”總部? 研究發現，總部的功能有兩個層面——指揮和服務。在指揮層面，總部是下屬公司的“司令部”，要制定集團整體發展戰略、明了各項大政方針、培育和鞏固競爭優勢、為新業務創造新能力等。必要時還需親自推動關鍵項目，對下屬單位的執行情況和負責人的盡職情況進行績效考評。在服務層面集團總部是下屬公司的“客服部”，應具有協同整合的職能。總部要利用協同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統一的人力資源平臺，充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可借鑒的管理方法、經驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體品牌資產、創建品牌優勢。那么，中國大型集團的總部應該如何發揮這兩種功能? 本案例以中國某大型集團為真實原型，對案例素材進行了技術性處理，旨在對總部的功能和定位這一關鍵問題進行深入討論，相信各位專家的點評將對讀者有所啟發。新任董事長的考題

“今天是我和各位第一次集體見面。

客套話就不說了，我先提一個問題：我們到底需要什么樣的總部?”上午9點剛

到，新上任的中華化工集團公司董事長

王嶺山就單刀直入地拋出了主題。

“‘我們’是指整個集團及其下屬的各業務公司和直屬企業‘總部’就是咱

們集團的總部，也是在座各位領導下的各個部門。我的問題就是：從整個集團未來發展的需要來看，總部的功能定位是什么?什么樣的總部能夠促進整個集團的發展，為內部各業務公司創造價值? 如果總部不能為業務公司創造價值，那么就沒有存在的理由，因此這是一個事關各位‘飯碗’的問題，希望大家認真討論。”王董事長一邊熟練地操作電腦，一邊繼續向集團的各職能部門領導發問。

王嶺山的到任，要從兩個多月前說起。當時國資委突然下令，65歲的原任董事長退休，在香港擔任某國有企業總

經理的王嶺山“空降”到中華化工集團公司擔任董事長。王嶺山出生于1956年，1982大學畢業，在國家某科研機構工作兩年之后被派到香港，從中資企業的基層開始職業生涯。由于工作業績突出，職位不斷提升。在擔任中華化工集團董事長之前，王嶺山是香港某知名中資集團公司的董事總經理。

中華化工集團公司成立于1993年。當時的化工部為實施“大公司、大集團”戰略，在化工部所屬的六大專業公司基礎上組建“中華化工集團公司”，屬于典型的“先有兒子，后有老子”的集團模式。集團公司的主要人員來自化工部各

司局相關部門，大家從行政崗位一下子轉變為企業建制，頗有“集體下海”的味道。當時有不少人并不情愿到集團公司 任職，但隨后化工部被撤銷，他們又慶幸自己提前離開了行政機關。根據政府的安排，化工部所屬的科研機構、大型企業陸續進入集團公司，1998年初，中華化工集團與政府部門徹底“脫鉤”，成為中央企業工作委員會直接管理的中央級企業。到2006年底，集團公司的總資產約100億元，年營業收人達到80億元，凈利潤為5億元。集團公司業務共分為六大板塊：石油化工、化工新材料、化工裝備、房地產開發、連鎖酒店和進出口貿易等。集團公司本身并不經營具體業務，所有業務均由下屬公司專業經營。

“總部是否還有存在的必要”——新官上任，就提出這樣一個“大問題”，此前沒有誰這樣問過，也從來沒有人這樣思考過。一時間，會場上出現了難堪的冷場。集團公司的李總經理清清嗓子，打破了僵局：“說實話，王董事長今天提出的這個問題，我自己從來沒有想過，估計大家也有同感。但仔細想一下，這確實是個問題。以前集團公司主要以行政管理的方式管理下屬企業，比較粗放，只有當下屬公司從銀行貸款需要集團公司擔保時，我們才對業務狀況有所了解。由于了解不足，集團公司出具擔保手續之后出現了不少的壞賬。另外，集團總部本身沒有營業收入，主要依靠下屬公司上繳的管理費來維持集團總部的支出。我們也曾聽到過某些下屬企業老總的抱怨，他們每年上繳幾百萬元的管理費，但又從集團總部獲得了什么呢?還不如沒有總部。所以說，王董事長今天提出的這個問題一直是存在的，只是我們沒有意識到它的嚴重性，也沒有思考過它對于集團未來發展的意義。接下來，就請大家一起來探討，集團總部存在的意義何在?作為集團總部的一個組成部分，你所在的部門有何存在的意義?”

接下來，十余位參會的部門經理陸續發了言。他們一致認為集團總部的存在是必要的，但對于總部如何創造價值 的問題，都提不出清晰的見地。最后發言的王建軍是新成立的業務發展部經理。他坦率地說：“如果集團總部仍以目前的方式管理下屬企業，我們確實沒有存在的必要。集團總部要存在下去，必須改變目前的管理方式。原則上看，集團要逐步向‘小職能、大業務’模式轉變，不要總是以“領導”自居，而應該是以專業性的職能，在戰略、財務、人事，以及理念、思維、協同、文化等方面，為業務單位提供優質服務。”

王建軍話音剛落，王董事長便總結道：“今天我很高興，因為各位在發言中講了實話。以前沒有思考過這個問題不要 緊，關鍵是今后應該時時刻刻地思考‘我們需要什么樣的總部’這個問題。撤銷總部是不現實的，國資委派我來也不是讓我把總部解散，而是想辦法如何發揮總部的職能。要解決問題，首先需要轉變觀念，今天的會議就算是走出了第一步。如果大家都認識到了改變總部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好開展了。”語畢，王嶺山與李總耳語幾句之后，接著對大家說：“剛與李總商定，今天正式成立一個‘總部戰略研究小組’，我擔任組長，李總擔任副組長，業務發展部的王建軍經理擔任秘書長，在座各位為成員，小組的任務就是共同研究集團總部定位的問題。一個月之內，研究小組要拿出初步的方案。現在散會。”

王建軍正想說點什么，但王嶺山已離開了座位，便只好跟在董事長后面，小聲說：“董事長，我恐怕難以勝任這項工作。”“‘恐怕’，并不是‘肯定’嘛!這就好，我相信你一定能做好這項工作。有什么問題可以找我，找大家商量。”王嶺山拍了拍王建軍的肩膀，充滿希望地說。商學院教授的答案

王建軍1985年碩生畢業之后，進入化工部機關工作。從科員干起，曾任科長、處長。1993年集團公司成立時，擔 任部長秘書的王建軍主動要求到集團公司工作，擔任辦公室主任。原董事長離任前一個月，集團公司新成立了業務發展 部，王建軍擔任部門經理。

這次新任董事長親自點將，讓自己擔任總部戰略研究小組的秘書長，王建軍既高興又犯愁。高興的是有了一個機 會能夠實踐自己的許多想法，卻又害怕自己難以勝任。更讓他擔心的是，要在集團總部錯綜復雜的關系中“開刀改革”，恐怕不是一件容易的事情。

別無他法，邊學邊干吧。會議之后，王建軍就開始收集有關資料，但結果讓他很失望。在找到的商學院教科中，他并沒有找到多少有價值的資料。無奈之下，王建軍打電話請教北華大學戰略管理系的金文教授。金教授說：“正好明天有一家央企請我去講課，主題就是‘公司層面戰略’，與總部戰略的內容一致，只是說法不同。你明天以我助手的身份參加旁聽，不要提你的公司職務。”與金教授約定時間和地點后，王建軍一陣興奮。

第二天一大旱，王建軍徑直趕到某央企總部。在9層大會議室，金教授的授課剛剛開始。一開場，金教授便解釋了什么是公司層面戰略：“在商學院的教科書中，企業戰略主要是指競爭戰略，也就是業務層面的戰略，以哈佛商學院邁克爾．波特教授的戰略理論為主。而我今天要講的是‘公司層面戰略’，也就是集團總部的戰略，適用于集團公司總部的功能定位和戰略設計。總部戰略理論也來源于美國，因此有必要先回顧一下美國企業的成長歷程。”

環視聽眾之后，金教授繼續講道：“在二次世界大戰以前，美國大企業大多是專業化、一體化經營。1949年，美國 《財富》500強中，只有24％的公司為事業部化的多業務公司；到1951年，這個數字上升到了51％；而1969年，事業部化的多業務公司已經占到了80％。到20世紀80年代時，美國幾乎找不到尚未多元化的大公司，連最典型的可口可樂公司也終結了單一業務時代，1992年收購了哥倫比亞制片廠，緊接著又購買了泰勒酒業公司。然而，邁克爾·波特的研究發現，很多公司戰略非但沒能創造出價值，反而消費了股東價值。公司戰略為什么失敗?是多元化大集團自身的錯誤 嗎?所有的大集團都應該變為單一業務公司嗎?應該撤銷公司總部嗎?有沒有一種理論能夠為大集團管理者和戰略家們提供實用指南呢?”

臺下聽眾一陣耳語，卻沒有人能夠回答金教授的問題。

“有!”金教授舉起了二本紅黑相間的書，說：“這本書名叫‘公司層面戰——多業務公司的管理與價值創造’，作者是倫敦戰略管理研究中心的三位董事。作者在中文版序言中指出：隨著中國經濟的快速增長，中國公司對其母合優墊的來源進行一番徹底的反思。可能會有特殊的價值。母合優勢的英文是

Parenting Advantage，就是指母公司能夠比其他可能的東家創造出更多價值。”

接下來的兩個多小時，金教授依據這本書的內容展開了演講。“最后，我把今；天的主要內容總結一下。”金教授的聲音開始放緩：“第一，總部或母公司既可以創造價值，也可以損耗價值，第二，只有當母公司創造的價值大于其損耗的價值時：總部才有存在的價值，第三，總部戰略的核心問題是如何形成母合優勢，如同競爭戰略核心問題是如何形成競爭優勢一樣；第四：總部戰略的形成有4個步驟，發現對價值創造深入理解，明確總部如何實現價值增長，關注注中心業務、做出重組或分拆的抉擇。謝謝大家。”

就這樣，金教授結束了本次課程。在開車送金教授回家的路上，王建軍說：“說實話，我并沒有完全聽懂這套理論。金教授，那本書能否借給我仔細研究一下?”

“當然可以。”金教授說完，把書遞給了王建軍。“對于你目前面臨的任務，更為重要的是結合企業實際情況，找到自己的方法，形成獨特的戰略。據我了解，在中國認識到總部存在價值這個問題的國有企業集團并不多，你可以在這個領域多加努力。” 王建軍經理的思考

回到家，王建軍在書房里仔細地閱讀《公司層面戰略》，不時對比自己集團總部的現狀，卻總感覺不得要領。

他突然意識到，中國國有企業集團的形成與美國多元化大集團的形成存在很大的差別，美國大企業集團的形成主要是市場力量作用的結果。王建軍查到的資料顯示，國際500強企業母子公司管控的歷史是：1910—1920年強調規模效益：1920—1930年強調科學管理；1930—1940年是所謂的人際關系管理；1940—1950年間強調組織功能結構；1950—1960年間強調戰略規劃；1960—1970年問強調預測與戰略之間的互動：1970一1980年間強調在市場戰略和組織設計層面落實戰略：上世紀90年代，強調全球化、信息技術、戰略人力資源管理、學習型組織與知識管理等多角度實現戰略，而進入本世紀，母子公司管控重點在戰略性控制與聯動功能強化。

反觀我國國有企業集團，主要有三種形成途徑：一是行政管理部門“翻牌”為集團公司，即“婆婆變老子”；二是在現有眾多企業之上，以行政方式新成立一家集團公司，即“先有兒子，后有老子”；三是新國企，通過并購等方式形成集團公司。因此可見，中國國有企業集團存在的問題更多。想到這里，王建軍拿起一支鉛筆，在筆記本上勾畫起來：

我們目前的問題

官僚化問題。集團公司“老總”林立，在集團李總之下有總經理助理，還有若干分管公司業務的副總。集團內部各個部門有總經理，下面又有若干部門副總經理、部門助理總經理。在整個集團總部10O余人中，名片上印有“總經理”字樣的將近一半，見人則言必稱“××總”。而總部人員包括下屬機構的選拔，多沿襲行政管理體制，混雜了很多非企業因素和標準。

權力收放問題。為了應對多變的市場環境，過去集團的權力下放比較充分，因此下屬公司的自主性、積極性都比較高。但也暴露出嚴重的風險。去年，集團某海外分公司老總張金泉在橡膠期貨市場違規操作，直接導致了海外公司巨虧，很大程度上就是因為集團沒能夠進行有效的監督。今年以來，集團加強了監督，對于子公司的金融市場操作設計了嚴密的控制流程，但繁雜的審批手段又讓子公司怨聲載道，因為當他們需要通過金融期貨市場規避風險時，集團總部的控制時間過長會導致貽誤時機。放權和收權，到底如何權衡?

資源調配問題。現在集團下屬石油化工、化工新材料、化工裝備、房地產開發、連鎖酒店和進出口貿易六大塊業務。它們的發展邏輯是什么?資源應該怎樣調配?總部從來沒有從戰略上思考過這個問題。而下屬公司總有一種優越感，認為集團公司是他們養活的，是吃“干飯”的。如果集團能夠在資源調配的過程中發揮戰略作用，金教授提到的“母合優勢”才能夠發揮，母公司的價值才能夠體現。我們總部應該基于什么思路來進行戰略定位呢? 組織架構問題。現有的六塊業務經過各自的發展和收購等行為，導致企業數目迅速增多，很多業務重疊交錯，例如從事進出口貿易的子公司又同時經營酒店業務，管理鏈條長，運作程序復雜，這導致管理成本非常高，信息失真也很嚴重。

擱下筆，王建軍揉揉眼睛，陷入了沉思——到底應該從哪里人手呢?看起來，集團的戰略思路應該是“綱”，“綱舉”才能“目張”。新來的王嶺山董事長對此有什么樣的想法呢?王建軍決定，明天上班后先和王董事長聊一聊，再進一步展開改革的思路。

案例點評1 找到總部的核心資源能力

武亞軍 北京大學光華管理學院副教授

公司戰略是企業戰略三層次中的最高層次(公司層、業務層和職能層)，它確定企業經營所涉及的產業范圍、產業問的相互關系，以及何時進入或退出等決策，被認為是影響企業經營業績的重要因素。本案例中，王建軍所意識到的公司總部存在的一系列問題，如官僚化、權力收放平衡、資源配置、業務重組與組織架構調整等問題，實質上都是總部戰略需要面對的挑戰。上個世紀90年代中后期以來，戰略學者提出了公司母合優勢框架和公司戰略三角型框架，試圖為公司戰略提供一個更全面、更具普遍性的管理框架和方法，這兩種方法雖然重點和角度有所不同，但共同強調了總部的能力與價值創造方式定位及相應的管理協調機制設計。

從戰略管理實踐層面上看，公司總部可以形成和加以杠桿式利用的核心資源和能力有以下六大類：

1、財務資源與財務管理能力；

2、人力資源和戰略管理能力；

3、研發和核心技術能力；

4、渠道和營銷能力；

5、采購和議價能力；

6、制造和生產能力。

成功的企業往往將其中的一到兩類資源、甚至多類資源相結合，形成公司總部的核心資源和能力。例如GE以第一、二類資源為核心，強化公司總部的戰略領導力、戰略性人力資源管理能力和資金配置能力，這些能力成為公司的核心競爭能力；日本的NEC、佳能等企業則主要以第三類資源為核心，進而形成基于核心技術的相關多元化業務發展模式；中國的聯想、海爾則主要以第四、五類資源為核心，發展多元化業務，以獲得較高的經濟效益。

本案例中，中華化工集團公司總部應該以第一、二類資源和能力為主來重塑公司的價值創造能力，即強化公司的財務管理能力、人力資源管理和戰略管理能力。公司可以依靠的關鍵資源和能力有以下兩類：(1)公司品牌和聲譽。案例中的中華化工集團為資產達100億的中央級企業，在知名度、融資、政府關系等方面具有得天獨厚的優勢；(2)高管層的管理能力。新任的董事長經歷了二十多年的專業管理鍛煉，在香港擔任過大型集團公司董事總經理，并有著良好的業績，具備了強有力的，戰略管理能力和豐富的管理經驗。

但與此同時，公司總部又面臨著管理人員素質和專業管理能力的不足。目前總部人員主要由行政崗位直接轉換而來，戰略、人力資源、財務、研發、生產管理等方面的專業技能基本沒有什么訓練，對下屬的指導難以奏效和服眾；缺乏相應的資金和資源調配權力和能力。表現為集團總部本身沒有營業收入、主要依靠下屬公司、上交的管理費來維持支出。

考慮上述限制條件，結合公司總部的長期戰略定位——即發展資金和財務管理、人力資源管理和戰略管理能力為下屬專業公司提供價值創造，公司總部需要在以下方面進行能力重塑：

按照相關法律使集團總部獲得下屬公司利潤的調配權和使用權、重大人事任命權，并且利用現代IT技術和財務管理系統，對下屬公司的資金流動和利潤管控實行適度的集中；

從外部聘任高級金融和財務人才，并部分選聘下屬公司的一些財務人才，成立公司的金融與財務中心，發展公司的金融業務板塊，使其具備融資擔保、資金結算、投資分析與股權管理、上市改造等金融與投資管理業務能力：

通過競爭上崗、內外部招聘相結合的方式，重組公司的戰略管理中心、新業務發展部、人力資源中心、企業文化中心以及法律服務中心等部門，使之具有相應的管理和咨詢服務能力。

在公司總部的組織架構和人事安排調整基本到位后，公司還應該在以下方面充分發揮總部的價值創造能力：

首先，充分發揮集團公司金融與財務中心的作用，特別是要利用公司的聲譽和政府關系，積極拓展下屬公司的上市渠道，建立集團公司在資本市場上的發展平臺。不斷利用上市公司的優良融資條件發展新興業務、或通過重組注人公司的優良資產，使公司總體獲得良性發展。

其次，充分發揮公司的戰略管理輔導和協調能力，使各公司管理層在戰略思考、戰略制定和戰略執行方面得到提高。可學習GE的一些做法，如由新任董事長、各業務領導和專業經理組成戰略決策與執行委員會，每年在每個下屬公司業務總部進行1—2天的戰略質詢會，并建立相應的跟蹤考核流程，同時使各個公司管理層的升遷和薪酬與績效緊密聯系。

再次，公司人力資源中心要通過加強服務來提升企業的人力資源價值創造：(1)完善公司內部的人才信息，通過對各級管理人才的評估、跟蹤等，形成內部的人才信息庫，并逐步完善管理人才的職業規劃系統；(2)組織企業內部的培訓或企業大學，為公司各業務的各級管理人才開設不同目標的培訓項目或課程，形成公司的人才培養和企業文化建設平臺；(3)建立和完善新的企業文化，以追求業績和創造價值等作為公司文化的重要內容，為公司總部的轉型創造條件。公司戰略管理中心(部)可以適時地通過業務重組，提升公司相同或相關業務的規模和競爭力，避免資源分散和內部競爭。例如，本案例中就可以把進出口貿易公司下的酒店業務與酒店經營公司業務加以重組，以發揮規模經濟和專業化經營能力。

最后，公司的新業務發展部必須不斷尋找新的發展機會，特別是現有業務以外和現有業務之間的新業務，綜合利用公司各業務內的優勢資源，保持公司的可持續發展。例如，公司可以在上游石油資源方面做進一步的開拓，同時不斷地探討在石油化工、新材料領域之間的新業務機會，或者房地產和酒店業務之間的交叉性新業務(如高級公寓型酒店業務)。

案例點評2 國有大型企業集團的戰略迷失

王欽中國社會科學院工業經濟研究所

國有大型企業集團需要什么樣的總部?這一問題本身就具有很強烈的“中國特色情景”。一方面，對于大多數國有大型企業集團而言，目前正處于從“行政型管控”向“市場型管控”轉變；從“各自為陣”、“諸侯割據”向“協同發展”轉變；從“盲目多元”向“相對多元”轉變：從“戰略迷失”向“戰略清晰”轉變的特殊階段。另一方面，“先有兒子，后有老子”，“行政型的整合重組”等等，都是一些國有大型企業集團的先天基因，它們又構成了國有企業集團總部建設的特殊情景。

戰略迷失是國有大型企業集團普遍存在的問題。雖然2004年國資委就制定了《中央企業發展戰略和規劃管理辦法(試行)》，在這一令旗的揮舞下，央企紛紛制定了自己的戰略，提出了諸多“三位一體”或“四位一體”的戰略，但是這些戰略更多地是停留在對企業現有資產的板塊劃分和對熱點行業(如醫藥、金融和房地產)的布局。許多央企的戰略都表現出了對現有資源高度依賴的被動型戰略選擇，以及高度的一致性和趨同性。而且在更多的時候，這些戰略只是“寫在紙上，和“講在會上”，并隨著企業領導的更替而隨意變更。同時，近期一個不容回避的現象就是央企以“擴大規模求所在形式的整合重組，很多央企都主動或被動地整合重組很多資產，在企業戰略使命模糊的前提下，這加劇了企業戰略選擇的資源被動依賴，最終將不可避免地陷入戰略迷失的境地。

企業集團的戰略迷失必然導致內部組織目標的迷失。不僅集團各戰略業務單元或板塊存在長期目標不明確的問題，集團各戰略業務單元或板塊之間也不清楚協同優勢何在，當然無法清楚地進行職能定位。總部喪失了內部資源集中和優先配置的作用，也就喪失了發揮母合優勢的基礎。因此，企業集團總部的定位必須基于明確的戰略導向，這是資源集中和配置的中心。

“組織流程”是企業集團總部職能發揮的保證。如果缺乏有效的“組織流程”，總部的資源集中和配置就很難落實，甚至受到各戰略業務單元或板塊的“非抵抗不合作”或消極應對，從而導致戰略績效不理想，并最終將企業行為失敗歸結為總部工作的失敗。

不論大家熟知的集團“戰略管控模式”、“經營管控模式”或是“財務管控模式”，還是膾炙人口的“扁平化組織”、“專業化經營概念的背后都是明確總部和各戰略業務單元的職責，明確具體管理事項處理的順序。對于國有大型企業集團而言，總部構建過程本身就是一次基于明確戰略導向的“組織流程再造”過程，這一再造不僅涉及職責和權力的重新安排，還涉及到管理觀念的深刻變革，組織氣氛和風氣的再造。“官僚的組織風氣”、“傳統的權力意識”、“條塊分割的管理方式”往往導致組織流程再造的“形似而神不似”。例如，雖然組織從結構上實現了“扁平化”，但處理事務的流程依舊繁瑣；雖然實現了專業化經營，但依舊“各自為陣”、“獨攬一塊”，將專業化經營僅僅理解為業務專業化，并沒有培育出專業化的能力和相互協作的機制。集團價值觀是企業集團總部意志貫徹的基礎。這里談到的“價值觀”就是集團的優先選擇，包括投資決策的優先選擇、管控方式的優先選擇、資源配置的優先選擇、激勵方式的優先選擇、績效考核指標的優先選擇等等。在總部構建過程中，沒有優先選擇就不可能形成總部意志，也就無法給各戰略業務單元或各板塊傳遞明確的信息，無法引領和指導它們的行動，最終無法發揮“母合優勢”，造就一個能夠創造價值的總部。基于國有企業集團“先有兒子后有老子”、“各自為陣”的特殊情景，強調統一、強調一體化、強調適當集權，都是現階段國企大型集團總部構建過程中所必需的優先選擇。只有將這些價值判斷上的優先明確為總部意志，才能層層貫徹到企業行動中去，使集團總部建設邁出有力的一步。

案例點評3 系統思考，實現“涌現力”

宣興章著名財經作家

很多央企中都存在總部與子公司關系理不清的問題，尤其是一些地理上比較分散的企業。在無法完全控制地方子公司的情況下，有的企業總部就想辦法投資新企業，培植“嫡系”，與下屬地方子公司爭利，這樣的事情并不少見。

問題在哪里呢?我覺得問題的實質是首先要搞清總部到底是什么，到底能干什么。我用“涌現力”來描述母公司存在的意義與價值。“涌現”(Emergence)有時也翻譯成突現，是一個系統動力學的專有名詞，指系統層面所表現出來的不同于單元層次的特征，就像手能夠表現出每一根指頭所不具備的功能。涌現力就是指企業整體表現出的、子公司所不可能有的核心能力，因此實現涌現力是母公司的價值所在。在集團內部，各子公司不斷尋求適應新環境，自發調整自己，并且與其他子公司發生互動，共同演化。要實現系統層面的“涌現力”，必須對自發的演化過程進行千擾，讓企業向實現績效的方向發展。

第一個層面，要考慮集團公司與外部環境的關系，如何通過母公司的整合而形成系統優勢，實現整體的適應性。中華化工集團首先要思考的問題是，企業與市場的邊界在哪里?通過企業與環境的互動可以形成哪些系統能力?哪些要素必須通過企業內部購買來實現?

要實現核心能力，必須弱化非核心業務。所以首先要尋找集團中最弱的公司以及最孤獨的子公司。化工集團的核心業務是化工產業，在房地產、連鎖酒店和進出口貿易等非核心業務上無法獲得競爭優勢，因為這些產業與其他子公司之間無法形成有效互補，很難產生知識、客戶的共享，也無法與公司中樞系統集合。一般企業的多元化戰略都發生在公司核心業務增長乏力的情況之下，但目前中國化工業,還有很大的發展空間，集團完全可以弱化這些化工之外的產業。

第二個層面是以內核為基礎，整合其他資源，在企業內部形成中心與邊緣結構。為什要選擇單中心結構，而不是多中心結構?因為中華化工集團是一個人為設計的企業，本質上缺乏核心能力，而且總資產才100億元，年營業收入80億元。而美國杜邦的年營業額達440多億美元，所以在開設了135家制造企業，75個實驗室，擁有18個戰略業務單元和80項截然不同的業務的情況下仍然能在局部具有優勢，并形成系統整合優勢。但是即便是杜邦，也是在單中心結構的基礎上發展起來的，在多元化的道路上也遭到過挫折。

總部對企業最有力的整合手段是戰略、文化與流程，可以通過戰略確定組織目標，通過文化確定企業的意義系統，通過流程組合實現控制、協同、激勵以及信息共享。杜邦在亨利掌權之時完全是高度的中央集權制，每一張票據都需要他簽字。當企業規模擴大時，很快使得總部信息超載，無法對一線做出快速反應。在1902年，杜邦改為委員會制，建立“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會。“執行委員會”首先進行企業文化整合，建立了預測、長期規劃、預算編制、資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上有一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。

由于核心業務簡單，管理權力可以高度集中，通過對流程的簡單區分就能掌握資源分配、確定下屬職權。在這個階段，杜邦的總部權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高。然而，后來的多元化對杜邦原有的組織系統構成了挑戰。首先，炸藥原來一直不愁銷路，企業總部缺乏戰略意識，市場調節意識。其次，原先的總部是為單一產品設計的，是信息的中樞，下屬企業主要是生產車間，不需要對市場、競爭等做出自主性反應。所以杜邦總部的信息處理能力遇到了嚴重的問題，這只能通過權力的再分配來解決。再次，杜邦認識到，在多元化的企業集團中實行文化整合至關重要。

1920年夏到1922年春，杜邦的許多企業出現了存貨危機。杜邦家族意識到：企業需要一種根據市場需求變化而改變商品流量的能力。而過去高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織機構形式顯然不適用了。經過周密分析，杜邦公司設計了一個多分部的組織機構。在執行委員會下，設立由副董事長領導的財務與咨詢兩大委員會，與執行委員會之間形成業務互補和相互監督的局面。按各產品種類設立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部經理可以獨立自主地統一管理所屬部門的采購、生產與銷售。公司還進行了適時的文化整合，統一了公司規章制度和章程。

由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，這幫助公司的最高領導層擺脫了日常經營事務，集中精力去考慮全局問題。通過分權給分部經理，擴大了企業的自主性、彈性，提高了對信息的處理能力與反應速度。通過組織再造，杜邦通過資金的控制與決策控制、執行控制將各個子公司連接起來，由此產生了各個子公司所沒有的系統競爭力。亨利·明茨伯格與盧多·范德海登指出：“多元化企業集團的觀念如今已經讓位給核心競爭力這一概念，很多公司(如佳能或3M等公司)的許多產品都是通過某種核心知識、技能或者資源聯系在一起的。因此，核心競爭力可以被看作是組織的中樞，組織所有的活動都與此相關。”這正是杜邦組織變革的效果。

通過杜邦公司的案例，相信讀者已經知道中華化工公司應有的選擇——總部應該做文化上的整合、戰略上的指向、流程上的再造。在集團確定核心業務之后，首先要提煉、灌輸企業文化。企業的高級管理人員需要思考企業為什么要存在，發展的目的是什么?將這一點放在第一步不僅因為文化是戰略的基礎，還因為文化推行基本是無痛的，有利于濕潤企業變革的空氣。第二步可以確定戰略和方向。接下來就可以開始組織變革最為艱難的階段，通過核心知識、資源的關聯確定流程，改造組織。在確定企業中心的基礎上，確定信息、知識、資本的中樞。

第三篇：企業管控模式

一、理論回顧

企業集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業內部控制的一種。內部控制是指一個企業為了確保經營方針的貫徹執行，保護資產的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰略計劃是設置企業的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內各項即時任務的實現，并將長期發展目標轉化為組織各個層面具體的、可執行的而短期目標。國內的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業集團為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵下屬單位，以促使其實現集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業集團的成因、母合優勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權理論、協調和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統的組成、性質和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態研究集團管控的進化機制等。國內關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統的構成等方面。

目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權管理、分權管理、統分結合，這三種管理模式從人事、財務、業績、權限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業集團管控模式比較與總部權力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據來看,都是從集團與下屬單位之間的集權和分權程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業務活動各環節的監控，中間可以有很多種細分的形態。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統，也不可能過于詳盡。既不能把企業在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業集團，按照集團公司與下屬單位集分權程度的不同，集團公司介入下屬單位經營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰略管控 型和運營管控型。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。

2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發 公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業發展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產業為主，集商業、酒店、體育及文化產業為一體的特大型企業集團。恒大總資產2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、海口、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創造就業崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創立之初即確立企業文化。恒大宗旨：質量樹品牌、誠信立偉業；恒大精神：艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業高速發展。2020年，恒大矢志成為世界上行業內“規模最大、隊伍最優、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業。恒大集團擁有中國特級資質的建筑工程公司、甲級資質的建筑設計研究院和工程監理公司、一級資質的房地產開發公司和物業管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創業 高速發展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環境配套先行”的開發理念，創造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產企業中脫穎而出，首度躋身為廣州地產10強企業。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內功 夯實基礎 經過三年多的高速發展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創業 拓展全國 經過前兩個階段的發展，恒大集團綜合實力顯著提高，發展潛力日益凸顯。2003年，恒大被評為廣東房地產企業競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發經驗、品牌美譽度以及規模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發展 恒大已戰略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規模與品牌取得實質性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發展模式，也取得了令人矚目的超常規發展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產企業邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩健經營 再攀高峰 恒大已戰略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發行價溢價34.28%，創下705億港元總市值的紀錄，成為起于內地、在港市值最大的內地房企。

2010年，公司先后成功發債27.5億美元，創造了中國房地產企業全球發債的最大規模紀錄，全年實現銷售金額504億元。

2011年，公司總資產達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩定增長 2012年，恒大步入穩定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業務收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業、酒店產業，探討體育、文化產業，加強隊伍建設和企業文化建設，進一步提升恒大品牌，確保公司實現可持續穩健發展。

截止2013年底，恒大總資產達3481.5億元，銷售額1004億元，營業收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰略合作；進入快消業，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創行業紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎 多元發展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎、多元發展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎”方面，恒大要繼續夯實民生住宅產業這個基礎；在“多元發展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構成的多元化產業布局。

恒大實施多元發展戰略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產業綜合體和最生態、最環保、最美麗的文化旅游勝地海花島等多個世界級拳頭產品，構筑國際產業集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業，躋身世界500強。

2、恒大集團戰略

第一階段【規模取勝】戰略階段

1997年，恒大基于行業競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發展模式，采取快速銷售、加快資金周轉，快速實現企業規模壯大的發展戰略。1997年，恒大只在廣州開發1個項目；而至2004年，公司開始同時開發十多個項目，公司的員工人數由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創階段的持續努力，公司逐步躋身廣州房地產十強企業、廣東省房地產企業競爭力第1名、中國房地產十強企業及中國房地產品牌價值十強企業。

第二階段【規模+品牌】戰略過渡階段 2004年開始，中國房地產市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉變原有發展戰略，開始進入“規模＋品牌”的戰略過渡階段，確保企業持續發展。在規模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰略性城市，使房地產開發面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發項目全部實施精品戰略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規模+品牌】標準化運營戰略階段

自2007年起，恒大繼續專注實施“規模＋品牌”戰略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業核心優勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現迅速拓展。經過多年實踐及調整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現持續跨越式發展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業內實現“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰略目標的指引下，恒大在2013年底實現銷售超千億的飛躍，成為多產業為一體的特大型企業集團。

第四階段【多元+規模+品牌】戰略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰略階段，在繼續實施“規模+品牌”戰略的同時，首次正式提出多元發展戰略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產業為基礎，恒大在體育、文化、快消等領域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權程度比較高，重大事項均有集團進行統一管理。這是恒大繼續健康發展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構是一種高度集權化的戰略模式，恒大的總部組織龐大，下設許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權結構在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權。在總部-地方兩極構架中，總部負責決策各項業務，地方公司執行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學性。

恒大集團的地區人數和總部人數比

恒大在全國設立28個分公司，監管62個城市。恒大的總部以監管、配套設計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領導的審批后執行，總經理須報董事局主席審批后執行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務由集團統一管理，統一執行財務制度，對報表實行須經集團財務中心審核后報出，資金由集團統一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領導審批后下發，財務必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業發展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業的發展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業，學習其管理經，提高企業治理水平有著很好的作用。下面將結合前面的理論和企業管控模式的動因對恒大集團的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優點：

恒大在發展的初期以“短、平、快”為主的開發基調，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產品，為金碧系列主線打下基礎。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉模式分配快速復制多渠道的融資推進項目的快速復制。其各階段的戰略成功的原因有不同階段的不同戰略，前面對于各階段的戰略有過分析，大規模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權收購、戰略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現了在不同的階段其戰略導向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發揮下屬企業的積極性，有可能出現管的過嚴的危險，導致企業缺乏彈性，影響企業的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業目前的績效管理存在責權利的不對等，重結果、輕過程。績效管理的導向需要強化。

（2）高度集中決策權導致企業在地方化經營中存在不足，影響其品牌在地方的發展和競爭。

（3）長期大規模發展，高土地儲備容量，導致公司治理的結構復雜，人員冗雜，企業的戰略轉化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權利過大，會干預地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰略型的管控體系過度，最終定位于財務型的管控體系，這是符合恒大發展的實際。通過適當的分散其權利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰略性的產業，可以通過非關鍵性進行專業化的外包，較少總部的人員，提高其服務化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務型管控體系，這是其在國際化舞臺上發展的重要基礎。

第四篇：集團企業人力資源管控模式確定的影響因素

集團企業人力資源管控模式確定的影響因

素

（文/吳曉晨 北京求是聯合管理咨詢有限責任公司管理咨詢師）

人力資源管控是集團管控模式的重要分支之一。其主要內容包含對子公司高層人員的委派、考核、績效評估、激勵管理等，以及對子公司中層管理人員、一般員工的人力資源管理。選擇不同的人力資源管控模式，對一個集團公司的人力資源管理乃至整個集團的管理發展意義重大。集團公司需要權衡影響人力資源管理控制模式的各種因素，才能選擇與之相匹配的人力資源管控模式。

——編者語

最新資訊

英媒: 中國禁止國企使用美國咨詢公司服務

求是咨詢管理專家媒體訪談錄-我司董事長安林博士建議國家應“建立外部董事制度”

求是咨詢管理專家媒體訪談錄-企業觀察報評論員 安林： 離開規范的董事會 國企改革“混”不下去

董事長安林博士受邀參加《改革內參》“混合所有制背景下的國企改革”內部研討會 求是咨詢管理專家媒體訪談錄-三峽集團換帥背后：領導層不和是“公開的秘密”

人力資源管控是集團管控模式中的重要分支之一。其主要是包含對子公司高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機制等以及對于子公司中層管理人員、一般職工的人力資源管理。整體來說，人力資源管控系統包含兩個方面的內容：

（1）人力資源管理控制的人員。包括：子公司的董事、監事、總經理、副總、財務審計委派人員、中層管理人員、基層管理人員、員工等。

（2）人力資源管理控制的內容。主要包括以下幾個方面：多層次人力資源戰略管理與組織；基于多層次管控的繼任管理、人才輸出；基于多層次管控的治理與管理人員派駐人員管理；跨層次的人力資源管理體系與職能管控；跨層次述職與考核體系等。

當前存在的集團公司人力資源管控的模式主要有：全面直管式人力資源管控模式、顧問

服務式人力資源管控模式和重點監控式人力資源模式。三種集團人力資源管控模式各有干秋，它們的差異主要體現在管理層次、管理跨度、風險承擔、組織復雜性、子公司激勵、目標制定等的解決方式差異上。總體來說，是對以上方面管控的權利集中度上。

選擇不同的人力資源管控模式，對集團的人力資源管理乃至整個公司的管理發展意義重大。集團公司首先必須要權衡影響人力資源管理控制模式的各種因素，然后選擇與這些因素相匹配的人力資源管控模式。具體來說，需要綜合考慮下列重要的影響因素。

1.企業生命周期

在企業發展的每一階段上，都具有不同的組織特征。不同階段的企業，具有不同的人力資源管控特征。

在集團公司組建初始階段，以及子公司發展處于初始階段，一般采取集中的人力資源管理模式，以適應當時不夠成熟和完善的企業運行機制、管理制度等，進而增強企業的決策能力、管理能力、市場開拓等能力。隨著企業規模的擴大和管理水平的提升，當進入成熟發展階段時，則人力資源管控模式可以趨于分權式。

2.對子公司的控股程度

一般情況下，集團人力資源決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正相關關系。在集團公司中，當集團公司絕對或全面控股子公司，子公司屬于集團的緊密層成員，母子公司之間的業務往來頻繁。此時集團對子公司偏重于集權式的人力資源管控；當子公司一般屬于企業集團的半緊密層成員或協作層，集團對子公司進行人力資源控制時往往采用分權型人力資源管控模式。

3.集團管控模式

常見的集團管控模式有三種，即財務管控型、戰略管控型、運營管控型。其中，財務型管控通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。財務型控股公司將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。在這一類型的管控模式下，人力資源的管控傾向于分權式。

戰略管控型的核心功能除資產管理外，還有戰略協調功能。控股的母公司與子公司的關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。這種情況下，集團對子公司的人力資源模式管控在集權和分權之間。

運營管控型的管控模式下，母子公司關系密切，所以人員配備較多，集團總部會管理到子公司的一些具體運行情況。這種情況下，集團對子公司的人力資源模式管控趨于集權。

4.子公司對集團公司的影響程度

集團中每個子公司在母公司的戰略發展地位是不同的，因而集團公司為了保持其核心競爭力和擴大核心產業的市場優勢，對下屬子公司的人力資源管理方式也相應采取不同的管理模式。

集團公司對集團公司具有重要影響的子公司，則采取高度集權的管理模式，即要保持高度的決策權、控制權和管理權，在人力資源方面亦然。反之，則采取分權式管理模式。

5.集團公司經營戰略

對子公司管控目的是更有效地為實現集團公司經營戰略服務。總體來說，集團公司的經營戰略及其人力資源管控特點如下：

集中型戰略

將所有資源集中這一特定細分市場上從事生產、服務與經營，集團及其子公司的所有業務活動均集中圍繞單一細分市場來組織開展。

集權式管控模式

差異化戰略

集團公司的生產經營活動在子公司的各個細分市場同時鋪開，以占領各自領域的市場份額。

分權式管控模式

縱向一體化戰略

集團公司通過投資或兼并，或前向一體化原料、零配件等上游企業，或是后向一體化分銷、物流等下游企業，使企業形成完整的生產銷售體系。

相對分權式管控模式

橫向多元化發展戰略

在相關或完全不相關的行業進行投資或兼并相關企業形成多領域、多行業類型的多元化經營格局。

分權人力資源管控模式

6.集團公司管理能力

（1）集團公司總部的決策機制。現代經濟體制的發展和企業管理形式的變化，對以CEO為核心的領導管理層的需求更高。這要求企業必須建立決策層、管理層和經營層三權分立的集體決策體制，相互補充、相互獨立和相互制衡的現代企業管理模式，用集體智慧來彌補個人素質不足的缺陷。也就是說，根據企業規模的大小來權衡集團公司集權分權的管理模式。

（2）集團公司總部的管理能力。隨著企業規模的擴大，管理層次的不斷增加，企業內部的交易成本、信息傳遞的時間更長，必須采取適當的授權，才能提高企業的運行效率。

7.人力資源體系完善程度

集團公司內部的人力資源管理活動是為企業的經營目標服務的，因此人力資源體系首先必須是與企業的總體戰略相匹配的，即所謂的垂直匹配；其次，人力資源體系及其各種活動之間也必須實現橫向匹配。

集團公司對子公司的控制作為組織內的控制，主要是為了使子公司的運營能夠完成集團公司所賦予的戰略使命。對子公司人力資源控制效果的評價，主要表現在對在子公司的經營績效評價上。

在子公司人力資源管理各核心模塊的體系、流程不完善，管理制度和體系不健全的情況下，對子公司宜采用集權程度高的人力資源管控模式，這樣能夠快速形成集團化的、統一的、規范化的人力資源運作。而對于人力資源體系相對健全，具有一定的自身管理能力，且需要對市場變化作出快速反映的子公司，則宜采用相對分權的人力資源管控模式。

8.人力資源專業人員職業素質

人力資源管控模式的選擇與人力資源專業人員整體素質狀況密切相關。采取集權程度較高的管控模式，要求集團總部人力資源管理人員專業素質到位，才能設計出科學合理的人力資源產品和服務，從而對子公司進行有效的指導和管理；而如果采取分權式的管理模式，則要求子公司人力資源管理水平較高。

編者：吳曉晨

第五篇：集團公司對全資、控股子公司管控模式

三亞長豐海洋天然氣供氣有限公司

集團公司對全資、控股子公司管控模式

企業組織運營中，可能存在集團公司與下屬企業的管控問題，集團公司與下屬企業之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現，集團公司與下屬企業關系的是企業組織運營的一個方面。根據集團與下屬企業集分權程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集權，過程控制）、戰略型（集分結合，程序控制）、財務型（分權，結果控制）三種模式，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡。

在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內部架構和業務流程。內部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成，從而最終實現企業價值地最大化。

一、指導思想

1、保證集團公司總體戰略規劃的落實和執行；

2、及時地獲取來自執行過程中的信息反饋，支持集團公司正確決策；

3、減少和防范投資、公司運營中資產資金風險發生；

二、集團公司的職能定位

1、領導：制定集團戰略方向；管理集團業務組合；建設集團企業文化、共同愿景、價值觀；確定并實施重大投資并購活動；創建集團共同運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

2、績效獲取：審核批準子公司戰略目標；管理考核子公司績效；監督管理子公司財務狀況；審計集團運營風險。

3、資源調配與整合：制定和實施子公司資源共享機制；整合資金管理；核心人才的獲取和培訓；政府、股東等公共關系的管理。

4、提供服務與支持：提供政策咨詢；人事財務處理；教育與培訓。

三、集團公司管控模式的選擇

1、操作管控型：不設有獨立董事會，與集團主營業務關聯度較高的全資和控股子公司，原則上選擇“操作型管控”模式。

三亞長豐海洋天然氣供氣有限公司

該管控模式的特點：

（1）集團的各種職能管理介入較深，例如：子公司和控股子公司人事、財務制度的制訂要以集團總公司相關制度為藍本，或直接由集團總公司負責人事、財務管理。

（2）業務上實行實時指導與監控，績效的評估與調整。

2、戰略管控型：設立獨立董事會，與集團公司主營業務關聯度高的全資或控股子公司，可以選擇該種類型管控模式。

該管控模式特點：

（1）子公司在集團總體戰略規劃的框架內制定出相關的戰略規劃報集團審批并執行。

（2）子公司提出達成規劃目標所需投入總體和節點資源預算，由總公司審批并統籌協調。

（3）集團公司負責監控子公司戰略執行及審計財務運行狀況。

（4）子公司在不違背集團總公司各項人事、財務政策前提下制定出適合子公司運營的各項規章制度，報集團公司批準執行。

（5）子公司副總以上（含）人員及財務、人事負責人的異動、組織架構設置須報集團總公司審核備案。

3、財務管控型：與集團總公司主營業務關聯度不高的全資或控股子公司，可以選擇該管控模式。

該管控模式特點：

（1）集團公司每個財務制定出子公司財務目標，下達到子公司。（2）考評以是否完成財務目標為主要依據。

（3）子公司在人事、業務等管理上的空間較大，但財務、人事部門負責人的異動、副總（含）以上人員的異動、組織架構的調整須報集團總公司審核備案。

（4）在統一的集團公司企業文化框架內，子公司可以依據業務特點制定出相應的人事、財務、業務規范制度報集團總公司審核備案。

四、實施細則：

1、集團總公司職能定位以及對子公司管控模式的選擇是動態的，隨著戰略以及業務的調整而變化。

三亞長豐海洋天然氣供氣有限公司

2、無論選擇哪一種管控模式，子公司的組織設置、副總經理（含）以上人員的異動、財務人事部門負責人的選配都必須得到集團總公司的審批與備案。

3、集團公司各職能部門必須針對子公司管控模式的不同主動做好對接方案，使管控工作前置。