第一篇：張希誠在集團公司薪酬管控講話2012.09.21

張希誠總經(jīng)理在集團公司

薪酬分析、勞動組織清理整頓會議上的講話

（二〇一二年九月二十一日）

同志們：

經(jīng)集團公司研究，今天召開各單位分管領(lǐng)導(dǎo)、勞資科長會議，會議的主要任務(wù)是：總結(jié)分析1-8月份薪酬管控情況，全面部署勞動組織勞動用工清理整頓和全員業(yè)績考核工作。當前我們面臨的煤炭市場形勢不容樂觀，經(jīng)濟運行的任務(wù)十分艱巨，集團公司對這次會議十分重視，做了精心準備，會上聽取了各單位1-8月份工資管控分析，查找了存在的問題，對下一步的薪酬管控，提出了針對性的意見和建議，希望各單位要認真對照，統(tǒng)一思想，明確目標，堅定信心，結(jié)合自身工作，抓好貫徹落實，促進集團公司健康、持續(xù)、和諧發(fā)展。下面，我講以下幾個方面的工作。

一、正視問題，查找根源，高度重視薪酬分配管控工作。

今年以來，在宏觀經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變，煤炭市場持續(xù)下行的不利情況下，集團公司按照年初既定的工作思路和目標，團結(jié)一致，攻堅克難，采取積極措施，應(yīng)對當前嚴峻形勢，經(jīng)濟工作呈現(xiàn)出總體態(tài)勢平穩(wěn)，下行壓力加大，兩極分化嚴重，經(jīng)營風險攀升，經(jīng)濟效益繼續(xù)下滑的態(tài)勢。

（一）從1-8月份經(jīng)濟運行情況看,實現(xiàn)利潤10.3億元,比去年同期14.3億萬元,減少4億元，降幅28%。

（二）1-8月份累計發(fā)放工資總額100973.1萬元，比去年同期87461.61萬元增加13511.49萬元,增幅15.4%。其中：增人因素增加工資總額8597萬元。

1-8月份累計人均工資47028元，比去年同期44526元，增加2502元，增幅5.6%。

1-8月份職工總數(shù)比去年同期增加1828人,增幅9.4%。職工人數(shù)增加，人均工資上升，不符合市場經(jīng)濟規(guī)律和效益升工資升，效益降工資降的分配原則，未實現(xiàn)效益與工資同步,效益降工資總額與人均工資均有上升,增加的人員未實現(xiàn)效益預(yù)期,增人未增效。

（三）部分單位1-8月份效益大幅度下降，但人均工資卻比去年同期大幅度上升，工資總額發(fā)放情況和利潤完成情況極不相匹配，造成效益大幅度下滑。個別單位人員增長過快，導(dǎo)致工資總額大幅增加，人均效率明顯下降。

（四）個別單位不按科學規(guī)律控制工資總額，工資預(yù)算執(zhí)行不力，工資預(yù)算寅吃卯糧，盲目攀比，無序追求高工資，造成工資增長過快。各類人員收入比例失衡，管理人員工資增長過快，明顯高于職工平均收入幅度。

（五）人工成本占總成本的比重過大。公司生產(chǎn)礦井人工成本已達45.6%，部分單位已高達65%以上，嚴重地擠壓了利潤空間。

（六）面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，一是我們的經(jīng)營管理思想還不能適應(yīng)市場形勢的變化，近10年來煤炭市場的持續(xù)好轉(zhuǎn)，掩蓋了我們經(jīng)營管理弱化，特別是勤儉節(jié)約，穩(wěn)健經(jīng)營 思想弱化問題。1-8月份公司利潤同比下降28%，而工資卻逆勢增長；二是經(jīng)營管理機制還不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，導(dǎo)致了管理滑坡和改革的滯后，應(yīng)當承認，隨著煤炭市場近幾年來的持續(xù)走高，我們改革脫困時期形成的一些好的做法，有的已被遺棄，經(jīng)營管理工作不同程度的出現(xiàn)放松。

二、立足當前，著眼長遠，不斷提升薪酬分配管控水平。7月份集團公司積極應(yīng)對當前嚴峻形勢，制定了全面加強生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的42條針對性措施，從工資管控效果看，取得了明顯成效，職工人均收入從六月份同期增長9.8%，7月份降到增長6.9%，8月份降到5.6%，呈逐漸下降態(tài)勢。說明我們的調(diào)控措施是及時有效的，但從目前企業(yè)經(jīng)濟效益繼續(xù)下滑形勢和山東能源集團8月份經(jīng)濟活動分析會議要求，要完成全年山東能源集團下達的管控目標，今年后4個月工資管控的形勢依就嚴峻，必須采取切實有效措施，認真抓好落實。

（一）繼續(xù)加大工資管控力度，嚴格工效掛鉤，工資預(yù)算管控。經(jīng)公司研究決定：鑒于當前效益繼續(xù)下滑態(tài)勢，從9月起，再次調(diào)整分配政策：

1．當月、累計均完成考核指標的單位，職工工資不降低，保持上年度水平。

2．當月未完成，累計完成考核指標的單位，按90%提取工資總額。

3．當月完成，累計未完成考核指標單位，當月按工資總額基數(shù)85%提取工資總額。4．當月、累計均未完成考核指標的單位，仍按80%提取工資總額。

5．集團公司機關(guān)，從9月份起，公司完不成利潤考核指標，降低績效工資20%。

6．根據(jù)后幾個月經(jīng)濟形勢，對以上分配政策再及時跟蹤調(diào)整。

（二）薪酬增長必須與效益增長相匹配。真正把市場的變化、經(jīng)營壓力傳遞到每一位職工，堅持效益決定薪酬水平，效益升職工收入升，效益降職工收入降。各單位要嚴格按照集團公司出臺的調(diào)控政策進行工資管控，凝心聚力，共克時艱，應(yīng)對危機，共度難關(guān)。

（三）加大內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)調(diào)整，薪酬分配政策堅持向生產(chǎn)一線傾斜，確保一線職工收入，各單位要嚴格按照集團公司核定的各類人員收入比例關(guān)系，控制收入比例關(guān)系，特別是各級管理人員收入比例，堅決遏制職工收入降，管理人員收入升的現(xiàn)象。

（四）強化工資總額預(yù)算管控，嚴把審批關(guān)。各單位必須按照工效掛鉤原則，提取工資預(yù)算總額，嚴禁超提超發(fā)工資總額和寅吃卯糧的情況發(fā)生。公司主管部門要嚴格審查把關(guān)，及時跟蹤分析工資總額預(yù)算工作中出現(xiàn)的新情況新問題，及時調(diào)控工資預(yù)算政策，指導(dǎo)基層薪酬分配工作。

三、堅定信心，加大工作力度，全面開展勞動組織勞動用工清理整頓規(guī)范工作。

（一）充分認識勞動組織、勞動用工清理整頓的重要意 義

效率和效益始終是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的戰(zhàn)略性問題，特別是在當前經(jīng)濟環(huán)境下行壓力加大的背景下，更要把經(jīng)營質(zhì)量放在更加突出的位臵，規(guī)避經(jīng)營風險。企業(yè)經(jīng)商之道，以利為本，整頓勞動組織、提高勞動效率是我們的必然選擇。尤其是在職工總量控制上，減少用工人數(shù)是提高效率效益和競爭能力的必要手段。目前，我們的人均效率水平相對落后，人多、效率低造成單位成本高，利潤大部分被工資侵蝕，造成人均工資與工資總量的增長幅度不相匹配，直接導(dǎo)致企業(yè)競爭能力弱化甚至喪失，所以，控制人員總量，是著眼當前、立足長遠的戰(zhàn)略性問題，各單位必須充分認識清理整頓工作的重要性，積極投入到這一工作中去。

（二）勞動組織、勞動用工清理整頓的基本原則 1．現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營單位，原則上不再批量增加在冊人員，通過內(nèi)部挖潛、實現(xiàn)減人增效。基本建設(shè)單位嚴格按照工程進度和定員標準，增加人員。

2．形成以在冊職工為骨干，其他用工形式為補充的用工體系，進一步探索擴大勞務(wù)派遣、工程外包、社會化管理、返聘等非在冊用工形式，降低用工成本。

3．健全全員業(yè)績考核體系，完善以勞動定額為核心的計件工資分配機制。

（三）勞動組織、勞動用工清理整頓的目標

通過勞動組織的清理整頓，實現(xiàn)勞動組織精干高效，效率提高，力爭人員總量減少5%以上。通過勞動用工形式的清理整頓，實現(xiàn)在冊職工精干化、非在冊人員使用高效化、后勤物業(yè)社會化。

通過清理整頓實現(xiàn)勞動管理科學化、規(guī)范化，專業(yè)化。

（四）打破常規(guī)，突出重點，轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)，確保未來可持續(xù)。

各單位在勞動組織整頓工作中，首先要優(yōu)化生產(chǎn)組織設(shè)計，合理集中集約生產(chǎn)，探索完善大工區(qū)制，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)和輔助人員，嚴格按照定編定員組織生產(chǎn)，按照一線滿員、二線精干、地面精簡的原則，核定從業(yè)人員人數(shù)，控制用工總量；二是按照多上設(shè)備，少用人、信息化替代崗位工，一人多崗等原則，減少崗位工等方式，減少用工總量；三是凡有量可計的工種，全部按照定額標準配備人員，輔助一線的工種，實行定崗制配備人員，對無法計量的工種實行包崗制，減少用工；四是繼續(xù)凍結(jié)人員進口，除企業(yè)必須的專業(yè)技術(shù)、高技能人才外，其他人員的調(diào)出一律放行；五是加大違紀職工處理力度，及時處理違紀人員；六是對長期傷病人員，嚴格按照治療期規(guī)定進行處理；七是生產(chǎn)礦井地面工種、地面單位服務(wù)工種清退臨時用工；八是整頓勞務(wù)派遣使用人員，凡勞務(wù)派遣人員安排地面輔助崗位人員特別是服務(wù)崗位人員，原則上全部清退；九是工程外包，凡允許工程外包的工程項目，鼓勵以招標的方式進行外包，但安全、工程質(zhì)量、考勤、入井等管理要納入單位統(tǒng)一規(guī)范管理范疇。十是廣泛開展行業(yè)對標，對照先進找差距，對照先進優(yōu)化勞動組織，減人增效。通過以上措施確保各生產(chǎn)經(jīng)營單位減人5%的目 標。

在勞動用工清理整頓工作中，一是嚴控在冊人數(shù)的增加，正常生產(chǎn)經(jīng)營單位原則上不再批量增加人員，基本建設(shè)項目嚴格按照工程進度和定員標準配備人員；二是優(yōu)化勞務(wù)派遣使用的人員，暫時凍結(jié)進人，只出不進；派遣協(xié)議到期的，能清退的，及時解除協(xié)議關(guān)系，確因工作需要繼續(xù)使用的人員，其人員、管理費的提取，必須采取議價、招標等方式進行，最大限度降低人工成本費用。三是地面服務(wù)崗位，擴大“社會專業(yè)化公司”的人員使用范圍，按照勞動力市場價位，確定待遇，各單位要積極推行；四是提倡使用退休返聘人員，傳授技藝，培養(yǎng)人才，節(jié)約費用；五是各單位要全面開展業(yè)績考核、競聘上崗，末位淘汰，優(yōu)化用工動態(tài)機制，對業(yè)績考核績效差、末位淘汰的人員要做好轉(zhuǎn)崗培訓，經(jīng)培訓轉(zhuǎn)崗仍不勝任的人員，按照規(guī)定及時解除勞動關(guān)系；六是地面輔助崗位可探索以反承包的方式予以外包管理，最大限度減少地面輔助人員。

（五）配套措施

為保證集團公司勞動組織、勞動用工清理整頓工作深入扎實有條不紊的進行，促進企業(yè)人工成本降低，提高經(jīng)濟效益，采取以下配套措施：

1．從十月份起生產(chǎn)礦井將全員（單位全部從業(yè)人員）勞動生產(chǎn)率納入工資預(yù)算考核范圍，勞動生產(chǎn)率降低的單位，扣減工資預(yù)算基金1%；地面單位將人均產(chǎn)值納入工資預(yù)算考核范圍，人均產(chǎn)值降低的單位，扣減工資預(yù)算基金 1%。

2．從十月起將人均利潤（單位全部從業(yè)人員）納入工資預(yù)算考核范圍，人均利潤降低的單位扣減工資基金1%。

3．在清理整頓工作中，對從業(yè)人員減少5%及以上的單位領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員進行獎勵，標準：生產(chǎn)礦井獎勵10萬元，煤機、玻纖獎勵5萬元，其他單位獎勵2萬元。

（六）工作要求

1．加強領(lǐng)導(dǎo)，精心組織。為確保勞動組織、勞動用工清理整頓工作的順利進行，各單位要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)，主要負責人親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)靠上抓，業(yè)務(wù)部門具體抓，確保取得實效。

2．統(tǒng)一思想，提高認識。整頓勞動組織、提高效率效益，事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展，涉及職工權(quán)益，情況復(fù)雜，各單位要高度重視，精心組織，落實措施，抓出成效。促進企業(yè)健康順利發(fā)展。

3．加強思想政治工作。勞動組織、勞動用工清理整頓工作涉及面廣，情況復(fù)雜，各單位要充分發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢，做好充分細致的思想工作，為職工解疑釋惑，及時化解矛盾，防止工作簡單化，確保規(guī)范操作，穩(wěn)步推進實施，維護礦區(qū)和諧穩(wěn)定。

4．妥善安臵富余人員，各單位在勞動組織、勞動用工清理整頓工作中，精簡下來的富余人員，要進行轉(zhuǎn)崗培訓，提高他們的工作技能，對解除勞動關(guān)系、派遣關(guān)系的人員要及時辦理各種手續(xù)，防止遺留問題的發(fā)生。5．加強溝通協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動，整體推進清理整頓工作有序進行。該項工作開始，集團公司建立定期調(diào)度、匯報制度，全面掌控工作進展情況，及時解決工作中出現(xiàn)的問題，保證各項工作的順利進行。

6．加強人員管控，嚴格控制各類人員增長，確保整頓效果不反彈，各單位要結(jié)合本單位實際，進一步完善定員定額制度，人員分類統(tǒng)計制度，及時掌控人員變化情況，集團公司將企業(yè)全部從業(yè)人員，納入管控范圍，確保各類人員精干高效，滿足生產(chǎn)經(jīng)營工作正常運行。

7．時間安排

本次勞動組織、勞動用工清理整頓工作，大體安排兩個月的時間，分為全面調(diào)查摸底，制定清理整頓實施方案階段、實施階段、建章立制和檢查驗收階段。為此集團公司專門制定下發(fā)了《關(guān)于全面開展勞動組織勞動用工清理整頓工作的實施意見》，希望各單位抓好貫徹落實。

四、健全制度，完善機制，確保全員業(yè)績考核工作落地生根。

2011年以來我們按照省國資委《關(guān)于加強省管企業(yè)全員業(yè)績考核工作指導(dǎo)意見》和《關(guān)于2011－2013年任期及分年度考核主要工作考核有關(guān)問題的通知》精神和要求，按照工作有目標，管理全覆蓋，考核無盲區(qū)，獎懲有依據(jù)的全員業(yè)績考核總體要求，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，健全工作機構(gòu)，扎實推進全員業(yè)績考核工作開展，集團公司制定下發(fā)了《關(guān)于全面實施全員績效考核工作的指導(dǎo)意見》（臨礦勞字【2011】19

號）、《關(guān)于全面推進集團公司全員業(yè)績考核工作的通知》（臨礦勞字【2012】161號）等配套政策，目前各項工作正在有序進行，推動了企業(yè)全員業(yè)績考核體系的建立。今年5月份和9月份省國資委、山東能源集團兩次到臨礦檢查指導(dǎo)全員業(yè)績考核工作進展情況，說明了上級對全員業(yè)績考核工作的重視，但是從目前我們的工作進展情況看，發(fā)展不平衡。部分單位對全員業(yè)績考核工作重視不夠，措施不力，進展緩慢，部分單位至今沒有建立起橫到邊、縱到底的分層級業(yè)績考核體系和量化標準，部分單位業(yè)績考核工作流于形式，做表面文章，沒有發(fā)揮業(yè)績考核激勵導(dǎo)向作用，按照上級檢查要求，結(jié)合集團公司實際，提出以下工作要求。

（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，落實責任，精心組織，確保落地生根。切實加強企業(yè)全員業(yè)績考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，全員業(yè)績考核工作是一項系統(tǒng)工程，各單位要健全組織領(lǐng)導(dǎo)、工作機構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門通力配合，具體抓好本單位全員業(yè)績考核工作的實施。

為加強全員業(yè)績考核工作的推進度，2012年集團公司已將全員業(yè)績考核工作，納入權(quán)屬單位負責人年度考核體系，與其年薪收入掛鉤考核，兌現(xiàn)獎懲。并建立責任追究責任制，對在考核工作中不負責任，流于形式，把關(guān)不嚴、監(jiān)督不力的單位，進行責任追究，從而推進全員業(yè)績考核工作的開展。

（二）科學制定方案，精心組織實施，保證全員業(yè)績考核工作順利推進。

各單位要進一步完善考核制度體系，建立健全企業(yè)負責 人業(yè)績考核制度、機關(guān)管理人員業(yè)績考核制度、崗位評估與業(yè)績評價制度、以及各類人員的考核制度，建立完善崗位績效工資制度，覆蓋全部崗位的崗位說明書制度，建立健全考核監(jiān)督檢查制度以及考核結(jié)果應(yīng)用制度，使其真正成為促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施、提升管理水平。

（三）上下聯(lián)動、點面結(jié)合、分類考核、按照不同層級全面開展業(yè)績考核工作。

集團公司全員業(yè)績考核體系，按不同的考核對象分為五個層次：一是集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的業(yè)績考核；二是二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員的業(yè)績考核；三是集團公司總部及所屬單位機關(guān)人員業(yè)績考核；四是二級單位所屬區(qū)隊（車間）業(yè)績考核；五是班組工人崗的業(yè)績考核。各基層單位工作重點是：

1．二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的業(yè)績考核

根據(jù)集團公司制定了《經(jīng)營管理者業(yè)績考核辦法》，和簽訂的《目標責任書》的內(nèi)容，單位負責人與班子副職簽訂年度目標責任書，制定班子成員業(yè)績考核量化標準，業(yè)績考核結(jié)果與個人收入直接掛鉤，按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬。體現(xiàn)績效決定收入原則。

2．二級單位機關(guān)各層級管理人員的業(yè)績考核

一是建立完善《機關(guān)崗位績效工資管理辦法》。將原來執(zhí)行的崗位技能工資制度，改革為崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、績效工資和輔助工作構(gòu)成。崗位工資是根據(jù)各崗位責任、工作環(huán)境、技術(shù)含量、勞動強度、風險 程度等因素設(shè)定。績效工資是對職工工作業(yè)績與素質(zhì)綜合考核評價后的薪酬,根據(jù)考核結(jié)果實行固定系數(shù)，變動基數(shù)，績效工資隨企業(yè)經(jīng)濟效益和個人工作業(yè)績狀況上下浮動。輔助工資是特定條件下支付的勞動報酬。

二是制定完善《機關(guān)全員績效考核實施辦法》。明確機關(guān)全員業(yè)績考核的指導(dǎo)思想、基本原則、指標體系構(gòu)成等。考核辦法分為對機關(guān)部門（負責人）考核和個人考核，對機關(guān)部門（負責人）考核與科室工作業(yè)績、綜合評價掛鉤考核，實行100分制量化考核。個人考核主要考核工作目標任務(wù)完成情況、工作綜合評價，實行100分制量化考核。要求體現(xiàn)兩人有高低，三人好中差考核拉開差距，考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤分配，調(diào)動機關(guān)工作人員積極性。

三是二級單位對區(qū)隊（車間）的業(yè)績考核。

二級單位對所屬區(qū)隊（車間）制定量化考核標準。簽訂目標責任書，將生產(chǎn)任務(wù)、安全生產(chǎn)、成本指標、材料消耗、精神文明建設(shè)、節(jié)能環(huán)保等項考核指標納入目標責任書，對獎懲標準進行細化考核，班子成員按照分工，制定100分量化考核標準，按照考核得分直接與工資收入掛鉤，調(diào)動基層管理的積極性。

四是對工人崗位實行計件工資業(yè)績考核機制，決定員工薪酬。

按照集團公司全員業(yè)績考核指導(dǎo)意見，各二級單位工人崗凡有量可計的工種崗位全部實行計件工資制的全員業(yè)績考核制度，按照原班計量、分班計獎，以量計分、按分分配，每天進行當班業(yè)績考核，按照考核結(jié)果，確定薪酬，徹底打破了大鍋飯的現(xiàn)象。對輔助工種，按照與服務(wù)范圍掛鉤考核的辦法，依據(jù)為生產(chǎn)一線提供服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，進行績效考核。促進輔助工種為生產(chǎn)一線服務(wù)質(zhì)量的提高，使生產(chǎn)一線和輔助工種形成了利益共同體，促進了生產(chǎn)建設(shè)的和諧發(fā)展。

無量可計和計量難度大的工種崗位業(yè)績考核，在以崗位績效工資為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)上，采取靈活多樣分配方式。實行定崗、包崗制，崗位工資制等分配形式。無論采取哪種分配形式，各單位都通過職位崗位規(guī)范、勞動測評，制定考核辦法，為員工收入提供量化依據(jù)。

對于銷售人員業(yè)績考核，采取銷售人員工資與銷售收入、貨款回收掛鉤的績效薪酬分配考核辦法，各單位根據(jù)經(jīng)營管理目標的要求，確定銷售人員的目標任務(wù)和相應(yīng)的管理辦法，根據(jù)目標任務(wù)以及難易程度，參照銷售網(wǎng)點所在地職工工資水平或相同職位人員的市場價位，制定銷售收入工資含量考核辦法，決定銷售人員工資收入。對在產(chǎn)品銷售、承攬項目以及市場開發(fā)等方面有突出貢獻的人員，各單位制定專門的獎勵辦法。

（四）進一步完善“雙掛”激勵約束機制

研究制定科學嚴謹細致公平合理分級考核兌現(xiàn)的掛鉤辦法和激勵措施，一是將單位的績效直接與工資總額掛鉤，效益升單位工資總額升，效益降工資總額降；二是員工的績效成績直接與薪酬收入掛鉤，充分體現(xiàn)多勞多得，按照貢獻 分配原則；三是管理人員考核評價結(jié)果，與薪酬分配和崗位職務(wù)升降“雙掛鉤”，嚴格獎懲兌現(xiàn)。真正建立起管理者能上能下、薪酬能升能降的有效激勵約束機制。

（五）建立起全員業(yè)績考核信息化平臺

各單位要充分利用信息化系統(tǒng)便捷、高效、規(guī)范的特點，建立覆蓋本單位考核責任主體的信息化管理系統(tǒng)，形成全員業(yè)績考核管理信息網(wǎng)絡(luò)化。實現(xiàn)從目標確認、責任落實、信息處理、問題反饋、效果評價、獎懲兌現(xiàn)全過程在線管理。

（六）建立健全全員業(yè)績考核監(jiān)督檢查考核機制 為確保全員績效考核工作深入扎實有效的開展，集團公司將在建立管理全覆蓋、考核無盲區(qū)的基礎(chǔ)上，專門制定建立健全全員業(yè)績考核監(jiān)督檢查考核機制，從集團公司、二級單位、區(qū)隊、班組建立起定期檢查考核機制，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，確保業(yè)績考核工作不斷深入持久的推進。

五、幾個具體問題

（一）人力資源信息化建設(shè)問題。通過近幾年的努力，集團公司人力資源信息化建設(shè)有了一定的基礎(chǔ)，各單位要充分發(fā)揮信息化的優(yōu)勢，工資發(fā)放系統(tǒng)年底前，全部甩掉電子表格導(dǎo)入，全部實現(xiàn)系統(tǒng)發(fā)放；社會保險、勞動合同、人員基本信息、績效考核、勞動管理等模塊要達到規(guī)范上線操作，及時維護升級，實現(xiàn)管理手段的提升；

（二）勞動合同管理問題，要按照《勞動合同法》的規(guī)定，規(guī)范勞動合同的簽訂、履行、變更、終止、解除、續(xù)訂等各的環(huán)節(jié)，特別是勞動合同解除后檔案移交、社會保險轉(zhuǎn) 移要快速及時，各單位一律不準保留解除合同人員檔案和空掛社會保險關(guān)系，防止勞動爭議的發(fā)生；

（三）中秋節(jié)、國慶節(jié)期間工作安排問題，公司已下發(fā)了文件，各單位可根據(jù)實際情況安排節(jié)日生產(chǎn)或放假，具體安排情況于9月23日報集團公司調(diào)度室。

同志們，這次集團公司勞資會議，是落實集團公司發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題，在當前嚴峻的市場形勢下，勞資戰(zhàn)線的同志們承擔了很大的壓力，付出了很多的心血，肩負著光榮而又艱巨的使命，滄海橫流方顯英雄本色，只要我們沉著應(yīng)對，迎難而上，就一定能夠戰(zhàn)勝前進道路上的各種矛盾和問題。會議安排的各項工作，任務(wù)光榮而艱巨，我們一定要堅定信心，全面落實科學發(fā)展觀，振奮精神，銳意進取，扎實工作，應(yīng)對危機，強化管理，不斷開創(chuàng)各項工作的新局面。

中秋節(jié)、國慶節(jié)“雙節(jié)”即將來臨，借此機會向大家表示節(jié)日的祝賀，祝大家節(jié)日愉快，身體健康，工作順利。

謝謝大家！

第二篇：薪酬管理——人工成本管控辦法

薪酬管理——人工成本管控辦法

薪酬成本管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬預(yù)算是組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權(quán)衡和取舍。因此，詳細分析成本構(gòu)成以及成本變化趨勢，是企業(yè)進行薪酬預(yù)算的首要工作。

一、人工成本

站在企業(yè)的角度來看，組織在提供產(chǎn)品或者服務(wù)的過程中，使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和就是企業(yè)的人工成本。直接費用包括工資總額和社會保險費用，間接費用包括員工招聘、員工培養(yǎng)等有關(guān)費用以及職工福利費用、員工教育經(jīng)費、勞動保護費用、住房費用、工會費用以及其他人工成本支出等方面的費用。

（一）員工工資總額

員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)支付給本企業(yè)員工的全部勞動報酬總和，包括工資、獎金、津貼補貼等所有貨幣形式的收入。

（二）社會保險費用

社會保險費用是為了解決員工生、老、病、死、傷殘、失業(yè)時獲得物質(zhì)幫助問題，企業(yè)和員工法定必須繳納的費用。目前，普遍實施的社會保險有養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和生育保險，其中養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險由單位和個人共同繳納，而工傷保險和生育保險則有單位繳納。

（三）其他人工成本

1、職工福利費用

職工福利費用主要用于職工的醫(yī)藥費、醫(yī)護人員工資、職工探親假路費、生活補助費、醫(yī)療補助費、獨生子女費、燃氣費、暖氣費補貼以及上下班交通費補貼等。

2、職工培訓教育費用

職工培訓教育費用是指企業(yè)為員工學習先進技術(shù)和提高文化水平而支付的費用。

3、勞動保護費用

勞動保護費用是指企業(yè)購買勞動防護用品的費用，如工作服、手套等勞動用品費用。

4、職工住房費用

職工住房費用是指為改善職工住房條件而支付的費用，主要用于繳納住房公積金、提供住房補貼、職工宿舍維護費用等。

5、工會經(jīng)費

工會經(jīng)費是為工會活動而支付的費用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正確判斷企業(yè)目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企業(yè)所能承受范圍內(nèi)，以及薪酬成本未來發(fā)展變化的趨勢等，必須要有量化的指標準確的反應(yīng)企業(yè)薪酬支出狀況，這是薪酬成本分析和成本控制的依據(jù)。

薪酬成本指標主要有水平指標、結(jié)構(gòu)指標、投入產(chǎn)出指標和成本指數(shù)指標四種。

（一）水平指標包括人均成本和單位產(chǎn)品成本兩方面，反映的是企業(yè)人工成本總量水平。

（二）人工成本結(jié)構(gòu)指標有兩個：一是人工成本占產(chǎn)品總成本的比例，人工成本中各項構(gòu)成比例關(guān)系，主要指工資成本占人工成本的比例。

（三）投入產(chǎn)出指標采用人工成本利用率、勞動分配率、收入人工成本率來表示。

（四）成本指數(shù)指標包括工資總額增長率、人工成本總額增長率和人均成本增長率。

三、薪酬預(yù)算

企業(yè)在每一個財務(wù)管理開始前會制定下一的財務(wù)預(yù)算，而薪酬預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的一個重要組成部分。薪酬預(yù)算是指組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權(quán)衡和取舍。

薪酬預(yù)算的目標：

1、使人工成本的增長和企業(yè)效益增長相匹配。

2、使員工流動率控制在合理范圍。

3、引導(dǎo)員工的行為符合組織的期望。

四、薪酬預(yù)算編制過程

企業(yè)在編制薪酬預(yù)算時，首先應(yīng)該對公司面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境有充分掌握和分析，這樣可以清楚地知道企業(yè)目前的狀況、競爭對手的動向以及面臨的挑戰(zhàn)和機遇。只有這樣，才能比較準確的預(yù)算需要支出的人工成本。企業(yè)常用的薪酬預(yù)算方法有自上而下、自下而上以及這兩種方法的綜合應(yīng)用。

（一）自上而下法

自上而下法是通過對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)（銷售收入、企業(yè)增加值等）做出預(yù)測，結(jié)合人工成本歷史數(shù)據(jù)，分析企業(yè)面臨的環(huán)境和條件，對人工成本做出預(yù)測，并將人員配置及人工成本分配到各部門。

（二）自下而上法

自下而上法是各部門根據(jù)企業(yè)制定的經(jīng)營目標，提出本部門人員配置數(shù)量及薪酬水平，人力資源部門根據(jù)勞動力市場狀況、企業(yè)內(nèi)部條件、物價上漲水平等各方面因素對薪酬水平的影響，綜合確定公司人均薪酬增長率，依據(jù)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)及各部門提交的建議，確定各部門的人員配置和薪酬水平，通過匯總各部門數(shù)據(jù)，就可以得出公司整體的薪酬預(yù)算。

（三）綜合法

事實上，企業(yè)薪酬預(yù)算都是自上而下法和自下而上法的結(jié)合，只有堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)目標層層分解，同時充分尊重各級管理者和員工的意見和建議，企業(yè)才能對外部環(huán)境以及內(nèi)部條件有更清楚的認識，這樣的預(yù)算才更切合實際，才能被廣大員工易于接受和理解，才能得到切實、有效的執(zhí)行。

二0一一年十月十七日

第三篇：如何確定集團公司的管控模式

如何確定集團公司的管控模式

中國企業(yè)規(guī)模的急劇擴大和更激烈的競爭環(huán)境，使集團公司的管控問題愈發(fā)突出。如何處理母子公司的關(guān)系？如何加強對集團公司的有效管控？以及如何使集團公司各部門、各下屬企業(yè)之間能相互協(xié)調(diào)有效運行？這些都成為集團公司繞不過去、急需解決的重要問題。

2003年，中國大型集團公司達2692家，共有成員企業(yè)（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企業(yè)擁有成員企業(yè)10.5家。中國500強企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強企業(yè)的營業(yè)收入總額達89900億元，占到當年我國GDP（11.67萬億元）的77%。資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大必然加大了企業(yè)集團的管控難度，迫使企業(yè)尋找更加有效的管理模式和方法。

但是，中國集團公司的弱點十分明顯。一是集團公司的規(guī)模雖然在增長，但無論是利潤收入、人均營業(yè)收入、人均利潤額和軟件資產(chǎn)都未能超出世界500強企業(yè)相應(yīng)水平的17%。如從資產(chǎn)規(guī)模來看，差距更大。2004年我國500強企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模只相當世界500強企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的5.6%。可見，與國際企業(yè)相比，我國大企業(yè)的盈利能力和生產(chǎn)效率還存在很大差距。同時也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。

二是我國集團公司在管理體制和運行機制方面還有許多遺留的老問題。我國的集團公司有一批是通過優(yōu)勢企業(yè)進行市場的收購兼并形成的，體制和機制問題比較少，競爭力較強。但也有相當一批集團公司是由行政性公司通過行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業(yè)聯(lián)合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團公司。而這種行政手段組建的集團公司在體制和機制方面都還存在許多與市場經(jīng)濟環(huán)境不相適應(yīng)的地方，如不加快改革，就會嚴重地影響企業(yè)的發(fā)展。

三是集團公司的管控機制方面還缺乏創(chuàng)新。不僅反映在產(chǎn)出效益與資產(chǎn)規(guī)模之間不相匹配，缺乏國際競爭力，而且反映在集團公司的內(nèi)部管理上，如機構(gòu)龐大、組織層級多、職責分工不清、管理效率不高、冗員多、風險控制差，等等。

市場競爭的不斷加劇和集團公司內(nèi)部存在的上述種種問題，都迫使我國的集團公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴張向集約的、內(nèi)涵式發(fā)展的道路，以實現(xiàn)由大到強的發(fā)展。但是，在以往的改革中，集團公司的體制改革往往會陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機和困境。因此，在當前新的發(fā)展階段，只有實現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新，集團公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

關(guān)鍵在于總部的功能定位，同時還需要考慮三個層面的問題，它是一個相互影響、相互支持的有機體系。

集團公司管控模式的確定是一個復(fù)雜的體系，它涉及到三個層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

○ 三種具體管控模式

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

◆操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定，下屬單位則負責保障實施。

◆戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

◆財務(wù)管控型：集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負責資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。○ 廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”，只有“最適合” 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)臵換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽Ｔ偃纾瑥慕?jīng)營風險因素考慮，如果預(yù)計該公司在異地的經(jīng)營風險大，可設(shè)立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運營成本。

○ 管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對于集團公司十分重要，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標服務(wù)的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實現(xiàn)集團公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團一個發(fā)展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業(yè)的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動。這些活動存在的價值，一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標準的實現(xiàn)和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復(fù)雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產(chǎn)生，有效的管控也難以實現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過于強調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事，萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設(shè)。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的問題就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長們臵規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是企業(yè)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

第四，管理信息系統(tǒng)也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)尤其是大型集團公司管理效率的提高，影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次管理結(jié)構(gòu)，而每多一個層級，不僅會造成管理的低效率，而且勢必會對信息傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會有新的風險產(chǎn)生，如管理幅度過寬導(dǎo)致對市場的反應(yīng)速度慢，或由于權(quán)力下放過大導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)時都必須根據(jù)管理軟件的特點要求，對業(yè)務(wù)流程進行了重大的調(diào)整或改革，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。

○ 總部功能定位

集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。

中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴重失誤；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)： ◆領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

◆績效獲取——包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風險。

◆資源調(diào)配與整合——包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

◆關(guān)鍵的公司活動——包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團危機管理。

◆為集團公司運營提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、教育培訓、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)臵及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)，可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風險，提高決策的科學性。

因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。但是，總部功能定位并非一成不變。

仍據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的以“管控”為導(dǎo)向的角色，向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側(cè)重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現(xiàn)有市場地位的穩(wěn)定并謹慎地尋找新的發(fā)展方向。對快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。（資料來源：中國企業(yè)家/原作者丁敬平為華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)首席顧問）

第四篇：在薪酬會上講話

在集團中高層薪酬改革研討會上的講話

作者：成都百裕集團副總裁高峰

大家對這次薪酬調(diào)整期待已久，薪酬管理規(guī)定與調(diào)薪方法由我主導(dǎo)，具體工作由人力資源部與各級管理者一起來做。

第一，什么是“寬帶薪酬”。這次薪酬改革，主要是引進了在管理學上叫“寬帶薪酬”的薪酬管理體系。寬帶薪酬與傳統(tǒng)的薪酬體系的區(qū)別，就是把原來的按行政職位一條線升遷的薪酬體系分為三條線：事務(wù)位、技術(shù)位、管理位。也就是說如果是管理位員工，就可以在管理崗位一直晉升；如果是技術(shù)位、事務(wù)位員工，也可以分別在技術(shù)位、事務(wù)位一直晉升。傳統(tǒng)薪酬是行政一條線，如果因為某種原因職位不能提升時，工資就很難再漲了。例如，今年三月份一個職能部門的負責人，認為她的下屬工作不錯，提請人力資源增加工資，但人力資源部薪酬主管說：他已經(jīng)是同類職務(wù)的最高工資標準了，沒辦法增加，除非晉升職位。但其部門已經(jīng)沒有可供他提升的職位，因此他就不可能漲工資了。而寬帶薪酬體系就可以解決這個問題了，因為事務(wù)、技術(shù)、管理位的級別很多，即使不當領(lǐng)導(dǎo)，也可以通過這些通道晉升工資了。還有如果你原來在事務(wù)位，又發(fā)現(xiàn)你有管理才能的，也可以變更到管理位。

第二、學歷、職稱與工資的關(guān)系。傳統(tǒng)薪酬在同一崗位上中專、大專、本科的拿的工資是不一樣的。其實從人力資源管理學上來說，學歷只能代表你學過什么，不能代表你一定達到什么水平，人的能力是多方面的，寬帶薪酬強調(diào)員工的崗位價值、業(yè)績、能力，不能因為你被國家相關(guān)機構(gòu)評定為工程師了，我們就給你工程師的工資，那是不科學的。公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)技術(shù)管理的需要設(shè)定職位。例如生產(chǎn)部根據(jù)工作需要設(shè)定了一個工程師的職位，那么生產(chǎn)中心所有獲得國家頒發(fā)工程師職稱的員工都可以競聘這個職位，你競聘上了這個職位，我們就自然給你一個這樣的工程師待遇。但以前，我們的員工把獲得職稱證書往人力資源部一放，你就得給我加工資了。寬帶薪酬只是在員工試用期有學歷工資，轉(zhuǎn)正以后完全按照能力、業(yè)績，以及崗位價值來定薪酬了。

第三、崗變薪變，工資能升能降。以前我們是崗變薪不變或變高不變低，如果前一崗位工資高于現(xiàn)在崗位，則工資不降，如果前一崗位工資低于現(xiàn)崗位，工 1

資就升。這一點我在這里提請我們各級管理者必須向下屬灌輸這種崗變薪變，工資能升能降的理念，讓他們心里有這種概念，將來做到這樣時，他們不會感到突然，心里好接受。我們少數(shù)人由于過去擔任過職務(wù)，這次按寬帶薪酬的原理需要降薪，但我們公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次照顧一下，這次不降、不升或升的很少。下次加薪，我們就完完全全按照寬帶薪酬的原理，該升的升，該不加的不加，該降的就降。

第四、工齡津貼。過去工齡津貼12元/年，經(jīng)董事長、總經(jīng)理同意調(diào)為30元/年，就是說每人每月份增加30元工齡津貼，以示對與公司長期合作員工的關(guān)懷。在此需要特別說明的是，這一津貼標準從2012年元月份開始執(zhí)行。過去（2012年以前）的工齡津貼總額不變，我們只是從2012年元月份起實行30元/年的工齡津貼。

第五、增資幅度。這次增資幅度控制在10%內(nèi)，是指工資部分的10%，不包括獎金、補貼及其他。請各位管理人員給員工解釋清楚。很多員工習慣把工資、獎金及補貼混為一談。這次調(diào)薪不超過10%，這是個原則。并不是所有的人都調(diào)升10%，有些表現(xiàn)差的、能力差的、業(yè)績差的等等就加薪很少或不加。干得非常出色的、主動性高的，崗位價值較高、能力、業(yè)績突出的員工也可以有少數(shù)人突破10%，但這要把握的非常準確。

第六、增資時間。根據(jù)董事會的決定從2011年7月1日起開始加薪。考察評估員工的時間段為今年7月1日上朔到去年6月30日的一年時間的員工能力、業(yè)績。

第七、如何把握幅度。

（一）試用期、實習期的員工不納入這次加薪范疇。

（二）打架鬧事、消極怠工、拒不服從工作安排、有重要工作失誤的，以及請病假累計3個月以上的員工緩漲半年，且調(diào)整比例宜5%以下。

（三）與同崗位員工相比，能力、業(yè)績和表現(xiàn)都達不到中等水平的，這次加薪幅度不宜高。

（四）能力、業(yè)績和表現(xiàn)與同崗位員工相比特別突出的，這次加薪幅度可以稍大。

（五）各單位、部門、車間總體漲幅要控制不超10%。

第八、加薪方式。今天最想與大家交流的，也是最重要的問題，就是這次加薪與過去的加薪方式不同，過去的加薪數(shù)額大家都差異不大，人力資源部和公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就可以包辦了。這次加薪是基于企業(yè)的價值觀和管理的需要，拉開一定的幅度，我們要求各部門負責人和各個車間主任共同完成這個過程，需要大家密切配合。第一步就是人力資源部把過去的老的工資制度與新的薪酬體系對接。我們稱之為“技術(shù)性對接”，因為是不同的制度體系，會有誤差。例如：某位員工原工資標準是1800元，我們在確定他的職等、級數(shù)時，發(fā)現(xiàn)新的級數(shù)比較符合他的有2個，高的1820元，低的1780元，根據(jù)就高不就低的原則，我們給他確定了1820元這個檔次。這個就叫“技術(shù)性對接”，由人力資源部來完成。人力資源部的“技術(shù)性對接”不叫薪酬方案，只是把原來的工資標準變更為新的薪酬標準，僅此而已，希望大家不要對此有誤解。接下來的工作是關(guān)鍵的第二步，就是我們各個部門負責人、各車間主任對所轄下屬員工在過去的一年的崗位價值、能力和業(yè)績給予評估。評估會存在一個“正確率”的問題，我們有的管理人員說過去的評估有的是走過場，不太正確，相關(guān)部門甚至沒怎么做。當然如果評估做的非常科學，那就比較好辦。大多數(shù)的部門沒有科學的評估，但不是說不能進行評估，因為這些員工是我們的下屬，他們的日常的每項工作都是我們布置的，甚至有的時間節(jié)點、日程我們都掌握，完成到什么狀態(tài)、質(zhì)量標準等等，我們是非常清楚的，他是否經(jīng)常遲到、聽不聽指揮、服從調(diào)動嗎、遵守紀律否、有打架嗎、參加培訓嗎、團隊精神好不好等等，我們是心知肚明的，難道我們不好評估嗎？不能因為考核不科學就不能做評估了。這就像有四個孩子的媽媽，她非常清楚四個孩子的優(yōu)缺點、能力、責任感，以及四個孩子各自特征，她心里有一桿秤，知道每個孩子的分量。這個母親為什么可以做到了如指掌，因為他們朝夕相處。從管理學的角度講，不是每一種評估都可以量化的，即便可以量化但因為種種原因而沒有能夠量化，但只要我們有統(tǒng)一的尺牘去衡量自己的下屬，這也是相對合理的、公平的。這點各級管理者要有一個正確的認識。哪些人是不加薪的；哪些人是加薪很少的；哪些人可以多加薪的，應(yīng)該根據(jù)上面的幾個原則對下屬進行評估。當部門負責人、車間主任對下屬少數(shù)人拿捏不準時，評估會有誤差，這里還有一個方法，就是把直接管轄他的上司找來共同商定他加薪的比例。一個部門或一個單位的加薪工作做好后，報到人力資源部來，人力資源部會根據(jù)公司的加薪原則進行審查、把關(guān)，并控制漲幅在總額的10%內(nèi)，發(fā)現(xiàn)有誤，在與相關(guān)人員溝通、會商，最后認為沒有原則性問題了，再匯總報給公司層面審核、批準。

第九、力爭打破平均主義。我用“力爭”這個詞，是因為過去公司加薪有平

均主義的性傾向，這種歷史很久，一下子打破有難度，我們必須承認現(xiàn)實。但我們要有打破平均主義的價值觀，現(xiàn)階段我們將保留一些這方面的傾向，未來我們會完完全全主張從崗位價值、能力、業(yè)績?nèi)笠蛩卮_定一個人的薪酬，因為加薪不是簡單的增資，它體現(xiàn)的是公司向員工昭示什么，是公司的價值觀，只有能力強的、干得好的、在重要崗位的人員工資才會更高些，才能留住好的人才，讓一般人員向優(yōu)秀人才看齊，只有這樣大家才會努力工作、努力追求自我進步，才會有一流的員工、一流的管理，一流的產(chǎn)品。否則公司薪酬價值觀導(dǎo)向不明，甚至導(dǎo)向有誤的話，最終大家干得好的、壞的都一樣的加工資，好的就不努力了，差的就躺下了。一直以來，在管理工作中，我都認為，對一個管理者來說，責任重于能力。不能因為怕我們下屬質(zhì)疑、怕下屬不滿，就不盡管理責任，那就不是一個合格的管理者了。

剛才總經(jīng)理講了我們OA論壇關(guān)于薪酬的帖子很熱，這里面我很欣賞一個帖子，那是說到三分廠流失了一部分表現(xiàn)好、能力強的員工，發(fā)帖者感到很可惜。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，為什么會流失優(yōu)秀的員工，就是因為我們的薪酬沒有過多的考慮特定人員的能力、業(yè)績，我們的歷史慣性、平均主義傾向?qū)е孪嗤瑣徫坏墓べY拉不開差距，大家工資一樣或很接近，表現(xiàn)差的、能力差的無所謂，這樣的人如果到別的企業(yè)還不一定能拿到這個水平的工資，所以他會繼續(xù)留下來。那些能力好的、業(yè)績好的員工就感到薪酬太少，不能在企業(yè)耗很久，就離職了。我們的寬帶薪酬就是解決這個問題的，主張即便在相同崗位上也要拉開薪酬差距。

第十、關(guān)于薪酬保密。最近我和高層領(lǐng)導(dǎo)交流薪酬保密問題，國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)都是薪酬保密的。在我們公司有的員工反對薪酬保密，認為一保密就不透明、一保密就暗箱操作。其實不管保不保密，在定薪、調(diào)薪方面我們都會慎之又慎，而公正、公平更是首要的必須堅守的原則。市場化時代，為了與市場接軌，引進或留住各類人才，員工與員工之間薪酬區(qū)間逐步拉大是必然趨勢，如果不保密了，薪酬比不過別人的人就會產(chǎn)生負面情緒，這對企業(yè)對個人都不利。加之未來談判工資或許會越來越多，沒有保密就會產(chǎn)生很多不必要的困擾。

第十一、有利于提升執(zhí)行力。這次加薪讓各部門、車間負責人給下屬提出加薪的建議，有利于給部門負責人、車間主任建立權(quán)威，讓下屬知道，加薪建議權(quán)、話語權(quán)在我們各級管理者手里，未來也會這樣，員工就會配合管理，服從管理，從而提高執(zhí)行力。我在這里提請各位管理者深思，我們?nèi)绾紊朴眠@個權(quán)力。

第十二、調(diào)薪與績效管理的關(guān)系。對于這次加薪，管理人員感覺手上具體量化的東西較少，這說明以前的績效管理做的不太到位，因此這次薪酬調(diào)整結(jié)束以后，緊接著更艱巨的工作就是績效管理工作的規(guī)范。在這里向大家闡明幾個觀點：首先績效管理不等于績效考核，但包括績效考核。其次，績效管理的目的不是簡單地評出A、B、C、D若干等級來發(fā)獎金，這只是手段。重要的是通過這種手段引導(dǎo)管理方向，績效考核的各項指標、績效管理的整個過程體現(xiàn)了公司的價值觀。在這里講一下，下步一、三分廠、職能部門實行KPI關(guān)鍵指標考核，不是所有的指標都納入考核范疇，當前我們最關(guān)注什么就考核什么，這些指標實現(xiàn)了，我們再考慮下步最需要實現(xiàn)的指標。再其次，是通過績效管理不斷完善我們的管理、提高管理水平，為公司創(chuàng)造價值。只有這樣績效管理才能引領(lǐng)公司的管理方向與價值觀。否則就會走過場、流于形式，甚至不了了之。

績效考核時無可避免的會給員工評定A、B、C、D，如果實行月度考核，一年下來每月都會有等級。這時我們就會出臺升遷管理規(guī)定與之配套。一年終了，什么樣的員工可以加薪、加幾級，非常透明，員工自己也知道可以加多少工資了。

第十三、管理者的原則性。管理者的原則性是一個素質(zhì)問題，不管我們制定什么薪酬管理制度，只要我們的原則性不夠強，在執(zhí)行時就會出現(xiàn)偏差的問題。各監(jiān)管部門應(yīng)該擔當重要的角色，加強監(jiān)督、監(jiān)控，看看哪些管理者不按原則辦事、搞平均主義、習慣走邊緣化路線，以及哪些管理者的責任感、能力缺失。我們會把相關(guān)的情況核查、匯總，這樣對那些沒有原則性或原則不強的人的獎金確定、職位變化、薪酬調(diào)整產(chǎn)生負面影響。

(本文作者在江蘇某制藥集團薪酬會議上的講話，根據(jù)錄音整理)

第五篇：集團公司如何對子公司進行財務(wù)管控

集團公司如何對子公司進行財務(wù)管控

Avatar 發(fā)表由 Dengel 5 天之前

(2014-04-03)分類: 財務(wù) | 標簽: 企業(yè)財務(wù)集團企業(yè)財務(wù)管控

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨立法人財產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔起集團成員的角色和義務(wù)，服從集團的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨立法人財產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔起集團成員的角色和義務(wù)，服從集團的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。母公司既要對子公司進行監(jiān)管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權(quán)，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，從而保證集團整體目標的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標，應(yīng)建立母公司對子公司有效的治理機制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三是完善激勵和約束機制。在母、子公司管理制度中，財務(wù)管理制度要體現(xiàn)集團公司及子公司各項管理制度、戰(zhàn)略目標的意圖，以達到在財力上保障集團及子公司的各項工作任務(wù)，戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)。因此，集團公司的財務(wù)管理，特別是集團公司對子公司的財務(wù)管控，是集團公司的一相當重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團公司對子公司財務(wù)管控方式

1、集權(quán)型

所謂集權(quán)制就是指重大財務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點在于：由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施;最大限度地發(fā)揮集團公司各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達到集團公司的整體目標;避免集團擴張造成的失控，降低財務(wù)風險。但集權(quán)制的缺點也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2、分權(quán)型

分權(quán)制是指對大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財務(wù)管控的權(quán)力。這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴重，現(xiàn)已較少采用。

3、統(tǒng)分結(jié)合型

這是一種由集團統(tǒng)一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責;在經(jīng)營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應(yīng)性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限;應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán);應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經(jīng)營管理人員的培訓;

集團公司對子公司財務(wù)進行財務(wù)管控應(yīng)執(zhí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實中都是不可取的。

集團公司對子公司的財務(wù)管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤而遭受損失或承擔擔保責任。母公司要對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據(jù)母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動作及監(jiān)督機制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴肅追究相關(guān)人員的責任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標責任制，落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制。通過母公司考核或?qū)徲嫿o予兌現(xiàn)。建立有利于把企業(yè)家個人目標和企業(yè)目標最大結(jié)合起來。

一、加強對子公司的會計內(nèi)部監(jiān)督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質(zhì)量，復(fù)查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設(shè)立總稽核員。

2、各子公司的財會部門要加強對業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財務(wù)負責人共同把關(guān);收款要與原始憑證核對，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項收現(xiàn)。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現(xiàn)新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責成責任人或?qū)Ｈ俗凡椤＜皶r核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對帳不及時造成企業(yè)重大損失的直接責任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責任。

4、各子公司財會部門對應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來帳款要向有關(guān)業(yè)務(wù)人員定期反饋，責成有關(guān)當事部門和業(yè)務(wù)員負責解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財會制度，對子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財會制度，經(jīng)勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負債率和或有負債比例等財務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達給各子公司。

三、嚴格各子公司的資產(chǎn)報損管理

1、各子公司要加強資產(chǎn)的管理和核算，有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報廢資產(chǎn)清單報公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進行會計處理。

2、確認應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國家規(guī)定的條件，對已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

四、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業(yè)的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務(wù)主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應(yīng)要求派財會人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標，定期進行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費用預(yù)算。

2、各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會對成本控制進行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強全面預(yù)算管理時，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，定期對實際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預(yù)算的實現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業(yè)務(wù)的細化核算，加強對每一筆業(yè)務(wù)進行細化的成本核算與控制。

4、各子公司要結(jié)合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業(yè)務(wù)招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報的要及時上報。

七、控制擔保風險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協(xié)議。

2、在防范擔保風險上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風險意識，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關(guān)部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監(jiān)督作用。如有個別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財會人員應(yīng)越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔保規(guī)定，將嚴肅處理。

八、強化預(yù)算監(jiān)督控制管理

1、各子公司要重視對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時上報公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會每季度召開一次預(yù)算檢查會議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報預(yù)算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結(jié)分析報告，半年時提出下半年預(yù)算完成預(yù)測及工作措施。

2、為保證預(yù)算的嚴肅性，預(yù)算單位不得對公司已下達的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對現(xiàn)行預(yù)算進行調(diào)整時，必須向公司預(yù)算委員會提出書面預(yù)算修改申請，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細說明。

3、各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測當年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測下主要預(yù)算指標，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。

九、深化財務(wù)總監(jiān)委派制

各子公司財務(wù)總監(jiān)負責組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟問題的決策。子公司的財務(wù)經(jīng)理向財務(wù)總監(jiān)負責并報告工作;財務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財務(wù)部負責并報告工作。