第一篇：成長型集團的指令型管控模式

成長型集團的指令型管控模式

指令型管控模式是指通過集團公司對子公司的核心環節的直接指令干預，解決傳統管控體系構建中的系統緩慢積累與經營刻不容緩之間的沖突，通過母公司的經驗管理和權威集中，來解決跨行業，跨地域，跨體制引起的大企業病，失控癥，及子公司諸侯化問題。

指令型就是各個子公司表面上是一個法人主體，分公司自身也有較大的一個資產和自主的運作任務。但是，母公司通過抓住其中的若干要點，控住子公司運營過程的若干環節，使得子公司一直受制于母公司的某種鉗制，不得不在母公司的約束下進行運作。

指令驅動五要點：

第一點，戰略控制。

第二點，尤其注重對子公司的股權結構的控制。

第三點，預算上控制

第四點，對投資的控制。

第五點，子公司重大人事管控

第六點，對子公司的決策過程的控制。

第二篇：關于集團管控模式選擇

關于集團管控模式選擇

談論集團公司的建設和發展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。

組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。

另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善于制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統的、規范的組織體系中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之后也自然的傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特征、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第三篇：管控型模式特點

管控型模式特點

國內咨詢業中，解答這一系列問題最清晰的當屬華彩咨詢。不止一次的聽過白老師的課，在他管控系列叢書中就有答案，摘錄如下：

第四篇：集團管控模式選擇之我見

集團管控模式選擇之我見

企業在選擇集團管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權還是分權？但是，集團管控并非如此單純。其集權或分權管理的力度不僅與管理者的意愿有關，還受集團構成及發展戰略的影響。

所謂集團構成及發展戰略是指集團現在或未來會涉足的行業領域及其間的關系。可大致分為以下三種類型：無關多元化發展戰略、相關多元化發展戰略及一體化發展戰略。

無關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業間沒有共通性。比如即作生產制造，又作房地產開發；即經營酒店，又開發軟件；即生產冰箱彩電，又生產毛絨玩具等等。各行業特征明顯，業務無交叉，是謂無關多元化。無關多元化的產生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團，不管主營為何，均想分房地產一杯羹。

相關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業具有相關性。或是同一行業細分，如生產茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關多元化的產生原因主要是業務相關性強，投資風險低；可充分利用資源等。

一體化發展戰略是指集團企業涉足的行業針對性較強，主業優勢大，并給予主業的產業鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業為保證主業的生產而前探到銷售及相關渠道。如房地產開發主業前探到房屋租賃或物業管理；或生產制造主業前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩定主業產品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業掌控主業的供應渠道，如茅臺白酒行業后探到包裝物瓶蓋生產；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產供應不受制約，降低采購成本，抬高主業進入門檻等。

集團企業不同的構成和發展戰略多集中管控的力度即集權度的要求是不同的。集團管控戰略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務管控型、戰略管控型和運營管控型。

財務管控型無疑是管控力度最松散的。它只關注企業的經營結果，關心投資回報率。在滿足預期收益的前提下，不干預企業的戰略規劃和經營運作，更不會插手具體業務環節控制。

戰略管控型是統分結合型的。一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制，保持企業業務的獨立性。

運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業遵從集團統一發展戰略，并從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營管控。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。

了解了集團管控的模式及其管控內容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構成和發展戰略適用于哪種管控模式。

首先是無關多元化發展戰略的集團。由于此類集團涉及產業相互獨立，無相關性。從集團角度來說，難以對每個行業的管理特點和內容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領導內行，不僅不利于下屬企業積極性的發揮，而且對企業的發展造成致命影響。同樣，由于行業及市場環境差別太大，難以制定統一的集團戰略，集團也難以提供合適的服務。因此，無關多元化發展戰略的集團最多采用財務管控型模式，只對企業的經營結果和集團投資回報率作要求，不干預企業的戰略制定和日常運營。但是，若無關性產業發展迅速，對集團整體收益產生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統一戰略規劃中。因此，無關多元化戰略的集團管控模式應是基于財務管控型模式向戰略管控模式發展。

其次是相關多元化發展戰略的集團。相關產業之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統一的發展戰略，還要考慮集團資源的分配和服務支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發展具有關鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產業，集團應考慮給予集團資源及服務分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應加重監管企業的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業的核心競爭力。因此，相關多元化戰略的集團管控模式應是基于戰略管控型模式向運營管控模式發展。

最后是一體化發展戰略的集團。此類集團有著明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠對每一個關鍵運營業務進行監控，最大程度的調動集團資源和服務予以協作。從資金、人力資源、資產、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發展戰略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務職能，打造強勢高效的管控體系。

在回過頭來看集團的構成和發展戰略，雖然我們將之拆為無關多元化、相關多元化和一體化三種模式。但從實務來說，極少有集團屬于其中純粹的一種模式，而是多數為三種模式的混合體，即核心產業、核心產業拓展出的相關產業及無關化的邊緣產業相結合。以茅臺集團為例，茅臺集團的核心主業為白酒業，則茅臺置業公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關多元化發展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關多元化發展，而瓶蓋公司、習酒公司及貿易公司則是分別向原料渠道、產品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰略發展。因此，在選擇集團管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據不同產業的不同關系，合理確認相適應的管控模式，做到統分結合，有統有分，方為集團管控的最高境界。

第五篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業經營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業在遇到發展瓶頸，借助管理咨詢改進企業管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業發展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統），對集團總部及下屬公司在戰略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統工程。

集團管控體系需要經過方案設計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業集團在發展過程中，經常面臨一系列挑戰，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協調等手段進行

例如：2008年第三財季，聯想電腦集團出現連續三個季度虧損。柳傳志復出重新擔任聯想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯想電腦經營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯想實現盈利。

2.集團組織跨區域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權還是放權？控制的程度如何？

例如：民營企業S集團1999年由工業建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業，2007年開始涉足房地產。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業創始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經理以及最大項目的項目經理。企業無法在企業創始人所熟悉的建筑業務上在放 權的同時進行有效控制。

如果企業過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業銷售往往掌握在企業老板一人手中。長期的集權使得企業成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養經營團隊一直成為企業的困擾。

而當企業過度分權，就會出現各自為政，無法實現協同效應。例如，航天機械研究院在改革開發之后，陸續成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛星經營等不同領域。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經理，業績考核（述職）。多數子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰略與業務發展，人力資源管理等均處于基本失控狀態。管控不到位，極易出現內部人控制現象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致損失14億美元。

還有：著名國有藥業巨頭三九集團，其創始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發首次危機，導致證監會對三九醫藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業務多元化

隨著業務的成長與擴張，企業往往不滿足于單一業務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發展新的核心業務。例如，大唐國際發電股份公司，從初創時的6-7個下屬公司發展到160個企業，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產品的公司，進一步鞏固和加強了其在農業領域的領導地位。

4.企業文化多元化

隨著企業成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業均面臨此項挑戰。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設缺乏統一規劃，信息技術及應用上存在差異，無法在整個集團內實現無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產運營數據。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業只注重局部業務流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發展戰略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內部人控制”

廊坊JT集團，經營業務為電子產品、汽車銷售與服務以及房地產。2007年開始建設4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業人 才，兩個店的經營業績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業在規劃發展戰略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區快速發展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數量發展到200個。其主要原因就在于該企業成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。

10.持股結構與集團治理不匹配

股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發嚴重爭執與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數億歐元宣告結束。

產生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。

11.人才現狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業則經常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰略型管控，財務型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產、零售”，業務關聯度低，采用了戰略管控模式。主要體現在：

以控股子公司為主的組織架構

采取相對分權的戰略管控模式

充分發揮各業務板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰略協同形成集團競爭優勢，實現關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發揮集團效能，體現集團總部創造價值的作用。

而作為國有大型的行業集團，中國船舶工業集團的發展戰略是突出主業、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經過專業管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過“資金、財務、采購、業務四集中”管 理模式，實現了集團總部共享核心資源、獲得規模效益、控制經營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰略運營體系包括：

明確集團發展目標及戰略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業務職能體系包括：

財務管理

人力資源管理

業務流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結構

組織結構

管理權限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調控

價值創造

制度輸出

投融資

決策

審計監督（并非限于財務，重點在執行制度與流程的合規性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰略管理，資產與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協調與共享服務。

七、集團企業文化管控

集團企業文化管理是集團定位協調與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統一、鮮明和符合集團實際的企業文化理念、政策和戰略；（2）培養和塑造和諧、統一的集團企業文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業文化管理的核心是集團公司企業文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養復合型經營人才

培養集團人力資源人才

交流各下屬企業好經驗和做法

集團人力資源管理的指導監督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務管控

集團財務管控的核心是將子公司財權集中到集團，把集團財務管理權延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：

建立財務人員委派制度

財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監向上一級財務總監負責，與同級企業總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。

財務管理：財務信息及財務報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監督，同樣重要的是管理審計與監督。即下屬企業是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務權限？

在集團財務管理中，十分重要的環節是確定財務管理權限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設集團管控體系