第一篇：集團管控模式下的體系建設

集團管控模式下的績效體系建設

集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對總部的管理功能定位和職能共享來推動集團業務戰略的實施。集團管理控制模式的選擇成為集團化管理所需要考慮的首要問題，而集團管控下的績效體系建設是集團化管理能否成功的關鍵。

一、集團管控模式的內涵

集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：首先是外表層面管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是深層次的管控模式，它不僅包括外表層面的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

二、集團管控模式的具體形式

根據總部的集、分權程度不同，可以把總部對下屬企業的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。

這三種模式各具特點：

1.操作管理型：

集團通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制、戰略管理、營銷管理、新產品開發、人力資源管理等。如人力資源管理不僅負責全集團的人事管理制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證集團能夠正確決策并能應付解決各種問題，集團的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。

2.戰略管理型:

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下有思想”。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

3.財務管理型:

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。對下屬企業每年定出各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處于中間狀態。根據實際運用情況，通常又將戰略管控型進一步細劃為“戰略控制型”和“戰略設計型“，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

三、集團管控下的績效體系建設

績效體系建設的目的，是為了通過績效評價、績效管理、績效考核、績效獎懲等手段達到集團總部對各公司的管控，最終實現集團總部的發展戰略。

由于操作管理型的管理模式，集團的各種職能管理非常深入。本文就操作管理型下的績效體系建設進行淺析。

1、集團職能部門的設置

由于各公司產品的相關聯性較高，集團內部多個公司屬新建公司，管理人員相對匱乏，為了資源整合、資源共享，讓各公司更能集中人力、物力、財力發展業務，集團公司設置公共管理部門的原則便是服務與考核。

辦公室：

辦公室處理各公司的日常業務及營業執照等的辦理，公共檔案管理。

企業管理部：

含人力資源部、認證中心、安全環境管理部、黨群工作部。融資部：

負責集團各公司資金籌措與資本運營。財務審計部：

負責各公司財務負責人的選拔、配備及對各公司業務的審計工作。

市場營銷部：

負責各公司相關產品的市場開發、招投標業務。研發部：

負責集團各公司新產品的研發與設計。

2、績效體系建設遵循的原則 2.1薪酬體系的規范

在集團總部的管控下，以各公司分布區域、職業經理人的經營水平、集團戰略目標的分解、相同或相似崗位或關鍵崗位等為依據，制定一套較為合理的薪酬體系規范。

集團公司與社會相似公司之間的工資標準、社會的發展速度與購買力之間的因素、公司與公司之間、同一個公司不同的崗位之間、不同公司相同崗位之間、技術管理水平等因素的平衡與協調是薪酬規范必須注意的幾個重要方面。

最終的目的應是讓員工切實感覺到公司的發展給員工所帶來的實惠，實現公司與員工的共同發展。

2.2兼顧當期利益與長期利益之間的關系

如果當期利益成為公司員工追逐的目標，勢必會影響到集團長期利益的發展。過多關注當期利益就會忽視公司長期發展等戰略性目標。

因此在績效體系設計過程中，要把當期利益與長期利益有效結合起來。

2.3目標的可操性要強

對各公司所制定的戰略目標，可操作性強，通過大家共同的努力能完成或超額完成。超額完成目標帶來的激勵，會促使各公司挑戰更高的目標。

2.4有利于基礎管理工作的提升

推行先進的管理理念與手段，促使各公司基礎管理標準化、規范化。讓基礎管理工作成為公司持續發展的核心競爭力。

2.5即時激勵與長效激勵相結合

把當期的效益用于即時激勵，而新產品研發、轉型升級、保值增值、人才培養等與長效激勵相結合。

2.6有利于持續創新

營銷模式創新、材料、技術、工藝的創新、管理工具的創新、管理方法的創新等諸多創新因素應成為績效體系建設的主線。

3、關鍵績效指標的確定

3.1經濟指標

具體指標應當以三年來企業經營數據為基礎，把控行業、企業發展的趨勢，做出一個較為全面的、有利于公司可持續發展的客觀公正的判斷，確定一組具有挑戰性的通過努力可實現的數據組合作為集團公司及下屬各公司的年度或更長期的戰略規劃。

利潤、總資產貢獻率、合同額、銷售收入、回款率、產值等指標做為經濟指標的設置。

根據公司對各指標的關注度確定各項指標的權重。各公司由于發展不平衡，不同時期對各組數據的關注度應及時調整。

3.2管理指標

之所以設置管理指標就是為了加強各公司的基礎管理工作，因為基礎管理工作是企業管理的基礎，是實現企業最終目標的保障。

企業文化建設

企業文化建設是企業管理之魂，是實現企業戰略目標的精神支柱。強化企業文化建設，就是在公司內部構建統一的由員工認可的核心價值觀。企業文化建設有許多的載體和外在的表現形式，通過載體實現價值觀的統一，最終才能一步步實現公司的愿景。

安全生產管理

安全生產管理是企業管理的基礎，強化安全有兩個方面，一個是作業環境的安全，一個是員工職業健康的安全，二者缺一不可。建立一個標準的安全管理體系，通過PDCA不斷的完善。

現場管理

現場管理是文明生產、安全生產的前提，也是實現統一調度的基礎。把6S管理落實到位，制定出具體的可操作的控制措施。

制度建設

制度建設是企業管理的制度保障，有章不依或無章可循，是企業管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并嚴格執行才能保障組織到位。企業只有通過制度建設才能實現組織的整體水平的不斷提高。

質量管理

“質量是企業的生命”人人皆知，但是如何把質量管理始終如一的貫徹下去，卻是令很多企業頭痛之事。為了保證產品質量，很多企業都通過了質量體系認證，但是也有很多企業在質量體系建立之后，仍然是“兩層皮”的管理方式，表現形式就是不按質量體系辦事，甚至是在質量體系之外再造一個體系。“兩層皮”式的質量管理體系只能嚴重制約企業的發展，或者在追求當期的利潤的同時卻給企業埋下了毀滅的種子。

三項費用管理

三項費用在產品成本中的比率反映了一個企業整體管理水平的高低。涉及成本管理、倉儲管理、融資管理、精益管理、時間管理、效率管理、供應鏈管理、信息化管理等諸多管理內容，受國家調控政策的影響，是各種基礎管理水平的綜合體現。

綜合以上各類指標的設置及考評，其目的就是通過改善企業基礎管理工作，為實現當年度或長期規劃奠定良好的基礎。

4、業績評價

經濟指標的評價，看起來并不復雜，用數據說話，經濟指標與管理規范之間的權重由集團公司根據企業發展的不同階段視具體情況而定。

而管理規范部分，大多時候被認為是不可量化項目，其實通過標準化、規范化管理都能量化。

管理規范中的各種管理都有其具體的表現形式，推行標準化管理就能把各類基礎管理通過標準規范一一列舉，使看起來不可量化的指標變得透明而又能量化，從而達到客觀的評價。

5、各公司的二次考核

5.1月度考核、季度考核、年度考核相結合

把目標分解更有利于目標的實現。年度目標分解到月度、季度及時評價。

各公司要把集團總部的目標落實到公司的各管理層。關鍵績效指標視管理層所分管的工作而定。

5.2員工薪資分塊管理

把高層、中層和普通管理崗位的員工薪資分塊管理，也就是把年薪分解為日常薪資和年終薪資。日常薪資分解到月度，再分基礎崗位工資和月度績效工資。

為了便于考核，相同崗位的月度績效工資額度相同。

為了體現集團公司的人員管控，各類人員實行“定編管理”，定編管理與企業的發展結合起來，對于人才的引時和淘汰都納入編制管理。

5.3集團績效分配

如果各公司的高層崗位編制用“G”，中層崗位編制用“Z”，普通管理崗位編制用“P”表示，而高層崗位的月度績效工資為A表示，中層管理崗位的月度績效工資為B，普通管理人員的月度績效工資為C；甲公司月度得分（換算為百分制）為F1。

甲公司月度總績效為I： I=F1（∑GA+∑ZB+∑PC）/100

從上面的公式不難看出，全體員工的績效都與該公司總體績效相關。這是集團公司對各公司的考核結果。

5.4各公司二次分配

推行績效管理，就是把各項指標層層分解，總經理把保證各項指標分解到各個副總頭上。有的副總經理看起來與各種經濟指標不粘邊，其實所從事的管理工作都是為經濟指標而服務的。不涉及經濟指標的就分解管理指標。各位副總經理的指標綜合就是總經理的指標。層層分解并簽訂績效合同，以確保集團戰略目標的實現。

總經理依據考核項目給所管的高層打分；副總經理給所分管理的中層打分；中層給所分管理班長（主管）打分；班長給所分管理的普通管理人員打分。這種評價是自上而下的評價方式，也體現了一級對一級負責的層積管理。

總績效按層積、編制分配，兼顧了條塊管理的不平衡。體現了整個團隊共同發展的重要性，團隊成員中，甲失誤減分數，團隊成員中其他人員乙、丙增效。團隊內部形成一個比學趕幫超的創先爭優氛圍。

在實際操作中，月度指標相加考核，防止月度經營指標變化所帶來的不平衡。年終結算時總績效與總薪資相結合。

假設一個所分管的下屬有甲、乙、丙三人，他們的月度績效額度均為“i”，三個人所得分數分別為a1、a2、a3；那么甲所得的月度績效工資為：

甲月績效＝3 i×F1×a1/(a1+ a2+ a3)/100

其中：F1為集團公司對該公司的總評價得分，以此類推。該評價的特點：

①由直接的上級評價，直接、有效、準確、客觀。由于下屬要做的工作就是幫助自己上級實現他所分管的各項指標。

②每個員工的績效都與所在公司的績效掛鉤，所以每個員工都應關注并通過自己的努力而使公司總績效提升。

③系統內評價，防止出現系統之間的不平衡。

四、結論

1、不同的發展階段采取不同的管控模式。

2、不同的管控模式下采用相應的績效評價體系。

3、績效體系的建設側重總體戰略目標的實施，當期利益與長遠利益相結合。

4、績效體系的建設務求實效，創建一個人人爭先的氛圍。

5、強化基礎管理是做大做強的根本。

參考文獻：張永倫、張楚天舒；企業集團管控模式研究；國際商務財會；2011年第06期；

第二篇：集團管控體系方案

集團管控下的公司運行方案及相關工作建議

為強化集團架構下的公司運行和管控，進一步形成集團公司運行體系和機制，特提出如下集團公司正常運行工作方案，呈請領導閱示。

一、總裁辦公會制度：集團公司總裁根據需要召開，研究決策集團公司及分子公司重大事項。

二、例會制度：通報集團系統上月生產、經營等企業運營情況；布置集團公司下月重點工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團公司各職能部門按月上報本月度工作總結及下月度工作計劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產、經營工作總結，重點工作進展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計劃和具體工作安排。⑵集團公司職能部門月報包括：上月工作總結、重點工作進展情況、下月工作計劃。

四、工作大會：召開集團公司工作大會，全面總結本工作，具體部署下工作。會議內容：⑴全面總結集團公司一的工作成績；具體部署集團公司下一工作；⑵獎勵和表彰先進典型。

五、相關建議

1、確定集團管控模式。建議公司進一步明確集團對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業以及其他未來可能的多元化業務經營進行有效的治理和管控。鑒于集團公司剛成立不久，集團系統的成員企業較少，且集團的主營業務就是白酒，產業比較單一，集團公司的主要戰略目標就是做大做強白酒產業，在這種情況下，集團有能力、也有必要對成員企業實行

緊密的集權型管控，建議集團公司對控股分子公司采取（運營）操作型管控模式為主，戰略管控、財務管控為輔的集團管控模式，外請咨詢公司根據企業發展實際，進行集團管控模式設計，統一規劃，分步實施。

2、組織體系（架構）再設計，采取條塊職能管理，集團按條線明確分管領導。在進行組織架構再設計時，要考慮企業所處行業的特點，企業的規模、任務、所處的發展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團的組織架構再設計中，應充分結合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業的特點，力求在綜合考慮各種利弊的基礎上，做到組織架構的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領導來負責，而這個領導又兼職集團另外一個部門的職務時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業化管理。其次，職責不清。對于部門職能應明確分管領導，而不應由集團其他部門領導兼職。比如參觀旅游應在集團層面明確一個分管領導來負責；產銷協調也應該明確一個分管領導負責等。

3、強化全面預算管理。首先，盡快啟動2011年全面預算管理編制工作。全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。財務部關于印發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》的通知里就提到國有大中型企業應建立全面預算管理制度。以現金流量為重點，對生產經營各個環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預算管理編制工作。

由集團公司財務部審核、平衡所屬各分子公司的財務預算；集團公司財務部匯總編制總預算。根據集團公司總體經營計劃提出修改意見和方案,報集團公司領導審批。根據集團公司領導審批意見編制集團公司預算草案，報董事會審批。集團公司總部根據董事會確定的經營目標進行目標分解。各分子公司根據集團公司總部下達的分解目標進行2011年預算的最終修改、細化，并上報集團公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業績與預算偏差分析會

由集團公司財務副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業績和全面預算執行情況，根據實際情況調整各分、子公司預算，進行業績糾偏。會議主要內容有：

⑴分子公司分別匯報全面預算管理執行情況；對出現的偏差做出實事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團總裁提出具體工作要求。

5、強化經營目標責任。強化對分子公司經理層的目標指標，強化對分子公司經營層的考核。主要內容有：

⑴分子公司經營層分別向集團公司領導層匯報上工作完成情況、主要工作業績、存在問題和不足，下一工作目標和具體工作計劃。

⑵集團公司領導層進行考評質詢、要求和指示。

⑶集團公司總裁提出期望和要求。

6、發揮黨群工團作用

（1）加強黨組織的自身建設，增強黨組織的凝聚力。（2）加強領導班子的自身建設、增強班子的凝聚力和戰斗力。（3）抓好黨風廉政建設工作

增強黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強員工的思想政治工作、確保安全穩定的生產、生活局面，主要包括：統一員工思想；關心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創建工作力度、樹立企業良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風建設工作等。（6）發揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強化集團危機管理。應該放到集團層面，其職能建議放到黨委辦。危機的危險性和機遇性并存，有必要在從集團層面建立危機管理制度。首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對癥下藥，為進一步發展清楚障礙。其次，企業在危機中往往會成為工作關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。

黨委辦要根據公司要求建立自己的危機預警體系；收集、分析和利用預警信息；建立適合自己的一套危機反饋、處理的機制。

第三篇：關于集團管控模式選擇

關于集團管控模式選擇

談論集團公司的建設和發展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對于高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。

組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。

另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善于制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向于分權型管控，這是因為他們成長于系統的、規范的組織體系中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之后也自然的傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業特征、企業文化和集團公司發展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業實際情況的管控模式，實現集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇：集團管控模式選擇之我見

集團管控模式選擇之我見

企業在選擇集團管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權還是分權？但是，集團管控并非如此單純。其集權或分權管理的力度不僅與管理者的意愿有關，還受集團構成及發展戰略的影響。

所謂集團構成及發展戰略是指集團現在或未來會涉足的行業領域及其間的關系。可大致分為以下三種類型：無關多元化發展戰略、相關多元化發展戰略及一體化發展戰略。

無關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業間沒有共通性。比如即作生產制造，又作房地產開發；即經營酒店，又開發軟件；即生產冰箱彩電，又生產毛絨玩具等等。各行業特征明顯，業務無交叉，是謂無關多元化。無關多元化的產生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團，不管主營為何，均想分房地產一杯羹。

相關多元化發展戰略，是指集團企業涉足的行業具有相關性。或是同一行業細分，如生產茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關多元化的產生原因主要是業務相關性強，投資風險低；可充分利用資源等。

一體化發展戰略是指集團企業涉足的行業針對性較強，主業優勢大，并給予主業的產業鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業為保證主業的生產而前探到銷售及相關渠道。如房地產開發主業前探到房屋租賃或物業管理；或生產制造主業前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩定主業產品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業掌控主業的供應渠道，如茅臺白酒行業后探到包裝物瓶蓋生產；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產供應不受制約，降低采購成本，抬高主業進入門檻等。

集團企業不同的構成和發展戰略多集中管控的力度即集權度的要求是不同的。集團管控戰略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務管控型、戰略管控型和運營管控型。

財務管控型無疑是管控力度最松散的。它只關注企業的經營結果，關心投資回報率。在滿足預期收益的前提下，不干預企業的戰略規劃和經營運作，更不會插手具體業務環節控制。

戰略管控型是統分結合型的。一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制，保持企業業務的獨立性。

運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業遵從集團統一發展戰略，并從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營管控。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。

了解了集團管控的模式及其管控內容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構成和發展戰略適用于哪種管控模式。

首先是無關多元化發展戰略的集團。由于此類集團涉及產業相互獨立，無相關性。從集團角度來說，難以對每個行業的管理特點和內容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領導內行，不僅不利于下屬企業積極性的發揮，而且對企業的發展造成致命影響。同樣，由于行業及市場環境差別太大，難以制定統一的集團戰略，集團也難以提供合適的服務。因此，無關多元化發展戰略的集團最多采用財務管控型模式，只對企業的經營結果和集團投資回報率作要求，不干預企業的戰略制定和日常運營。但是，若無關性產業發展迅速，對集團整體收益產生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統一戰略規劃中。因此，無關多元化戰略的集團管控模式應是基于財務管控型模式向戰略管控模式發展。

其次是相關多元化發展戰略的集團。相關產業之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統一的發展戰略，還要考慮集團資源的分配和服務支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發展具有關鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產業，集團應考慮給予集團資源及服務分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應加重監管企業的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業的核心競爭力。因此，相關多元化戰略的集團管控模式應是基于戰略管控型模式向運營管控模式發展。

最后是一體化發展戰略的集團。此類集團有著明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠對每一個關鍵運營業務進行監控，最大程度的調動集團資源和服務予以協作。從資金、人力資源、資產、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發展戰略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務職能，打造強勢高效的管控體系。

在回過頭來看集團的構成和發展戰略，雖然我們將之拆為無關多元化、相關多元化和一體化三種模式。但從實務來說，極少有集團屬于其中純粹的一種模式，而是多數為三種模式的混合體，即核心產業、核心產業拓展出的相關產業及無關化的邊緣產業相結合。以茅臺集團為例，茅臺集團的核心主業為白酒業，則茅臺置業公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關多元化發展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關多元化發展，而瓶蓋公司、習酒公司及貿易公司則是分別向原料渠道、產品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰略發展。因此，在選擇集團管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據不同產業的不同關系，合理確認相適應的管控模式，做到統分結合，有統有分，方為集團管控的最高境界。

第五篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業經營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業在遇到發展瓶頸，借助管理咨詢改進企業管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業發展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統），對集團總部及下屬公司在戰略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統工程。

集團管控體系需要經過方案設計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業集團在發展過程中，經常面臨一系列挑戰，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協調等手段進行

例如：2008年第三財季，聯想電腦集團出現連續三個季度虧損。柳傳志復出重新擔任聯想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯想電腦經營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯想實現盈利。

2.集團組織跨區域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權還是放權？控制的程度如何？

例如：民營企業S集團1999年由工業建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業，2007年開始涉足房地產。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業創始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經理以及最大項目的項目經理。企業無法在企業創始人所熟悉的建筑業務上在放 權的同時進行有效控制。

如果企業過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業銷售往往掌握在企業老板一人手中。長期的集權使得企業成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養經營團隊一直成為企業的困擾。

而當企業過度分權，就會出現各自為政，無法實現協同效應。例如，航天機械研究院在改革開發之后，陸續成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛星經營等不同領域。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經理，業績考核（述職）。多數子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰略與業務發展，人力資源管理等均處于基本失控狀態。管控不到位，極易出現內部人控制現象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致損失14億美元。

還有：著名國有藥業巨頭三九集團，其創始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發首次危機，導致證監會對三九醫藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業務多元化

隨著業務的成長與擴張，企業往往不滿足于單一業務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發展新的核心業務。例如，大唐國際發電股份公司，從初創時的6-7個下屬公司發展到160個企業，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產品的公司，進一步鞏固和加強了其在農業領域的領導地位。

4.企業文化多元化

隨著企業成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業均面臨此項挑戰。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設缺乏統一規劃，信息技術及應用上存在差異，無法在整個集團內實現無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產運營數據。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業只注重局部業務流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發展戰略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內部人控制”

廊坊JT集團，經營業務為電子產品、汽車銷售與服務以及房地產。2007年開始建設4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業人 才，兩個店的經營業績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業在規劃發展戰略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區快速發展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數量發展到200個。其主要原因就在于該企業成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。

10.持股結構與集團治理不匹配

股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發嚴重爭執與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數億歐元宣告結束。

產生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。

11.人才現狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業則經常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰略型管控，財務型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產、零售”，業務關聯度低，采用了戰略管控模式。主要體現在：

以控股子公司為主的組織架構

采取相對分權的戰略管控模式

充分發揮各業務板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰略協同形成集團競爭優勢，實現關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發揮集團效能，體現集團總部創造價值的作用。

而作為國有大型的行業集團，中國船舶工業集團的發展戰略是突出主業、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經過專業管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過“資金、財務、采購、業務四集中”管 理模式，實現了集團總部共享核心資源、獲得規模效益、控制經營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰略運營體系包括：

明確集團發展目標及戰略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業務職能體系包括：

財務管理

人力資源管理

業務流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結構

組織結構

管理權限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調控

價值創造

制度輸出

投融資

決策

審計監督（并非限于財務，重點在執行制度與流程的合規性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰略管理，資產與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協調與共享服務。

七、集團企業文化管控

集團企業文化管理是集團定位協調與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統一、鮮明和符合集團實際的企業文化理念、政策和戰略；（2）培養和塑造和諧、統一的集團企業文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業文化管理的核心是集團公司企業文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養復合型經營人才

培養集團人力資源人才

交流各下屬企業好經驗和做法

集團人力資源管理的指導監督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務管控

集團財務管控的核心是將子公司財權集中到集團，把集團財務管理權延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：

建立財務人員委派制度

財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監向上一級財務總監負責，與同級企業總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。

財務管理：財務信息及財務報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監督，同樣重要的是管理審計與監督。即下屬企業是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務權限？

在集團財務管理中，十分重要的環節是確定財務管理權限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設集團管控體系