久久99精品久久久久久琪琪,久久人人爽人人爽人人片亞洲,熟妇人妻无码中文字幕,亚洲精品无码久久久久久久

集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)(合集5篇)

時(shí)間:2019-05-14 08:23:51下載本文作者:會(huì)員上傳
簡(jiǎn)介:寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)》,但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)還可以找到更多《集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)》。

第一篇:集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)

集團(tuán)管控模式下的績(jī)效體系建設(shè)

集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工,通過(guò)對(duì)總部的管理功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)管理控制模式的選擇成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問(wèn)題,而集團(tuán)管控下的績(jī)效體系建設(shè)是集團(tuán)化管理能否成功的關(guān)鍵。

一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵

集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系,其確定過(guò)程需要涉及到三個(gè)層面的問(wèn)題:首先是外表層面管理模式的確定,即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式;其次是深層次的管控模式,它不僅包括外表層面的具體的管控模式,而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式(如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系)以及績(jī)效管理體系的建立;第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮,涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

二、集團(tuán)管控模式的具體形式

根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同,可以把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種管控模式。

這三種模式各具特點(diǎn):

1.操作管理型:

集團(tuán)通過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成,集團(tuán)的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源管理等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事管理制度政策的制定,而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證集團(tuán)能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題,集團(tuán)的職能人員的人數(shù)會(huì)很多,規(guī)模會(huì)很龐大。

2.戰(zhàn)略管理型:

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議,批準(zhǔn)其預(yù)算,再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化,集團(tuán)總部的規(guī)模并不大,但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”,高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下有思想”。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

3.財(cái)務(wù)管理型:

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控,以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。對(duì)下屬企業(yè)每年定出各自的財(cái)務(wù)目標(biāo),它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒(méi)有手腳”。

操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端,戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況,通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型“,前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

三、集團(tuán)管控下的績(jī)效體系建設(shè)

績(jī)效體系建設(shè)的目的,是為了通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、績(jī)效考核、績(jī)效獎(jiǎng)懲等手段達(dá)到集團(tuán)總部對(duì)各公司的管控,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的發(fā)展戰(zhàn)略。

由于操作管理型的管理模式,集團(tuán)的各種職能管理非常深入。本文就操作管理型下的績(jī)效體系建設(shè)進(jìn)行淺析。

1、集團(tuán)職能部門(mén)的設(shè)置

由于各公司產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)性較高,集團(tuán)內(nèi)部多個(gè)公司屬新建公司,管理人員相對(duì)匱乏,為了資源整合、資源共享,讓各公司更能集中人力、物力、財(cái)力發(fā)展業(yè)務(wù),集團(tuán)公司設(shè)置公共管理部門(mén)的原則便是服務(wù)與考核。

辦公室:

辦公室處理各公司的日常業(yè)務(wù)及營(yíng)業(yè)執(zhí)照等的辦理,公共檔案管理。

企業(yè)管理部:

含人力資源部、認(rèn)證中心、安全環(huán)境管理部、黨群工作部。融資部:

負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司資金籌措與資本運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)審計(jì)部:

負(fù)責(zé)各公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選拔、配備及對(duì)各公司業(yè)務(wù)的審計(jì)工作。

市場(chǎng)營(yíng)銷部:

負(fù)責(zé)各公司相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、招投標(biāo)業(yè)務(wù)。研發(fā)部:

負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司新產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)。

2、績(jī)效體系建設(shè)遵循的原則 2.1薪酬體系的規(guī)范

在集團(tuán)總部的管控下,以各公司分布區(qū)域、職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)水平、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、相同或相似崗位或關(guān)鍵崗位等為依據(jù),制定一套較為合理的薪酬體系規(guī)范。

集團(tuán)公司與社會(huì)相似公司之間的工資標(biāo)準(zhǔn)、社會(huì)的發(fā)展速度與購(gòu)買力之間的因素、公司與公司之間、同一個(gè)公司不同的崗位之間、不同公司相同崗位之間、技術(shù)管理水平等因素的平衡與協(xié)調(diào)是薪酬規(guī)范必須注意的幾個(gè)重要方面。

最終的目的應(yīng)是讓員工切實(shí)感覺(jué)到公司的發(fā)展給員工所帶來(lái)的實(shí)惠,實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。

2.2兼顧當(dāng)期利益與長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系

如果當(dāng)期利益成為公司員工追逐的目標(biāo),勢(shì)必會(huì)影響到集團(tuán)長(zhǎng)期利益的發(fā)展。過(guò)多關(guān)注當(dāng)期利益就會(huì)忽視公司長(zhǎng)期發(fā)展等戰(zhàn)略性目標(biāo)。

因此在績(jī)效體系設(shè)計(jì)過(guò)程中,要把當(dāng)期利益與長(zhǎng)期利益有效結(jié)合起來(lái)。

2.3目標(biāo)的可操性要強(qiáng)

對(duì)各公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo),可操作性強(qiáng),通過(guò)大家共同的努力能完成或超額完成。超額完成目標(biāo)帶來(lái)的激勵(lì),會(huì)促使各公司挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

2.4有利于基礎(chǔ)管理工作的提升

推行先進(jìn)的管理理念與手段,促使各公司基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。讓基礎(chǔ)管理工作成為公司持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.5即時(shí)激勵(lì)與長(zhǎng)效激勵(lì)相結(jié)合

把當(dāng)期的效益用于即時(shí)激勵(lì),而新產(chǎn)品研發(fā)、轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值、人才培養(yǎng)等與長(zhǎng)效激勵(lì)相結(jié)合。

2.6有利于持續(xù)創(chuàng)新

營(yíng)銷模式創(chuàng)新、材料、技術(shù)、工藝的創(chuàng)新、管理工具的創(chuàng)新、管理方法的創(chuàng)新等諸多創(chuàng)新因素應(yīng)成為績(jī)效體系建設(shè)的主線。

3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定

3.1經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

具體指標(biāo)應(yīng)當(dāng)以三年來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),把控行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),做出一個(gè)較為全面的、有利于公司可持續(xù)發(fā)展的客觀公正的判斷,確定一組具有挑戰(zhàn)性的通過(guò)努力可實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)組合作為集團(tuán)公司及下屬各公司的年度或更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

利潤(rùn)、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、合同額、銷售收入、回款率、產(chǎn)值等指標(biāo)做為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的設(shè)置。

根據(jù)公司對(duì)各指標(biāo)的關(guān)注度確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。各公司由于發(fā)展不平衡,不同時(shí)期對(duì)各組數(shù)據(jù)的關(guān)注度應(yīng)及時(shí)調(diào)整。

3.2管理指標(biāo)

之所以設(shè)置管理指標(biāo)就是為了加強(qiáng)各公司的基礎(chǔ)管理工作,因?yàn)榛A(chǔ)管理工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)的保障。

企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理之魂,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的精神支柱。強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè),就是在公司內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一的由員工認(rèn)可的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化建設(shè)有許多的載體和外在的表現(xiàn)形式,通過(guò)載體實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的統(tǒng)一,最終才能一步步實(shí)現(xiàn)公司的愿景。

安全生產(chǎn)管理

安全生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ),強(qiáng)化安全有兩個(gè)方面,一個(gè)是作業(yè)環(huán)境的安全,一個(gè)是員工職業(yè)健康的安全,二者缺一不可。建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的安全管理體系,通過(guò)PDCA不斷的完善。

現(xiàn)場(chǎng)管理

現(xiàn)場(chǎng)管理是文明生產(chǎn)、安全生產(chǎn)的前提,也是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度的基礎(chǔ)。把6S管理落實(shí)到位,制定出具體的可操作的控制措施。

制度建設(shè)

制度建設(shè)是企業(yè)管理的制度保障,有章不依或無(wú)章可循,是企業(yè)管理的大忌。建章立制,形成一套完整的流程并嚴(yán)格執(zhí)行才能保障組織到位。企業(yè)只有通過(guò)制度建設(shè)才能實(shí)現(xiàn)組織的整體水平的不斷提高。

質(zhì)量管理

“質(zhì)量是企業(yè)的生命”人人皆知,但是如何把質(zhì)量管理始終如一的貫徹下去,卻是令很多企業(yè)頭痛之事。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量,很多企業(yè)都通過(guò)了質(zhì)量體系認(rèn)證,但是也有很多企業(yè)在質(zhì)量體系建立之后,仍然是“兩層皮”的管理方式,表現(xiàn)形式就是不按質(zhì)量體系辦事,甚至是在質(zhì)量體系之外再造一個(gè)體系。“兩層皮”式的質(zhì)量管理體系只能嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展,或者在追求當(dāng)期的利潤(rùn)的同時(shí)卻給企業(yè)埋下了毀滅的種子。

三項(xiàng)費(fèi)用管理

三項(xiàng)費(fèi)用在產(chǎn)品成本中的比率反映了一個(gè)企業(yè)整體管理水平的高低。涉及成本管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、融資管理、精益管理、時(shí)間管理、效率管理、供應(yīng)鏈管理、信息化管理等諸多管理內(nèi)容,受國(guó)家調(diào)控政策的影響,是各種基礎(chǔ)管理水平的綜合體現(xiàn)。

綜合以上各類指標(biāo)的設(shè)置及考評(píng),其目的就是通過(guò)改善企業(yè)基礎(chǔ)管理工作,為實(shí)現(xiàn)當(dāng)年度或長(zhǎng)期規(guī)劃奠定良好的基礎(chǔ)。

4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的評(píng)價(jià),看起來(lái)并不復(fù)雜,用數(shù)據(jù)說(shuō)話,經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與管理規(guī)范之間的權(quán)重由集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段視具體情況而定。

而管理規(guī)范部分,大多時(shí)候被認(rèn)為是不可量化項(xiàng)目,其實(shí)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理都能量化。

管理規(guī)范中的各種管理都有其具體的表現(xiàn)形式,推行標(biāo)準(zhǔn)化管理就能把各類基礎(chǔ)管理通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范一一列舉,使看起來(lái)不可量化的指標(biāo)變得透明而又能量化,從而達(dá)到客觀的評(píng)價(jià)。

5、各公司的二次考核

5.1月度考核、季度考核、年度考核相結(jié)合

把目標(biāo)分解更有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度目標(biāo)分解到月度、季度及時(shí)評(píng)價(jià)。

各公司要把集團(tuán)總部的目標(biāo)落實(shí)到公司的各管理層。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)視管理層所分管的工作而定。

5.2員工薪資分塊管理

把高層、中層和普通管理崗位的員工薪資分塊管理,也就是把年薪分解為日常薪資和年終薪資。日常薪資分解到月度,再分基礎(chǔ)崗位工資和月度績(jī)效工資。

為了便于考核,相同崗位的月度績(jī)效工資額度相同。

為了體現(xiàn)集團(tuán)公司的人員管控,各類人員實(shí)行“定編管理”,定編管理與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái),對(duì)于人才的引時(shí)和淘汰都納入編制管理。

5.3集團(tuán)績(jī)效分配

如果各公司的高層崗位編制用“G”,中層崗位編制用“Z”,普通管理崗位編制用“P”表示,而高層崗位的月度績(jī)效工資為A表示,中層管理崗位的月度績(jī)效工資為B,普通管理人員的月度績(jī)效工資為C;甲公司月度得分(換算為百分制)為F1。

甲公司月度總績(jī)效為I: I=F1(∑GA+∑ZB+∑PC)/100

從上面的公式不難看出,全體員工的績(jī)效都與該公司總體績(jī)效相關(guān)。這是集團(tuán)公司對(duì)各公司的考核結(jié)果。

5.4各公司二次分配

推行績(jī)效管理,就是把各項(xiàng)指標(biāo)層層分解,總經(jīng)理把保證各項(xiàng)指標(biāo)分解到各個(gè)副總頭上。有的副總經(jīng)理看起來(lái)與各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不粘邊,其實(shí)所從事的管理工作都是為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而服務(wù)的。不涉及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的就分解管理指標(biāo)。各位副總經(jīng)理的指標(biāo)綜合就是總經(jīng)理的指標(biāo)。層層分解并簽訂績(jī)效合同,以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總經(jīng)理依據(jù)考核項(xiàng)目給所管的高層打分;副總經(jīng)理給所分管理的中層打分;中層給所分管理班長(zhǎng)(主管)打分;班長(zhǎng)給所分管理的普通管理人員打分。這種評(píng)價(jià)是自上而下的評(píng)價(jià)方式,也體現(xiàn)了一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的層積管理。

總績(jī)效按層積、編制分配,兼顧了條塊管理的不平衡。體現(xiàn)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展的重要性,團(tuán)隊(duì)成員中,甲失誤減分?jǐn)?shù),團(tuán)隊(duì)成員中其他人員乙、丙增效。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一個(gè)比學(xué)趕幫超的創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)氛圍。

在實(shí)際操作中,月度指標(biāo)相加考核,防止月度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變化所帶來(lái)的不平衡。年終結(jié)算時(shí)總績(jī)效與總薪資相結(jié)合。

假設(shè)一個(gè)所分管的下屬有甲、乙、丙三人,他們的月度績(jī)效額度均為“i”,三個(gè)人所得分?jǐn)?shù)分別為a1、a2、a3;那么甲所得的月度績(jī)效工資為:

甲月績(jī)效=3 i×F1×a1/(a1+ a2+ a3)/100

其中:F1為集團(tuán)公司對(duì)該公司的總評(píng)價(jià)得分,以此類推。該評(píng)價(jià)的特點(diǎn):

①由直接的上級(jí)評(píng)價(jià),直接、有效、準(zhǔn)確、客觀。由于下屬要做的工作就是幫助自己上級(jí)實(shí)現(xiàn)他所分管的各項(xiàng)指標(biāo)。

②每個(gè)員工的績(jī)效都與所在公司的績(jī)效掛鉤,所以每個(gè)員工都應(yīng)關(guān)注并通過(guò)自己的努力而使公司總績(jī)效提升。

③系統(tǒng)內(nèi)評(píng)價(jià),防止出現(xiàn)系統(tǒng)之間的不平衡。

四、結(jié)論

1、不同的發(fā)展階段采取不同的管控模式。

2、不同的管控模式下采用相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

3、績(jī)效體系的建設(shè)側(cè)重總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,當(dāng)期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合。

4、績(jī)效體系的建設(shè)務(wù)求實(shí)效,創(chuàng)建一個(gè)人人爭(zhēng)先的氛圍。

5、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理是做大做強(qiáng)的根本。

參考文獻(xiàn):張永倫、張楚天舒;企業(yè)集團(tuán)管控模式研究;國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì);2011年第06期;

第二篇:集團(tuán)管控體系方案

集團(tuán)管控下的公司運(yùn)行方案及相關(guān)工作建議

為強(qiáng)化集團(tuán)架構(gòu)下的公司運(yùn)行和管控,進(jìn)一步形成集團(tuán)公司運(yùn)行體系和機(jī)制,特提出如下集團(tuán)公司正常運(yùn)行工作方案,呈請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)閱示。

一、總裁辦公會(huì)制度:集團(tuán)公司總裁根據(jù)需要召開(kāi),研究決策集團(tuán)公司及分子公司重大事項(xiàng)。

二、例會(huì)制度:通報(bào)集團(tuán)系統(tǒng)上月生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況;布置集團(tuán)公司下月重點(diǎn)工作。

三、月報(bào)制度:各分、子公司,集團(tuán)公司各職能部門(mén)按月上報(bào)本月度工作總結(jié)及下月度工作計(jì)劃。月報(bào)要求:⑴分、子公司月報(bào)包括:上月生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)工作總結(jié),重點(diǎn)工作進(jìn)展情況;工作中存在的問(wèn)題和不足;下月工作計(jì)劃和具體工作安排。⑵集團(tuán)公司職能部門(mén)月報(bào)包括:上月工作總結(jié)、重點(diǎn)工作進(jìn)展情況、下月工作計(jì)劃。

四、工作大會(huì):召開(kāi)集團(tuán)公司工作大會(huì),全面總結(jié)本工作,具體部署下工作。會(huì)議內(nèi)容:⑴全面總結(jié)集團(tuán)公司一的工作成績(jī);具體部署集團(tuán)公司下一工作;⑵獎(jiǎng)勵(lì)和表彰先進(jìn)典型。

五、相關(guān)建議

1、確定集團(tuán)管控模式。建議公司進(jìn)一步明確集團(tuán)對(duì)分子公司所采取的管控模式,對(duì)白酒主業(yè)以及其他未來(lái)可能的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效的治理和管控。鑒于集團(tuán)公司剛成立不久,集團(tuán)系統(tǒng)的成員企業(yè)較少,且集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是白酒,產(chǎn)業(yè)比較單一,集團(tuán)公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)就是做大做強(qiáng)白酒產(chǎn)業(yè),在這種情況下,集團(tuán)有能力、也有必要對(duì)成員企業(yè)實(shí)行

緊密的集權(quán)型管控,建議集團(tuán)公司對(duì)控股分子公司采取(運(yùn)營(yíng))操作型管控模式為主,戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控為輔的集團(tuán)管控模式,外請(qǐng)咨詢公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際,進(jìn)行集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì),統(tǒng)一規(guī)劃,分步實(shí)施。

2、組織體系(架構(gòu))再設(shè)計(jì),采取條塊職能管理,集團(tuán)按條線明確分管領(lǐng)導(dǎo)。在進(jìn)行組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)時(shí),要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn),企業(yè)的規(guī)模、任務(wù)、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而,在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團(tuán)的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)中,應(yīng)充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點(diǎn),力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上,做到組織架構(gòu)的合理性,并具有一定的前瞻性。首先,管理過(guò)寬。有些部門(mén)職能很多,如果完全由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé),而這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又兼職集團(tuán)另外一個(gè)部門(mén)的職務(wù)時(shí),也許就不能集中精力去管所有的事情,也不能專心做自己的部門(mén)的工作,也就不能做到專業(yè)化管理。其次,職責(zé)不清。對(duì)于部門(mén)職能應(yīng)明確分管領(lǐng)導(dǎo),而不應(yīng)由集團(tuán)其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)兼職。比如參觀旅游應(yīng)在集團(tuán)層面明確一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé);產(chǎn)銷協(xié)調(diào)也應(yīng)該明確一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)等。

3、強(qiáng)化全面預(yù)算管理。首先,盡快啟動(dòng)2011年全面預(yù)算管理編制工作。全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過(guò)程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過(guò)程。財(cái)務(wù)部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》的通知里就提到國(guó)有大中型企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點(diǎn),對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核,嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金支出,最大限度減少資金占用,保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制,限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制。其次,建議于2010年12月底之前完成全面預(yù)算管理編制工作。

由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審核、平衡所屬各分子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算;集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部匯總編制總預(yù)算。根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出修改意見(jiàn)和方案,報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批意見(jiàn)編制集團(tuán)公司預(yù)算草案,報(bào)董事會(huì)審批。集團(tuán)公司總部根據(jù)董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解。各分子公司根據(jù)集團(tuán)公司總部下達(dá)的分解目標(biāo)進(jìn)行2011年預(yù)算的最終修改、細(xì)化,并上報(bào)集團(tuán)公司總部。完成時(shí)間:2011年12月底之前。

4、召開(kāi)業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析會(huì)

由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)副總裁牽頭召開(kāi),全面了解各分、子公司的業(yè)績(jī)和全面預(yù)算執(zhí)行情況,根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整各分、子公司預(yù)算,進(jìn)行業(yè)績(jī)糾偏。會(huì)議主要內(nèi)容有:

⑴分子公司分別匯報(bào)全面預(yù)算管理執(zhí)行情況;對(duì)出現(xiàn)的偏差做出實(shí)事求是分析,并說(shuō)明將要采取的改善措施和需要的支持;

⑵集團(tuán)總裁提出具體工作要求。

5、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任。強(qiáng)化對(duì)分子公司經(jīng)理層的目標(biāo)指標(biāo),強(qiáng)化對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)層的考核。主要內(nèi)容有:

⑴分子公司經(jīng)營(yíng)層分別向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)上工作完成情況、主要工作業(yè)績(jī)、存在問(wèn)題和不足,下一工作目標(biāo)和具體工作計(jì)劃。

⑵集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行考評(píng)質(zhì)詢、要求和指示。

⑶集團(tuán)公司總裁提出期望和要求。

6、發(fā)揮黨群工團(tuán)作用

(1)加強(qiáng)黨組織的自身建設(shè),增強(qiáng)黨組織的凝聚力。(2)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的自身建設(shè)、增強(qiáng)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。(3)抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)工作

增強(qiáng)黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。(4)加強(qiáng)員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產(chǎn)、生活局面,主要包括:統(tǒng)一員工思想;關(guān)心員工生活,解決員工后顧之憂等。(5)加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹(shù)立企業(yè)良好形象,主要包括:選樹(shù)典型工作;文體活動(dòng);社會(huì)公益活動(dòng);行風(fēng)建設(shè)工作等。(6)發(fā)揮工會(huì)組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務(wù)公開(kāi)工作;職工代表大會(huì);送溫暖工程等。

7、強(qiáng)化集團(tuán)危機(jī)管理。應(yīng)該放到集團(tuán)層面,其職能建議放到黨委辦。危機(jī)的危險(xiǎn)性和機(jī)遇性并存,有必要在從集團(tuán)層面建立危機(jī)管理制度。首先,危機(jī)可以暴露企業(yè)的弊端,使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥,為進(jìn)一步發(fā)展清楚障礙。其次,企業(yè)在危機(jī)中往往會(huì)成為工作關(guān)注的焦點(diǎn),如果危機(jī)處理得當(dāng),可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度,是提升企業(yè)公眾形象的一次機(jī)遇。

黨委辦要根據(jù)公司要求建立自己的危機(jī)預(yù)警體系;收集、分析和利用預(yù)警信息;建立適合自己的一套危機(jī)反饋、處理的機(jī)制。

第三篇:關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展,一個(gè)不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。傳統(tǒng)意義上,集團(tuán)管控有三種模式:財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素,這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)化。

選擇和建立集團(tuán)管控模式,必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面,我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署,一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對(duì)于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來(lái)講,所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù),每個(gè)成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè),在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對(duì)下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度很高的管控模式,也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō),每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同,其核心能力和資源一般無(wú)法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享,因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源,并對(duì)核心能力進(jìn)行復(fù)制,比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場(chǎng)和品牌必須具有共享性,在此情況下,集團(tuán)公司可以從經(jīng)營(yíng)、管理以及價(jià)值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同,追求效益管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實(shí)上決定了集團(tuán)管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大,產(chǎn)業(yè)越多,區(qū)域分布越廣,對(duì)集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。比如,在集團(tuán)公司發(fā)展初期,成員企業(yè)比較少,分布區(qū)域也比較集中,文化也比較一致,在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來(lái)越多,再全部交由集團(tuán)公司總部來(lái)決策便會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)的速度和質(zhì)量,對(duì)集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求,這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán),向分權(quán)型管控過(guò)渡,從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財(cái)務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個(gè)重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個(gè)性特征。我國(guó)集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時(shí)代背景。一般的國(guó)有性質(zhì)的集團(tuán)公司,往往是依靠行政指令而組建,而民營(yíng)性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因?yàn)橥顿Y人相同而成立,大都是“先有兄弟,再有老子”。這種情形之下,往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過(guò)程,實(shí)際上授權(quán)的問(wèn)題,或者由企業(yè)家個(gè)人管控變成組織管控的問(wèn)題。因此,集團(tuán)管控也應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行。每個(gè)企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格,他對(duì)集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié),喜歡事必躬親,在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控;而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則,能夠松放有度,在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來(lái)講,國(guó)有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控,這是因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中,習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍,在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控,這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè),從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái),而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感,因此在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司之后,也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點(diǎn)闡述的這三種影響因素之外,集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響,只有充分把握、研究這些因素之后,才能夠找到適合企業(yè)實(shí)際情況的管控模式,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇:集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)

集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)

企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時(shí),首先要確定管控的力度,即集權(quán)還是分權(quán)?但是,集團(tuán)管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān),還受集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

所謂集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)現(xiàn)在或未來(lái)會(huì)涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系。可大致分為以下三種類型:無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)間沒(méi)有共通性。比如即作生產(chǎn)制造,又作房地產(chǎn)開(kāi)發(fā);即經(jīng)營(yíng)酒店,又開(kāi)發(fā)軟件;即生產(chǎn)冰箱彩電,又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯,業(yè)務(wù)無(wú)交叉,是謂無(wú)關(guān)多元化。無(wú)關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點(diǎn):或政府行為,大魚(yú)吃小魚(yú);或分散風(fēng)險(xiǎn),雞蛋不放在一個(gè)籃子里;或高回報(bào)行業(yè)誘惑,如前些年,但凡有些實(shí)力的集團(tuán),不管主營(yíng)為何,均想分房地產(chǎn)一杯羹。

相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性。或是同一行業(yè)細(xì)分,如生產(chǎn)茅臺(tái)和葡萄酒;或互為依托,如生產(chǎn)和物流;或資源共享,如即作白酒釀造,又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng),投資風(fēng)險(xiǎn)低;可充分利用資源等。

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)針對(duì)性較強(qiáng),主業(yè)優(yōu)勢(shì)大,并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行擴(kuò)張,因此又可細(xì)化為前項(xiàng)型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化,即集團(tuán)企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理;或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和占有率,降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道,如茅臺(tái)白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn);或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約,降低采購(gòu)成本,抬高主業(yè)進(jìn)入門(mén)檻等。

集團(tuán)企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團(tuán)管控戰(zhàn)略從管控力度而言,亦可分為三個(gè)級(jí)次:財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。

財(cái)務(wù)管控型無(wú)疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果,關(guān)心投資回報(bào)率。在滿足預(yù)期收益的前提下,不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,更不會(huì)插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。

戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面,它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略,并從人力資源、資金等方面給予支持或限制;另一方面,對(duì)于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營(yíng)不作過(guò)多控制,保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

運(yùn)營(yíng)管控型是管控力度最強(qiáng)的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略,并從資金、采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控。這種模式下,幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán),下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。

了解了集團(tuán)管控的模式及其管控內(nèi)容,我們回過(guò)頭在來(lái)分析以下不同的集團(tuán)構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。

首先是無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。由于此類集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)相互獨(dú)立,無(wú)相關(guān)性。從集團(tuán)角度來(lái)說(shuō),難以對(duì)每個(gè)行業(yè)的管理特點(diǎn)和內(nèi)容都了如指掌。因此,如果過(guò)多對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理,就會(huì)造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行,不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮,而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣,由于行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境差別太大,難以制定統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)也難以提供合適的服務(wù)。因此,無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)最多采用財(cái)務(wù)管控型模式,只對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和集團(tuán)投資回報(bào)率作要求,不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營(yíng)。但是,若無(wú)關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,對(duì)集團(tuán)整體收益產(chǎn)生較明顯的影響,就要考慮將之納入到集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此,無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于財(cái)務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。

其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的,或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此,集團(tuán)不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略,還要考慮集團(tuán)資源的分配和服務(wù)支持,保證集團(tuán)整體資源的有效利用。其中,對(duì)于集團(tuán)發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團(tuán)資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè),集團(tuán)應(yīng)考慮給予集團(tuán)資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且,為進(jìn)一步提升集團(tuán)資源的利用效率,應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程控制,從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展。

最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。此類集團(tuán)有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于如何提高管理效率,降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從而進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,集團(tuán)能夠?qū)γ恳粋€(gè)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控,最大程度的調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運(yùn)作等各方面予以配合。因此,一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能,打造強(qiáng)勢(shì)高效的管控體系。

在回過(guò)頭來(lái)看集團(tuán)的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略,雖然我們將之拆為無(wú)關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實(shí)務(wù)來(lái)說(shuō),極少有集團(tuán)屬于其中純粹的一種模式,而是多數(shù)為三種模式的混合體,即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無(wú)關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺(tái)集團(tuán)為例,茅臺(tái)集團(tuán)的核心主業(yè)為白酒業(yè),則茅臺(tái)置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無(wú)關(guān)多元化發(fā)展,物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展,而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展,可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此,在選擇集團(tuán)管控模式時(shí),也不要犯一刀切的錯(cuò)誤,而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系,合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式,做到統(tǒng)分結(jié)合,有統(tǒng)有分,方為集團(tuán)管控的最高境界。

第五篇:“集團(tuán)管控”淺談

“集團(tuán)管控”淺談

近年來(lái),“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和咨詢界十分熱門(mén)的概念。幾乎每個(gè)高速成長(zhǎng)的民營(yíng)或國(guó)有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸,借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過(guò)程中,往往首先從集團(tuán)管控入手。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇,咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭(zhēng)論。以下通過(guò)部分企業(yè)案例對(duì)集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團(tuán)管控?

“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段(多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)),對(duì)集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團(tuán)管控體系需要經(jīng)過(guò)方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、完善等幾個(gè)階段。

二、為什么需要設(shè)計(jì)、實(shí)施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系?

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中,經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn),諸如:

1.母公司與子公司在法律上是相互獨(dú)立的法人實(shí)體。集團(tuán)對(duì)子公司的管理,一般無(wú)法直接進(jìn)行管理,需要通過(guò)資本,控制與協(xié)調(diào)等手段進(jìn)行

例如:2008年第三財(cái)季,聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席,楊元慶改任CEO,直接推動(dòng)聯(lián)想電腦經(jīng)營(yíng),于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前,聯(lián)想于2005年由DELL挖來(lái)的前任CEO阿梅里奧,沒(méi)能幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利。

2.集團(tuán)組織跨區(qū)域,組織復(fù)雜程度增加。對(duì)下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)?控制的程度如何?

例如:民營(yíng)企業(yè)S集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家,2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè),2007年開(kāi)始涉足房地產(chǎn)。直到2009年,誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任建筑公司總經(jīng)理,一直成為無(wú)法解決的問(wèn)題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時(shí)擔(dān)任集團(tuán)總裁,建筑公司總經(jīng)理以及最大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)無(wú)法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時(shí)進(jìn)行有效控制。

如果企業(yè)過(guò)度集權(quán),將無(wú)法有效培育子公司對(duì)市場(chǎng)的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因,很多民營(yíng)企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長(zhǎng)期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個(gè)超級(jí)銷售”的公司。成長(zhǎng)為集團(tuán)后,培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一直成為企業(yè)的困擾。

而當(dāng)企業(yè)過(guò)度分權(quán),就會(huì)出現(xiàn)各自為政,無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如,航天機(jī)械研究院在改革開(kāi)發(fā)之后,陸續(xù)成立了80多個(gè)子公司。涉及有限責(zé)任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制,業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料,風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無(wú)紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營(yíng)等不同領(lǐng)域。分布在北京,南通,內(nèi)蒙,遼寧,江蘇,蘭州等地。研究院對(duì)子公司的管理包括:任命總經(jīng)理,業(yè)績(jī)考核(述職)。多數(shù)子公司沒(méi)有設(shè)立董事會(huì)。由于管控薄弱,研究院對(duì)子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展,人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位,極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如,2004年12月1日中國(guó)航油(新加坡)發(fā)布消息:公司因石油衍生產(chǎn)品交易,總計(jì)虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起,陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下,擅自從事石油衍生品期權(quán)交易,最終導(dǎo)致巨額虧損。又如,1995年2月26日,有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺(tái)上黯然退場(chǎng)。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。尼克?李森(Nick Leeson)在衍生性金融商品超額交易,投機(jī)失敗,導(dǎo)致?lián)p失14億美元。

還有:著名國(guó)有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán),其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團(tuán)2001年8月爆發(fā)首次危機(jī),導(dǎo)致證監(jiān)會(huì)對(duì)三九醫(yī)藥通報(bào)批評(píng),披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年,三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī),“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年,趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)與擴(kuò)張,企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù),會(huì)通過(guò)縱向、橫向一體化等方式,進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域,發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如,大唐國(guó)際發(fā)電股份公司,從初創(chuàng)時(shí)的6-7個(gè)下屬公司發(fā)展到160個(gè)企業(yè),涉及煤化工,鐵路,港口等。

又如,從20世紀(jì)90年代,種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù),成為世界各國(guó)農(nóng)業(yè)增長(zhǎng)中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)化工公司,如杜邦、孟山都、先正達(dá)等,通過(guò)并 購(gòu),成為既有先進(jìn)的種子繁育,轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù),同時(shí)擁有強(qiáng)大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司,進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長(zhǎng),員工來(lái)源于構(gòu)成日趨復(fù)雜,存在地域、民族和文化等差異。無(wú)論西方的跨國(guó)公司及走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)均面臨此項(xiàng)挑戰(zhàn)。對(duì)此,跨國(guó)公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國(guó)企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中,原微軟中國(guó)總裁唐駿,谷歌中國(guó)總裁李開(kāi)復(fù)等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃,信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異,無(wú)法在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫溝通

例如:S集團(tuán)下屬汽車部件公司的ERP項(xiàng)目,2006年開(kāi)始建設(shè),直到2009年都沒(méi)能投入運(yùn)行,子公司和集團(tuán)總部無(wú)法獲得及時(shí)有效的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團(tuán)中,下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程,缺乏全局眼光

7.集團(tuán)總部沒(méi)有明確戰(zhàn)略,定位不清、角色“錯(cuò)位”

集團(tuán)僅成為某個(gè)專項(xiàng)服務(wù)提供者。例如,主要為子公司融資服務(wù)。很多民營(yíng)企業(yè)中有著“7個(gè)瓶子八個(gè)蓋”的說(shuō)法,就是指集團(tuán)總部花費(fèi)大量精力為子公司提供融資服務(wù),而對(duì)集團(tuán)整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略,則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團(tuán)下屬子公司召開(kāi)月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)時(shí),集團(tuán)總部都要派高管及外部邀請(qǐng)的運(yùn)營(yíng)專家參會(huì)。例會(huì)上,專家及集團(tuán)高管直接聽(tīng)取子公司中層管理人員匯報(bào),打亂子公司的管理程序,對(duì)子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團(tuán),經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開(kāi)始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個(gè)4S店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人 才,兩個(gè)店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诶确荒酥琳麄€(gè)河北省都居于領(lǐng)先地位,甚至超過(guò)某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中,邀請(qǐng)了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司,期望為期提供“管理者品行測(cè)評(píng)”方法,實(shí)際上也是面臨建立管控體系,以保證對(duì)新店有效進(jìn)行控制,以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險(xiǎn)”。

反之,2008年在長(zhǎng)三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)歌詩(shī)瑪,短短的1年時(shí)間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個(gè)分店,并計(jì)劃在未來(lái)的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個(gè)。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初,就對(duì)如何采用ERP等手段實(shí)行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計(jì)。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭(zhēng)中,法國(guó)達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后,于2006年在品牌使用,股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭(zhēng)執(zhí)與沖突,導(dǎo)致雙方對(duì)簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司,哇哈哈向達(dá)能補(bǔ)償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突,除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外,合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)(達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51:49)使雙方均無(wú)法行使對(duì)合資公司的有效管控也是一個(gè)關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求

很多民營(yíng)企業(yè),都不同程度存在“我們沒(méi)有合適的人才”的困擾。國(guó)有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事,以代表集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行有效管控的問(wèn)題。

三、集團(tuán)管控的三種模式

要進(jìn)行有效地集團(tuán)管控,首先要明確總部對(duì)子公司的管控模式。一般而言,總部對(duì)子公司的管控模式可分為:運(yùn)營(yíng)型管控,戰(zhàn)略型管控,財(cái)務(wù)型管控。

例如,深圳中航集團(tuán)定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低,采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在:

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力,子公司決策效率較高

通過(guò)子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源(技術(shù)、市場(chǎng)、人才、管理、財(cái)務(wù))共享,降低交易成本,發(fā)揮集團(tuán)效能,體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的作用。

而作為國(guó)有大型的行業(yè)集團(tuán),中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一,因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過(guò)專業(yè)管理咨詢,其集 團(tuán)總部功能定位由管理中心上升到運(yùn)營(yíng)中心,管控模式由原來(lái)的相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略管控型,演變到相對(duì)集權(quán)的經(jīng)營(yíng)管控型,通過(guò)“資金、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果。

四、集團(tuán)管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系包括:

明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略

建立并實(shí)施集團(tuán)計(jì)劃管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)預(yù)算管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)績(jī)效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括:

財(cái)務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計(jì)管理

組織管理體系包括:

集團(tuán)總部定位

集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團(tuán)公司的功能

在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中,集團(tuán)總部主要的功能與價(jià)值有:

宏觀調(diào)控

價(jià)值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計(jì)監(jiān)督(并非限于財(cái)務(wù),重點(diǎn)在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性)

六、集團(tuán)公司定位

集團(tuán)公司定位也稱為集團(tuán)總部的功能或價(jià)值。如表-2所示,主要包括:戰(zhàn)略管理,資產(chǎn)與投資管理,績(jī)效管理,財(cái)務(wù)管理,人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團(tuán)企業(yè)文化管控

集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是:(1)建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略;(2)培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化;(3)提高集團(tuán)的凝聚力。

集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個(gè)方面:

核心價(jià)值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團(tuán)人力資源管控

集團(tuán)人力資源管理主要有平臺(tái)功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中,平臺(tái)功能包括:

指導(dǎo)子公司設(shè)計(jì)完善人力資源管理體系

建立集團(tuán)人才庫(kù),有計(jì)劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營(yíng)人才

培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗(yàn)和做法

集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括:

對(duì)子公司高管、核心人員的管理

對(duì)子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對(duì)子公司薪酬考核的管理

對(duì)子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)

九、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司財(cái)權(quán)集中到集團(tuán),把集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財(cái)務(wù)管控包括:

建立財(cái)務(wù)人員委派制度

財(cái)務(wù)人員委派制度在跨國(guó)公司子公司管理中廣泛采用。通常,子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上一級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé),與同級(jí)企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財(cái)務(wù)管理:財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表管理

會(huì)計(jì)核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費(fèi)用管理

對(duì)外擔(dān)保管理

預(yù)算管理

預(yù)算管理通常在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制及績(jī)效管理成為一個(gè)完整的運(yùn)營(yíng)管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實(shí)施管理過(guò)程中,集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計(jì)管理:

集團(tuán)公司的審計(jì)職能,不僅僅在于對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督,同樣重要的是管理審計(jì)與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。

如何確定集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限?

在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中,十分重要的環(huán)節(jié)是確定財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述,有效建立集團(tuán)管控體系,需要完成如下幾個(gè)方面的工作,即:

明確集團(tuán)管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團(tuán)管控模式

明確集團(tuán)公司定位

建設(shè)集團(tuán)管控體系

下載集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)(合集5篇)word格式文檔
下載集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)(合集5篇).doc
將本文檔下載到自己電腦,方便修改和收藏,請(qǐng)勿使用迅雷等下載。
點(diǎn)此處下載文檔

文檔為doc格式


聲明:本文內(nèi)容由互聯(lián)網(wǎng)用戶自發(fā)貢獻(xiàn)自行上傳,本網(wǎng)站不擁有所有權(quán),未作人工編輯處理,也不承擔(dān)相關(guān)法律責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)有涉嫌版權(quán)的內(nèi)容,歡迎發(fā)送郵件至:645879355@qq.com 進(jìn)行舉報(bào),并提供相關(guān)證據(jù),工作人員會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)聯(lián)系你,一經(jīng)查實(shí),本站將立刻刪除涉嫌侵權(quán)內(nèi)容。

相關(guān)范文推薦

    IT管控體系 提升集團(tuán)信息化執(zhí)行力

    雷萬(wàn)云:IT管控體系 提升集團(tuán)信息化執(zhí)行力比特網(wǎng)(Chinabyte)1月28日訪談——集團(tuán)管控一直就不乏關(guān)注的目光,特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后,央企“重組工程”即將推向下一個(gè)高潮之時(shí)。然而......

    IT管控體系 提升集團(tuán)信息化執(zhí)行力

    演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案 IT管控體系 提升集團(tuán)信息化執(zhí)行力 IT管控體系 提升集團(tuán)信息化執(zhí)行力.txt愛(ài)一個(gè)人很難,恨一個(gè)人更難,又愛(ài)又恨的......

    【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

    【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析 復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦,是上海第一家民營(yíng)高科技企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時(shí)間,就從一家自有資金3.8萬(wàn)元的小型......

    大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式

    大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式中國(guó)建筑行業(yè)的飛速發(fā)展,為國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)帶來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。中國(guó)大型建設(shè)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。 建筑企業(yè)在規(guī)模迅速發(fā)展的同時(shí),其業(yè)務(wù)......

    關(guān)于集團(tuán)企業(yè)的管控模式與實(shí)施方案

    關(guān)于集團(tuán)的管控體系建設(shè)與實(shí)施方案 一、確定并建立集團(tuán)的管控體系 建立集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管控,戰(zhàn)略管控,運(yùn)營(yíng)管控的運(yùn)營(yíng)流程體系。通過(guò)總部對(duì)于下屬的子公司、集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)管理范圍......

    成長(zhǎng)型集團(tuán)的指令型管控模式

    成長(zhǎng)型集團(tuán)的指令型管控模式 指令型管控模式是指通過(guò)集團(tuán)公司對(duì)子公司的核心環(huán)節(jié)的直接指令干預(yù),解決傳統(tǒng)管控體系構(gòu)建中的系統(tǒng)緩慢積累與經(jīng)營(yíng)刻不容緩之間的沖突,通過(guò)母公司......

    現(xiàn)代商業(yè)銀行數(shù)據(jù)管控體系建設(shè)探討

    現(xiàn)代商業(yè)銀行數(shù)據(jù)管控體系建設(shè)探討數(shù)據(jù)是銀行信息的主要載體,數(shù)據(jù)缺陷會(huì)嚴(yán)重?fù)p害信息的價(jià)值。為有效地發(fā)揮數(shù)據(jù)、信息對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的支持作用,現(xiàn)代商業(yè)銀行必須采取措施保證業(yè)務(wù)......

    美的管控模式范文合集

    “美的管控模式” 對(duì)中國(guó)制造型企業(yè)的啟示 李宏旭一、問(wèn)題的提出 提起集團(tuán)管控,某國(guó)際咨詢公司提出的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢業(yè)界廣為流傳。然......

主站蜘蛛池模板: 夜鲁鲁鲁夜夜综合视频欧美| 亚洲第一区欧美国产不卡综合| 99精品国产一区二区三区a片| 日本高清视频www| 中文字字幕在线中文乱码| 日本成本人三级在线观看| 国产精品午夜福利不卡120| 亚洲自偷自偷图片自拍| 粗了大了 整进去好爽视频| 国产八十老太另类| 久久久久国产精品无码免费看| 天天综合亚洲色在线精品| 欧美亚洲综合成人a∨在线| 日韩激情无码av一区二区| 亚洲中文在线精品国产百度云| 中文无码一区二区不卡av| 日韩a∨精品日韩在线观看| 国产精品 人妻互换| 国产玖玖玖九九精品视频靠爱| 午夜丰满少妇性开放视频| 亚洲成无码人在线观看| 亚洲成av人片一区二区小说| 乱人伦人妻中文字幕在线入口| 免费裸体无遮挡黄网站免费看| 一本大道久久东京热av| 国产精品麻花传媒二三区别| 狠狠色狠狠色五月激情| 成年永久一区二区三区免费视频| 亚洲天堂2017无码中文| 日产精品卡二卡三卡四卡乱码视频| 四虎永久在线精品8848a| 伦伦影院午夜理论片| 人妻丝袜| 精品国精品无码自拍自在线| 久久www免费人成—看片| 亚洲第一区欧美国产综合86| 伊人久久大香线蕉av仙人| 正在播放国产大学生情侣| 国产成人无码免费视频79| 在线播放国产精品三级网| 亚洲国产成人片在线观看无码|