第一篇：集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)

集團(tuán)管控模式下的績效體系建設(shè)

集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對總部的管理功能定位和職能共享來推動集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)管理控制模式的選擇成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問題，而集團(tuán)管控下的績效體系建設(shè)是集團(tuán)化管理能否成功的關(guān)鍵。

一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵

集團(tuán)管控模式是一個相互影響、相互支持的有機(jī)體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：首先是外表層面管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是深層次的管控模式，它不僅包括外表層面的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對集團(tuán)重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

二、集團(tuán)管控模式的具體形式

根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務(wù)管理型”三種管控模式。

這三種模式各具特點(diǎn)：

1.操作管理型：

集團(tuán)通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧?wù)控制、戰(zhàn)略管理、營銷管理、新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事管理制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證集團(tuán)能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，集團(tuán)的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

2.戰(zhàn)略管理型:

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下有思想”。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

3.財務(wù)管理型:

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。對下屬企業(yè)每年定出各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

操作管理型和財務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型“，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

三、集團(tuán)管控下的績效體系建設(shè)

績效體系建設(shè)的目的，是為了通過績效評價、績效管理、績效考核、績效獎懲等手段達(dá)到集團(tuán)總部對各公司的管控，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的發(fā)展戰(zhàn)略。

由于操作管理型的管理模式，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。本文就操作管理型下的績效體系建設(shè)進(jìn)行淺析。

1、集團(tuán)職能部門的設(shè)置

由于各公司產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)性較高，集團(tuán)內(nèi)部多個公司屬新建公司，管理人員相對匱乏，為了資源整合、資源共享，讓各公司更能集中人力、物力、財力發(fā)展業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司設(shè)置公共管理部門的原則便是服務(wù)與考核。

辦公室：

辦公室處理各公司的日常業(yè)務(wù)及營業(yè)執(zhí)照等的辦理，公共檔案管理。

企業(yè)管理部：

含人力資源部、認(rèn)證中心、安全環(huán)境管理部、黨群工作部。融資部：

負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司資金籌措與資本運(yùn)營。財務(wù)審計(jì)部：

負(fù)責(zé)各公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的選拔、配備及對各公司業(yè)務(wù)的審計(jì)工作。

市場營銷部：

負(fù)責(zé)各公司相關(guān)產(chǎn)品的市場開發(fā)、招投標(biāo)業(yè)務(wù)。研發(fā)部：

負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司新產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)。

2、績效體系建設(shè)遵循的原則 2.1薪酬體系的規(guī)范

在集團(tuán)總部的管控下，以各公司分布區(qū)域、職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營水平、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、相同或相似崗位或關(guān)鍵崗位等為依據(jù)，制定一套較為合理的薪酬體系規(guī)范。

集團(tuán)公司與社會相似公司之間的工資標(biāo)準(zhǔn)、社會的發(fā)展速度與購買力之間的因素、公司與公司之間、同一個公司不同的崗位之間、不同公司相同崗位之間、技術(shù)管理水平等因素的平衡與協(xié)調(diào)是薪酬規(guī)范必須注意的幾個重要方面。

最終的目的應(yīng)是讓員工切實(shí)感覺到公司的發(fā)展給員工所帶來的實(shí)惠，實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。

2.2兼顧當(dāng)期利益與長期利益之間的關(guān)系

如果當(dāng)期利益成為公司員工追逐的目標(biāo)，勢必會影響到集團(tuán)長期利益的發(fā)展。過多關(guān)注當(dāng)期利益就會忽視公司長期發(fā)展等戰(zhàn)略性目標(biāo)。

因此在績效體系設(shè)計(jì)過程中，要把當(dāng)期利益與長期利益有效結(jié)合起來。

2.3目標(biāo)的可操性要強(qiáng)

對各公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，可操作性強(qiáng)，通過大家共同的努力能完成或超額完成。超額完成目標(biāo)帶來的激勵，會促使各公司挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

2.4有利于基礎(chǔ)管理工作的提升

推行先進(jìn)的管理理念與手段，促使各公司基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。讓基礎(chǔ)管理工作成為公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

2.5即時激勵與長效激勵相結(jié)合

把當(dāng)期的效益用于即時激勵，而新產(chǎn)品研發(fā)、轉(zhuǎn)型升級、保值增值、人才培養(yǎng)等與長效激勵相結(jié)合。

2.6有利于持續(xù)創(chuàng)新

營銷模式創(chuàng)新、材料、技術(shù)、工藝的創(chuàng)新、管理工具的創(chuàng)新、管理方法的創(chuàng)新等諸多創(chuàng)新因素應(yīng)成為績效體系建設(shè)的主線。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定

3.1經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

具體指標(biāo)應(yīng)當(dāng)以三年來企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把控行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的趨勢，做出一個較為全面的、有利于公司可持續(xù)發(fā)展的客觀公正的判斷，確定一組具有挑戰(zhàn)性的通過努力可實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)組合作為集團(tuán)公司及下屬各公司的年度或更長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

利潤、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、合同額、銷售收入、回款率、產(chǎn)值等指標(biāo)做為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的設(shè)置。

根據(jù)公司對各指標(biāo)的關(guān)注度確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。各公司由于發(fā)展不平衡，不同時期對各組數(shù)據(jù)的關(guān)注度應(yīng)及時調(diào)整。

3.2管理指標(biāo)

之所以設(shè)置管理指標(biāo)就是為了加強(qiáng)各公司的基礎(chǔ)管理工作，因?yàn)榛A(chǔ)管理工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)的保障。

企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理之魂，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的精神支柱。強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，就是在公司內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一的由員工認(rèn)可的核心價值觀。企業(yè)文化建設(shè)有許多的載體和外在的表現(xiàn)形式，通過載體實(shí)現(xiàn)價值觀的統(tǒng)一，最終才能一步步實(shí)現(xiàn)公司的愿景。

安全生產(chǎn)管理

安全生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，強(qiáng)化安全有兩個方面，一個是作業(yè)環(huán)境的安全，一個是員工職業(yè)健康的安全，二者缺一不可。建立一個標(biāo)準(zhǔn)的安全管理體系，通過PDCA不斷的完善。

現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理是文明生產(chǎn)、安全生產(chǎn)的前提，也是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度的基礎(chǔ)。把6S管理落實(shí)到位，制定出具體的可操作的控制措施。

制度建設(shè)

制度建設(shè)是企業(yè)管理的制度保障，有章不依或無章可循，是企業(yè)管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并嚴(yán)格執(zhí)行才能保障組織到位。企業(yè)只有通過制度建設(shè)才能實(shí)現(xiàn)組織的整體水平的不斷提高。

質(zhì)量管理

“質(zhì)量是企業(yè)的生命”人人皆知，但是如何把質(zhì)量管理始終如一的貫徹下去，卻是令很多企業(yè)頭痛之事。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，很多企業(yè)都通過了質(zhì)量體系認(rèn)證，但是也有很多企業(yè)在質(zhì)量體系建立之后，仍然是“兩層皮”的管理方式，表現(xiàn)形式就是不按質(zhì)量體系辦事，甚至是在質(zhì)量體系之外再造一個體系?！皟蓪悠ぁ笔降馁|(zhì)量管理體系只能嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，或者在追求當(dāng)期的利潤的同時卻給企業(yè)埋下了毀滅的種子。

三項(xiàng)費(fèi)用管理

三項(xiàng)費(fèi)用在產(chǎn)品成本中的比率反映了一個企業(yè)整體管理水平的高低。涉及成本管理、倉儲管理、融資管理、精益管理、時間管理、效率管理、供應(yīng)鏈管理、信息化管理等諸多管理內(nèi)容，受國家調(diào)控政策的影響，是各種基礎(chǔ)管理水平的綜合體現(xiàn)。

綜合以上各類指標(biāo)的設(shè)置及考評，其目的就是通過改善企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，為實(shí)現(xiàn)當(dāng)年度或長期規(guī)劃奠定良好的基礎(chǔ)。

4、業(yè)績評價

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的評價，看起來并不復(fù)雜，用數(shù)據(jù)說話，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與管理規(guī)范之間的權(quán)重由集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段視具體情況而定。

而管理規(guī)范部分，大多時候被認(rèn)為是不可量化項(xiàng)目，其實(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理都能量化。

管理規(guī)范中的各種管理都有其具體的表現(xiàn)形式，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理就能把各類基礎(chǔ)管理通過標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范一一列舉，使看起來不可量化的指標(biāo)變得透明而又能量化，從而達(dá)到客觀的評價。

5、各公司的二次考核

5.1月度考核、季度考核、年度考核相結(jié)合

把目標(biāo)分解更有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度目標(biāo)分解到月度、季度及時評價。

各公司要把集團(tuán)總部的目標(biāo)落實(shí)到公司的各管理層。關(guān)鍵績效指標(biāo)視管理層所分管的工作而定。

5.2員工薪資分塊管理

把高層、中層和普通管理崗位的員工薪資分塊管理，也就是把年薪分解為日常薪資和年終薪資。日常薪資分解到月度，再分基礎(chǔ)崗位工資和月度績效工資。

為了便于考核，相同崗位的月度績效工資額度相同。

為了體現(xiàn)集團(tuán)公司的人員管控，各類人員實(shí)行“定編管理”，定編管理與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，對于人才的引時和淘汰都納入編制管理。

5.3集團(tuán)績效分配

如果各公司的高層崗位編制用“G”，中層崗位編制用“Z”，普通管理崗位編制用“P”表示，而高層崗位的月度績效工資為A表示，中層管理崗位的月度績效工資為B，普通管理人員的月度績效工資為C；甲公司月度得分（換算為百分制）為F1。

甲公司月度總績效為I： I=F1（∑GA+∑ZB+∑PC）/100

從上面的公式不難看出，全體員工的績效都與該公司總體績效相關(guān)。這是集團(tuán)公司對各公司的考核結(jié)果。

5.4各公司二次分配

推行績效管理，就是把各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，總經(jīng)理把保證各項(xiàng)指標(biāo)分解到各個副總頭上。有的副總經(jīng)理看起來與各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不粘邊，其實(shí)所從事的管理工作都是為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而服務(wù)的。不涉及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的就分解管理指標(biāo)。各位副總經(jīng)理的指標(biāo)綜合就是總經(jīng)理的指標(biāo)。層層分解并簽訂績效合同，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總經(jīng)理依據(jù)考核項(xiàng)目給所管的高層打分；副總經(jīng)理給所分管理的中層打分；中層給所分管理班長（主管）打分；班長給所分管理的普通管理人員打分。這種評價是自上而下的評價方式，也體現(xiàn)了一級對一級負(fù)責(zé)的層積管理。

總績效按層積、編制分配，兼顧了條塊管理的不平衡。體現(xiàn)了整個團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展的重要性，團(tuán)隊(duì)成員中，甲失誤減分?jǐn)?shù)，團(tuán)隊(duì)成員中其他人員乙、丙增效。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一個比學(xué)趕幫超的創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍。

在實(shí)際操作中，月度指標(biāo)相加考核，防止月度經(jīng)營指標(biāo)變化所帶來的不平衡。年終結(jié)算時總績效與總薪資相結(jié)合。

假設(shè)一個所分管的下屬有甲、乙、丙三人，他們的月度績效額度均為“i”，三個人所得分?jǐn)?shù)分別為a1、a2、a3；那么甲所得的月度績效工資為：

甲月績效＝3 i×F1×a1/(a1+ a2+ a3)/100

其中：F1為集團(tuán)公司對該公司的總評價得分，以此類推。該評價的特點(diǎn)：

①由直接的上級評價，直接、有效、準(zhǔn)確、客觀。由于下屬要做的工作就是幫助自己上級實(shí)現(xiàn)他所分管的各項(xiàng)指標(biāo)。

②每個員工的績效都與所在公司的績效掛鉤，所以每個員工都應(yīng)關(guān)注并通過自己的努力而使公司總績效提升。

③系統(tǒng)內(nèi)評價，防止出現(xiàn)系統(tǒng)之間的不平衡。

四、結(jié)論

1、不同的發(fā)展階段采取不同的管控模式。

2、不同的管控模式下采用相應(yīng)的績效評價體系。

3、績效體系的建設(shè)側(cè)重總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，當(dāng)期利益與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合。

4、績效體系的建設(shè)務(wù)求實(shí)效，創(chuàng)建一個人人爭先的氛圍。

5、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理是做大做強(qiáng)的根本。

參考文獻(xiàn)：張永倫、張楚天舒；企業(yè)集團(tuán)管控模式研究；國際商務(wù)財會；2011年第06期；

第二篇：集團(tuán)管控體系方案

集團(tuán)管控下的公司運(yùn)行方案及相關(guān)工作建議

為強(qiáng)化集團(tuán)架構(gòu)下的公司運(yùn)行和管控，進(jìn)一步形成集團(tuán)公司運(yùn)行體系和機(jī)制，特提出如下集團(tuán)公司正常運(yùn)行工作方案，呈請領(lǐng)導(dǎo)閱示。

一、總裁辦公會制度：集團(tuán)公司總裁根據(jù)需要召開，研究決策集團(tuán)公司及分子公司重大事項(xiàng)。

二、例會制度：通報集團(tuán)系統(tǒng)上月生產(chǎn)、經(jīng)營等企業(yè)運(yùn)營情況；布置集團(tuán)公司下月重點(diǎn)工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團(tuán)公司各職能部門按月上報本月度工作總結(jié)及下月度工作計(jì)劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產(chǎn)、經(jīng)營工作總結(jié)，重點(diǎn)工作進(jìn)展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計(jì)劃和具體工作安排。⑵集團(tuán)公司職能部門月報包括：上月工作總結(jié)、重點(diǎn)工作進(jìn)展情況、下月工作計(jì)劃。

四、工作大會：召開集團(tuán)公司工作大會，全面總結(jié)本工作，具體部署下工作。會議內(nèi)容：⑴全面總結(jié)集團(tuán)公司一的工作成績；具體部署集團(tuán)公司下一工作；⑵獎勵和表彰先進(jìn)典型。

五、相關(guān)建議

1、確定集團(tuán)管控模式。建議公司進(jìn)一步明確集團(tuán)對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業(yè)以及其他未來可能的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營進(jìn)行有效的治理和管控。鑒于集團(tuán)公司剛成立不久，集團(tuán)系統(tǒng)的成員企業(yè)較少，且集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)就是白酒，產(chǎn)業(yè)比較單一，集團(tuán)公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)就是做大做強(qiáng)白酒產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，集團(tuán)有能力、也有必要對成員企業(yè)實(shí)行

緊密的集權(quán)型管控，建議集團(tuán)公司對控股分子公司采取（運(yùn)營）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控為輔的集團(tuán)管控模式，外請咨詢公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。

2、組織體系（架構(gòu)）再設(shè)計(jì)，采取條塊職能管理，集團(tuán)按條線明確分管領(lǐng)導(dǎo)。在進(jìn)行組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)時，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)的規(guī)模、任務(wù)、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團(tuán)的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)中，應(yīng)充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點(diǎn)，力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上，做到組織架構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)，而這個領(lǐng)導(dǎo)又兼職集團(tuán)另外一個部門的職務(wù)時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。其次，職責(zé)不清。對于部門職能應(yīng)明確分管領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)由集團(tuán)其他部門領(lǐng)導(dǎo)兼職。比如參觀旅游應(yīng)在集團(tuán)層面明確一個分管領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)；產(chǎn)銷協(xié)調(diào)也應(yīng)該明確一個分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)等。

3、強(qiáng)化全面預(yù)算管理。首先，盡快啟動2011年全面預(yù)算管理編制工作。全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。財務(wù)部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知里就提到國有大中型企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預(yù)算管理編制工作。

由集團(tuán)公司財務(wù)部審核、平衡所屬各分子公司的財務(wù)預(yù)算；集團(tuán)公司財務(wù)部匯總編制總預(yù)算。根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營計(jì)劃提出修改意見和方案,報集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批意見編制集團(tuán)公司預(yù)算草案，報董事會審批。集團(tuán)公司總部根據(jù)董事會確定的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解。各分子公司根據(jù)集團(tuán)公司總部下達(dá)的分解目標(biāo)進(jìn)行2011年預(yù)算的最終修改、細(xì)化，并上報集團(tuán)公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業(yè)績與預(yù)算偏差分析會

由集團(tuán)公司財務(wù)副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業(yè)績和全面預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整各分、子公司預(yù)算，進(jìn)行業(yè)績糾偏。會議主要內(nèi)容有：

⑴分子公司分別匯報全面預(yù)算管理執(zhí)行情況；對出現(xiàn)的偏差做出實(shí)事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團(tuán)總裁提出具體工作要求。

5、強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任。強(qiáng)化對分子公司經(jīng)理層的目標(biāo)指標(biāo)，強(qiáng)化對分子公司經(jīng)營層的考核。主要內(nèi)容有：

⑴分子公司經(jīng)營層分別向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報上工作完成情況、主要工作業(yè)績、存在問題和不足，下一工作目標(biāo)和具體工作計(jì)劃。

⑵集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行考評質(zhì)詢、要求和指示。

⑶集團(tuán)公司總裁提出期望和要求。

6、發(fā)揮黨群工團(tuán)作用

（1）加強(qiáng)黨組織的自身建設(shè)，增強(qiáng)黨組織的凝聚力。（2）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的自身建設(shè)、增強(qiáng)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（3）抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)工作

增強(qiáng)黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強(qiáng)員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產(chǎn)、生活局面，主要包括：統(tǒng)一員工思想；關(guān)心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹立企業(yè)良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風(fēng)建設(shè)工作等。（6）發(fā)揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務(wù)公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強(qiáng)化集團(tuán)危機(jī)管理。應(yīng)該放到集團(tuán)層面，其職能建議放到黨委辦。危機(jī)的危險性和機(jī)遇性并存，有必要在從集團(tuán)層面建立危機(jī)管理制度。首先，危機(jī)可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進(jìn)一步發(fā)展清楚障礙。其次，企業(yè)在危機(jī)中往往會成為工作關(guān)注的焦點(diǎn)，如果危機(jī)處理得當(dāng)，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機(jī)遇。

黨委辦要根據(jù)公司要求建立自己的危機(jī)預(yù)警體系；收集、分析和利用預(yù)警信息；建立適合自己的一套危機(jī)反饋、處理的機(jī)制。

第三篇：關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。傳統(tǒng)意義上，集團(tuán)管控有三種模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長遠(yuǎn)化。

選擇和建立集團(tuán)管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團(tuán)公司未來發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進(jìn)行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團(tuán)公司可以從經(jīng)營、管理以及價值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實(shí)上決定了集團(tuán)管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。比如，在集團(tuán)公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來越多，再全部交由集團(tuán)公司總部來決策便會影響到經(jīng)營的速度和質(zhì)量，對集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征。我國集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因?yàn)橥顿Y人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過程，實(shí)際上授權(quán)的問題，或者由企業(yè)家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團(tuán)管控也應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行。每個企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)樗麄兂砷L于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團(tuán)公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點(diǎn)闡述的這三種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見

集團(tuán)管控模式選擇之我見

企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān)，還受集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

所謂集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)現(xiàn)在或未來會涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系。可大致分為以下三種類型：無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)間沒有共通性。比如即作生產(chǎn)制造，又作房地產(chǎn)開發(fā)；即經(jīng)營酒店，又開發(fā)軟件；即生產(chǎn)冰箱彩電，又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無交叉，是謂無關(guān)多元化。無關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點(diǎn)：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風(fēng)險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業(yè)誘惑，如前些年，但凡有些實(shí)力的集團(tuán)，不管主營為何，均想分房地產(chǎn)一杯羹。

相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性。或是同一行業(yè)細(xì)分，如生產(chǎn)茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產(chǎn)和物流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)，投資風(fēng)險低；可充分利用資源等。

一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)針對性較強(qiáng)，主業(yè)優(yōu)勢大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行擴(kuò)張，因此又可細(xì)化為前項(xiàng)型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團(tuán)企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理；或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約，降低采購成本，抬高主業(yè)進(jìn)入門檻等。

集團(tuán)企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團(tuán)管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型。

財務(wù)管控型無疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運(yùn)作，更不會插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。

戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營不作過多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

運(yùn)營管控型是管控力度最強(qiáng)的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運(yùn)營管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動執(zhí)行者。

了解了集團(tuán)管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過頭在來分析以下不同的集團(tuán)構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。

首先是無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。由于此類集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)相互獨(dú)立，無相關(guān)性。從集團(tuán)角度來說，難以對每個行業(yè)的管理特點(diǎn)和內(nèi)容都了如指掌。因此，如果過多對運(yùn)營過程進(jìn)行管理，就會造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣，由于行業(yè)及市場環(huán)境差別太大，難以制定統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)也難以提供合適的服務(wù)。因此，無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)最多采用財務(wù)管控型模式，只對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和集團(tuán)投資回報率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營。但是，若無關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對集團(tuán)整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此，無關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于財務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。

其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團(tuán)不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團(tuán)資源的分配和服務(wù)支持，保證集團(tuán)整體資源的有效利用。其中，對于集團(tuán)發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團(tuán)資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)應(yīng)考慮給予集團(tuán)資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且，為進(jìn)一步提升集團(tuán)資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運(yùn)營過程控制，從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競爭力。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運(yùn)營管控模式發(fā)展。

最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。此類集團(tuán)有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于如何提高管理效率，降低運(yùn)營風(fēng)險從而進(jìn)一步強(qiáng)化核心競爭力。因此，集團(tuán)能夠?qū)γ恳粋€關(guān)鍵運(yùn)營業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動集團(tuán)資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運(yùn)作等各方面予以配合。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運(yùn)用運(yùn)營管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢高效的管控體系。

在回過頭來看集團(tuán)的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略，雖然我們將之拆為無關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實(shí)務(wù)來說，極少有集團(tuán)屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺集團(tuán)為例，茅臺集團(tuán)的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在選擇集團(tuán)管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團(tuán)管控的最高境界。

第五篇：“集團(tuán)管控”淺談

“集團(tuán)管控”淺談

近年來，“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團(tuán)管控入手。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團(tuán)管控？

“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團(tuán)管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設(shè)計(jì)、實(shí)施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系？

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨(dú)立的法人實(shí)體。集團(tuán)對子公司的管理，一般無法直接進(jìn)行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進(jìn)行

例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利。

2.集團(tuán)組織跨區(qū)域，組織復(fù)雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔(dān)任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔(dān)任集團(tuán)總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時進(jìn)行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團(tuán)后，培養(yǎng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一直成為企業(yè)的困擾。

而當(dāng)企業(yè)過度分權(quán)，就會出現(xiàn)各自為政，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如，航天機(jī)械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責(zé)任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計(jì)虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機(jī)失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán)，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團(tuán)2001年8月爆發(fā)首次危機(jī)，導(dǎo)致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī)，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長與擴(kuò)張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會通過縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀(jì)90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達(dá)等，通過并 購，成為既有先進(jìn)的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時擁有強(qiáng)大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司，進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項(xiàng)挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復(fù)等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異，無法在整個集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團(tuán)下屬汽車部件公司的ERP項(xiàng)目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運(yùn)行，子公司和集團(tuán)總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團(tuán)中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光

7.集團(tuán)總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”

集團(tuán)僅成為某個專項(xiàng)服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團(tuán)總部花費(fèi)大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團(tuán)整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團(tuán)下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團(tuán)總部都要派高管及外部邀請的運(yùn)營專家參會。例會上，專家及集團(tuán)高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團(tuán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個4S店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實(shí)際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進(jìn)行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計(jì)劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實(shí)行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計(jì)。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團(tuán)進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭中，法國達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司，哇哈哈向達(dá)能補(bǔ)償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團(tuán)對子公司進(jìn)行有效管控的問題。

三、集團(tuán)管控的三種模式

要進(jìn)行有效地集團(tuán)管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運(yùn)營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務(wù)型管控。

例如，深圳中航集團(tuán)定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團(tuán)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團(tuán)效能，體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團(tuán)，中國船舶工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團(tuán)總部功能定位由管理中心上升到運(yùn)營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風(fēng)險的效果。

四、集團(tuán)管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運(yùn)營體系包括：

明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略

建立并實(shí)施集團(tuán)計(jì)劃管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)預(yù)算管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)績效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括：

財務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計(jì)管理

組織管理體系包括：

集團(tuán)總部定位

集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團(tuán)公司的功能

在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中，集團(tuán)總部主要的功能與價值有：

宏觀調(diào)控

價值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計(jì)監(jiān)督（并非限于財務(wù)，重點(diǎn)在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團(tuán)公司定位

集團(tuán)公司定位也稱為集團(tuán)總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團(tuán)企業(yè)文化管控

集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化；（3）提高集團(tuán)的凝聚力。

集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團(tuán)人力資源管控

集團(tuán)人力資源管理主要有平臺功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：

指導(dǎo)子公司設(shè)計(jì)完善人力資源管理體系

建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗(yàn)和做法

集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)

九、集團(tuán)財務(wù)管控

集團(tuán)財務(wù)管控的核心是將子公司財權(quán)集中到集團(tuán)，把集團(tuán)財務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財務(wù)管控包括：

建立財務(wù)人員委派制度

財務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務(wù)總監(jiān)向上一級財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財務(wù)管理：財務(wù)信息及財務(wù)報表管理

會計(jì)核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費(fèi)用管理

對外擔(dān)保管理

預(yù)算管理

預(yù)算管理通常在集團(tuán)運(yùn)營中與經(jīng)營計(jì)劃的編制及績效管理成為一個完整的運(yùn)營管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實(shí)施管理過程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計(jì)管理：

集團(tuán)公司的審計(jì)職能，不僅僅在于對下屬單位的財務(wù)審計(jì)監(jiān)督，同樣重要的是管理審計(jì)與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。

如何確定集團(tuán)財務(wù)權(quán)限？

在集團(tuán)財務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團(tuán)管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團(tuán)管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團(tuán)管控模式

明確集團(tuán)公司定位

建設(shè)集團(tuán)管控體系