第一篇：海銘星集團母子公司管控體系工作指引

海銘星集團母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團母子公司管控體系是結合目前集團公司實際，遵循資產所有權與經營權分離的經營模式，并在現有子公司制度體系基礎上進行論證、規范、細化后形成。集團母子公司管控體系設計是按照決策權、執行權、監督權相互獨立相互制約的治理機制，加強和完善集團公司內部控制與風險控制，達到建立集團母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同的現代企業管理體系。

第二條 集團管控體系由集團監察審計部負責實施執行，并直屬集團公司董事會，對董事會負責，列入董事會重要議事程序和董事長個人工作計劃。集團公司和各級子公司及下屬單位應積極參與配合，為保證監察審計部順利開展工作，結合公司實際情況，制定本工作指引。

第三條 監察審計部的核心使命：強化集團公司對子公司的制度運行監管、財務審計、成本和風險控制，改革員工意識，建立完善的母子管控體系，改善組織體質，增強集團競爭力。

第四條 本工作指引適用于集團公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監察審計部的組織體系

第五條 監察審計部由部長、執行副部長、組員共同組成，常設機構部辦機構成員為部長和副部長，實行部長負責制。為配合監察審計部日常管控工作的開展，目標子公司需指定一名負責聯絡的總干事，并將名單報送監察審計部備案。

第六條 監察審計部執行副部長主要負責母子管控體系推廣與決策任務及聯系協調的工作。執行副部長作為母子管控項目實施的直接執行人，在部長的授權下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。

第七條 監察審計部的組員一般包括決策、財務、人事、技術、審計、資產等方面人才。監察審計部為項目型團隊，組員在完成監察審計任務后即返回各自崗位，需要時或接執行副部長通知再回部辦。

第八條 目標企業的聯絡總干事：主要負責向監察審計部書面報告目標企業立項項目的作業計劃、作業準備、作業控制等基本情況，以及周/月/年度經營計劃，上報目標企業的各項制度，配合監察審計部的工作實施、信息傳達與日常聯絡，與監察審計部組員共同作業。同時，向監察審計部提交各項控制指標、經營計劃執行效果報告。

第九條 對監察審計部組員的素質要求：

(一)在集團相關領域具有較為豐富的實踐經驗；

（二）敬業忠誠，具有開拓精神，在集團中的工作業績一直保持良好表現；

（三）對監管審計有工作熱情，具有一定的執行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監察審計部的主要職能、執行程序

第十條 監察審計部的主要職能：

（一）負責制定母子管控體系實施計劃。

（二）監督子公司各項制度的執行，對不適應企業發展的制度提出修正方案；

目標企業出現違規、非法現象，提出整改意見，未予整改或整改不力，對目標企業負責人進行責任追究。

（三）跟蹤各子公司項目運行，監督項目各項經濟指標的運行情況。

（四）對子公司財務運行狀況進行階段性審計，包括價格信息調查、企業稅

賦率設計方案、銀企合作融資方案等。

（五）對目標企業年度或項目目標利潤考核審計。

（六）督促目標企業建立質量管理體系。

（七）集團董事會、總經理提議其他監管事務。

第十一條 監察審計部具體事項的執行程序：

（一）目標企業聯絡干事每周六向監察審計部提供下周的生產計劃或項目

《工作日程表》，監察審計部實行動態跟蹤監督執行。對目標企業周/月/年度計劃執行效果進行跟蹤分析，必要時向董事會提出調整方案，使各項計劃不斷適應內部外部經營環境的變化。對嚴重偏離經營計劃的目標項目，及時向目標企業提出預警，并向董事會報告，必要時經董事會批準向目標企業派駐常務副總接替原總經理職務，或進行人事調整。

（二）跟蹤目標企業財務運行狀況，及時作出偏差分析，提出并編制調整方

案提交董事會審議。

（三）監察審計部專業技術組員在部辦和非部辦工作期間對目標企業進行適

時的質量、服務等監控，并及時報告部長。

（四）監督目標企業嚴格執行質量管理體系，跟蹤體系的運行，對未執行體

系的可責令整改，重大事項報請集團總裁會議通過可停業整頓。

（五）定期或不定期的組織目標企業負責人進行工作述職。一般偏離目標計

劃，責令高管述職，并限期改正；嚴重偏離目標計劃，責令高管述職，報請董事會派負責人進駐目標企業整改。

（六）目標企業在生產中超過預期質量、成本、進度控制，監察審計部有權

責令整改或停業整頓，并對負責人進行責任追究。

（七）監察審計部每月向董事會提交《經營控制報告》、《財務監管報告》，對

運作效果良好經營方案向集團其他業務單元推廣，并報請董事會通過特別獎勵。

（八）受理集團全員對各業務單元經營行為的舉報，根據需要對目標責任人

進行盡職與勝任調查。

（九）根據所發現的問題向目標企業高管發出稽核通知，并要求提供相關資

料，進一步走訪調查，最后作出測評和稽核整改決定，督促目標企業實施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯絡：

（一）監察審計部在每周固定時間對上周工作進展情況通報。

（二）（待定）

第四章 考核與獎罰

第十三條 對監察審計部的考核與獎罰

監察審計部成員費用：部長100元/月，組員50元/月。

在監察審計實施過程中有突出表現的組員將給予表彰和特別獎勵。(待定)第十四條 對目標企業管控實施中的考核與獎罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經集團董事會批準后發布執行，由董事會負責修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執行。

第二篇：【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

復星集團1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是上海第一家民營高科技企業集團。復星集團只用13年時間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業集團。在醫藥、房地產、鋼鐵、商貿流通、金融等產業領域，逐步形成了各產業皆有支柱企業、專業化能力強、有相當競爭力的企業集團。復星集團的成功可以說是戰略的成功，可以說是產業經營的成功，但是華彩認為：復星成功的關鍵基礎在于集團管控體系的建立。第一節 復星集團集團管控問題的由來

作為一家知識性的企業，在旁人看來，復星的發展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現了很多企業夢寐以求的發展中速度與效率的平衡、發展和穩定的平衡、以及多元化和專業化的平衡。

其實，在漂亮的業績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復星在建立強大產業投資和產業經營能力過程中，對于橫跨多個產業、擁有集群企業的大型企業集團的集團管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

復星產業經營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復星卻依舊穩步前進呢？

復星產業運營成功的關鍵有兩點：集團戰略上對于產業的整體把握，及集團資源的有效共享；產業上及產業中的核心企業在專業性和主觀能動性上，得到充分發展。兩者結合復星擁有敏銳的行業發展預測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業的管理方面具有持續的戰略規劃能力，良好的戰略執行能力，良好的集團管理體系。能夠結合這兩點優勢的只有——集團管控。

其實，復星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現從企業經營到產業經營？

復星的創始人深刻的認識到：企業要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營企業，企業才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？

復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.2如何兼顧發展的速度和效率？

企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規?；蛘甙l展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節 問題的挖掘和解剖

復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。

復星與華彩合作，對于復星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發現的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關鍵的一步。

對復星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號

問題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團戰略協調性差，協同效應難以發揮

集團在各產業，產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應

建立分級戰略管理體系和戰略經營計劃及全面預算管理體系2

集團沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下

集團權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法

優化母子管控模式，調整并明確集團職能和權利劃分3

原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執行力不強的關鍵在于制度設計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權責分配的基礎上，運用現代博弈制度設計思想進行制度優化4

集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系

從戰略、經營計劃、預算、財務、審計、監察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網絡5

對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

從戰略、經營計劃、預算的經營層面，從職業發展規劃的個人層面進行管理，提高集團戰略性人力資源管理能力6

母公司規模過大，效率亟待提高

由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業經營規模不匹配

母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規劃設計的管理

第三篇：構建與集團發展戰略相匹配 科學規范的母子公司管控體系[定稿]

構建與集團發展戰略相匹配 科學規范的母子公司管控體系

天津投資集團公司

如何對所屬企業成員有效地實施管理和控制，是集團公司長期面對的問題，也是對集團整體戰略落實成果和集團化管理模式運行功能的評測?？茖W合理的母子公司管控體系應能充分體現集團發展規劃的引導方向，能為集團化管理模式的有效運行提供體系支撐?？茖W合理的母子公司管控體系應具有集團自身的特點，適合集團資源配置能力，符合集團發展背景和發展戰略階段性要求的綜合管控體系。

一、母子公司管控體系是集團化管理模式有效運作的支撐體系

國有投資 控股公司經過多年的發展，都逐步完成了由總公司向集團公司的轉變進程，構建一個行之有效的集團管控體系是集團發展的需要，它需要從整個集團的業務特點、集團整合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考，構建一個綜合的管理體系。集團公司管控體系的設計是一各逐步演進的過程，是在整體規劃的基礎上分步驟分階段實施的。

從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團基本戰略及業務發展戰略作為管控體系建立的基礎；同時需要搭建一個與集團管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規范的公司治理結構，最終體現為三個體系，即戰略管控、財務管控和人力資源管控體系，母子公司在資產紐帶關系下將管事、管資產、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設過程中，必須精心設計集團內部風險管控，織就一道風險防范網，來全面減少集團的經營風險；為保證管控體系運行效能，重點抓住兩個管理——績效管理和預警管理。

在實際操作過程中，母公司對子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去。基于子公司所處的戰略地位，即現階段處于集團整體戰略中的地位，是戰略核心、戰略重點還是戰略從屬地位體現管理的差異性；按照現階段子公司所處的發展階段，是處于起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點有所側重；按照資源相關度，即現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度，確定體現母子公司管控效能的核心內容或核心指標。在母子公司管控體系的運行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標準”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調整。

因此，母子公司管控體系選擇和調整，要在立足發展，追求整體效益，體現集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。

二、在實踐中，構建和完善與集團發展匹配的母子公司管控體系

集團化管理模式的選擇是集團整體發展戰略的重要組成部分，母子管控體系的構建必須遵從于集團整體發展戰略需要，服務于規劃目標的實現，貫穿于集團經營管理運行的全程。因此，我們在構建津投集團母子公司管控體系的過程中，隨著戰略調整的需要，其所涵蓋的各項子體系都會相應地進行修改調整，管控重點在集團發展的不同階段也會有所側重。在搭建科學合理母子管控體系過程中，力求充分體現 國有投資 型集團公司的運行特征，將以下幾方面作為基本要求：

一是母子公司資產關系必須清晰,具有規范的經營行為，；二是子公司的經營模式符合母公司發展戰略模式和戰略定位，子公司投資項目、資產和資本經營目標是母公司發展戰略目標的重要組成部分；三是子公司投融資目標是母公司投融資管理的基本單元，也是母公司實現投融資管理目標的基本保證；四是子公司的財務經營指標與母公司財務預算目標管理內容相符合；五是子公司的消費和成本指標符合集團總體管控指標要求；六是子公司的績效考核指標符合母公司績效考核目標管理要求。

在這一原則要求下，集團公司作為母公司，隨著企業內外部環境的變化不斷地審視現有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態調整的過程。例如，津投集團在逾十年的發展中，母子公司管控體系的建設隨著集團發展的需要多次進行調整，并在調整中逐步完成一個綜合體系的構建。

在集團組建初期，根據集團組建的資產構成確立集團公司的職能定位，強化資源要素的有效配置，以確保國有資產保值增值。隨著集團整體發展能力的不斷增強，戰略管控在母子公司管控體系中的意義隨之增強。

津投集團與全國多數 國有投資 公司一樣，在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，是國家投資體制和國有資產管理體制改革的產物。集團公司作為母公司最初由多家規模較小的投資性質的國有公司整合而成，隨之在進一步的改革中完成于其他公司的重組。這些公司成立時都不同程度地具有政府背景，因此在資源上享有獨一無二的優勢，無償地占有許多國有資源，甚至是壟斷資源。例如：有許多政府有關部門特批的壟斷項目資源，如能源項目、基礎設施項目等，項目資金是財政性基金或優惠貸款等；擁有大量的資本和資金資源，而這些資本和資金是政府無償劃撥或代表政府參股的許多具有一定升值潛質、可及時獲取股權收益的金融地產類項目；由于公司背景，占有了一定的關系資源。同時，部分子公司占有的要素資源在規模、結構上相互差異，但有些要素資源又能相互補償，通過資源整合可以產生較高的經濟效益。

但是，組建時劃撥的資產其形態構成和涉及行業領域所具有的多樣性和規?；潭鹊偷娜毕?，而且隨著市場經濟的不斷深入，一些壟斷資源的經營和獲利優勢也已不再，集團介入完全競爭的市場環境的程度逐步加深。因此，集團的發展需要通過資產盤活和股權債權的整合重組，對相近產業、相近業務內容的公司進行資產整合，壓縮戰線，調整資本結構、主營業務板塊，培育支柱性產業。

為在一定時期盡快完成產業布局的規整，拓展新的發展空間為主的規劃目標，將母子公司管控的重點側重于財務管控。通過公司化改革，以建立規范的法人治理結構明晰母子公司資產紐帶關系，確保集團公司管控職能。此間，集團系統完成了3家企業投資主體多元化的整體改制工作，對12家企業進行資產整合，重組為3家公司，增強了企業實力，擴大了業務規模；組建了資產經營公司，為盤活存量資產搭建經營運作平臺，綜合運用法律、行政、市場等手段，盤活處置存量資產，擇機收縮或退出非優勢業務領域。通過產權關系和資產關系的明晰，有效維護了集團國有出資人利益，并初步完成了主營板塊的布局。我們的體會是，實施母子公司管控，規范治理極大地促進了科學管理。隨著我國市場體制改革的不斷深化和整體經濟環境發生的新變化，津投集團的發展

在新歷史時期里面臨新的挑戰和機遇，以及新形勢、新環境帶來的新的任務，對適時調整完善集團發展戰略規劃提出了新要求，伴隨著戰略的調整，集團化管理模式的調整是必須的，對母子公司管控體系建設也必然提出新要求。例如，隨著集團金融服務板塊業務的發展，資本運營方式在集團資產經營中的業務量和資本增值成效的提高，提升集團資產經營管理能力，防控資本市場各種風險，警戒金融類企業的業務擴充和現金流的管理監督，強化集團系統風險防控體系的建設就顯得尤為重要和迫切；隨著子公司業務成長，企業經營資金流量的增大，業務領域、項目領域的擴展和涉入市場競爭的深入，需要對所屬公司強化集團戰略規劃引導下的投資決策管控和主營業務規模的優化，提高主要業務板塊的協調平衡發展，整體贏利水平的共同提高，就成為集團經濟運營和管理的重點。為此，完善戰略管控體系，強化績效考核管理是增強集團化管理效力，發揮集團管控功能的重點。

在實際工作中，我們的體會是：母子公司管控體系的構建和設計必須服務于集團發展的需要，與集團整體實力和資源配置相適應，與戰略目標相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設中，規范的公司化治理有助于實現科學管理，戰略引導寓于決策管控，風險防范與財務管控必須緊密銜接，績效考核體系應全面涵蓋重要管理要素的評價。集團公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關鍵。

三、在明確的戰略規劃的引導下構建科學規范的母子公司管控體系

津投集團納入國資委直接監管后，受主要外部環境因素和非常重要的資源構成的影響更加突出。新的監管方式下構建集團發展新的業務平臺，對集團加快經濟結構戰略性調整，理順資產關系，完善現代企業制度，促進企業做實做優，實現又好又快發展，以及加快業務開發和市場擴充、獲取多樣化的項目資源、客戶資源提供了新契機。濱海新區開發開放進程的加快，全市 國有投資 類公司的整合重組，產業結構的調整和升級提高，促使津投集團在構建科學合理的母子公司管控體系過程中，實現管理理念和管控能力的共同提高。

構建科學合理的母子公司管控體系，管控模式的選擇是導向性的，在既定的管控模式下，建立起戰略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。集團公司作為母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使集團公司既能對所屬公司進行全面的監督、控制和協調，使其經營活動圍繞母公司的經營戰略目標進行，又能充份調動子公司的經營積極性，發揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發展，發揮整體集團優勢的目的。在今后的管控體系構建和管控功能的落實中，進行更多有益的嘗試和探索。

（一）完善法人治理結構，強化集團公司內部管理機制

公司治理作為現代企業中最重要的制度架構，包括股東與董事會之間、董事會與經營層之間的授權平衡，監督約束與激勵間的平衡。針對集團公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現象嚴重、流程管理粗放隨性等現象，必須要按照現代企業制度的要求，完善集團公司法人治理結構：嚴格界定股東、董事會、監事會的職責和權限；使股東可以通過董事會、監事會對母公司高級管理層有足夠的監控能力；切實保證

董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；對所制定的各項規章制度進行相應管理，確保重要信息能夠充分及時地通告。

（二）健全集團公司的功能定位，提升集團化管控的附加值

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，對能否發揮企業集團整體優勢，確定母公司管理控制模式，提高企業集團核心競爭力有決定性作用。集團總部實現的職能主要是戰略管理、決策管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。針對集團公司目前以管控為主的功能定位，提升集團公司服務和協調水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導的角色向以“提供附加值”和實現“母和優勢”轉變，提高集團公司在集團整體實力成長過程中的價值貢獻

（三）搭建運用好母公司的管控平臺以增強整體競爭優勢

在搭建和運用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉變母公司的職能，改變治理結構行政化的做法，通過集團公司職能部室權力的制衡和母子公司之間的職能制衡進行管控運作；集團戰略應關注那些涉及整個集團總體發展戰略的重大策略的決策上；設計有效的激勵機制，調動子公司的積極性，引導和促使子公司全力配合母公司的組織結構體系。在集團公司管控模式的選擇中與集團功能定位相適應，兼顧子公司在公司戰略中所處的地位和發展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關度，從戰略高度構建符合核心企業戰略，增強集團公司整體競爭力。

除此之外，在母子公司管控體系的構建中，不斷完善的戰略管控體系、財務管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業文化建設、黨組織參與重大決策機制、績效考核評價機制等管理手段和監督途徑，促進母子公司管控效能的發揮。

第四篇：集團管控體系方案

集團管控下的公司運行方案及相關工作建議

為強化集團架構下的公司運行和管控，進一步形成集團公司運行體系和機制，特提出如下集團公司正常運行工作方案，呈請領導閱示。

一、總裁辦公會制度：集團公司總裁根據需要召開，研究決策集團公司及分子公司重大事項。

二、例會制度：通報集團系統上月生產、經營等企業運營情況；布置集團公司下月重點工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團公司各職能部門按月上報本月度工作總結及下月度工作計劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產、經營工作總結，重點工作進展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計劃和具體工作安排。⑵集團公司職能部門月報包括：上月工作總結、重點工作進展情況、下月工作計劃。

四、工作大會：召開集團公司工作大會，全面總結本工作，具體部署下工作。會議內容：⑴全面總結集團公司一的工作成績；具體部署集團公司下一工作；⑵獎勵和表彰先進典型。

五、相關建議

1、確定集團管控模式。建議公司進一步明確集團對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業以及其他未來可能的多元化業務經營進行有效的治理和管控。鑒于集團公司剛成立不久，集團系統的成員企業較少，且集團的主營業務就是白酒，產業比較單一，集團公司的主要戰略目標就是做大做強白酒產業，在這種情況下，集團有能力、也有必要對成員企業實行

緊密的集權型管控，建議集團公司對控股分子公司采?。ㄟ\營）操作型管控模式為主，戰略管控、財務管控為輔的集團管控模式，外請咨詢公司根據企業發展實際，進行集團管控模式設計，統一規劃，分步實施。

2、組織體系（架構）再設計，采取條塊職能管理，集團按條線明確分管領導。在進行組織架構再設計時，要考慮企業所處行業的特點，企業的規模、任務、所處的發展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團的組織架構再設計中，應充分結合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業的特點，力求在綜合考慮各種利弊的基礎上，做到組織架構的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領導來負責，而這個領導又兼職集團另外一個部門的職務時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業化管理。其次，職責不清。對于部門職能應明確分管領導，而不應由集團其他部門領導兼職。比如參觀旅游應在集團層面明確一個分管領導來負責；產銷協調也應該明確一個分管領導負責等。

3、強化全面預算管理。首先，盡快啟動2011年全面預算管理編制工作。全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。財務部關于印發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》的通知里就提到國有大中型企業應建立全面預算管理制度。以現金流量為重點，對生產經營各個環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預算管理編制工作。

由集團公司財務部審核、平衡所屬各分子公司的財務預算；集團公司財務部匯總編制總預算。根據集團公司總體經營計劃提出修改意見和方案,報集團公司領導審批。根據集團公司領導審批意見編制集團公司預算草案，報董事會審批。集團公司總部根據董事會確定的經營目標進行目標分解。各分子公司根據集團公司總部下達的分解目標進行2011年預算的最終修改、細化，并上報集團公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業績與預算偏差分析會

由集團公司財務副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業績和全面預算執行情況，根據實際情況調整各分、子公司預算，進行業績糾偏。會議主要內容有：

⑴分子公司分別匯報全面預算管理執行情況；對出現的偏差做出實事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團總裁提出具體工作要求。

5、強化經營目標責任。強化對分子公司經理層的目標指標，強化對分子公司經營層的考核。主要內容有：

⑴分子公司經營層分別向集團公司領導層匯報上工作完成情況、主要工作業績、存在問題和不足，下一工作目標和具體工作計劃。

⑵集團公司領導層進行考評質詢、要求和指示。

⑶集團公司總裁提出期望和要求。

6、發揮黨群工團作用

（1）加強黨組織的自身建設，增強黨組織的凝聚力。（2）加強領導班子的自身建設、增強班子的凝聚力和戰斗力。（3）抓好黨風廉政建設工作

增強黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強員工的思想政治工作、確保安全穩定的生產、生活局面，主要包括：統一員工思想；關心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創建工作力度、樹立企業良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風建設工作等。（6）發揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強化集團危機管理。應該放到集團層面，其職能建議放到黨委辦。危機的危險性和機遇性并存，有必要在從集團層面建立危機管理制度。首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對癥下藥，為進一步發展清楚障礙。其次，企業在危機中往往會成為工作關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。

黨委辦要根據公司要求建立自己的危機預警體系；收集、分析和利用預警信息；建立適合自己的一套危機反饋、處理的機制。

第五篇：復星的集團管控分析

[原創]復星的集團管控分析

上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱復星）1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是中國最大的綜合類民營企業。復星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業務跨醫藥、房地產、鋼鐵、礦業、零售、金融服務及戰略投資等六大領域。

2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際（0656.HK）在香港聯交所主板上市，實現了復星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復星國際實現營業收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復星已穩居中國企業前50強。旗下產業業績穩定增長，在行業內也基本進入國內前十強。

經過十五年的實踐，復星形成了一個以認同復星文化的企業家團隊為核心，以持續發現中國高增長投資機會、持續優化管理提升企業價值、持續建設多渠道融資體系對接優質資本的三大能力為基礎的價值創造鏈的正向循環發展模式，并以高成長的歷史業績予以證明。

1.復星集團母子公司管控問題的由來

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。

1.1如何實現從企業經營到產業經營？ 復興要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營，才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？

復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發展的速度和效率？

企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規模或者發展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問題導致的表現和這些表現的根源

復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成??！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現

-母子公司戰略協調性差，協同效應難以發揮-母子公司沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

-對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規模過大，效率亟待提高 2.2.這些表現的根源

-母子公司權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發

-集團內部的管控和組織制度設計的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系。產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應

-缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

3.復星解決管控問題的方法

3.1思路和原則——管育結合

復星集團的母子公司管理，不僅有著規范的“管”，更有和諧的“育”。即在規范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發展的良好的環境。

復星這種管控理念源于其企業發展理念。復星的企業理念認為企業應該是一個生命體，而外部環境則是生命體賴以生存的生態系統，經過二十多年的快速發展和變革，中國的宏觀經濟已經發生了很大的變化，經濟的生態系統也在發生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態系統里面去尋找一條最好的發展道路。因此，在企業中建立和諧的氛圍，實現管育結合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。

3.2復星集團母子管控模式

管控基礎平臺——分層管控平臺

復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產業層面和企業層面，各層都有明確的責、權、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產業經營，各產業，各產業的子公司，行業特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權責合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3．治理結構

-完善內部治理結構

復星通過董事會行使監管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業至少要派兩個人，財務總監和監事，財務總監是專職的，監事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。

復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體系，再有放權機制。

復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業板塊層面和產業公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監事的主要職責是配合、支持、監督具有高度專業性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監督功能，還具有服務功能，因此與專業的管理團隊之間的溝通和協調顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。

-強化外部監督 復星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》的源起。與此同時，復星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的《復星集團財務分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內一并完成，并被復星主動遞交給銀行和監管部門。報告稱，到2004年6月30日，復星集團資產負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數字確實在相當程度上起到了穩定乃至扭轉外部輿論的效果。

透明是有風險的，嚴格會計事務所審計結果也許會導致銀行在評估數據時會產生復興的經營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結論，對他們的權重意味是不一樣的。”透明化確確實實一定程度上減少了外界對復星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團層面：

在集團公司層面，其核心職能是主要實現控股公司的職能，進行戰略投資和投資后的宏觀監控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰略投資、資金管理、人才戰略等等內容的同時為整個集團打造資本平臺。

-產業層面：

產業板塊層面的主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業在其產業鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力。產業板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業在內的一批上市公司為核心，尋找產業里最好的資源，形成核心競爭力。-企業層面：

企業層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系，形成具有專業化拓展和管理能力的專業企業群體。公司的主要功能是提升產品核心競爭力，實現“前三名”戰略。實現品牌經營，提供性價比最優化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業化。3.5.體系的建立

-構建強大的管理團隊

復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產業，達到同行業的領先地位。比如說復星的房地產業、醫藥產業，團隊是復星十年來自己培養的，要在產業發展過程當中，發展和吸納行業內的優秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產業中，在產業并購中集團都甘當配角，讓產業專家和行業專家做主角。在人才經營上，把與優秀人才和團隊的合作作為企業的制勝戰略，將優秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復星特色的集約化產業整合為龍頭，以子公司發展環境塑造和專業產業經營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權管控體系為重點，復星的股權管控將為復星集團未來的發展打下堅實的基礎。

-自我形成的企業文化

復星集團經過十余年的發展，已形成了自己獨特的企業文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創新和發展的文化。復星集團的企業文化，體現在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現在員工行為和組織行為的每一個細節里。復星的企業文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發展方向，不斷修正總體發展目標。根據集團和產業的戰略發展規劃，調整團隊的經營目標和發展方向。使各團隊的目標與集團的總體規劃有機地統一起來，形成完整的目標體系。

-建立良好的企業形象和品牌效應 復星集團在社會上樹立了公正、穩健、負責任的企業形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業帶來的困擾。復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業創造了相對其他企業好得多的金融環境；

-開創了獨特風險管理體系

復星開發了一套特有的風險監控預警體系。以戰略性經營計劃為基礎，結合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產業板塊和產業公司的經營進行實時監控。一旦業績偏離經營計劃和預算的5%、10%和15%將分別啟動多級風險預警系統，集團及時組織進行偏差分析，在注重數據分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。

通過多元化的產業公司組合來減低行業周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩定性，減少行業波動對總體業績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環境變化帶來的風險。針對每個產業公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監控體系。積極參與各產業公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權力。最后，委派財務總監到下屬產業公司監督其內部運營，并對其定期進行內部和外部審計。

復星還有一個創，就是在每次投資結束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業進行投資權益審計。這個審計不是單審資產的真實性、各方面的銷售業績，而是把它當成一個待投資的陌生企業，看看它值多少錢?！斑@樣重新評估一遍后，你可能很快就會發現其實復星的投資權益減少了。當一個項目經過復興的持續改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復興就會考慮要不要及時處理。

4.我們從復星的經驗中得到的啟示

在業界我們常常會把復星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業”的運作模式，其金字塔結構中資產的運動方向往往和其它地區的情況相反。上市公司在復雜的結構中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業，其資產變為向下運動，具體表現為投資行為。產生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規律。

德隆所謂的產業整合，說到底是低價收購，收購完后全部買斷，形成區域性壟斷，再提高售價，這是一個尋租的過程，是價格扭曲造成賺錢。在一開始的時候，產業整合這個概念確實是有創意。但是當形成一個制度的時候，形成一個多元化企業的時候就不能創新，因為任何一種企業都有它的運行規律。所以一個企業最重要的是要學習一個產業或者是一個多元化經營企業的運行規律，而不是創新。通用電氣多元化的成功，在于它的長短期業務互補，能夠產生充足穩定的現金流。而德隆不但長、中、短期業務互補沒有做好，橫向內容方面的互補依然沒有做好。只要做好任何一個產業就發達了。在達到穩定現金流的目的之下，偉大的企業家要學習放棄機會，而不是把握機遇。德隆問題說明金融與實業的結合是危險的。

而復星的成功則取決于以下幾點： 第一，復星集團和子、分公司定位明確

第二，投資戰略保證公司業績穩定增長。第三，行業前三和一流團隊兩個投資標準缺一不可 第四，投資決策權放給最專業人士

第五，董事會行使監管權力并通過三個保障對董事長，總經理進

行透明授權

第六，建立出資人代表管理機制，實施有效監控

管理大師彼得·德魯克說：任何一個企業的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經濟活動中隨時可能發生的風險?，F在的市場，唯一不變的就是變化。企業的唯一職能便是創造客戶價值以及創新。創新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業兩項基本功能之一，它同時還是一種工具，是企業家型管理者的工作手段。管理和創新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業家，不能存活很久；不懂得創新的管理者，也不會存活很久。