第一篇：母子公司管控體系系統讀書會暨發展戰略研討會發言材料

構建科學合理的母子公司管控體系應能充分體現集團發展規劃的引導方向，能為集團化管理模式的有效運行提供體系支撐。科學合理的母子公司管控體系應具有集團自身的特點，適合集團資源配置能力，符合集團發展背景和發展戰略階段性要求的綜合管控體系。

一、母子公司管控體系是集團化管理模式有效運作的支撐體系

投資控股公司經過多年的發展，逐步完成了向集團公司轉變的進程，構建一個行之有效的集團管控體系是我公司的發展需要。從整個集團的業務特點、集團整合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考，構建一個綜合的管理體系。集團公司管控體系的設計是一各逐步演進的過程，是在整體規劃的基礎上分步驟分階段實施的。

從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團基本戰略及業務發展戰略作為管控體系建立的基礎；同時需要搭建一個與集團管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規范的公司治理結構，最終體現為三個體系，即戰略管控、財務管控和人力資源管控體系，母子公司在資產紐帶關系下將管事、管資產、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設過程中，必須精心設計集團內部風險管控，織就一道風險防范網，來全面減少集團的經營風險；為保證管控體系運行效能，重點抓住兩個管理——績效管理和預警管理。

在實際操作過程中，母公司對子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去。基于子公司所處的戰略地位，即現階段處于集團整體戰略中的地位，是戰略核心、戰略重點還是戰略從屬地位體現管理的差異性；按照現階段子公司所處的發展階段，是處于起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點有所側重；按照資源相關度，即現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備等各種資源的相關程度，確定體現母子公司管控效能的核心內容或核心指標。在母子公司管控體系的運行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標準”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調整。

因此，母子公司管控體系選擇和調整，要在立足發展，追求整體效益，體現集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。

二、在實踐中，構建和完善與集團發展匹配的母子公司管控體系

集團化管理模式的選擇是集團整體發展戰略的重要組成部分，母子管控體系的構建必須遵從于集團整體發展戰略需要，貫穿于集團經營管理運行的全程。因此，在構建母子公司管控體系的過程中，隨著戰略調整的需要，其所涵蓋的各項子體系都會相應地進行修改調整，管控重點在集團發展的不同階段也會有所側重。集團公司作為母公司，隨著企業內外部環境的變化不斷地審視現有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態調整的過程。

我公司成立時具有一定政府背景，因此占有了一定的關系資源，在資源上享有獨一無二的優勢。擁有大量的資本和資金資源，而這些資本許多具有一定升值潛質、可及時獲取收益的項目；同時，部分監管企業占有的要素資源在規模、結構上相互差異，但有些要素資源又能相互補償，通過資源整合可以產生較高的經濟效益。

在實際工作中，母子公司管控體系的構建和設計必須服務于集團發展的需要，與集團整體實力和資源配置相適應，與戰略目標相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設中，規范的公司化治理有助于實現科學管理，戰略引導寓于決策管控，風險防范與財務管控必須緊密銜接，績效考核體系應全面涵蓋重要管理要素的評價。集團公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關鍵。

三、在明確的戰略規劃的引導下構建科學規范的母子公司管控體系

構建科學合理的母子公司管控體系，在既定的管控模式下，建立起戰略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。集團公司作為母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使集團公司既能對所屬公司進行全面的監督、控制和協調，使其經營活動圍繞母公司的經營戰略目標進行，又能充份調動子公司的經營積極性，發揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發展，發揮整體集團優勢的目的。在管控體系構建和管控功能的落實中，進行更多有益的嘗試和探索。

（一）完善法人治理結構，強化集團公司內部管理機制

公司治理作為現代企業中最重要的制度架構，包括股東與董事會之間、董事會與經營層之間的授權平衡，監督約束與激勵間的平衡。針對集團公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現象嚴重、流程管理粗放隨性等現象，必須要按照現代企業制度的要求，完善集團公司法人治理結構。

（二）健全集團公司的功能定位，提升集團

化管控的附加值，集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。

母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，對能否發揮企業集團整體優勢，確定母公司管理控制模式，提高企業集團核心競爭力有決定性作用。集團總部實現的職能主要是戰略管理、決策管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。針對集團公司目前以管控為主的功能

定位，提升集團公司服務和協調水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導的角色向以“提供附加值”和實現“母和優勢”轉變，提高集團公司在集團整體實力成長過程中的價值貢獻

（三）搭建運用好母公司的管控平臺以增強整體競爭優勢

在搭建和運用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉變母公司的職能，改變治理結構行政化的做法，通過集團公司職能部室權力的制衡和母子公司之間的職能制衡進行管控運作；集團戰略應關注那些涉及整個集團總體發展戰略的重大策略的決策上；設計有效的激勵機制，調動子公司的積極性，引導和促使子公司全力配合母公司的組織結構體系。在集團公司管控模式的選擇中與集團功能定位相適應，兼顧子公司在公司戰略中所處的地位和發展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關度，從戰略高度構建符合核心企業戰略，增強集團公司整體競爭力。

除此之外，在母子公司管控體系的構建中，不斷完善的戰略管控體系、財務管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業文化建設、黨組織參與重大決策機制、績效考核評價機制等管理手段和監督途徑，促進母子公司管控效能的發揮。

第二篇：構建與集團發展戰略相匹配 科學規范的母子公司管控體系[定稿]

構建與集團發展戰略相匹配 科學規范的母子公司管控體系

天津投資集團公司

如何對所屬企業成員有效地實施管理和控制，是集團公司長期面對的問題，也是對集團整體戰略落實成果和集團化管理模式運行功能的評測。科學合理的母子公司管控體系應能充分體現集團發展規劃的引導方向，能為集團化管理模式的有效運行提供體系支撐。科學合理的母子公司管控體系應具有集團自身的特點，適合集團資源配置能力，符合集團發展背景和發展戰略階段性要求的綜合管控體系。

一、母子公司管控體系是集團化管理模式有效運作的支撐體系

國有投資 控股公司經過多年的發展，都逐步完成了由總公司向集團公司的轉變進程，構建一個行之有效的集團管控體系是集團發展的需要，它需要從整個集團的業務特點、集團整合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考，構建一個綜合的管理體系。集團公司管控體系的設計是一各逐步演進的過程，是在整體規劃的基礎上分步驟分階段實施的。

從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團基本戰略及業務發展戰略作為管控體系建立的基礎；同時需要搭建一個與集團管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規范的公司治理結構，最終體現為三個體系，即戰略管控、財務管控和人力資源管控體系，母子公司在資產紐帶關系下將管事、管資產、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設過程中，必須精心設計集團內部風險管控，織就一道風險防范網，來全面減少集團的經營風險；為保證管控體系運行效能，重點抓住兩個管理——績效管理和預警管理。

在實際操作過程中，母公司對子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去。基于子公司所處的戰略地位，即現階段處于集團整體戰略中的地位，是戰略核心、戰略重點還是戰略從屬地位體現管理的差異性；按照現階段子公司所處的發展階段，是處于起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點有所側重；按照資源相關度，即現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度，確定體現母子公司管控效能的核心內容或核心指標。在母子公司管控體系的運行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標準”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調整。

因此，母子公司管控體系選擇和調整，要在立足發展，追求整體效益，體現集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。

二、在實踐中，構建和完善與集團發展匹配的母子公司管控體系

集團化管理模式的選擇是集團整體發展戰略的重要組成部分，母子管控體系的構建必須遵從于集團整體發展戰略需要，服務于規劃目標的實現，貫穿于集團經營管理運行的全程。因此，我們在構建津投集團母子公司管控體系的過程中，隨著戰略調整的需要，其所涵蓋的各項子體系都會相應地進行修改調整，管控重點在集團發展的不同階段也會有所側重。在搭建科學合理母子管控體系過程中，力求充分體現 國有投資 型集團公司的運行特征，將以下幾方面作為基本要求：

一是母子公司資產關系必須清晰,具有規范的經營行為，；二是子公司的經營模式符合母公司發展戰略模式和戰略定位，子公司投資項目、資產和資本經營目標是母公司發展戰略目標的重要組成部分；三是子公司投融資目標是母公司投融資管理的基本單元，也是母公司實現投融資管理目標的基本保證；四是子公司的財務經營指標與母公司財務預算目標管理內容相符合；五是子公司的消費和成本指標符合集團總體管控指標要求；六是子公司的績效考核指標符合母公司績效考核目標管理要求。

在這一原則要求下，集團公司作為母公司，隨著企業內外部環境的變化不斷地審視現有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態調整的過程。例如，津投集團在逾十年的發展中，母子公司管控體系的建設隨著集團發展的需要多次進行調整，并在調整中逐步完成一個綜合體系的構建。

在集團組建初期，根據集團組建的資產構成確立集團公司的職能定位，強化資源要素的有效配置，以確保國有資產保值增值。隨著集團整體發展能力的不斷增強，戰略管控在母子公司管控體系中的意義隨之增強。

津投集團與全國多數 國有投資 公司一樣，在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，是國家投資體制和國有資產管理體制改革的產物。集團公司作為母公司最初由多家規模較小的投資性質的國有公司整合而成，隨之在進一步的改革中完成于其他公司的重組。這些公司成立時都不同程度地具有政府背景，因此在資源上享有獨一無二的優勢，無償地占有許多國有資源，甚至是壟斷資源。例如：有許多政府有關部門特批的壟斷項目資源，如能源項目、基礎設施項目等，項目資金是財政性基金或優惠貸款等；擁有大量的資本和資金資源，而這些資本和資金是政府無償劃撥或代表政府參股的許多具有一定升值潛質、可及時獲取股權收益的金融地產類項目；由于公司背景，占有了一定的關系資源。同時，部分子公司占有的要素資源在規模、結構上相互差異，但有些要素資源又能相互補償，通過資源整合可以產生較高的經濟效益。

但是，組建時劃撥的資產其形態構成和涉及行業領域所具有的多樣性和規模化程度低的缺陷，而且隨著市場經濟的不斷深入，一些壟斷資源的經營和獲利優勢也已不再，集團介入完全競爭的市場環境的程度逐步加深。因此，集團的發展需要通過資產盤活和股權債權的整合重組，對相近產業、相近業務內容的公司進行資產整合，壓縮戰線，調整資本結構、主營業務板塊，培育支柱性產業。

為在一定時期盡快完成產業布局的規整，拓展新的發展空間為主的規劃目標，將母子公司管控的重點側重于財務管控。通過公司化改革，以建立規范的法人治理結構明晰母子公司資產紐帶關系，確保集團公司管控職能。此間，集團系統完成了3家企業投資主體多元化的整體改制工作，對12家企業進行資產整合，重組為3家公司，增強了企業實力，擴大了業務規模；組建了資產經營公司，為盤活存量資產搭建經營運作平臺，綜合運用法律、行政、市場等手段，盤活處置存量資產，擇機收縮或退出非優勢業務領域。通過產權關系和資產關系的明晰，有效維護了集團國有出資人利益，并初步完成了主營板塊的布局。我們的體會是，實施母子公司管控，規范治理極大地促進了科學管理。隨著我國市場體制改革的不斷深化和整體經濟環境發生的新變化，津投集團的發展

在新歷史時期里面臨新的挑戰和機遇，以及新形勢、新環境帶來的新的任務，對適時調整完善集團發展戰略規劃提出了新要求，伴隨著戰略的調整，集團化管理模式的調整是必須的，對母子公司管控體系建設也必然提出新要求。例如，隨著集團金融服務板塊業務的發展，資本運營方式在集團資產經營中的業務量和資本增值成效的提高，提升集團資產經營管理能力，防控資本市場各種風險，警戒金融類企業的業務擴充和現金流的管理監督，強化集團系統風險防控體系的建設就顯得尤為重要和迫切；隨著子公司業務成長，企業經營資金流量的增大，業務領域、項目領域的擴展和涉入市場競爭的深入，需要對所屬公司強化集團戰略規劃引導下的投資決策管控和主營業務規模的優化，提高主要業務板塊的協調平衡發展，整體贏利水平的共同提高，就成為集團經濟運營和管理的重點。為此，完善戰略管控體系，強化績效考核管理是增強集團化管理效力，發揮集團管控功能的重點。

在實際工作中，我們的體會是：母子公司管控體系的構建和設計必須服務于集團發展的需要，與集團整體實力和資源配置相適應，與戰略目標相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設中，規范的公司化治理有助于實現科學管理，戰略引導寓于決策管控，風險防范與財務管控必須緊密銜接，績效考核體系應全面涵蓋重要管理要素的評價。集團公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關鍵。

三、在明確的戰略規劃的引導下構建科學規范的母子公司管控體系

津投集團納入國資委直接監管后，受主要外部環境因素和非常重要的資源構成的影響更加突出。新的監管方式下構建集團發展新的業務平臺，對集團加快經濟結構戰略性調整，理順資產關系，完善現代企業制度，促進企業做實做優，實現又好又快發展，以及加快業務開發和市場擴充、獲取多樣化的項目資源、客戶資源提供了新契機。濱海新區開發開放進程的加快，全市 國有投資 類公司的整合重組，產業結構的調整和升級提高，促使津投集團在構建科學合理的母子公司管控體系過程中，實現管理理念和管控能力的共同提高。

構建科學合理的母子公司管控體系，管控模式的選擇是導向性的，在既定的管控模式下，建立起戰略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。集團公司作為母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使集團公司既能對所屬公司進行全面的監督、控制和協調，使其經營活動圍繞母公司的經營戰略目標進行，又能充份調動子公司的經營積極性，發揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發展，發揮整體集團優勢的目的。在今后的管控體系構建和管控功能的落實中，進行更多有益的嘗試和探索。

（一）完善法人治理結構，強化集團公司內部管理機制

公司治理作為現代企業中最重要的制度架構，包括股東與董事會之間、董事會與經營層之間的授權平衡，監督約束與激勵間的平衡。針對集團公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現象嚴重、流程管理粗放隨性等現象，必須要按照現代企業制度的要求，完善集團公司法人治理結構：嚴格界定股東、董事會、監事會的職責和權限；使股東可以通過董事會、監事會對母公司高級管理層有足夠的監控能力；切實保證

董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；對所制定的各項規章制度進行相應管理，確保重要信息能夠充分及時地通告。

（二）健全集團公司的功能定位，提升集團化管控的附加值

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，對能否發揮企業集團整體優勢，確定母公司管理控制模式，提高企業集團核心競爭力有決定性作用。集團總部實現的職能主要是戰略管理、決策管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。針對集團公司目前以管控為主的功能定位，提升集團公司服務和協調水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導的角色向以“提供附加值”和實現“母和優勢”轉變，提高集團公司在集團整體實力成長過程中的價值貢獻

（三）搭建運用好母公司的管控平臺以增強整體競爭優勢

在搭建和運用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉變母公司的職能，改變治理結構行政化的做法，通過集團公司職能部室權力的制衡和母子公司之間的職能制衡進行管控運作；集團戰略應關注那些涉及整個集團總體發展戰略的重大策略的決策上；設計有效的激勵機制，調動子公司的積極性，引導和促使子公司全力配合母公司的組織結構體系。在集團公司管控模式的選擇中與集團功能定位相適應，兼顧子公司在公司戰略中所處的地位和發展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關度，從戰略高度構建符合核心企業戰略，增強集團公司整體競爭力。

除此之外，在母子公司管控體系的構建中，不斷完善的戰略管控體系、財務管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業文化建設、黨組織參與重大決策機制、績效考核評價機制等管理手段和監督途徑，促進母子公司管控效能的發揮。

第三篇：海銘星集團母子公司管控體系工作指引

海銘星集團母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團母子公司管控體系是結合目前集團公司實際，遵循資產所有權與經營權分離的經營模式，并在現有子公司制度體系基礎上進行論證、規范、細化后形成。集團母子公司管控體系設計是按照決策權、執行權、監督權相互獨立相互制約的治理機制，加強和完善集團公司內部控制與風險控制，達到建立集團母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同的現代企業管理體系。

第二條 集團管控體系由集團監察審計部負責實施執行，并直屬集團公司董事會，對董事會負責，列入董事會重要議事程序和董事長個人工作計劃。集團公司和各級子公司及下屬單位應積極參與配合，為保證監察審計部順利開展工作，結合公司實際情況，制定本工作指引。

第三條 監察審計部的核心使命：強化集團公司對子公司的制度運行監管、財務審計、成本和風險控制，改革員工意識，建立完善的母子管控體系，改善組織體質，增強集團競爭力。

第四條 本工作指引適用于集團公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監察審計部的組織體系

第五條 監察審計部由部長、執行副部長、組員共同組成，常設機構部辦機構成員為部長和副部長，實行部長負責制。為配合監察審計部日常管控工作的開展，目標子公司需指定一名負責聯絡的總干事，并將名單報送監察審計部備案。

第六條 監察審計部執行副部長主要負責母子管控體系推廣與決策任務及聯系協調的工作。執行副部長作為母子管控項目實施的直接執行人，在部長的授權下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。

第七條 監察審計部的組員一般包括決策、財務、人事、技術、審計、資產等方面人才。監察審計部為項目型團隊，組員在完成監察審計任務后即返回各自崗位，需要時或接執行副部長通知再回部辦。

第八條 目標企業的聯絡總干事：主要負責向監察審計部書面報告目標企業立項項目的作業計劃、作業準備、作業控制等基本情況，以及周/月/經營計劃，上報目標企業的各項制度，配合監察審計部的工作實施、信息傳達與日常聯絡，與監察審計部組員共同作業。同時，向監察審計部提交各項控制指標、經營計劃執行效果報告。

第九條 對監察審計部組員的素質要求：

(一)在集團相關領域具有較為豐富的實踐經驗；

（二）敬業忠誠，具有開拓精神，在集團中的工作業績一直保持良好表現；

（三）對監管審計有工作熱情，具有一定的執行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監察審計部的主要職能、執行程序

第十條 監察審計部的主要職能：

（一）負責制定母子管控體系實施計劃。

（二）監督子公司各項制度的執行，對不適應企業發展的制度提出修正方案；

目標企業出現違規、非法現象，提出整改意見，未予整改或整改不力，對目標企業負責人進行責任追究。

（三）跟蹤各子公司項目運行，監督項目各項經濟指標的運行情況。

（四）對子公司財務運行狀況進行階段性審計，包括價格信息調查、企業稅

賦率設計方案、銀企合作融資方案等。

（五）對目標企業或項目目標利潤考核審計。

（六）督促目標企業建立質量管理體系。

（七）集團董事會、總經理提議其他監管事務。

第十一條 監察審計部具體事項的執行程序：

（一）目標企業聯絡干事每周六向監察審計部提供下周的生產計劃或項目

《工作日程表》，監察審計部實行動態跟蹤監督執行。對目標企業周/月/計劃執行效果進行跟蹤分析，必要時向董事會提出調整方案，使各項計劃不斷適應內部外部經營環境的變化。對嚴重偏離經營計劃的目標項目，及時向目標企業提出預警，并向董事會報告，必要時經董事會批準向目標企業派駐常務副總接替原總經理職務，或進行人事調整。

（二）跟蹤目標企業財務運行狀況，及時作出偏差分析，提出并編制調整方

案提交董事會審議。

（三）監察審計部專業技術組員在部辦和非部辦工作期間對目標企業進行適

時的質量、服務等監控，并及時報告部長。

（四）監督目標企業嚴格執行質量管理體系，跟蹤體系的運行，對未執行體

系的可責令整改，重大事項報請集團總裁會議通過可停業整頓。

（五）定期或不定期的組織目標企業負責人進行工作述職。一般偏離目標計

劃，責令高管述職，并限期改正；嚴重偏離目標計劃，責令高管述職，報請董事會派負責人進駐目標企業整改。

（六）目標企業在生產中超過預期質量、成本、進度控制，監察審計部有權

責令整改或停業整頓，并對負責人進行責任追究。

（七）監察審計部每月向董事會提交《經營控制報告》、《財務監管報告》，對

運作效果良好經營方案向集團其他業務單元推廣，并報請董事會通過特別獎勵。

（八）受理集團全員對各業務單元經營行為的舉報，根據需要對目標責任人

進行盡職與勝任調查。

（九）根據所發現的問題向目標企業高管發出稽核通知，并要求提供相關資

料，進一步走訪調查，最后作出測評和稽核整改決定，督促目標企業實施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯絡：

（一）監察審計部在每周固定時間對上周工作進展情況通報。

（二）（待定）

第四章 考核與獎罰

第十三條 對監察審計部的考核與獎罰

監察審計部成員費用：部長100元/月，組員50元/月。

在監察審計實施過程中有突出表現的組員將給予表彰和特別獎勵。(待定)第十四條 對目標企業管控實施中的考核與獎罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經集團董事會批準后發布執行，由董事會負責修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執行。

第四篇：煤礦安全風險分級管控工作責任體系（煤礦安全系統）

XX煤業安全風險分級管控工作責任體系

為了做好全礦安全風險分級管控預防性工作機制，堅持從安全管理實際出發，初步建立風險管控體系，樹立安全意識，落實管理層管控責任，防范遏制重特大事故，特建立XX煤業安全風險分級管控工作責任體系。具體內容如下：

一、總體要求

按照“全員參與，領導負責，職責明確，落實到位”的原則進行安全風險分級管控體系建設。安監科結合各部門實際情況，嚴格落實，做到“全員、全過程、全方位、全天候”的風險管控模式。

二、工作目標

根據《煤礦安全生產標準化基本要求及評分方法(試行)》關于安全風險分級管控的要求，開展辨識評估和專項辨識評估，并通過建立風險管控體系做到有效遏制生產事故發生，保障XX煤礦員工生命財產安全。

三、基本原則

堅持“統一指導、標準先行、分級推進，全面實施、持續改進”的基本原則，充分發揮各部門基層專業技術人員的主導作用，全面落實企業主體責任。

四、成立安全風險分級管控工作責任體系領導組

組

長：***（礦長）

副組長：***（生產副礦長）、***（安全副礦長）、***（總工程師）、***（機電副礦長）、***（通風副礦長）***（行政副礦長兼工會主席）

成員：業務科室、隊組負責人

領導組下設安全風險分級管控工作責任體系辦公室，辦公室設在安監科，辦公室主任由薛金磊兼任，負責風險分級管控工作的日常工作協調、問題的落實、匯總和報告。

五、工作職責

（一）、領導小組職責

1、全面領導安全風險分級管控工作，負責安全風險分級管控工作制度和安全風險分級管控工作責任體系的建立。

2、每年年底組織礦長和分管負責人和相關業務科室、隊組進行安全風險辨識，編制安全風險辨識評估報告，建立重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3、及時組織分管領導進行專項辨識評估，編制專項安全風險辨識評估報告，補充完善重大安全風險清單及管控措施。

4、組織制定重大安全風險管控措施方案，做到人員、技術、資金有保障。

5、每月、旬組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現的問題調整完善管控措施，進行月、旬安全風險辨識評估，布置月、旬安全風險管控重點，明確責任分工。

6、嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

（二）辦公室職責

1、具體制定“安全風險分級管控”工作制度，制定實施方案，明確辨識程序、評估方法、管控措施以及各層級責任制、考核獎懲等內容。

2、指導、督促各相關科、隊組開展“安全風險分級管控”工作。

3、組織相關人員對各科、隊組“安全風險分級管控”工作實施情況進行檢查、總結和考核；

4、承辦上級部門和礦“安全風險分級管控

”工作領導小組交辦的其他工作。

（三）各層級工作職責

安全風險分級管控工作職責分工重點是副總工程師以上領導，同時對各職能科室、隊組、班組、崗位也明確了職責。具體如下：

1、礦長職責

1）礦長是安全風險分級管控工作第一責任人，對安全風險管控工作全面負責。負責建立安全風險分級管控工作組織機構，確定管理部門；明確機構中所有人員的具體責任、工作任務、工作程序。

2）負責建立安全風險分級管控工作機制，明確安全風險的辨識范圍、方法和安全風險的辨識、評估、管控工作流程；確定檢查與考核的具體辦法。

3）負責組織編制礦井安全風險辨識評估報告，每年底組織各分管負責人和相關業務科室、隊組進行安全風險辨識，建立可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

4）負責組織對礦發生死亡事故或涉險事故、出現重大事故隱患或所在省份發生重特大事故后，開展1次針對性的專項辨識，識別安全風險辨識結果及管控措施是否存在漏洞、盲區；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施。

5）負責組織實施重大安全風險管控措施，組織制定具體工作方案，做到人員、技術、資金有保障。

6）負責每月組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，進行月度安全風險辨識評估，布置月度安全風險管控重點，明確責任分工。

7）按照《煤礦領導帶班下井及安全監督檢查規定》，嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

8）優先保障重大安全風險管控措施所需資金。

2、生產副礦長職責

1）負責協助礦長建立安全風險分級管控工作機制，明確安全風險的辨識、評估、管控工作流程；確定檢查與考核的具體辦法。

2）協助礦長每月組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，進行月度安全風險辨識評估，布置月度安全風險管控重點，明確責任分工。

3）負責組織實施分管業務范圍內的采煤、掘進、巷道修護等安全風險分級管控工作。

4）負責分管范圍內的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業系統安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

5）協助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立采煤、掘進、巷道修護等可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

6）生產系統、生產工藝、主要設施設備、重大災害因素等發生重大變化時；連續停工停產1個月以上的煤礦復工復產前，組織有關業務科室開展1次專項辨識：重點辨識作業環境、生產過程、重大災害因素和設施設備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施；辨識評估結果用于指導重新編制或修訂完善作業規程、操作規程。

7）負責每旬組織對分管范圍內的采煤、掘進、巷道修護等月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

8）按照《煤礦領導帶班下井及安全監督檢查規定》，嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

9）負責每月對全礦“安全風險分級管控”工作實施情況進行檢查、考核。

3、安全副礦長職責

1）負責組織實施分管業務范圍內的應急救援、安全培訓等安全管理方面的安全風險分級管控工作。

2）負責協助礦長并組織編制《安全風險辨識評估報告》，建立可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）協助礦長每月組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，進行月度安全風險辨識評估，布置月度安全風險管控重點，明確責任分工。

4）負責協助礦長組織對礦發生死亡事故或涉險事故、出現重大事故隱患或所在省份發生重特大事故后，開展1次針對性的專項辨識，識別安全風險辨識結果及管控措施是否存在漏洞、盲區；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施。

5）按照《煤礦領導帶班下井及安全監督檢查規定》，嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

6）負責監管安全風險的管控措施落實，抓好監督檢查，確保管控措施嚴格落實到位。

4、總工程師職責

1）負責組織實施分管業務范圍內的地質災害防治與測量等安全風險分級管控工作。

2）負責分管范圍內的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業系統安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立地質災害防治與測量等可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

4）負責新水平、新采（盤）區、新工作面設計前，組織有關業務科室開展1次專項辨識。重點辨識地質條件和重大災害因素等方面存在的安全風險，補充完善重大安全風險清單并制定相應管控措施。

5）負責對啟封火區、排放瓦斯、突出礦井過構造帶及石門揭煤等高危作業實施前，新技術、新材料試驗或推廣應用前，連續停工停產1個月以上的煤礦復工復產前，開展1次專項辨識：重點辨識作業環境、工程技術、設備設施、現場操作等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施；辨識評估結果作為編制安全技術措施依據。

6）負責每旬組織對分管范圍內的地質災害防治與測量等月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

7）將辨識評估結果應用到編制安全生產規劃、生產接續計劃當中。配合完成安全風險辨識、評估報告和專項安全風險辨識、評估工作。

8）配合相關部門將辨識評估結果應用到編制采掘工作面作業規程和安全技術措施當中。

9）按照《煤礦領導帶班下井及安全監督檢查規定》，嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

5、通風副礦長職責

1）負責組織實施分管業務范圍內的通風等安全風險分級管控工作。

2）當礦井通風系統發生變化時、啟封火區前、排放瓦斯前，負責組織相關科室進行一次專項安全風險辨識評估，并組織編制專項安全風險辨識報告，制定工作范圍內安全風險管控措施，負責對工作范圍內安全風險辨識結果進行檢查、審核；

3）協助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立通風、等可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

4）負責每旬組織一次對分管范圍內月度安全風險管控重點實施情況檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進改善管控措施；

5）按照《煤礦領導帶班下井及安全監督檢查規定》，嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

6、機電副礦長職責

1）負責組織實施分管業務范圍內的機電、運輸等安全風險分級管控工作。

2）負責分管范圍內的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業系統安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立機電、運輸等可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

4）生產系統、生產工藝、主要設施設備、重大災害因素等發生重大變化時；連續停工停產1個月以上的煤礦復工復產前，組織有關業務科室開展1次專項辨識：重點辨識作業環境、生產過程、重大災害因素和設施設備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施；辨識評估結果用于指導重新編制或修訂完善作業規程、操作規程。

5）負責每旬組織對分管范圍內的機電、運輸等月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

6）按照《煤礦領導帶班下井及安全監督檢查規定》，嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

7、行政副礦長職責

1）負責組織實施分管業務范圍內的職業衛生、地面設施等安全風險分級管控工作。

2）負責分管范圍內的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業系統安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

4）負責每旬組織對分管范圍內月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

8、副總工程師職責

1）負責協助分管礦領導實施分管專業范圍內的安全風險分級管控工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）負責協助分管礦領導專業范圍內的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業系統安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立分管范圍內可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

4）負責協助分管礦領導開展業務范圍內的專項安全風險辨識。

5）負責協助分管礦領導每旬組織對分管范圍內月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

6）按照《煤礦領導帶班下井及安全監督檢查規定》，嚴格執行煤礦領導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發現問題及時整改。

7）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對分管范圍內管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

9、安監科職責

1）負責安全風險分級管控工作機制文件制定，明確安全風險的辨識、評估、管控工作流程；制定檢查與考核的具體辦法。

2）負責編制《安全風險辨識評估報告》，建立可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并確定相應的管控措施。

3）參與對月度重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，進行月度安全風險辨識評估，提出月度安全風險管控重點。

4）負責協助礦領導組織對礦發生死亡事故或涉險事故、出現重大事故隱患或所在省份發生重特大事故后，開展1次針對性的專項辨識，識別安全風險辨識結果及管控措施是否存在漏洞、盲區；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施。

5）負責重大安全風險公告和安全風險記錄、跟蹤、統計、分析、上報等全過程的信息化管理。

6）負責組織入井人員和地面關鍵崗位人員安全風險知識內容培訓。每年至少組織參與安全風險辨識評估工作的人員學習1次安全風險辨識評估技術。

7）負責指導、督促各科室、隊組開展“安全風險分級管控”工作。在劃定的重大安全風險區域設定作業人數上限。對全礦“安全風險分級管控”實施情況進行檢查、考核。

10、技術科職責

1）負責采煤、掘進、巷道修護等系統的安全風險分級管控工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立采煤、掘進、巷道修護等可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）負責在新水平、新采（盤）區、新工作面設計前，新技術、新材料試驗或推廣應用前，對地質條件和重大災害因素等方面存在的安全風險進行一次專項辨識，辨識評估結果用于完善設計方案，指導生產工藝選擇、生產系統布置、設備選型、勞動組織確定、安全技術措施編制等。

4）負責在生產系統、生產工藝、主要設施設備、重大災害因素等發生重大變化時，組織相關人員開展1次專項辨識：重點辨識作業環境、生產過程、重大災害因素和設施設備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施；辨識評估結果用于指導重新編制或修訂完善作業規程、操作規程。

5）負責每旬組織對管理范圍內的采煤、掘進、巷道修護等月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

6）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對采煤、掘進、巷修系統管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

11、調度指揮中心職責

1、配合礦安全風險分級管控管理組工作。

2、配合完成安全風險辨識、評估報告和專項安全風險辨識、評估工作。

3、配合完成安全風險分級管控月檢、旬檢工作。

4、抓好安全生產調度工作，及時掌握各項安全重大風險管控措施落實情況，加快信息反饋，及時向領導匯報存在的問題。

12、機電科職責

1）負責機電運輸系統的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立機電運輸系統可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）在生產系統、生產工藝、主要設施設備、重大災害因素等發生重大變化時，組織相關人員開展1次專項辨識：重點辨識作業環境、生產過程、重大災害因素和設施設備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施；辨識評估結果用于指導重新編制或修訂完善作業規程、操作規程。

4）參與每旬組織對管理范圍內的機電運輸系統月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對機電運輸系統管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

13、通防科職責

1）負責通風系統的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立通風系統可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）在啟封火區、排放瓦斯、突出礦井過構造帶及石門揭煤等高危作業實施前，新技術、新材料試驗或推廣應用前，連續停工停產1個月以上的煤礦復工復產前，開展1次專項辨識：重點辨識作業環境、工程技術、設備設施、現場操作等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施；辨識評估結果作為編制安全技術措施依據。

4）參與每旬組織對管理范圍內的通風系統月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對通風系統管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

14、地測科職責

1）負責地質災害防治與測量系統的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立地質災害防治與測量系統可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）生產系統、生產工藝、主要設施設備、重大災害因素等發生重大變化時，組織有關業務科室開展1次專項辨識：重點辨識作業環境、生產過程、重大災害因素和設施設備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應的管控措施；辨識評估結果用于指導重新編制或修訂完善作業規程、操作規程。

4）參與每旬組織對管理范圍內的地質災害防治與測量系統月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

15、財務科職責

1）負責安全風險分級管控所需資金的使用管理。

2）優先保障重大安全風險管控措施實施所需資金。

3）參與安全風險辨識評估工作。參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議。

4）熟知礦井重大安全風險和各階段安全風險管控采取的措施所需資金量，做好預算管理。

16、后勤科職責

1）負責做好地面設施的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立管理范圍內可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）參與每旬組織對管理范圍內的月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

4）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管理范圍內的管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

17、行政綜合辦職責

1）負責做好分管范圍內的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立管理范圍內可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）負責組織入井人員和地面關鍵崗位人員安全風險知識內容培訓。

4）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管理范圍內的管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

18、職業衛生科職責

1）負責做好職業衛生的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協助分管礦領導編制《安全風險辨識評估報告》，建立管理范圍內可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管理范圍內的管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

19、各隊組職責

1）負責本隊組作業區域的安全風險管控具體工作。對作業區域內的重大安全風險管控措施負責落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）參與編制《安全風險辨識評估報告》，建立作業區域可能引發重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應的管控措施。

3）生產系統、生產工藝、主要設施設備、重大災害因素等發生重大變化時，參與分管礦領導組織的專項辨識：將辨識評估結果用于指導重新編制或修訂完善作業規程、操作規程。

4）參加礦分管領導每旬組織的對管理范圍內月度安全風險管控重點實施情況檢查分析會，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管控過程中出現的問題調整完善管控措施，并結合和專項安全風險辨識評估結果，落實月度安全風險管控重點。

20、班組職責

1）負責本班作業區域的安全風險管控工作。對作業區域內的重大安全風險管控措施負責落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）每班交接班前組織本班組崗位員工對重點工序進行崗位安全風險辨識評估。

3）班組長負責作業前的安全確認，確認安全風險管控措施有效、隱患排查治理到位，在確保安全的情況下組織施工。

4）嚴格現場監管，全面掌控作業現場崗位人員的風險辨識情況。

21、崗位員工職責

1）負責上崗前嚴格按照《崗位安全確認單》對上崗區域內的環境、設備、設施、勞動防護進行安全風險辨識，發現安全風險及隱患后及時向當班上崗干部、班組長匯報，若發現存在不符合項應立即處理，處理不了的及時匯報本班班組長及跟班干部，由上崗干部組織人員處理并匯報單位值班室。

2）牢固樹立安全風險意識，嚴格遵守《煤礦安全規程》、《作業規程》、《操作規程》“三大規程”，拒絕違章指揮、杜絕違章作業，做到上標準崗，干標準活。

附：安全風險分級管控責任體系組織機構圖

礦長

安全副礦長

生產副礦長

總工程師

通風副礦長

機電副礦長

行政副礦長

安監科

技術科

調度指揮中心

機電科

地測科

通防科

行政綜合辦

財務科

后勤科

綜采隊

機運隊

掘進隊

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END

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