第一篇：人力資源管控建議報(bào)告

天潤商業(yè)－人事－報(bào)字－[2013]號(hào)

關(guān)于天潤商業(yè)人力資源

管控建議的報(bào)告

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，為了更科學(xué)、合理、有效的對(duì)下屬公司及分店的人力資源進(jìn)行管控，現(xiàn)提出建議報(bào)告如下：

隨著我們商業(yè)公司組織規(guī)模日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復(fù)雜，目前已初步形成集團(tuán)化管理模式。想要讓商業(yè)公司持續(xù)不斷發(fā)展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團(tuán)化企業(yè)的管控模式

集團(tuán)化公司按照經(jīng)營運(yùn)作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型。

二、集團(tuán)化企業(yè)人力資源的管控模式

相應(yīng)地集團(tuán)化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監(jiān)控型、顧問服務(wù)型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個(gè)公司各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，本部擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各級(jí)下屬企關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。

2、政策監(jiān)控型

本部人力資源管理很少有嚴(yán)格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權(quán)，根據(jù)下屬企業(yè)的管理實(shí)際營運(yùn)需要及不同的發(fā)展階段，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團(tuán)化人力資源管控模式。

3、顧問服務(wù)型

本部只負(fù)責(zé)整個(gè)公司人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在本部統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。

三、人力資源管理的三個(gè)層面

人力資源管理工作依據(jù)重要性與發(fā)生頻率的不同劃分為三個(gè)層面，分別為：戰(zhàn)略性職能層面、管理性職能層面和事務(wù)性職能層面。

1、戰(zhàn)略性職能層面

是指依據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并為核心的人力 資源制度設(shè)計(jì)導(dǎo)向原則等；

2、管理性職能層面 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

是指人力資源核心制度的設(shè)計(jì)，比如薪酬管理制度、績(jī) 效考核制度、福利管理制度、勞動(dòng)關(guān)系管理制度等等；

3、事務(wù)性職能層面

是指日常的人力資源相關(guān)的管理工作，比如人事檔案 的管理、日常考核的開展等。

四、商業(yè)公司人力資源部的定位建議

商業(yè)公司人力資源部主要基于商業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，以管理制度、流程為依托，通過協(xié)同督導(dǎo)下屬公司、分店有效進(jìn)行人力資源管理工作。商業(yè)公司人力資源管理要立足于面向競(jìng)爭(zhēng)、面向如何提高管理效益、為商業(yè)公司的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的專業(yè)支持。

1、管控模式定位

從我們商業(yè)公司目前的實(shí)際情況出發(fā)，并遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效管控、分工合作、統(tǒng)一指揮、精簡(jiǎn)高效的原則，立足商業(yè)公司發(fā)展的需要，結(jié)合我們商業(yè)公司目前的經(jīng)營運(yùn)作，本人建議統(tǒng)一采用政策監(jiān)控型的人力資源管控模式進(jìn)行管控。

2、職能定位

商業(yè)公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰(zhàn)略性職能和部分管理性職能，商業(yè)公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務(wù)性職能和部分管理性職能。商業(yè)公司人力資源部將主要以：人力資源規(guī)劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監(jiān)督、人力資源公共平臺(tái)搭建四關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

大主要職能定位。

五、商業(yè)公司人力資源部主要職能

1、商業(yè)公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃；

2、商業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)與宣傳，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化貫宣；

3、商業(yè)公司本部人力資源招聘及下屬企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上職位的招聘，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行總監(jiān)級(jí)以下員工的招聘；

4、商業(yè)公司本部人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行；

5、商業(yè)公司本部薪酬與福利管理，并監(jiān)控下屬企業(yè)按薪酬預(yù)算及相關(guān)政策執(zhí)行；

6、商業(yè)公司本部績(jī)效與考核管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

7、商業(yè)公司本部人事異動(dòng)管理及下屬企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上職位的異動(dòng)管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

8、商業(yè)公司本部人事檔案管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

9、建立商業(yè)公司有效的激勵(lì)機(jī)制，并指導(dǎo)下屬企業(yè)建立完善激勵(lì)機(jī)制；

10、商業(yè)公司本部員工關(guān)系管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行； 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

11、定期對(duì)下屬各企業(yè)人力資源管理工作進(jìn)行檢查與監(jiān)督；

12、商業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子指派的各類工作執(zhí)行。

六、商業(yè)公司人力資源部的發(fā)展方向

1、創(chuàng)造一個(gè)適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境；

2、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬分配機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作質(zhì)量與效率；

3、建立人才儲(chǔ)備、開發(fā)、培養(yǎng)的機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求；

4、擴(kuò)展企業(yè)的人力資本、提升競(jìng)爭(zhēng)力；

5、成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

特此報(bào)告。

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報(bào)告人：段鐵軍

第二篇：集團(tuán)人力資源管控若干思考

集團(tuán)人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對(duì)民營企業(yè)常見人力資源管理問題的認(rèn)識(shí) 對(duì)具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會(huì)導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的先進(jìn)公司更是迅速擴(kuò)張規(guī)模,集團(tuán)化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時(shí),原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團(tuán)公司沒意識(shí)到集團(tuán)HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個(gè)一個(gè)的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個(gè)子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時(shí),按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué)，一個(gè)一個(gè)的做局部模塊,今天做個(gè)績(jī)效,明天做個(gè)薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn).所有模塊其實(shí)合起來后還有很大一個(gè)豁口,集團(tuán)型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實(shí)時(shí)還是請(qǐng)那些對(duì)單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績(jī)效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡(jiǎn)單做服務(wù)合監(jiān)督;母公司要干那些對(duì)母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)高層的決策有支持的事;母公司要干那些對(duì)子公司高層有一定制約(比如子公司高層績(jī)效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計(jì)),但對(duì)集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事

這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團(tuán)型公司的需求 集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會(huì)擁有的職能以外,其實(shí)還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展;母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對(duì)他們進(jìn)行短期和中長期激勵(lì);子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展? 集團(tuán)對(duì)派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理? 母公司怎么打造一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì);母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團(tuán)母公司董事會(huì)和外派子公司的董事,監(jiān)事對(duì)治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來張揚(yáng)集團(tuán)特有的價(jià)值觀體系,來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊(duì)伍? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個(gè)橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績(jī)效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個(gè)模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個(gè)子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.比如公司推崇創(chuàng)新,就會(huì)給那個(gè)干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個(gè)干的其實(shí)不錯(cuò),但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時(shí),當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團(tuán)高層以支持.集團(tuán)管理本來就相對(duì)宏觀,很對(duì)具體的事放下去了,如果這時(shí)沒有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財(cái)務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個(gè)高度上來抓的工作時(shí),集團(tuán)就空殼化,邊緣化了.另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對(duì)子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績(jī)效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對(duì)單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來

對(duì)選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對(duì)具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測(cè)評(píng)模型,各種指標(biāo)去識(shí)別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識(shí)與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時(shí)—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時(shí)要人何時(shí)招,而且對(duì)招聘很熟悉以后工作變簡(jiǎn)單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對(duì)我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革

4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng),交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來越多,績(jī)效測(cè)評(píng)從原來的好確定好評(píng)價(jià),變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個(gè)過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色,可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力,利潤大小并不完全一致,一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個(gè)問題也變復(fù)雜了；

6),母子沖突－母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系,但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化,我們會(huì)特一文化,但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色,在這樣一個(gè)大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團(tuán)管理體系對(duì)集團(tuán)HR體系給予的支持不夠

集團(tuán)對(duì)事業(yè)部,事業(yè)部對(duì)子公司需要搭建一個(gè)跨層級(jí)的人力資源管控體系.需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對(duì)功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒有一個(gè)正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團(tuán)本身就沒形成一個(gè)構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績(jī)效包干來下放責(zé)任等誤區(qū).3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒法實(shí)現(xiàn)

4),集團(tuán)高層沒有意識(shí),沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團(tuán)管理人員對(duì)子公司的核心事務(wù)認(rèn)識(shí)不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對(duì)于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的改變對(duì)人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時(shí)調(diào)整，因此會(huì)出現(xiàn)以下幾類特定問題： 1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評(píng)價(jià)體系

集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個(gè)完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價(jià)值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。

2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題

集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個(gè)維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對(duì)不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對(duì)外對(duì)標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值的全面評(píng)價(jià).3),很多集團(tuán)公司在績(jī)效管理面的主要問題

績(jī)效評(píng)估而非績(jī)效管理,同時(shí)缺乏科學(xué)的、有針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)地位是不一樣的，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對(duì)多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，沒有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來對(duì)不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評(píng)價(jià)

第二部分：核心解決思路

分析：集團(tuán)HR管理的問題，勢(shì)必會(huì)涉及到集團(tuán)HR管理的定位，以及配套具體的分級(jí)管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級(jí)的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時(shí)需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個(gè)問題，都會(huì)和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對(duì)于民營集團(tuán)企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問題的局限，真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個(gè)層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；跨地域－激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績(jī)效測(cè)評(píng)復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；

2、組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大。可以考慮解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級(jí)數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致

3、不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，各公司應(yīng)保證外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價(jià)值評(píng)估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評(píng)估，以確保橫向均衡性。

4、應(yīng)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個(gè)人四級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系，確保績(jī)效指標(biāo)的全面性和針對(duì)性，而所有績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價(jià)值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績(jī)效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。

5、應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評(píng)價(jià)以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個(gè)體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測(cè)評(píng)的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

第三篇：法律風(fēng)險(xiǎn)管控建議

川開集團(tuán)法律事務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控建議書

為了保障和規(guī)范法律事務(wù)工作，進(jìn)一步建立健全法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高防范和化解法律風(fēng)險(xiǎn)的能力，依法維護(hù)集團(tuán)公司合法權(quán)益，依據(jù)法律法規(guī)、集團(tuán)公司章程和相關(guān)規(guī)定，聯(lián)系實(shí)際，提出以下風(fēng)險(xiǎn)管控建議：

一、加強(qiáng)與提高各公司管理層、業(yè)務(wù)員的法律風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹立五大理念，即企業(yè)經(jīng)營中的法律風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；業(yè)務(wù)流程中的程序與規(guī)則意識(shí)；項(xiàng)目論證合法性審查意識(shí)；事后訴訟中舉證的證據(jù)意識(shí)；借助法律專業(yè)人士的把關(guān)意識(shí)。

二、建立和完善以法務(wù)部為核心的法律事務(wù)管理制度，高度重視法務(wù)部在對(duì)外經(jīng)營及內(nèi)部事務(wù)中的重要性，特別是對(duì)于一些重大的投資或經(jīng)營事項(xiàng)（如進(jìn)出口公司）。

三、法務(wù)部須遵循以事前防范法律風(fēng)險(xiǎn)和事中法律控制為主，事后法律補(bǔ)救為輔的原則。

四、法務(wù)部劃分為非訴事務(wù)崗和訴訟事務(wù)崗，雙方根據(jù)歷年的訴訟糾紛和非訴訟事務(wù)，不斷地發(fā)現(xiàn)和識(shí)別法律風(fēng)險(xiǎn)源，制定和不斷修正相應(yīng)的控制措施。

具體體現(xiàn)在，非訴事務(wù)崗需要制定合同范本，審查各類合同，提供詳細(xì)的法律意見書，參與重大事項(xiàng)的談判和把關(guān)工作，參與企業(yè)的合并、分立、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等重大經(jīng)營活動(dòng)等有關(guān)法律事務(wù)。訴訟事務(wù)崗則參與企業(yè)的訴訟、仲裁、行政復(fù)議聽證等事項(xiàng)。

非訴事務(wù)崗和訴訟事務(wù)崗在合同制訂、審查，訴訟案件處理等方面要相互配合，互相協(xié)調(diào)，作為一個(gè)整體全面履行職責(zé)。

五、集團(tuán)公司應(yīng)為法務(wù)部的順利開展提供必要的基礎(chǔ)保障。建立健全激勵(lì)約束機(jī)制，營造有利于法務(wù)部工作人員充分發(fā)揮潛能的用人環(huán)境。

六、以文件形式下達(dá)通知，對(duì)于涉及法律的事項(xiàng)需及時(shí)征詢法務(wù)部建議及意見。法務(wù)部人員根據(jù)工作需要查閱公司有關(guān)文件、資料，詢問有關(guān)人員，各部室、所屬單位應(yīng)給予支持、配合。

七、對(duì)合同的審查與管控：

1、把合同文件作為企業(yè)經(jīng)營最重要的武器。建立完善合同審核審查、監(jiān)督檢查、糾紛預(yù)警等合同管理工作制度，對(duì)重要合同法務(wù)部應(yīng)先期介入、全程參與。

2、進(jìn)一步強(qiáng)化合同集中統(tǒng)一管理，加大對(duì)重要合同的法律審核力度，推進(jìn)操作性條款的研究，加強(qiáng)對(duì)合同履行的監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。

3、所屬單位發(fā)現(xiàn)對(duì)方當(dāng)事人在合同履行中存在問題時(shí)，要積極與各方協(xié)商，積極咨詢、聽取法務(wù)部人員的建議，要及時(shí)依照合同所賦予的權(quán)利及法律程序督促對(duì)方履行，并做好證據(jù)材料的收集工作；對(duì)方當(dāng)事人經(jīng)過催告仍不履行，或已經(jīng)喪失履約能力的，要及時(shí)依法解除合同，情況十分復(fù)雜的，要及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)，經(jīng)過集團(tuán)公司統(tǒng)籌意見后，采取相應(yīng)的措施。對(duì)自身在履行合同文件過程中所存在的問題，要及時(shí)糾正。

八、加強(qiáng)內(nèi)控，防患于未然：各公司隨時(shí)對(duì)經(jīng)營過程中已經(jīng)產(chǎn)生的問題進(jìn)行梳理，不要等到事情幾乎不可挽回或挽回成本已然巨大再采取補(bǔ)救措施（如進(jìn)出口公司），發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)向法務(wù)部及相關(guān)部門匯報(bào)。

九、加強(qiáng)對(duì)在外地的分公司（項(xiàng)目部）法律事務(wù)的管控及管理，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行謹(jǐn)慎的選拔任用，在確定項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，要考察該人員的實(shí)際履行能力，業(yè)務(wù)素質(zhì)、人品道德、工作作風(fēng)等因素。

十、對(duì)于案件及債權(quán)的管控：

1、對(duì)全部債權(quán)進(jìn)行梳理，對(duì)可能超過訴訟時(shí)效的采取補(bǔ)救措施,對(duì)證據(jù)存在缺陷的及時(shí)采取補(bǔ)正措施。

2、對(duì)不同的債權(quán)采取分類處置方案，盡可能及時(shí)處理，太久的擱置或催收將增加債權(quán)落空的可能性。

3、法務(wù)部在收到法院傳票等訴訟材料、有關(guān)部門的待處理單、律師函等相關(guān)案件材料后，做好收案工作，及時(shí)聯(lián)系相關(guān)單位及負(fù)責(zé)人，把相關(guān)材料復(fù)印件轉(zhuǎn)到相關(guān)部室及所屬單位。

4、在法律糾紛處理過程中，未經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批示，任何人不得向?qū)Ψ阶鞒鰧?shí)質(zhì)答復(fù)、提供文件資料，案件知情人應(yīng)堅(jiān)持保密原則，不得泄露案件的信息內(nèi)容。

5、對(duì)于案件處理進(jìn)程中所需要的必要條件和關(guān)系協(xié)調(diào)，涉案單位應(yīng)積極、主動(dòng)配合法務(wù)部或所聘律師開展針對(duì)性工作，保證案件處理的順利進(jìn)行。根據(jù)案件情況、糾紛性質(zhì)，選擇和解、調(diào)解、仲裁、訴訟中最適合的糾紛解決方式，將損失減至最低。

6、加強(qiáng)對(duì)法律糾紛案件的管理，定期對(duì)所屬單位發(fā)生的法律糾紛案件情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并對(duì)其發(fā)案原因、發(fā)案趨勢(shì)、處理結(jié)果進(jìn)行綜合分析和評(píng)估，建立健全防范法律風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。

7、案件處理完畢后，由法務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)全案情況進(jìn)行總結(jié)，形成材料，并向有關(guān)部門、人員酌情通報(bào)，條件允許可作為法制宣傳教育材料加以運(yùn)用。法務(wù)部應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)、全面地對(duì)案件材料進(jìn)行整理歸檔，發(fā)揮好信息庫作用。要充分利用自身案件資源，定期統(tǒng)計(jì)分析，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷提高處理糾紛的水平。

十一、本建議書適用于川開集團(tuán)公司和子公司、分公司、項(xiàng)目部及所有的控參股公司。

第四篇：關(guān)于成本管控的幾點(diǎn)建議

關(guān)于成本管控的幾點(diǎn)建議

如何管控好企業(yè)成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,有很多先進(jìn)企業(yè)的模式值得大家去學(xué)習(xí)和思考,在這里,結(jié)合公司內(nèi)部實(shí)際情況,提出自己淺顯的幾點(diǎn)看法: 一: 合理安排生產(chǎn)計(jì)劃, 實(shí)施均衡化生產(chǎn).要實(shí)現(xiàn)“徹底管控好成本”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi),一般有以下幾個(gè)原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會(huì)因?yàn)榕康牟缓侠矶鴮?dǎo)致多次的換模或其他準(zhǔn)備時(shí)間的增加，從而使單件加工時(shí)間增加。二: 實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理系統(tǒng), 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是從經(jīng)營意識(shí)到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及管理方法的全面更新。要實(shí)現(xiàn)這樣的更新，首先要有企業(yè)第一把手的全力支持。否則，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)將不可能實(shí)現(xiàn)。

所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件,“準(zhǔn)時(shí)化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性兩個(gè)方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化”的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動(dòng)，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。它主要包含以下幾方面的內(nèi)容: 1.看板管理(取料看板和生產(chǎn)看板), 看板管理，簡(jiǎn)而言之，是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息, 一些企業(yè)簡(jiǎn)單地模仿傳遞看板，并未見到成效，于是就草率地把它否定了.實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等.2.培養(yǎng)多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人, 在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個(gè)企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，不僅要進(jìn)行基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，還要讓企業(yè)進(jìn)行其他方面的培訓(xùn)，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動(dòng)力和凝聚力，所產(chǎn)生的價(jià)值無法估量。

3.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè), 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺(tái)機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。

4.全面質(zhì)量管理, “確保質(zhì)量”，只有理念和意識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須有一些強(qiáng)制機(jī)制。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對(duì)產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強(qiáng)制性約束機(jī)制，即強(qiáng)迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點(diǎn)對(duì)質(zhì)量提供可靠的保證, 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備。顯然在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來的，而是生產(chǎn)制造出來的” 要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品儲(chǔ)備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個(gè)制品的質(zhì)量合格。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。全面質(zhì)量管理對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”。因?yàn)椋绻|(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以免除了。所以說，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費(fèi)和降低成本。

三、建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系

如果能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績(jī)效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動(dòng)力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，把績(jī)效考核作為企業(yè)的文化，形成一種好的氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等。通常很多企業(yè)的績(jī)效考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因?yàn)槊總€(gè)人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過努力可以拿到的。績(jī)效考核的項(xiàng)目導(dǎo)向性應(yīng)該有著正能量的，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣才能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

第五篇：基層事業(yè)單位人力資源管控存在的問題及對(duì)策建議思考

基層事業(yè)單位人力資源管控存在的問題及對(duì)策建議思考

對(duì)于事業(yè)單位來說，都是通過政府對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一管控的，也是目前我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)物。不過，對(duì)于基層事業(yè)單位來說，在其發(fā)展的過程中還存在很多的問題。其中相對(duì)比較重要的就是人力資源方面的問題。目前我國很多基層事業(yè)單位在人力資源管控工作方面的專業(yè)性相對(duì)比較差，而且重視程度也相對(duì)比較輕，導(dǎo)致工作受到一定的限制，為了進(jìn)一步加強(qiáng)基層事業(yè)單位的人力資源管控工作，就要進(jìn)行各個(gè)方面的管控，無論是從招聘或者崗位的設(shè)置以及工資分配等等都要進(jìn)行嚴(yán)格的管控。因此，本文主要分析和研究了基層事業(yè)單位加強(qiáng)人力資源管控的重要性以及存在的問題和管控措施。

一、基層事業(yè)單位加強(qiáng)人力資源管控的重要性分析

對(duì)于我國社會(huì)結(jié)構(gòu)的發(fā)展少不了我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人們的各個(gè)方面都得到一定的滿足，因此，這就對(duì)于基層事業(yè)單位的工作有著進(jìn)一步的要求。對(duì)于基層事業(yè)單位來說，要想在目前飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下得到持續(xù)性的發(fā)展，就要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，提升專業(yè)人才的專業(yè)素養(yǎng)，而且還要對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行不斷的提升，保證服務(wù)于人民的質(zhì)量。

對(duì)于基層事業(yè)單位的人力資源工作的管控，是整個(gè)社會(huì)發(fā)展的主要方面，也是整個(gè)時(shí)代進(jìn)步的需要，保證基層事業(yè)單位中的工作者能夠提升自身專業(yè)能力的關(guān)鍵性工作。對(duì)于基層事業(yè)單位的工作者來說，其與其它職業(yè)的工作者一樣，都有著專門的職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，而且對(duì)于自身的崗位發(fā)展也有著一定的期待，在不斷的發(fā)展和努力的過程中實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，也是相關(guān)工作者對(duì)工作保持熱情和責(zé)任的關(guān)鍵因素。對(duì)于基層事業(yè)單位的工作者來說，自身的其職業(yè)規(guī)劃以及前途與整個(gè)單位的發(fā)展息息相關(guān)關(guān)，要對(duì)工作者自身的歸屬感以及榮譽(yù)感進(jìn)行相應(yīng)的提升，保證工作的熱情，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)規(guī)劃。

二、基層事業(yè)單位人力資源管控存在的問題

（一）崗位晉升的渠道相對(duì)比較狹窄

很多的基層事業(yè)單位的崗位在晉升的空間選擇中都相對(duì)比較有限，而且對(duì)于工資來說也是相對(duì)比較低的，這就導(dǎo)致工作者在工作過程中的工作熱情不足。在對(duì)崗位進(jìn)行分配的過程中，相關(guān)的管理方面的崗位沒有進(jìn)行等級(jí)的細(xì)化，而且對(duì)于職務(wù)來說，不同的等級(jí)自身的職務(wù)也是相對(duì)比較單一的，這就會(huì)促使晉升的機(jī)會(huì)比較少，很多在基層是事業(yè)單位工作的工作者雖然努力的工作，不過晉升的機(jī)會(huì)相對(duì)較小，或者在其整個(gè)工作的生涯中都沒有晉升的機(jī)會(huì)，那么其工作的積極性就會(huì)降低。除此之外，對(duì)于同一個(gè)職務(wù)級(jí)別的工作者來說，沒有其工作年限以及業(yè)績(jī)的分化，那么工資中的績(jī)效綜合就無法起到相應(yīng)的作用，很多的工作者在工作的過程中無法對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)性的作用。而且，對(duì)于縣級(jí)以下的基層事業(yè)單位來說，對(duì)于崗位的管控還會(huì)遭到同級(jí)別的行政部門的影響，很多的管理部門的工作者晉升的機(jī)會(huì)少之又少，但是專業(yè)性相對(duì)較強(qiáng)的工作者就會(huì)晉升的相對(duì)較快，所以，很多的崗位設(shè)置等等都存在不合理的現(xiàn)象。

（二）編制模式對(duì)工作的積極性有所影響

對(duì)于基層事業(yè)單位來說，其自身的編制主要是說人員的數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定，而且組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的配置也是相對(duì)穩(wěn)定的。通過各個(gè)級(jí)別的編制體系對(duì)款項(xiàng)進(jìn)行合理的確定，并且通過財(cái)政的部門進(jìn)行款項(xiàng)的發(fā)放，大部分都是公益性的編制崗位以及行政性質(zhì)的編制崗位。但是在很多的基層事業(yè)單位來說，編制的體系對(duì)于個(gè)人而言已經(jīng)成為了炫耀的資本，很多編制體系對(duì)于工作者來說就是國家的工作者，認(rèn)為對(duì)于自身的工作來說，就是鐵飯碗了，認(rèn)為只要是不違法亂紀(jì)大部分情況都不會(huì)解除勞動(dòng)關(guān)系。在此種狀態(tài)下，很多的工作者在長期的懶散工作狀態(tài)下，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)單位的內(nèi)部工作積極性下降，而且很多的相對(duì)比較優(yōu)秀的工作者在工作努力的狀態(tài)下得不到晉升的機(jī)會(huì)，加上編制體系的約束，導(dǎo)致沒有新鮮血液的注入，促使基層事業(yè)單位內(nèi)部出現(xiàn)問題。

（三）相關(guān)管理體系還需完善

在我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過程中，基層事業(yè)單位對(duì)于人力自愿的管控還是非常重視的，對(duì)于自身的工作管控成效以及品質(zhì)的管控也有了一定的成效。不過，對(duì)于現(xiàn)在的發(fā)展來說，管控體系還需要進(jìn)行進(jìn)一步的完善，由于大部分的管控工作者對(duì)自身的工作無法進(jìn)行精準(zhǔn)的定位，而且對(duì)于工作的績(jī)效來說，很多都是通過考勤來進(jìn)行考核的，人力資源管控的工作過于形式化，沒有和現(xiàn)代人力資源管控工作相符，而且，對(duì)于人員管控的方面，專業(yè)性的缺少也是一大重要問題。

三、優(yōu)化基層事業(yè)單位人力資源管理的策略

（一）采用信息化技術(shù)，提升管理效率

隨著信息技術(shù)不斷發(fā)展與應(yīng)用，也給人們的生產(chǎn)生活帶來了非常大的影響，不僅轉(zhuǎn)變了原有的生活模式，也提高了工作效率。總的來說，在各個(gè)行業(yè)發(fā)展的過程中信息化技術(shù)起到了重要的作用，充分認(rèn)識(shí)到其在行業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用價(jià)值，利用此來提高工作效率。同樣在基層事業(yè)單位發(fā)展的過程中，將信息化技術(shù)融入到人力資源經(jīng)濟(jì)管理過程中，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)薪資發(fā)放、薪酬統(tǒng)計(jì)、績(jī)效考核等方面的信息化管理，從而提高人力資源管理效率，促進(jìn)基層事業(yè)單位健康、穩(wěn)定發(fā)展。

（二）利用合理的管理模式，提高管理水平

事業(yè)單位人力資源管理過程成采用的管理理念、管理模式與最終的管理水平有著直接的關(guān)系，因此基層事業(yè)單位在進(jìn)行內(nèi)部人力資源經(jīng)濟(jì)管理過程中通常會(huì)采用激勵(lì)措施，利用此來對(duì)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，充分發(fā)揮出人力資源管理工作的價(jià)值，并可以鞏固基層事業(yè)單位在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位。尤其是現(xiàn)階段在應(yīng)用人力資源管理工具時(shí)應(yīng)規(guī)避傳統(tǒng)人力資源管理工作中的不足，轉(zhuǎn)變被動(dòng)工作的狀態(tài)，激發(fā)出員工積極的工作態(tài)度，并對(duì)事業(yè)單位發(fā)展與人力資源管理間的關(guān)系進(jìn)行明確，使事業(yè)單位中的工作人員可以與單位發(fā)展同步，提高工作效率，提高事業(yè)單位的社會(huì)服務(wù)性。此外，事業(yè)單位還應(yīng)進(jìn)一步發(fā)掘人力資源管理工具的潛在價(jià)值，提高人力資源管理工作的合理性與科學(xué)性。

（三）建立健全激勵(lì)機(jī)制

人力資源管理工作是基層事業(yè)單位中的重點(diǎn)內(nèi)容，人力資源管理工作要想順利開展激勵(lì)機(jī)制起到了重要的作用，激勵(lì)機(jī)制可以對(duì)人力資源管理行為進(jìn)行約束，從而保證其公平公正性，充分滿足基層事業(yè)單位人力資源管理工作要求。激勵(lì)機(jī)制在事業(yè)單位發(fā)展過程中可以轉(zhuǎn)變單位內(nèi)部員工的工作態(tài)度，提高工作積極性并可以保證工作效率，為基層事業(yè)單位發(fā)展提供動(dòng)力。構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)從精神層面、物質(zhì)層面分別開展。精神層面可以利用激勵(lì)機(jī)制為內(nèi)部員工構(gòu)建良好的工作氛圍，以此來提高工作效率，使員工可以更加關(guān)注單位發(fā)展，并與單位發(fā)展方向一致。同時(shí)還應(yīng)利用人性化人力資源管理方式來增強(qiáng)單位內(nèi)部員工的歸屬感與成就感，保證基層事業(yè)單位可以穩(wěn)定發(fā)展。物質(zhì)激勵(lì)指的是通過相應(yīng)的薪資獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效管理等方式使員工薪酬分配更加合理，滿足員工的實(shí)際需要。同時(shí)可以根據(jù)員工具體表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以此來增加員工的工作動(dòng)力，使員工工作更加積極，從而提高工作效率，保證基層事業(yè)單位長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）重點(diǎn)關(guān)注人力資源人才培養(yǎng)工作

基層事業(yè)單位在進(jìn)行人力資源管理過程中人才起到了重要作用，同時(shí)人才也是人力資源管理工作中的核心，與人力資源管理效果、事業(yè)單位發(fā)展有著直接的關(guān)系。因此基層事業(yè)單位要想保證人力資源管理效果應(yīng)不斷強(qiáng)化人才培訓(xùn)工作，采用合理的培訓(xùn)方式不斷提高人才的整體素質(zhì)，使其可以滿足人力資源管理工作對(duì)人才素質(zhì)的要求，從而提高工作效率，得到良好的管理結(jié)果。在進(jìn)行人力資源人才培訓(xùn)時(shí)可以從以下方面進(jìn)行：第一，在進(jìn)行管理性人才培養(yǎng)時(shí)應(yīng)為其提供更多培訓(xùn)及深造的機(jī)會(huì)。只有將更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、交流機(jī)會(huì)提供給管理型人才，才能使他們獲得更多的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，再將所得到的管理經(jīng)驗(yàn)與自身單位發(fā)展需要相結(jié)合，制定出個(gè)性化人力資源管理戰(zhàn)略。同時(shí)，基層事業(yè)單位還應(yīng)不斷強(qiáng)化自身評(píng)估，肩負(fù)起自身責(zé)任，并將更多的管理經(jīng)驗(yàn)融入到自身工作中，使人力資源管理部門中每個(gè)人的素都得以提高，組建起高素質(zhì)的人力資源管理團(tuán)推，使人力資源管理更具針對(duì)性，滿足基層事業(yè)單位發(fā)展需要。第二，人才選拔工作是事業(yè)單位人力資源管理部門的重點(diǎn)，因此應(yīng)提高人才選拔工作的重視度，在進(jìn)行人才選拔時(shí)應(yīng)做好專業(yè)素質(zhì)、工作能力考核工作，同時(shí)對(duì)其專業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行綜合性評(píng)估，從中選擇符合要求的人才。第三，可以采用定期培訓(xùn)的方式來提高人才的綜合素質(zhì)。在培訓(xùn)過程中應(yīng)不斷更新理念、創(chuàng)新手段并對(duì)原有培訓(xùn)方式中的不足進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，保證培訓(xùn)工作效果的同時(shí)提高人才的專業(yè)能力及職業(yè)道德，培養(yǎng)出更多專業(yè)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的人力資源管理人才，推動(dòng)基層事業(yè)單位發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源管控的工作對(duì)于基層事業(yè)單位來說是非常重要的，因此，就要加強(qiáng)對(duì)其自身的創(chuàng)興和完善，保證基層事業(yè)單位內(nèi)部的工作積極性，進(jìn)而促使其可持續(xù)性的發(fā)展。