第一篇：企業利潤最大化需做好財務管控[大全]

企業利潤最大化需做好財務管控

作為一家外企的財務總監，每次做季度報表的時候，總發現公司或多或少會有一部分資金沒用在刀口上，說到底其實是財務管控的流程一直有問題，和老板也反映了好幾次，也采取了一些措施，但始終是標不治本，最終老板倒也蠻好的，請了行動成功商學院的老師來公司幫我們幾個高管培訓財務管控的課程，聽下來收獲頗多，和大家分享下！

課程由付小平老師上的，主要說了如何根據企業實際財務狀況，來設計一套先進的財務管控系統，通過掌握4個財務管控中的實際操作方法，對財務流程進行管控來達到企業利潤最大化的目標，4大方法即為：利用財務數據做管理決策的方法，融資策略和成本創新的方法；設計利潤和稅負的方法；全面預算管理的方法。

行動成功老師在課上講了很多案例，我聽了覺得要想做好財務管控流程上的細節還是很重要的，回去在運用課堂上所學知識時，行動成功老師也給予很多幫助，特別是付老師教給我們的工具“雷達劍譜”既簡單、又實用，感謝付老師，感謝行動成功對我們企業的支持！行動成功老師上的課程還是非常有實效性的~

第二篇：財務管控

財務管控：重點關注財務人員

財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監察以及風險內控五大部分，本篇將從財務人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業內部成員分為一類、二類和三類。

集團企業總部向子公司委派財務總監和財務主管，代表集團對下屬公司行使財務管理職能。集團總部向一類企業委派財務總監和財務經理，有效行使集團企業作為控股股東的權利。這種方式可以強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優化配置。對于二類企業，可以根據控股情況酌情委派，也可以根據不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業書面認可。對于三類企業，集團企業原則上不委派財務總監與財務經理，但是需要將財務人員在集團總部備案。

財務委派人員的選拔與聘任，由集團財務產權部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經理辦公會審批，經錄用的財務委派人員由集團公司統一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務人員管理

1、集團企業總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員（財務總監、財務主管），其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團企業財務制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

二、財務委派人員的主要職責

在財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

三、財務委派人員的考核與評價

1、考評機構

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務委派人員。

3、考評內容

任務績效指標：包括關鍵業績指標（定量）、工作目標設定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

4、考評周期

財務負責人進行考核，一般財務人員實行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

財務管控的財務人員管理，形式多樣，筆者經歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當地的財務人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當地的財務人員身份轉為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務指標還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當地的財務人員可以很好的與地方進行溝通，協調，事務處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術，財務人員的處理是在一定的體系與制度下藝術的處理。怎樣發揮財務人員的積極性與主動性，又防止財務人員的過大自由，出現危機，防止類似中航油海外監查審計失效的情形發生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：企業應該追求利潤最大化嗎

姜程閏：企業應該追求利潤最大化嗎

來源：銷售與市場發布時間：2011年04月18日

姜程閏英國路透集團INSIGHT專家團成員、北京貝達寧管理咨詢公司合伙人

常常聽到很多企業界人士義正辭嚴地說：“企業的經營目標就是要追求利潤最大化！”這種提法恰當嗎？看似簡單的問題，想回答清楚就成了不簡單。

首先，要清楚在追求什么利潤的最大化？

利潤，從會計學角度講，是總收益扣除成本、費用后的余額，叫會計利潤。即：會計利潤=總收益－會計成本

會計成本=外顯成本=成本+費用

從經濟學的角度，利潤的定義是一樣的，但對成本的認識卻有所不同。會計學扣減的是外顯成本，也就是在會計記錄中有據可查的成本，而經濟學除扣減外顯成本外，還要扣減機會成本。機會成本可以看成是資源投入其他領域的無風險回報。這種利潤，叫經濟利潤。即：經濟利潤＝總收益－經濟成本

經濟成本=會計成本＋機會成本

經濟利潤＝總收益－（會計成本＋機會成本）

＝（總收益－會計成本）－機會成本

＝會計利潤－機會成本在管理經濟學概念應用到財務領域的過程中，又產生了一個新的概念：經濟增加值（EVA），表述公式如下：

EVA=NOPAT－C%×TC

式中的EVA是經濟增加值，NOPAT是凈利潤，C%是資金成本系數，TC是使用的資金總量。

經濟增加值與比較經濟利潤對成本的計算更加精細化，并與所在行業風險回報相關。經濟增加值與會計利潤的差別在于，考慮了能夠帶來企業利潤的所有資金成本，EVA指標使會計利潤虛高狀況得到回歸，讓資金擺脫了免費午餐的局面。德魯克在1995年就曾指出“我們稱之為利潤的東西，也就是說企業為股東剩下的金錢，通常根本不是利潤。只要一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對于消耗的資源來說，企業為國民經濟的貢獻太少。在創造財富之前，企業一直在消耗財富”。

綜上所述，對成本概念認識的差異，會造成對同一個企業的當期經營結果的不同，即：會計利潤<經濟利潤或經濟增加值。

理論上如此，實際中又如何？

中石油和中石化，同為央企，同在石油石化行業，同樣享受著壟斷待遇，市場劃分也幾乎是各占半壁江山。但是根據兩家2008年年報統計，在深滬兩市1578家上市公司的EVA排名中，中石油名列價值創造第一名，而中石化名列價值毀滅第一名。

為什么會出現這種局面？問題出在哪里？

我們先從兩家公司的業務結構與總資產和總收入的關系分析：

從上表可見，中石化投入了近70%的資產于煉油和其他業務板塊，而由于2008年國際原油價格的高企和國內成品油價格由發改委控制的非市場化，這一板塊的業務基本處于虧損狀態，中石化收入的93%都來自于此，而EVA=NOPAT-C%×TC，形成了EVA的倒數第一也就不足為奇了。

而中石油在煉油和其他業務板塊投入的資產比例為42.7%，資產的重頭57.3%投在了利

潤豐厚的勘探和開采業務板塊，所以就產生了兩家公司在EVA上的天壤之別。

上述事實說明，企業追求利潤最大化的目標，需要有個約束前提：

1.追求的是什么利潤的最大化？

是會計利潤、經濟利潤還是經濟增加值？抑或可以說成企業是要追求利潤最大化還是要追求創造價值最大化？

2.追求誰的利潤最大化？

在現代公司里，股東往往靠雇用經理來推動企業的日常經營，這就產生了委托--代理關系，表面上經理們因代表所有者的利益和謀求企業價值最大化而領取報酬。為保證效果，所有者則選出董事會，來定期監督經理們的工作，力圖使經理們真正按所有者的最大利益行事。然而，企業經營就像駕駛員開車，在瞬息萬變的環境中，超車與剎車等決策都是在瞬間完成的，不可能有重溫駕校老師教導和車輛說明書內容的時間，經驗、感覺和隨機應變是駕駛決策的重要依據。這就使董事會的監督成為形同虛設，實際控制人的權利超越了委托--代理人的授權，這種超越又是經營過程中不可避免的事實。在這種難以控制的超越權利使用過程中，就很難不出現經理人使自己利益最大化而損害股東利益的決策。正像亞當·斯密在《國富論》里闡述的那樣：“每個人都力求運用他的資本生產出最大的價值。一般而言，他們既不打算促進公共利益，也不知道促進多少。他只考慮自己的安全、自己的所得。正是這樣，他被一只”看不見的手“所引導，實現著他自己并不打算實現的目標。通過追求他自己的利益，他常常能夠更加有效地促進社會的公益。”亞當·斯密在看清了本質的同時，也向我們提出了解決方法：“從來也不要向他們說我們需要什么，只要向他們說什么是他們的利益所在。”通俗地講，股東利益與經理人利益存在著方向性的分歧，而推動企業前進的動力之一是這種方向性的利益擺布，企業發展的快慢，部分取決于這種方向性夾角的大小，我們把這種帶有方向性的推動力量稱為向量和。解決股東和經理人利益向量和的有效方法是將兩個利益進行捆綁，使他們成為不可分割的、息息相關的整體。

這樣我們將要追求的是企業的利潤最大化，在企業利益最大化的同時，也就實現了股東和經理人利益的最大化，因為他們利益的向量夾角在捆綁之后幾乎為零。

3.追求當期還是遠期的利潤最大化？

在企業的經營實踐中，經理人任期是有限制的，而會計準則中的成本概念中研究＆開發、新設備投資和重大的市場營銷項目等，都會增加當期成本，從而減少當期會計利潤，而這些戰略性成本的投入，又恰恰能大大增加以后幾年的會計利潤。所以我們常常會聽到企業經理們說：“投資回報在三年之后的項目我不考慮”，“現在的研發就是我來栽樹別人摘果”。每個人在主觀上都希望自己的價值最大化，經理人有這種思想是正常的利己主義的反應，是現實存在。

所以，追求當期的利潤最大化還是追求遠期的利潤最大化往往成為經理人的兩難選擇，也是對經理人道德和人品的一次大考。

然而，道德和人品是陽春白雪，在市場經濟條件下的今天，在拜金主義橫行的當下，這種陽春白雪相對沉甸甸的真金白銀常常顯得蒼白而無力，同時道德和人品的高下又很難在事前去度量和控制。

還是卡普蘭和諾頓說得實在：“不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。”要想使經理人在關注當期利潤最大化的同時，兼顧遠期利潤最大化，現行最有效的幾種方法是：實行股票期權、影子股票和遞延支付的獎金池。方法雖多，但原理是一個，還是將經理人的利益與股東的利益相一致，只是更關注了這種一致性的時間維度。

回歸主題，企業應該追求利潤最大化嗎？

回答是肯定的，有約束性前提的。這些約束性前提是：弄清利潤種類，選擇能真實反映企業經營結果的利潤；確認利潤最大化的主體，是企業的利潤最大化，在實現企業利潤最大

化的同時，縮小和消滅股東和經理人利益的向量角，實現共同利潤的最大化；在實現當期利潤最大化還是遠期利潤最大化的兩難選擇中，要兼顧當期和遠期，兼顧的方法是在時間維度里加強股東和經理人的利益捆綁。只有這樣才能為企業的可持續發展提供保障。

第四篇：談企業如何追求利潤最大化

談企業如何追求利潤最大化

--讀《經濟學是什么》有感

記得大學期間主修經濟學，導師推薦梁小民的這本《經濟學

是什么》，作為一名大一的新生，從未接觸過經濟學的相關知識，在讀這本書之前，我會覺得經濟學術語和概念晦澀難懂，但是看完這本書，我發現，這些術語和概念，原來很簡單，并且與我們的生活密切相關。相信任何一個閱讀了《經濟學是什么》這本書的讀者，都會佩服作者在書中表現出來的深入淺出、引人入勝的功夫。這本書，就好像有人用一個個日常生活的例子與你拉家常，雙方越談越投機，不知不覺中，你就了解并熟悉了那些經常在經濟學家口中蹦出來的術語。不是生硬的理論，而是用通俗易懂的語言和簡單生動的實例，給我們展示一個經濟學現象，反映一個經濟學本質，或者說是一個社會經濟現象。近日閑暇，偶然翻看這本書，現就其中一個與企業關系較為密切的章節寫一些感想。

一、技術效率和經濟效率的同時實現，是企業實現利潤最大化的保 障。

生產是把投入變為產出的過程，技術是把投入變為產出的方法，技術效率是指投入與產出之間的關系。成本是企業用于購買投入所需的支出，收益是企業出賣所有產出所得到的收入，經濟效率是指成本和收益之間的經濟關系。當投入既定，實現了產出最大，當成本既定，而收益最大，則分別實現了技術效率和經濟效率。其中技術效率是經濟

效率的基礎，因為如果投入沒有得到充分利用，既定的投入沒有實現最大產出，很難有經濟效率。但是實現了技術效率并不一定就實現了經濟效率，因為經濟效率涉及到投入和產出的價格。例如，某一工程僅從技術角度考慮的話，則投入一定數量勞動力再加少量先進的設備就是有效率的。然而，如果勞動工資很低，而先進設備卻十分昂貴，則從經濟效率考慮，寧可更多用勞動力，用些簡陋的老設備代替先進設備，這樣會更合算些。反之亦然。一般說來，越是稀缺的資源，其價格越昂貴，則采用這種資源進行生產，成本越高，經濟效率會越低。

二、邊際成本等于邊際收益是實現利潤最大化的條件。

從事生產或出售商品的目的是為了賺取利潤。如果總收益

大于總成本，就會有剩余，這個剩余就是利潤。這里的利潤，不包括正常利潤，正常利潤包括在總成本中，這里的利潤是指超額利潤。如果總收益等于總成本，則不虧不賺，只獲得正常利潤，如果總收益小于總成本，便要發生虧損。

從事生產或出售商品不僅要求獲取利潤，而且要求獲取最大利潤，廠商利潤最大化原則就是產量的邊際收益等于邊際成本的原則。邊際收益是最后增加一單位銷售量所增加的收益，邊際成本是最后增加一單位產量所增加的成本。如果最后增加一單位產量的邊際收益大于邊際成本，就意味著增加產量可以增加總利潤，于是要求企業繼續增加產量，以實現最大利潤目標。如果最后增加一單位產量的邊際收益小于邊際成本，那就意味著增加產量不僅不能增加利潤，反而會發生虧

損，這時就要求企業不但不增加產量反而要減少產量。只有在邊際收益等于邊際成本時，廠商的總利潤才能達到極大值。邊際成本等于邊際收益即MR=MC，是企業衡量利潤最大化的標準，是實現利潤最大化的條件。假如某企業生產某種商品，該商品在銷售后一定時間內，統計出的邊際收益大于邊際成本，那么為了追求利潤最大化就要繼續增產，以增加利潤，反之亦然。

三、企業人員雇用的數量、質量是企業利潤最大化的影響因素。

高學歷、高技能的員工可能給企業帶來更多的總收益的增

加(邊際收益),但這些員工的雇傭也可能會帶來更高總成本的增加(邊際成本)。這就是說,這些員工不一定給企業帶來更大的好處,甚至會給企業帶來負的利潤。低學歷、低技能的員工可能給企業帶來更少的總收益的增加(邊際收益),但這些員工的雇傭可能只需要更低的總成本增加(邊際成本)。這就是說,這些員工不一定給企業帶來好處就小,甚至會給企業帶來更大的正的利潤的增加。顯然,企業雇傭員工的標準不是學歷、技能等因素,而是邊際收益減去邊際成本的差額最大,即誰的正的利潤增量最大就應該雇傭誰。

讀了這本書，感觸最深的是，經濟學并不是我們想象的那樣深不可測，它就在我們的身邊，衣食住行這些經濟行為時時刻刻都在發生，不再是只要考慮怎么學習就可以，而是要考慮怎么樣才能在這個經濟社會生存下去。我們可以感覺得到它的溫度，只是我們一般人沒有將

它發掘出來，或者說我們并沒發現那就是經濟學。

像經濟學家一樣思考，首先必須學好經濟學這門課。俗話說：“工欲善其事，必先利其器”，正確的思維方式要有豐富的知識作保障。經濟學是研究如何配置和使用相對稀缺的資源，來滿足最大化需求和利潤最大化的社會科學，即研究社會活動中的個人、企業、政府如何進行選擇，以及這些選擇如何決定社會資源使用方式的一門科學。

總之，經濟學是什么，從以前到現在，從神秘到破殼顯露，這本書給了我很大的啟示。

北京清河順事達物業管理有限責任公司

張穎

第五篇：汽車4S店利潤管控

汽車4S店利潤管控

中國的汽車銷售量雖然很大，最主要的銷售渠道是4S店，既然每家4S店銷量那么好，是不是他們相對應的凈利潤就提升了啊，我們細心的同行們都會去算這樣一筆賬，不要光看別人收入有多高，還要看他們經營成本，我們做一個具體的分析。

1、以一家面積達3000平方米的標準4S店為例來計算;1)專賣店建設費用(鋼架結構落地玻璃)約400萬元(一般按15年折舊);2)購買廠家相關設備及物料費用約200萬(設備按10年折舊);3)首期從汽車廠家進貨約300萬;4)加上員工工資(按70人)每月約18萬元，先按一年工資準備計算216萬； 5)土地租金(按每平方75元計)15萬元每月，每年180萬，按五年出租計算要900萬;6)每月的流動準備資金約350萬;7)人員工資，土地租金，廣告費用，另外還有隱性的公關成本等，每個汽車4S店的每月的經營費用約40萬元;按此計算的話，建一個中檔車的4S店要投資2100萬元以上，而高檔汽車的投資會這個的1.5-2倍。

利潤方面：每月銷售毛利：120臺*2500元/臺=30萬元;維修毛利：1200臺/月維修量*500元/臺(客單價)*40%(毛利率)=24萬元;事故車產值300000*50%(毛利率)=15萬；三者合計總毛利：69萬元;

因此一個經營得十分好的汽車4S店現在每月能有30萬元的利潤已經相當不錯了。現在要是再投資建4S店這一項目，可以說是經營成本過高，利潤較低。也可以說是高投入低回報的一個項目，如何最大化的挖掘4S店內除售車利潤外的利潤，是目前很多4S店要思考的問題。

但汽車后市場行業是卻一個朝陽產業，也是一個充滿商機的產業，那么如果4S店還是按原來的思路去發展下去的話，可以說只有死路一條，我們分析一下，汽車4S的利潤來源主要從五個方面中來，分別是進價差、廠家的獎勵返點、保險返點和汽車裝飾，售后服務.通過這五個利潤點我們找到讓4S店更好生存下去的理由。第一種：進價差獲利4% 經銷商賣車時一般把利潤用點數計算，比如一輛車從廠家的進價比指導價便宜4個點，就可以用一個公式解釋：進價=廠家指導價-廠家指導價×5%。廠家指導價×4%也就是經銷商從廠家處得到的一個利潤空間，所謂的點，是指廠家公布的指導價的百分之幾。

如果按照4個點計算，一輛廠家指導價10萬元的車，經銷商從廠家進貨的價格為9.6萬元，如果按照廠家的指導價10萬元銷售，一輛車的利潤為5000元。

第二種：廠家獎勵或返點1%-2% 除了進價差，經銷商從廠家處得到的利潤空間還有獎勵或者年底的返點，而獎勵或者年底返點是廠家對經銷商進行多項考核后才返給經銷商的。

一4S店經理這樣表示：“考核后的獎勵一般為1.5個點，得到獎勵需要考核的項目很多，如完成銷量情況、DBS考核等項目，但是經銷商一般不會拿到滿點。”大多品牌年底的獎勵或者返點一般為1-2個點，算一筆這樣的賬，如果經銷商年底各項考核都合格，返點為1.5個點，一輛廠家指導價10萬元的車，年底時廠家會返給經銷商一輛車的錢為：100000×1.5%=1500元。進價差加上獎勵返點，一般一輛車經銷商從廠家處得到的利潤空間有5-7個點左右。

第三種：汽車保險給返利

保險返點是經銷商又一利潤的來源。消費者在4S店買了車后，如果通過4S店上保險，那么保險公司會付給4S店代理費或者稱保險返點，據了解，保監會允許的兼業代理費為保險費用的8%，也就是說，如果一項保險的費用為4000元，那么消費者通過4S店上保險后，保險公司會付給4S店的費用=4000×8%=320元。一般4S店會選擇規模大、信譽好的保險公司合作，而為了吸引消費者，也會把保險公司的返點一大部分讓給客戶。

一個4S店的經理說，實際上保險公司給4S店的返點要高于8%，而規模大、信譽好的保險公司返點一般要低，一般在15%左右;一些規模小、理賠差的保險公司的返點會很高。保險公司的返點對于汽車銷售環節的利潤貢獻不大，4S店一般會選擇返點低但是規模大的保險公司合作，因為客戶也會選擇相對便宜的保險。第四種：汽車裝飾有微利

很多消費者購車后會選擇在4S店購買裝飾，精品裝飾是4S店利潤的又一來源，但是精品裝飾的購買比較隨機，而且由于銷售精品裝飾的地方很多，消費者不一定在4S店購買，同時4S店會對購買車的消費者贈送裝飾或者打折銷售裝飾，精品裝飾只是4S店銷售利潤來源的一部分。

雖然這一部分不是很高，但很多4S店現在也越來越重視了，因為他們不會放棄任何可以來的利潤。第五種：售后服務占贏利大頭

隨著車輛保有量的不斷增加和銷售利潤的下降，售后服務已經逐漸成為4S店利潤的主要來源。售后服務逐漸成為4S店生存的根本，銷售有時虧損，只能靠售后服務來補充。有時處于銀行資金的壓力、廠家的提車量的要求等原因，經銷商賠錢也要賣車，多賣車也等于為售后服務增加了保有客戶。

所以說現在中檔車的4S店日子沒有那么好過，如果每個月達不到要求，還是要虧損的，還有各地受國家的政策影響很大，比如最近北京限購政策出臺后，一些4S店一夜間關閉不。.所以說4S店如果在經營思路，服務上下功服上不下苦功服，找到更好的生存之道。

正是因為一些4S店的不覺悟，給了我們更多的汽車美容快修養護店更多的機會，更多的商機，我們知道了他們盈利的方式，我們也好做錯位經營。一些連鎖體系就是在不斷創造著汽車后市場行業的贏利模式。如果4S店真的覺悟了，那么汽車美容店的生存之本又在那里?值得思索。