第一篇：母公司財務如何對子公司財務進行管理

母公司財務如何對子公司財務進行管理

母公司財務對子公司財務管理的幾種建議

總賬讓母公司做,子公司由出納做日常現金支付和保管單據票據,月末把一個月的單據交到母公司

對子公司進行財務管理集權化的條件，母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務管理的分權化提供了依據。

加強母公司對子公司的財務監控：建立統一會計政策、會計估計、會計制度,建議使用統一會計核算平臺;規范會計報告制度,制定報表樣式。

母公司查子公司的賬的方法

一、先看目的，首先是集團公司對所屬公司的要求是什么，有預算么，業績增長要求高么，預算完成壓力大么，這些都要了解清楚，才能下手訂方案。

二、第二要了解對手，下屬公司還有多少潛力?上年情況如何，市場環境怎樣，這任領導班子是新上任的還是老班子?班子成員團結么，內控執行力度如何?

三、最好不要一次性都查，這樣工作量大，外來壓力也大，先判斷什么地方可能出問題，有針對性的查。下面舉幾個例子：

1、查預算完成情況的，要看有沒有費用掛賬，主要是看其他應收款，費用控制松的，要看有沒有年底突擊花錢的，業績完不成的，要看沒有空掛收入現象，成本費用是否配比。業績能完成的，要看存貨是否真實，有沒有虛增成本情況等等

2、查舞弊的，這個比較難，一是看內控是否能有效執行，但這個很難有效評價，有效執行不一定就沒問題，內控亂不能說明人家就有問題，集團公司也不是公檢法，很多手段不能用，還要防著回家讓人砍，所以這個主觀判斷很重要，查出問題也不要說的太武斷，怎么搞人讓領導定，自己只要事情說清就行。問題么不外幾個方面，一是挪用資金，這個看銀行日記賬，對對往來基本可以查出來;二是亂報費用，這個麻煩點，把費用賬一筆筆的看，力氣活，不難;三是拿人好處，這個難點，沒證據不能亂說，和市場做對比，有明顯差距的，提下就成。母公司與子公司的關系

1.概念。

母公司是指擁有另一個公司一定比例以上的股份或通過協議方式能夠對另一個公司實行實際控制的公司，具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。子公司是與母公司相對應的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個公司持有或通過協議方式受到另一個公司實際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。

2.聯系與區別。

(1)子公司受母公司的實際控制。

母公司對子公司的重大事項擁有實際決定權，能夠決定子公司董事會的組成，可以直接行使權力任命董事會董事。

(2)母公司與子公司之間的關系基于股份的占有或控制協議而產生。

一般說來，擁有股份多的股東對公司事務具有更大的決定權。因此，一個公司如果擁有了另一個公司50%以上的股份，就能夠對該公司實行實際控制。在實踐中，大多數公司的股份較為分散，因此，只要擁有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通過訂立某些特殊契約或協議，也可以使某一個公司控制另一個公司。

(3)母公司、子公司各為獨立的法人。

子公司雖然處于受母公司實際控制的地位，在許多方面受到母公司的制約和管理，有的甚至實際上類似于母公司的分支機構，但在法律上，子公司屬于獨立的法人，以自己的名義從事經營活動，獨立承擔民事責任。

子公司有自己的公司章程，有董事會等公司經營決策機構。子公司有自己的獨立財產，其實際占有、使用的財產屬于子公司，有自己的資產負債表。子公司和母公司各以自己全部財產為限承擔各自的責任，互不連帶。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經營活動中的債務承擔責任。設立子公司必須嚴格按照設立公司的要求提出申請，依法取得營業執照、辦理相關手續后方可營業。

第二篇：母公司對子公司財務控制方案

母公司對子公司財務控制的方式方法選擇

簡而言之，最為理想的母子公司財務管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

財務資源作為企業資源系統的重要子系統，在母子公司資源整合過程作用舉足輕重。母子公司的財務管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關注內部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業的財務管理，并建立起總部與各成員企業之間財務管理與控制的紐帶

一、母子公司財務控制模式及其選擇

母子公司財務一般呈現出財務主體多元化、財務決策多層次化、投資領域多元化、關聯交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。

投資決策中心

（一）母子公司的財務定位

資源分配中心

母公司是推動戰略規劃的設計者和領導者；

各子公司是整體產業發展鏈條中相對獨立并相互依存的經營實體，在總部的治理結構下實現戰略協同

母公司的財務定位

信息中心

制度中心

監控與考評中心

收入利潤中心

成本費用中心

內部制衡與自律中心

子公司的財務定位

制度執行中心

信息反饋中心

與上圖財務定位相配套，母子公司之間應壓縮管理層次，實現扁平化管理，不設或盡量少設三級或三級以下子公司；推行目標管理和過程管理相結合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監控為補充，實現對分部的績效評價和控制；擴大母公司的戰略中心、投資中心和財務中心的管理職能，強化戰略與業務規劃、經營計劃與全面預算的實施與管理

（二）母公司對子公司財務控制設計的一般原則

1、與企業整體組織體制相適應

企業的規模、戰略定位、發展階段等都會影響到企業的組織結構，而財務體制的建立則必須之相適應、相協調。

母子公司組織體制與財務控制

組織結構

財務控制特征

適用類型

U型結構

集權型。母公司對子公司實行嚴格財務控制，統一投融資及財務政策、標準

產品結構單一、規模較小的企業集團

H型結構

分權型。母公司強化對子公司的結果控制與考核，母公司利用預算控制

多元化經營、無關產品和業務型、子公司具有較大的獨立性

M型結構

分權與集權相結合。總部董事會和經理班子作為戰略決策層其主要職能是戰略規劃與交易協調，每個子公司實際上是一個U型結構。具體形式有事業部制等

2、對集權與分權進行充分地比較

按照權力分配的集中程度,母子公司財務體制可分為集權型、分權型、集權分權相融合型三種模式。一般來說，母公司對其成員企業既不應過度集權也不應過度分權，因此，集權分權相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現實中集權型、分權型財務體制在不同的企業中都可能存在，也各有利弊。權力分配的關鍵在于“度”的掌握，無論選擇何種模式的財務體制，都應根據實際情況遵循權力分配的適度原則。

財務集權與分權的優、缺點比較

優點

缺點

財務集權

財權和資金集中，避免失控；確保公司戰略目標和整體利益的實現，增進公司實力

使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力

財務分權

子公司和母公司整體的適應性強；子公司主動性和積極性強，最大限度發揮業務單位的潛能

財權分散、管理失控、削弱整體實力

（三）母公司對子公司的財務控制模式及其選擇

1、母公司對子公司的財務控制模式

母子公司型企業集團財務控制模式根據集權與分權的程度范圍三種：集權型、分權型和相融型，三種財務控制模式運作特征、母公司對子公司的財務決策權范圍及財務機構設置對比如下：

三種財務控制模式對比表

模式類型

運作特征

母公司對子公司的財務決策權范圍

財務機構設置

集權型

子公司被視為子公司的二級法人，母公司擁有子公司所有重大財務事項的直接決策權，以及對子公司所有財務機構設置與財務經理人員任免權。

母公司對子公司財務決策權的范圍包括：子公司資本增減變動決策權；子公司對外投資決策權；子公司對外籌資權；子公司重大資產處置權；子公司現金及其重要資產的調配權；對子公司管理業績評價權；其他重要事項。

子公司財務機構或財務經理人員為母公司管理總部的派出機構，受雙重領導

分權型

子公司財務機構受母公司業務指導，但母公司依然擁有對子公司的重大財務事項決策的權限

子公司資本增減變動權；重大投融資項目的最終審批權；股利分配決策權；子公司經營者選擇任命權等。

母公司設獨立的財務部門，負責集團整體的財務戰略與預算管理及對子公司的業績考評；子公司獨立設置財務機構，受子公司領導

相融型

公司總部對子公司實行高度集權，對子公司實行資金控制、預算控制和人事控制；子公司作為利潤中心在集團公司預算框架下擁有較大經營自主權

子公司的財務機構具有二重身份——總部的派出機構與子公司的財務管理機構

2、財務控制模式的選擇因素

母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚長避短，實現優勢互補，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。

（一）、公司發展戰略

發展戰略是企業發展的總設計和總規劃，各種不同的發展戰略影響財務控制模式的選擇。

不同發展戰略下的財務控制模式選擇

發展戰略

控制模式選擇

擴張型戰略

分權程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場

穩定型戰略

母公司從嚴把握總體投融資權力，而有關資金運營效率方面的權力可以分離

緊縮型戰略

強調財務集權

混合型戰略

戰略定位為集中資金擴大規模，則強調集中管理決策；戰略定位為集約化經營，分權程度大一些

（二）、公司的產品或產業選擇

從理論上分析，企業集團的產業定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業產品（產業）定位劃分為四種類型：單個產品密集型定位、一體化產業定位、相關聯多元化企業和無關聯多元化企業，不同的產品或產業定位，財務控制模式也不同，不同的產品或產業定位下財務控制模式的選擇

產品或產業定位

控制模式選擇

單個產品密集型定位

財務高度集權

一體化產業定位

強調財務集權

相關聯多元化企業

強調財務分權

無關聯多元化企業

強調財務分權（子公司分權型體制）

（三）、企業發展階段

一般來說，初始階段，集權管理程度較大；成熟階段，母公司統一政策目標與領導控制下的不同程度的分權管理

（四）、分支企業對母公司財務戰略影響的重要程度

與公司發展的戰略結構、核心能力以及擴大核心產業的市場優勢相關的分支企業——母公司應當有高度的統一控制與管理權，即使是一時或部分的分權也必須限于集權的結構框架之內。與公司發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展沒有多大關系的分支企業——傾向于分權管理。

（五）、管理文化結構的差異

中外企業財務控制權配置情況的比較：東方企業傾向于集中統一，西方企業更強調適當分權管理。

二、構建母子公司財務控制的方法體系

主要內容：戰略控制；全面預算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉移定價控制；財務信息控制（含內部審計）與盈余管理；績效考核與薪酬管理。

（一）母子公司財務戰略與責任協調

1、財務戰略的內容

在不同的發展時期（初創期、發展期、成熟期、調整期），公司所面臨的公司資源、公司戰略發展、業務戰略發展和職能戰略調整的內外部環境不同，財務戰略定位就有所不同，不同發展時期的財務戰略定位

初創期

發展期

成熟期

調整期

特點

企業規模小；管理水平低；融資環境差；市場創造現金流量小；經營風險高等

市場快速發展；項目投資加快；同時與高漲的盲目投資向并存

市場占有率高；成本管理是核心內容；品牌認知率高；穩定的凈現金流量

公司產業需要調整、經營戰略需要重新定位

財務戰略定位

穩健的財務戰略

穩固發展型財務戰略

激進的財務戰略

激進的財務戰略

管理模式

集權式

適度分權式

分權式

相對收權的集權式

2、子公司責任目標的確定

在公司內部，生產經營活動一般都是交由子公司決策和執行，在從事生產和經營活動中，子公司必須確保資產的保全和增值。

子公司責任目標的確定過程：應將提出的目標值和初步方案提交母公司批準，并提出相關理由。由母、子公司協商一致后，提出修正案，并報母公司批準執行。

（二）母公司對子公司的預算管理

1、預算管理的目的企業預算的目的就是實現企業價值最大化，出資者財富最大化，也就是通過預算，在企業保值增值的基礎上，實現資本凈利潤率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現為：

（1）通過預算管理，反映一定時期企業的資產與盈利的狀況，達到出資者保值增值的目的。

（2）通過預算管理，反映企業經營行為所發生的收支狀況，使出資者了解企業實現出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。

（3）通過預算體系全面建立企業責任制度和目標體系，為出資者保值增值目標實現堅定了信心；

（4）通過預算體系，使母子公司之間的利益協調。

2、企業預算管理組織體系

母子公司預算管理組織設置主要包括預算審批機構、預算編制機構、預算執行組織、預算監控機構、預算協調機構、預算反饋機構等部門，形成預算有層次、全過程的管理。

表7

預算管理組織及主要職責

預算組織

主要職責

預算審批機構

（董事會模式、總經理模式和職能經理模式）

①審議、確定預算目標、預算政策和程序，包括預算編制依據和方法；

②審定、下達正式預算；

③根據需要，調整甚至修訂預算；

④收集、研究、分析有關預算與執行的業績報告，制定相關控制政策與獎罰制度；

⑤仲裁

有關預算沖突。

預算編制機構

編制業務預算、財務預算、項目預算等，體現預算的綜合性

預算執行組織

劃分責任中心，根據各責任中心的權責范圍，劃分為投資中心、利潤中心和成本費用中心三個層次

預算監控機構

非獨立機構或專設機構，應實行與各項職能及各專業對應的縱橫交錯的監控網

預算協調機構

非專門機構，應由各組織機構自覺承擔預算協調職責

預算反饋機構

財務分級核算，逐級匯總

其中，預算執行組織又分為投資中心、利潤中心及成本費用中心等不同層次。

預算執行組織三種層次劃分及主要特征

責任中心類別

主要特征

投資中心

最高層次的預算責任單位，是需要對其投資效果負責的責任中心，適用于對資產具有經營決策權和投資決策權的獨立經營單位；投資中心對成本費用、利潤及投資報酬率預算負責。

利潤中心

屬于中層預算責任單位，對成本費用和收入利潤預算責任；分為自然利潤中心和人為利潤中心（內部轉移價格形成收入）。

成本費用中心

最低層次的預算責任單位，僅對成本費用有一定控制權，因而只對成本費用負預算責任

3、母子公司預算管理模式

從母子公司的集權與分權中不難看出，不同的組織體制其預算組織體制與管理模式是不同的。依據母子公司間的管理關系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優劣分析

：

母公司與子公司三種管理模式

預算模式

母公司財務控制特征

優點

缺點

戰略規劃型

（集權）

①以預算作為主要控制機制；

②在預算內詳細的逐項進行控制；

③資本分配以支持母公司決策戰略為標準；

④詳細的程序與規則；

⑤強調母公司的基礎設施與集中服務。

有利于協調

母子公司失去接觸

財務控制型

（分權）

①確定各分部的具體財務目標；

②評估各分部的業績；

③評估各分部的資本競價條件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加價值

戰略控制型

（折中）

①制定集團主要財務政策；

②在各分部業務計劃與母公司資源可供性協調的基礎上，按照集團整體最優化原則向各分部分配財務資源；

③評估各分部業績。

母公司與分部相互幫助

協調工作

相互激勵

容易討價還價

必要的文化變革

與上述母公司—子公司管理關系相對應，母子公司預算模式也可以分為三大類，集中型預算管理模式、分散型預算管理模式和折中型預算管理模式，表10

三種預算管理模式及主要特征

預算模式

主要特征

集中型預算管理模式

①母公司是企業集團預算的編制者與下達者，自上而下；②分部不參與預算編制，只是預算執行主體；③預算具有綜合性，類似于全面預算詳細而具體；④母公司負責對分部預算的考核與監督。

分散型預算管理模式

①母公司以控制公司身份出現，自下而上地編制預算；②母公司在預算管理中的主要任務是確定預算目標，即短期財務目標；③母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本；④母公司負責對子公司的預算考核與業績評估。

折中型預算管理模式

①母公司作為戰略籌劃者，制定母公司和集團的戰略目標；②根據產品領域優先順序，由母公司提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預算，強化對下屬預算的審批權；④重點審核各子公司的業務預算，對獲準進行的業務預算進行全方位監控；⑤加強對各子公司預算執行情況的評估與考核等。

比較預算編制程序、母公司作用及預算管理組織、預算重點、適用對象及范例等方面，三種預算管理模式有以下的不同，三種不同預算管理模式的比較

戰略規劃型

（集權型）

財務控制型

（分權型）

戰略控制型

（折中型）

預算編制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出預算目標、自下而上匯總分部預算、自上而下下達預算

母公司作用

編制并下達預算；監督預算執行；考核預算管理效果。

審批分部預算；結果考核。

母公司預算目標確定優先發展領域；協調并審批分部預算；保持對預算執行的日常監控；強化預算結果的考核

預算重點

全面綜合預算

資本預算

資本預算、獲準的重點業務預算

適用對象及范例

產品單一型企業集團、子公司的經營職責明確而單一，如美國的麥當勞連鎖

資本型控股集團公司

產業型的企業集團，母公司具有控制力

4、預算管理過程及方法

（1）預算管理循環

母子公司在實施預算管理是必須按照預算管理的一般程序和管理循環來推進，這一程序與管理循環由以下幾個環節組成，①母公司提出預算目標，根據母子公司之間的預算管理模式進行責任分工、開始進行預算編制；

②預算編制方案通過預算審批機構審批后，下發到各子公司進行貫徹執行；

③母公司財務部負責預算執行過程中的管理和控制，并協同子公司對預算方案進行適當調整；

④母公司財務部負責對子公司預算效果進行評估，并將評估結果上報預算審批機構。

預算執行

確定目標并編制預算

下達

反

饋

預算調整

預算考評

預算管理循環

（2）預算管理方法

預算編制主要采取彈性預算、零基預算和滾動預算三種方法，預算管理方法一覽表

彈性預算

零基預算

滾動預算

預算方法

在規定預算變動范圍（5%-15%）內進行可預見性的多種業務量水平的編制

拋棄現有既成事實，采取上下結合預算程序，一切從零開始，對所有業務重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預算編制

以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或余個季度，永續向前滾動而進行的預算。

主要優點

主要反映一定范圍內各種業務量水平的預算

預算細致、全面，可執行性強；將有限的資源按照功能、作業等相關因素進行合理、有效的資源配置

遵循了生產經營規律，保證了預算的連續性和完整性；長計劃短安排，增強了預算的指導性

5、子公司預算編制

預算是公司與期經營狀況和財務成果的綜合反映，它由預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表組成。預算是各種專門預算或計劃的匯總，一旦預算不能達到責任目標時，母公司就必須對子公司的預算進行審查，并要求子公司對責任目標實現的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。

子公司預算編制特點

預算特點

說明

預算起點：

利潤或出資者權益

提出預算目標的主體是出資者；預算的目標是利潤；預算提出的依據是市場平均利潤。

以業務為對象：

以平均資本凈利潤率為起點確定目標利潤；以市場需求為基礎編制銷售預算；以內部管理改善為基礎制訂成本費用預算；以尋求潛在的獲利機會為基礎提出投資預算；以尋求現金收支平衡制訂籌資預算和現金流量預算。

業務預算循環

預算編制的總原則

預算必須確保責任目標的實現；預算應確保公司具有較強的償債能力；按編制。

（三）母公司對子公司信息控制

母公司為了對子公司高級管理人員的業績進行恰當的評價并決定其報酬，往往要根據子公司所提供的會計信息進行判斷。而經營者對會計方法、會計政策的選擇與確認對會計報告的影響很大，因此母公司必須對子公司提供的會計信息進行有效的控制。

母公司對子公司信息控制內容及方式

控制內容

控制方式

母公司對子公司會計政策的審批

制定集團統一的會計政策；重要會計政策及其變更的審批。

子公司對會計信息披露的責任

子公司確保會計信息的真實可靠

母公司對子公司的會計委派制

包括財務總監委派制、財務負責人委派制和會計人員委派制

母公司對子公司審計業務的選擇

包括外部審計與內部審計及結果處理

（四）母公司對子公司績效評估與激勵、監督體系

1、績效評估

績效評估體系是母子公司管理科學化、規范化、制度化的保障，是行使激勵機制和約束機制的基礎。通過對績效評估體系的系統設計，達到對子公司經營績效、高層管理者及委派人員業績進行全面、準確、正確、合理評估的目的。

（1）評估內容

績效評估主要內容包括：子公司經營績效評估；總經理績效評估；委派人員的績效評估：財務人員績效評估，審計人員績效評估

（2）績效評估過程

母公司負責對下屬子公司進行績效評估，母公司負責子公司的全面審計，形成母公司對子公司及子公司自身的績效評估組織管理體系。

2、母公司對子公司的激勵機制

母公司在對子公司經營者進行激勵控制時，應根據國內外企業運作的經驗，對經營者報酬的設計對其行為有直接影響。最優報酬設計必須把經營者的個人利益與企業利益捆綁在一起，使其收益與企業績效和經營者的經營業績聯系在一起。

經營者的報酬一般由工資、獎金、股份和期權構成。每種報酬形式都有其優缺點。工資一般是相對固定的，在一定期限內與經營者的業績無關，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩定可靠的收入，可以部分消除經營者對收入的不確定性預期；獎金是基于經營者的當年業績發放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業績有關，因而容易引發經營者的短期行為；股份可以使經營者享有部分剩余索取權，從而使企業的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價值還會隨著企業的發展壯大而升值，因此股份對經營者的激勵作用最大。總之，最優的報酬設計是根據企業的具體情況和其所處的行業特點采取上述幾種形式的最優組合。

3、母公司對子公司的監督機制

只有實施有效的監督才能既保證財務決策權的集中管理，又保證授權風險的控制。其中內部審計與稽核是公司內部控制制度的有機組成部分，在平衡不對稱信息、發現和預防子公司的財務決策授權風險起著不可替代的作用。

（五）母公司對子公司人員參與控制

母子公司之間的核心矛盾是成員企業利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會隨著權力的下放而擴大，因此財務控制的強化顯得尤為重要，而財務人員委派制正是這樣一種財務控制方式：母公司為維護企業整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務負責人，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰。

（六）流程延伸控制

母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財務事項不僅要經過子公司審議批準，而且還要延伸到母公司。根據金額大小、事項性質的不同，具體形式有審批制、核準制和備案制。

審批制一般是針對一定金額以上或者重大財務事項，必須經由母公司審查、審批和決策。審批金額大小的確定，一般會因行業性質、企業規模、財務戰略的不同而不同，財務事項性質重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項必須經由母公司審批：（1）財務戰略和基本財務預算的制定與調整；（2）長期投資計劃與可行性研究報告；（3）長期籌資計劃方案和重大流動資金籌資方案；（4）資本增減方案；（5）企業并購和重組方案；（6）重大會計政策選擇、重大會計估計及重大會計調整方案；（7）利潤分配方案及虧損彌補方案；（8）其他對母公司或公司整體具有重大財務影響的財務事項。這些財務事項一般都要經過母公司或授權其他機構審查批準后才能實施。

核準制（主要針對投資事項）是指子公司僅需向母公司提交申請報告，不再經過批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序等過程性報告。母公司對子公司提交的申請，主要從遵守公司的戰略目標、維護公司整體利益、控制風險等角度出發，進行核準。

備案制（主要針對投資事項）是指子公司僅需將形成決議的財務事項提交母公司備案即可。

（七）母公司對子公司資金管理

1、資金管理的目的企業面臨著兩大風險，一是經營風險，二是財務風險，所以出資者不僅關注子公司的盈利能力，更關注子公司的盈利能力有多少是通過現金來實現的，避免

“藍字破產”，提高盈利質量。

2、資金管理模式

母子公司資金管理模式分為三種：即集權式管理、分權式管理和折中式管理。

三種資金管理模式對比表

集權是管理模式

分權式管理模式

折中式管理模式

資金管理特征

子公司所有資金都集中于母公司資金總庫

子公司除了投融資權在母公司外，資金使用、控制管理權各自獨立

母公司采取現金集中、內部結算制，但子公司享有一定額度現金適用、控制管理權

財務管理特征

母公司擁有優秀的財務管理專業人才和信息系統

母子公司財務管理要求都較高

子公司具有一定的財務管理能力

優點

通過強化資金調度控制能力，有利于實現集團公司利潤最大化和成本最低化的目標

充分發揮各子公司經理人的積極性，相對能處理好利益相關者的關系

在充分發揮各子公司經理人積極性的基礎上，母公司有較大的資金管理監控權

缺點

削弱子公司經理的生產自主性，容易挫傷其積極性；不利于真實評價各子公司管理實績

不能充分發揮集團公司整體效益，資金利用率相對較低，容易出現資金管理失控

分權程度很難掌握

適用情況

產品單一型集團公司

資本型集團公司

產業型集團公司

資金集權管理控制模式分為傳統的統收統支、撥付備用金資金管理模式和現代比較流行的結算中心、內部銀行和財務公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價值，在對其選擇時，主要根據自身的特點和未來發展要求酌情考慮。

資金集權管理控制模式對比表

模式類型

運作特征

適用情況

統收統支模式

現金收支集中在母公司財務部門，分部不單獨設置帳號；現金收支的審批權集中在總部

企業集團初創

備用金模式

核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發生現金支出后，持有關憑證報帳并補足備用金

結算中心模式

母公司設立內部結算中心，集中辦理各成員企業或分公司的現金收付和往來結算業務，對分部現金收支實行兩條線管理，強化資金的集中運作

企業集團逐漸發展

內部銀行模式

設立內部銀行作為內部資金管理中心，辦理成員企業的現金收支和往來結算，并對內發放貸款，對外籌措資金等；按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。

財務公司模式

作為集團內部的融資中心、信貸中心、結算中心和投資中心，強化內部資金管理控制

企業集團發展成熟

資金集權管理控制模式對比表

模式類型

主要業務

統收統支模式

①

分支機構及分公司不單獨設置帳號，一切現金收支都集中在母公司；②現金收支審批權集中在集團總部的經營者或其代表。

備用金模式

①

母公司所屬各分支機構或子公司有了一定現金支配權；②母公司所屬各分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和標準內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。

結算中心模式

①

分公司在結算中心設立獨立的帳號，擁有現金收支的決策權；②母公司對各子公司的現金實施統一調控、統一結算；③實行收支兩條線管理；④對各分公司提出的現金申請，有三種管理辦法，即逐項審批制、超權限審批制和超過現金流入量的現金支用；⑤各分公司不得對外借款，由結算中心統一對外辦理。

內部銀行模式

①各下屬公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開設帳戶辦理，一；②各下屬公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，實行有償存貸制度；③各下屬公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用。

財務公司模式

①負債類業務：吸收成員企業貸款，發行財務公司債券，同業拆入資金；②資產類業務：對內部成員發放貸款，對集團成員企業的購買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理成員企業間的票據與票據貼現，辦理成員企業的融資租賃業務；③中間業務：辦理成員企業間的委托借款，辦理成員企業的投資委托，代理成員企業債券的發行與買賣，辦理成員企業的內部轉賬結算，為成員企業辦理信用擔保、信用鑒定、資信調查及咨詢服務。

（八）母公司對子公司成本和費用控制

母公司對子公司的成本費用開支進行控制，一方面是為了確保資本的保值與增值，另一方面也是為了限制子公司的經營者的過度在職消費和不道德行為。

母公司應該對子公司的招待費用、差旅費等與個人收入相關的部分直接進行控制，制定相應的標準，把招待費用、差旅費等于子公司的效益（特別是要與已經收到的現金收入所實現的利潤）相聯系；只有子公司的效益達到一定的要求，才可以列支這些費用。母公司制訂出子公司的費用標準后，具體就應該制訂相應的內部控制制度，將費用標準執行下去。

（九）母公司對子公司盈余管理控制

利潤對子公司經營者進行評價時起著重要的作用，因此就會出現子公司經營者粉飾利潤的可能，所以母公司就必須對子公司的利潤操縱行為和利潤分配行為進行控制。

母公司對子公司的盈余管理項目及方式

控制項目

控制方式

母公司對子公司利潤操縱行為的控制

統一會計政策和標準；重要會計事項的審批等。

母公司對子公司利潤分配行為的控制

通過子公司股東會或董事會審議子公司利潤分配或虧損彌補方案；子公司董事會的利潤分配方案報告母公司財務部審查，有異議者與子公司協調；通過股東會或董事會控制子公司利潤分配政策和發放方式等。

第三篇：如何對子公司進行財務控制

如何對子公司進行財務控制（財務管理）

1、財務管理集權化的條件

母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中 ,母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。

(1)對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務部門的集中控制 ,相當于把握了各子公司的脈膊。在企業集團中 ,各子公司財務主管由母公司選派 ,向母公司負責;財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司 ,有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例 ,其財務人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室 ,而是按財務職責的合理分工來設置 ,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況 ,比較其經營成果 ,從而保證企業集團整體的有序運行 ,母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點 ,制定統一的、操作性強的財務會計制度 ,規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上 ,有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統 ,將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上 ,母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經營情況 ,及時發現存在的問題。

2、強有力的集權(1)現金管理 資金是企業的血液 ,資金流轉的起點和終點都是現金 ,其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此 ,現金管理是財務管理的中心 ,如何把母子公司分散的現金集中起來 ,降低現金的持有水平,保證集團重點項目的資金需要 ,是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。

l銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題 ,母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如 ,有的集團實行“結算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。

l現金預測。為了使現金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應通過整體預測 ,對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ,發現不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便采取糾正措施。

l籌資管理。母公司在現金預測基礎上 ,研究集團資金來源的構成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合 ,并與集團的綜合償債能力相適應 ,不能盲目舉債 ,增加籌資風險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團內部籌集 ,并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價值規律 ,實現集團內部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。

(2)預算管理

母公司對子公司財務的集權管理還體現在 ,母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃 ,提出一定時期內的總目標 ,據以編制公司的長期規劃和規劃 ,并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制預算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預算 ,并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司 ,據以指導其經營活動。預算執行過程中 ,母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差 ,保證預算的完成。

(3)審計管理

內部審計機構的職能主要包括：1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合；3)內部控制系統的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果。

3、集權與分權的適當結合

l投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向 ,因此 ,集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當分權 ,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限 ,超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度 ,并重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現只投資不管理的現象 ,規范子公司投資行為。

l利潤分配。母公司作為企業集團的主體 ,其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成 ,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團的長遠發展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團凝聚力的動力源(9.79,0.43,4.59%)泉。對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內自主分配。

第四篇：母公司對子公司的管理辦法

母公司對子公司的管理辦法

組織控制。主要包括兩個方面：治理結構和組織制度。母公司為了強化對子公司的監督管理職能，一般在母公司董事會下設立一些專門的委員會指導、監督和評價子公司的工作。比如成立業務發展（指導）委員會、審計委員會、業績考核委員會和報酬與提名委員會等等。目前，報業集團物流、資金流和信息流的統一控制是發展主流。在物流的控制上，母公司可能將所有子公司的物流系統進行整合，成立一個專門的全資物流子公司（或者是事業部），負責整個集團內的物資采購、供應、庫存和報刊的發送等等。在資金流控制上，母公司一般會成立一個專門的財務公司（部門）統一調配和使用資金，對整個集團內的資金流動情況進行實時的監控。在信息流控制上，母公司既要求傳統的信息反饋和匯報制度，同時也會組織建立高速的企業內部網或信息系統，把握母子公司運營全過程的信息。組織控制中的組織制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事務向母公司申報審批、匯報和報告的制度。組織制度在很多情況下也被理解為組織程序。比如，子公司重大的財務變更和財務預決算、重大的人事任免、重大的研發項目等等都應該向母公司報告和審批。

人事控制。是通過母公司首先控制子公司的董事會進而控制子公司重要的人事任免。對于全資子公司可以不設董事會而作為一個分公司來管理。對于非全資控股子公司，母公司按出資比例派相應代表進入子公司董事會，占據多數席位，并占據董事長職位。母公司必須保持對子公司董事會和監事會的絕對控制。子公司總經理、財務總監、營銷總監等重要領導人由子公司董事會提名并報母公司審批。母公司派往子公司的代表可以將他們的人事檔案和勞資關系仍然掛靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指導、監督和考察，這部分工作主要由母公司成立的各專門委員會負責。各專門委員會要定期或不定期地就派往子公司代表的情況向母公司董事會匯報。

權限控制。權限控制規定子公司享有何種權限，即規定子公司可以在多大程度和范圍內做什么。權限控制主要是針對子公司經營活動中的重大決策行為進行控制。應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保的簽署；預算；重大技術改造和基建。權限控制的大小可以表現為一定的授權額度。最嚴重的控制可以是不授予這項權限，例如子公司沒有開設孫公司的權限；較松的控制可以是授予的權限額度較大，例如給予子公司100萬元以下的對外投資權限，即子公司的投資項目(含基本建設)，投資資金在100萬元以上的，須報集團母公司審批，100萬元以下的，由全資子公司自行決定，只報母公司備案。

業績控制。業績控制是母公司對子公司實施管理監控的重要手段，對促進母公司更好地行使出資人權利，正確引導子公司經營行為有重要意義。業績控制通常以指標的形式來考核，可以分為定性指標和定量指標兩種。

定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，用于評價子公司生產經營和管理狀況的多方面非計量因素。主要指標有：領導班子基本素質、產品市場占有能力、企業戰略目標、創新能力、員工素質狀況、技術裝備更新水平、企業文化建設、長期發展能力評價等。

定量指標是易衡量比較，能定量表示的指標。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：銷售收入、利潤總額、凈利潤、資產收益率、總資產報酬率、成本費用利潤率；(2)考核子公司的償債能力：貸款償還率、資產負債率、流動比率；(3)考核子公司運營的效率：全員勞動生產率、資產周轉率等。

財務控制。在母公司對子公司的管理控制中，財務控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最終都可以在財務控制中得到體現。③

(1)對子公司財務部門的集中監控。對于全資和控股子公司，可通過委派實現控制。即子公司的財務負責人可由母公司直接委派，列為母公司財務部門的編制，人事、工資關系在母公司，負責子公司的財務管理工作，參與子公司的經營決策，嚴格執行母公司財務制度，并接受母公司的考評。母公司也可以向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。

(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，在國家統一會計制度的基礎上，制定統一的、操作性強的集團財務會計制度實施細則，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

(3)統一銀行賬戶管理。針對目前我國企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留資金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經母公司審批并備案。

(4)加強在資金管理、籌資管理、預算管理方面的集權管理。資金管理是財務管理的中心，在我國企業集團實踐中，有的集團實行“結算中心制”它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶。籌資管理強調母公司在資金使用預測基礎上，要研究整個集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式，并與集團的綜合償債能力相適應，不盲目舉債而增加籌資風險。因此，可以規定子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在集團內部籌集，由母公司統一對外籌資。在預算管理方面，母公司根據集團發展規劃確定的目標，將各項指標分解下達給各子公司，子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制預算，上報母公司審批，母公司對各子公司的預算擁有最終決定權。母公司可以成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。

審計控制。審計的目的是確保預決算管理和經濟運行成果的真實、合法，促進經營者準確履行職責。這是整個監控體系中非常重要的一環。審計方式有：常規審計，對所有的全資子公司都進行常規審計 ；定期抽查審計，主要是對反映企業資產及經營狀況和過程中的專項事項進行審計監督；調查審計，主要是根據控股公司中心任務、重點工作及實際工作需要所確定的事項進行；遵循審計，主要是看工作規范能不能落實，是不是符合控股公司設計的規范的基本思想和原則，程序上是不是符合規定；做了還是沒有做；責任機制到位不到位。

信息控制。信息生成和傳遞系統對一個企業集團是非常重要的，因為所有的經營管理決策都是建立在一定的信息基礎之上。如果作為基礎的信息不真實、不及時，有效的決策就難以形成。信息生成和傳遞系統不僅包括企業集團內部的財務會計系統，還包括非財務會計系統，如人事部門產生和傳遞系統。在這一系統中不僅包括價值指標，而且還包括實物指標、時間指標等。信息控制的主要內容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息包括市場開發、回款情況、重大合同執行情況等市場信息；資產負債表、財務損益表、現金流量表等財務報表；生產計劃、實際生產狀況等生產經營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運營，而是為了及早發現問題，防范風險。信息控制的技術手段應創造條件實現現代化，即利用網絡技術建立集團公司內部信息平臺，將各子公司的市場、生產、財務、運營等信息放在內部局域網上，實現集團內信息的高效傳輸和控制。

第五篇：集團公司如何對子公司進行財務管控

集團公司如何對子公司進行財務管控

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(2014-04-03)分類: 財務 | 標簽: 企業財務集團企業財務管控

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。母公司既要對子公司進行監管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權，充分發揮子公司的積極性和創造性，從而保證集團整體目標的實現。為了實現集團公司的戰略目標，應建立母公司對子公司有效的治理機制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業發展戰略,三是完善激勵和約束機制。在母、子公司管理制度中，財務管理制度要體現集團公司及子公司各項管理制度、戰略目標的意圖，以達到在財力上保障集團及子公司的各項工作任務，戰略目標得到實現。因此，集團公司的財務管理，特別是集團公司對子公司的財務管控，是集團公司的一相當重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團公司對子公司財務管控方式

1、集權型

所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在于：由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施;最大限度地發揮集團公司各項資源的復合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標;避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2、分權型

分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數關系集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務管控的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少采用。

3、統分結合型

這是一種由集團統一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制，集團對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在集團，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經營管理權限;應明確統一核算并不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經營管理人員的培訓;

集團公司對子公司財務進行財務管控應執行集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。

集團公司對子公司的財務管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現代企業制度有關的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現金管理、預算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤而遭受損失或承擔擔保責任。母公司要對企業的產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務監督制度、內部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規范權力動作及監督機制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴肅追究相關人員的責任，要建立外派董事、監事工作目標責任制，落實子公司經理工作目標經濟責任制。通過母公司考核或審計給予兌現。建立有利于把企業家個人目標和企業目標最大結合起來。

一、加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設立總稽核員。

2、各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關;收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失，加快款項收現。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調節表”，由于對帳不及時造成企業重大損失的直接責任人及其領導要追究責任。

4、各子公司財會部門對應收、應付款、預收、預付款等往來帳款要向有關業務人員定期反饋，責成有關當事部門和業務員負責解決。各子公司領導應帶頭遵守財會制度，對子公司領導違反財會制度，經勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領導協同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度，應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預算(內容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

三、嚴格各子公司的資產報損管理

1、各子公司要加強資產的管理和核算，有效的控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2、確認應收帳款壞帳損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞帳損失處理的應收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

四、規范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應要求派財會人員列席。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。

2、各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，在執行預算的過程中，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4、各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業務招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更(兼并、破產、股改制度)、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

七、控制擔保風險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2、在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識，必須經領導班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

八、強化預算監督控制管理

1、各子公司要重視對預算執行的監督和控制,要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2、為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。

3、各預算單位在每年11月份前預測當年預算執行情況，并預測下主要預算指標，著手編制下預算，在決算工作之前，完成下預算編制工作。

九、深化財務總監委派制

各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責并報告工作;財務總監向子公司總經理及公司財務部負責并報告工作。