第一篇：如何進行財務戰略管理

企業應如何進行財務戰略管理

隨著進入信息社會后技術革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業的威脅來自外部環境，而事實上，企業成功的最大威脅卻往往在于戰略問題。而在整個企業戰略系統中財務戰略又居于核心地位。

財務戰略的內容包含投資戰略、融資戰略、財務管理。

一．投資戰略：

投資方向、投資優先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。

二．融資戰略

1．證券融資：通過上市籌集項目發展資金，上市后爭取配股、增發等形式進一步籌集未來項目發展資金。

2．國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。

3．自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。

4．信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。

三．財務管理

1．聰明財務：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業中，要求財務工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。

2．穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。

3．戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策提供有分量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟創建的Palmer公司是教會蠟燭供應商。它享有以50幾個教會吉祥物為模本制造蠟燭的權力。他們和很多亞洲生產商建立合作關系，后者以極低的價格為其生產蠟燭并運往美國。第一年這家公司的銷售額就達到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并沒有深入規劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發行股票，最終抽身而出，坐享

其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰略并購的能力）和環境因素（兄弟倆必須認識到他們可能被任何一個擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。

一個恰到好處的財務戰略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業主有效地處理這些問題。

財務戰略因企業規模而不同

發展財務戰略的辦法不只一個，它們隨著企業的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業，戰略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業的成熟水平。

對于小型企業及初創企業來說，在這類組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業財務知識的缺乏可能會置企業于危險境地。

中型企業比上述企業相對穩定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統計歷史數據卻不敏于前瞻。

對于大型企業來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發展財務戰略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務職能需要和組織一同發展。企業是處于動態發展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環境因素。持續不斷的更新、重審和評估財務戰略是控制這一革新的有效之舉。

構建財務戰略的五層次方法

不考慮規模的話，企業必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業計劃相關的基本事項，越往塔尖則創新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖；二是作為發展和維護公司總體戰略的參考。這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期；第二層是關于財務數據用戶；第三層是基礎結構；第四層是資產負債表；第五層是損益表。第一層：配合企業發展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業轉售、終期清算等）。退出戰略是企業生命周期之止。一個好的財務戰略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯系起來。

企業領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業在其他產品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務信息。企業領導者必須明確財務結果傳達的對象是數據用戶，數據用戶群是會隨著

公司的發展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數據決定企業的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策（對內部數據用戶而言）和財務數據調查（對外部數據用戶而言）。財務基本結構也會隨著企業一同發展。

第二篇：母公司財務如何對子公司財務進行管理

母公司財務如何對子公司財務進行管理

母公司財務對子公司財務管理的幾種建議

總賬讓母公司做,子公司由出納做日常現金支付和保管單據票據,月末把一個月的單據交到母公司

對子公司進行財務管理集權化的條件，母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務管理的分權化提供了依據。

加強母公司對子公司的財務監控：建立統一會計政策、會計估計、會計制度,建議使用統一會計核算平臺;規范會計報告制度,制定報表樣式。

母公司查子公司的賬的方法

一、先看目的，首先是集團公司對所屬公司的要求是什么，有預算么，業績增長要求高么，預算完成壓力大么，這些都要了解清楚，才能下手訂方案。

二、第二要了解對手，下屬公司還有多少潛力?上年情況如何，市場環境怎樣，這任領導班子是新上任的還是老班子?班子成員團結么，內控執行力度如何?

三、最好不要一次性都查，這樣工作量大，外來壓力也大，先判斷什么地方可能出問題，有針對性的查。下面舉幾個例子：

1、查預算完成情況的，要看有沒有費用掛賬，主要是看其他應收款，費用控制松的，要看有沒有年底突擊花錢的，業績完不成的，要看沒有空掛收入現象，成本費用是否配比。業績能完成的，要看存貨是否真實，有沒有虛增成本情況等等

2、查舞弊的，這個比較難，一是看內控是否能有效執行，但這個很難有效評價，有效執行不一定就沒問題，內控亂不能說明人家就有問題，集團公司也不是公檢法，很多手段不能用，還要防著回家讓人砍，所以這個主觀判斷很重要，查出問題也不要說的太武斷，怎么搞人讓領導定，自己只要事情說清就行。問題么不外幾個方面，一是挪用資金，這個看銀行日記賬，對對往來基本可以查出來;二是亂報費用，這個麻煩點，把費用賬一筆筆的看，力氣活，不難;三是拿人好處，這個難點，沒證據不能亂說，和市場做對比，有明顯差距的，提下就成。母公司與子公司的關系

1.概念。

母公司是指擁有另一個公司一定比例以上的股份或通過協議方式能夠對另一個公司實行實際控制的公司，具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。子公司是與母公司相對應的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個公司持有或通過協議方式受到另一個公司實際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。

2.聯系與區別。

(1)子公司受母公司的實際控制。

母公司對子公司的重大事項擁有實際決定權，能夠決定子公司董事會的組成，可以直接行使權力任命董事會董事。

(2)母公司與子公司之間的關系基于股份的占有或控制協議而產生。

一般說來，擁有股份多的股東對公司事務具有更大的決定權。因此，一個公司如果擁有了另一個公司50%以上的股份，就能夠對該公司實行實際控制。在實踐中，大多數公司的股份較為分散，因此，只要擁有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通過訂立某些特殊契約或協議，也可以使某一個公司控制另一個公司。

(3)母公司、子公司各為獨立的法人。

子公司雖然處于受母公司實際控制的地位，在許多方面受到母公司的制約和管理，有的甚至實際上類似于母公司的分支機構，但在法律上，子公司屬于獨立的法人，以自己的名義從事經營活動，獨立承擔民事責任。

子公司有自己的公司章程，有董事會等公司經營決策機構。子公司有自己的獨立財產，其實際占有、使用的財產屬于子公司，有自己的資產負債表。子公司和母公司各以自己全部財產為限承擔各自的責任，互不連帶。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經營活動中的債務承擔責任。設立子公司必須嚴格按照設立公司的要求提出申請，依法取得營業執照、辦理相關手續后方可營業。

第三篇：財務戰略的本質

現代財務管理不僅要有科學、精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。本文借鑒戰略管理的思想，對財務戰略的本質和基本范疇作以下探討。

一、財務戰略的本質

對財務戰略的本質，目前理論界雖未形成統一的認識，但在一些基本問題上還是達成了共識。譬如，財務戰略是對企業財務活動的整體性決策，其著眼點不是當前，而是未來，是立足于長遠的需要對企業財務活動的發展所作出的判斷。但在對財務戰略的目的、范疇、依據等問題的認識上還存在著分歧。筆者認為，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它既具有一般戰略的某些共性，又具有自己的特性。科學地界定財務戰略的本質，既要反映其“戰略”共性，又要揭示其“財務”個性。

（一）財務戰略的“戰略”共性

1.全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務：的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的行動綱領和藍圖，對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。

2.長期性。制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。

3.導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，它是企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該緊緊圍繞其實施和開展；

4.風險性。由于企業的理財環境總是在不斷變化，因此，任何企業的財務戰略都伴隨著風險。財務戰略風險的大小，主要取決于財務決策者的知識、經驗和判斷能力。科學合理的財務戰略一旦實現，會給整個企業帶來勃勃生機和活力，使企業得到迅速發展；反之，則會給企業造成重大損失，使企業陷入財務困境甚至破產。

5.適應性。現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略把企業與外部環境融為一體，注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅，因而大大增強了企業對外部環境的適應性。

6.動態性。戰略是環境分析的結果，環境的變化必然引起戰略的變化。一般來說，當理財環境變化不大時，一切財務活動都必須按原定財務戰略行事，充分體現財務戰略對財務活動的指導性；當理財環境發生較大變化時，財務戰略就應作適當的調整，以適應環境的變化。

（二）財務戰略的“財務”個性

1.財務戰略在企業戰略體系中的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征，它不僅

包括企業整體意義上的戰略，而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一，其相對獨立性主要取決于以下兩個基本事實：①在市場經濟條件下，財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容；②財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。

2.財務戰略地位的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。

3.財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略是對企業財務活動的一種謀劃，其目標是謀求企業資金運動最優化。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。

4.財務戰略實施主體的全員性。從縱向看，財務戰略的制定與實施應是企業經營者、財務職能部門經理、基層財務部門三位一體的管理過程；從橫向看，財務戰略必須與企業其他戰略相配合，滲透到企業的各個部門、各個方面，并最終由經營者負責協調。因此，財務戰略管理實際上是以經營者經營戰略為主導、以財務職能部門戰略管理為核心、以其他部門的協調為依托而進行的全員管理。

通過以上分析，財務戰略應定義為：為了謀求企業的長遠發展，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。

二、財務戰略的基本范疇

財務戰略是一個由多種要素構成的復雜系統，各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系，任何一項要素的構建出現失誤，都會影響整個戰略系統的運行。科學、合理的財務戰略，應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。財務戰略主要包括以下四個基本范疇：

1.財務戰略思想。財務戰略思想是企業制定和實施財務戰略的總體指導思想，它由一系列原則、方針和理念構成。財務戰略思想是財務戰略的靈魂，它貫穿于財務戰略管理的全過程，是決定財務戰略成敗的關鍵。

2.財務戰略目標。財務戰略目標是根據財務戰略思想及企業總體戰略的要求，在分析企業內外理財環境基礎上制定的未來較長時期內財務活動的總體目標。財務戰略目標是財務戰略思想的具體體現，它規定了企業未來一定時期財務活動的方向和任務。制定財務戰略目標要注意兩個問題：①先進性與可行性相統一。財務戰略目標只有具有先進性，才能激發職工士氣，調動職工積極性和創造性。但財務戰略目標又必須建立在可行的基礎上，使各部門和職工通過主觀努力，有能力實現目標。②要注意長期、中期、短期目標的銜接，保證三種目標的連續性和繼起性，避免出現目標鏈的脫節。

3.財務戰略重點。財務戰略重點是指對戰略目標的實現具有決定作用的重大而又薄弱的環節、項目和方面。企業在確定財務戰略重點時，要分析主觀條件，將自己的優勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業整體經營活動向最好的方向發展。財務戰略重點的確定必須做好兩方面的工作：①明確財務戰略目標。只有認真分析財務戰略目標體系，明確其任務要求，才能正確地確定財務戰略的重點。②尋找投資報酬率最高的項目和業務，以最大限度地提高資金使用效率。

4.財務戰略措施。財務戰略措施是指企業為實現財務戰略目標而采取的具體手段和方法，是財務戰略行動方案的具體化。制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。

第四篇：財務戰略管理存在的問題及對策

企業集團財務戰略管理存在的問題及對策 摘要：當前各大企業的競爭逐漸從單方面的競爭升級為整體的長遠的戰略競爭，作為企業集團總體戰略的支持性戰略，財務戰略已經成為整個集團戰略管理進程的基本方面，是順利達到企業集團戰略目標的重要保障。本文試從目前我國企業集團財務戰略管理存在的問題入手，分析我國企業集團提高財務戰略管理水平的途徑。

關鍵詞：財務戰略管理 信息化 動態管理

一、企業集團財務戰略在戰略體系中的地位

(一)企業集團戰略體系

集團戰略體系可以分為_三個層次：總體戰略、經營戰略和職能戰略。總體戰略是企業集團最高管理層為整個企業集團確定的長期甘標和發展方向。總體戰略的主要任務是確定企業集團的業務組合，即決定集團活動所涉及的業務范圍種類，合理安排各類業務活動在業務總量中的比重、作用、相互關系以及發展方向，并且要決定企業集團的長期經營目標，提出相應的經營對策，決定建立何種競爭優勢及如何發揮這些優勢。經營戰略是把集團戰略中規定的方向和意圖具體化，成為明確的針對各項經營事業的目標和策略。經營戰略最根本的是在有關的產品與市場領域中識別JF確定要占領的最有利的市場層面，也就是在整個有關市場中企業最具有競爭優勢的特定部分，除確定市場層面外，還包括生產力配置、銷售區域，銷售渠道等方面的決策。職能戰略主要是確定各職能領域中的近期經營目標和近期經營策略。它一般包括生產、營銷、研究與開發、財務和人事等各方面。職能戰略須以企業總體戰略和事業部戰略為依據，在各自的職能領域內形成特定的競爭優勢以支持并實施企業集團的總體戰略規劃。

(二)企業集團財務戰略的戰略地位

企業集團財務戰略屬于企業集團的職能戰略，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標實現提供財務支持，為集團決策做出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標；又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。由于資金的特殊性，財務戰略是一項影響全局的職能戰略，具有舉足輕重的地位；資金的籌措直接影響到企業獲取戰略資源的能力；資金的分配與運用也直接影響到企業戰略資源的配置，保障戰略重點的實現和戰略實施進度的如期完成；資金運用的效果則直接影響企業戰略目標實現的程度。

總的來講，總體戰略主要關注企業資源的投向問題，經營戰略著眼于如何在已確定的市場中進行競爭，而包括財務戰略在內的各職能戰略則是創業用來實現長期戰略目標的手段。根據上述關系，判別一個企業財務戰略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標所做的貢獻。

二、企業集團財務戰略管理中存在的問題

(一)缺乏有效的財務戰略管理思維

集團戰略目標應該是順應市場需求的，設計滿足市場需要的產品，然后投放市場，因此財務戰略方面的思路要配合市場導向。戰略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導向，企業集團面對的市場是一個很大的經濟環境，集團的定位、模式都很重要。然而，日前我國企業集團財務戰略往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也不是依據行業特點和企業的發展階段選擇的，而是在財務戰略管理中效仿其他財務戰略有效的企業的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但如果不結合本企業集團的特點容易犯東施效顰的錯誤。

(二)集團財務戰略管理執行力不強

企業財(續致信網上一頁內容)務組織必須服從財務戰略，財務戰略的變化必然要求企業對其財務組織進行相應調整，并支持企業財務戰略的執行。而我國絕大多數企業集團的財務組織還存有計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。另外，在戰略形成和執行過中，往往會產生業務與財務的沖突。這種沖突主要表現在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。國內很多企業在發展過程中，由于只重視業務發展計劃，缺乏科學的財務規劃體系，因而引發財務危機，甚至瀕臨破產。這些都是財務戰略管理執行力不強所導致的嚴重后果。

(三)集團財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合度差

企業的總體戰略是制定職能戰略的根本依據，它規定著職能戰略的方向和內容及各職能戰略方案之間的關系，即職能戰略必須在戰略上協調一致。職能戰略的專業性特點往往妨礙二者的協調，但職能戰略的動態性能為協調創造條件：職能戰略隨不同時間在活動內容、重要程度和結構方面的變化將會導致職能之間相互協調、配合的變化。目前一些企業集團還不能實現職能戰略的動態管理或是動態性不強，導致職能戰略不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。且由于各職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。

(四)集團財務管理職能不符合戰略管理要求

目前國內絕大部分企業財務職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性。同時，財務信息又是繁多而廣泛的，如果只將經濟集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，那么在新經濟時代，這些管理手段已經落后，這是財務信息的供給與需求之間的矛盾。財務管理方面主要的弱點主要有四個方面，主要存在于資本、資金管理方面，預算管理方面，未形成系統的財務信息庫方面以及決策，資金方面。工想在這四個方面的管理取得較高的管理效率，就必須對信息進行科學分類并與決策的需要相對應。因此，企業集團的財務管理需要從會計核算型和日常理財型轉變為戰略管理型。

三、強化企業集團財務戰略管理的措施

(一)重視企業集團財務管理信息化，充分利用IT工具

集團企業的組織龐大，市場規模大，產品多樣化，很多都是跨行業經營，而市場的需要復雜多變，競爭空前激烈，加上愈演愈烈的國際化浪潮所帶來的集團經營的風險大。為迎接新的挑戰，企業迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解決這一

問題的思路和對策。通過信息化可以實現集團和大規模組織的集團管理模式，將大量的數據準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，得到最終的決策，這些利用傳統的管理手段是根本做不到的。所以，首先應該實現信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數據的真實性是作出正確的戰略決策的基礎。充分利用先進的IT工具，是加快財務管理職能轉軌變型的步伐的關鍵，是從會引核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。

第五篇：高級財務管理第二章 財務戰略管理

第二章 財務戰略管理

一 戰略管理是戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。（戰略管理產生的歷史背景：1.20世紀70年代提出戰略管理2.企業環境的復雜多變需要財

務戰略3.實施財務戰略也是我國企業的現實需要）

二 戰略管理的重要特征： 1全局性2高層管理導向性3長期性4資源綜性。

三 戰略管理戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管

理包含四個關鍵要素：戰略分析—了解組織所處的環境和相對競爭地位； 戰略選擇

—戰略制定、評價和選擇；戰略實施——采取措施發揮戰略作用；戰略評價和調整

———檢驗戰略的有效性。

四 簡述財務戰略的含義與特征。

財務戰略是“為適應公司總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內部有效地管理與運

用這些資本的方略。” 財務戰略是公司戰略的（生產、營銷、財務戰略）的重要組成部分。其特征有：支持性、互逆性、動態性、全員性。

五 企業財務戰略的類型1.按財務管理的內容分，企業籌資戰略、企業投資戰略和

企業分 配戰略三種形態。2.按企業生命周期分，初創期的財務戰略、成長期的財務

戰略、成熟期的財務戰略和衰退期。3.按企業經營能力大小分，擴張性財務戰略、防

御性財務戰略與穩固發展型財務戰略。

六 財務戰略制定的依據與前提1.資本市場，為公司財務戰略的制定與實施提供

了前提2.企業管理文化3.公司治理結構4.管理者的風險態度。

七 財務戰略決策與財務戰略實施

為更有效地實施公司財務戰略，必須做好以下六項關鍵工作：（1）明確財務戰略（2）再造組織結構與管理分工；（3）構建財務信息、業績評價及其他監控系統；（4）形

成共享的價值觀；（5）明確財務人員分布與調整；（6）提高財務人員技能。

八 企業初創期財務戰略

1、初創期財務戰略定位，（1）權益資本型的籌資戰略 在集團初創階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸

資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本很高，因此最好的辦法是采用權

益資本籌資方式。（2）一體化的投資戰略 強化一體化投資戰略管理，其目的是為了提高資

本效率。（3由于企業在初創期收益不高，且為穩健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。

2、初創期財務戰略實施重點（1）全方位落實財務戰略意圖。即要讓股東和投資者、公司高

層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。（2）制定財務戰略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發展規劃，內容

包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資

本支出規劃，確定企業的融資規劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是

慎重對待股利發放，公司的發展離不開內部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此

不主張發放任何形式的股利。（3）財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門開展工作，發揮對企業經營的支持、參謀與協調作用，力圖保證生產導向與

市場導向等戰略重點的落實。

九 企業發展期財務戰略

1、發展期財務戰略定位（1）相對穩健型的籌資戰略 由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業投資者追加投資，二是將大多數收益留存于企業內部，這兩條途徑都是權益籌資戰略的重要體現。（2）適度分權的投資戰略 企業內部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，于分權。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。

2、發展期的財務戰略實施（1）合理測定集團的發展速度。企業集團的發展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。

（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。（4）積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。商業信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強化商業信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰略意圖置于嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規范經營提供良好的基礎。

十 企業成熟期財務戰略

1、成熟期財務戰略定位（1）激進的投資戰略，可采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業資本成熟期的企業集團在財務上的最大優勢就在于自創現金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經營為依托，通過財務運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰略 以技術改造為重點，開展投資活動。處于成熟期的企業集團，其投資戰略主要解決現有生產能力滿足市場的問題（4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位 成熟期是企業集團日子最好過也是最難過的階段。（5）扎實的成本管理戰略 成熟企業集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能借助于內部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰略 投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現反過來又推動新的投資熱情。

2、成熟期財務戰略的實施（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規范制度，控制風險。成熟期企業集團的財務戰略總體趨于激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部采用這種戰略意圖并不是想將集團置于死地而后生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。十一 衰退期(即再生期)財務戰略

1、衰退期財務戰略定位：（1）財務資源集中配置戰略 企業集團在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調整時，由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配。面對這一情形，本著戰略調整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。（2）高負債率籌資戰略 對于進入再生期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構，這是因

為：一是再生期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險。二是如前所述，再生期的企業并不是沒有財務實力，而是說它未來經營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。（3）高支付率的分配戰略 出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，2、衰退期財務戰略的實施（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施。（2）改善與加強現金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產（此為財務放棄戰略）；對不能出售但其存續有損于集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。（3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。