第一篇：戰略管理

1.生平: 彼得·德魯克

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現代管理學之父”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學”的“圣經”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。

1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，彼得·德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

2.主要觀點:

下列是德魯克的寫作中數個經常提到的觀點：

1.對各種總體經濟學理論持懷疑態度。德魯克爭論，沒有任何一個經濟學派的理論，能夠有效解釋現代經濟結構中的主要層面。

2.將一切事物化繁為簡的強烈欲望。根據德魯克的說法，公司傾向生產過多的商品、雇用多余的員工（相對而言外包是較佳的方案）、和錯誤的投資。

3.提出他所謂“政府的病態”。德魯克提出一個表面上非意識形態的主張：政府無法、也沒有意愿提供人民需要、或想要的創新服務，盡管他似乎相信這并不是民主體制中必然發生的情況。

4.對“計劃性遺棄”的需求。企業和政府有一種人類的自然傾向：無視于明顯不再適用的事實，而對昨日的成功依舊念念不忘。

5.對“科學管理之父”泰勒長期地推崇，雖然德魯將他的職業生涯用于研究管理工作，而非分析藍領階級。他贊揚泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改進，這項重要觀念的人。

6.對社群意識的需求。德魯克早期提倡“經濟人的末日”，主張個人對社群的需求可以在一個被創造出來的“植物群落”中滿足。稍后他承認植物群落的概念從來也沒有實現，并在1980年代暗示非營利組織內的志愿者可能是社群的關鍵。

7.目標管理：企業管理是在眾多需求和目標中取得平衡，而不是替某一機構給定一個目標。這個被稱為目標管理的概念首先在德魯克的《管理實務》一書中提出。

8.顧客導向：一個公司的主要責任是提供商品或服務給他的顧客。獲利并不是公司的目標，但卻是永續經營的必要條件!其他諸如對職員和社會的責任，則是為了能夠繼續執行公司的主要責任。

3.著作:

《經濟人的末日》（The End of Economic Man）-1939 《工業人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942 《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946 《新社會》（The New Society）-1950 《管理實踐》（The Practice of Management）-1954伊戈爾·安索夫

1918年，安索夫出生于海參崴(符拉迪沃斯托克)。

1950年，安索夫加盟美國軍方軍事智囊機構蘭德基金會(Rand Foundation),參與研究美國軍事戰略的研制和計劃工作。

1956年，安索夫進入洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，后來成為該公司的副總裁。1957年，安索夫根據自己的研究心得在著名的《哈佛商業評論》上發表了一篇討論多角化經營戰略的論文，提出了“產品市場匹配”的概念。

1963年，45歲的安索夫進入卡內基-梅隆大學經營管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，從事專業的戰略管理研究和教學。

1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司戰略》，本書也是他的成名之作。

1972年，在論文《戰略管理思想》中，安索夫正式提出“戰略管理”的概念。

1976年，出版《從戰略計劃到戰略管理》。

1979年，出版《戰略管理論》。本書與1965年出版的《公司戰略》、1976年出版《從戰略計劃到戰略管理》，是公認的戰略管理開山之作。

1983年，安索夫回到美國，在加州圣地亞哥任美國國際大學(US International University)戰略管理高級教授(Distinguished Professor of Strategic Management)，開辦戰略管理碩士、博士學位課程。除此外，他還注冊成立一家戰略管理咨詢顧問公司，向各企業提供戰略規劃和戰略管理的咨詢服務。

2002年7月14日，安索夫病逝于加州的圣地亞哥，享年83歲。

著作：《公司戰略》 《戰略管理概念》 《從戰略規劃到戰略管理》 《戰略管理》 《植入戰略管理》

其中，1979 年出版的《戰略管理》和1984年出版的《植入戰略管理》兩書不僅進一步完善了他的戰略管理體系，還為戰略管理理論提供了一系列實踐方法和措施，使自己的主張得以有效貫徹和落實。

《戰略管理》與《公司戰略》、《從戰略計劃到戰略管理》被公認為是戰略管理的開山

之作

錢德勒 生平：1952年錢德勒從哈佛大學畢業后，到麻省理工學院任教。

1962年，錢德勒出版了《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》。這一巨著后來被人們稱為錢氏三部曲的第一部，從此他在學術界聲名鵲起

1963年，錢德勒轉到霍普金斯大學執教。在霍普金斯執教的日子里，他仍然孜孜不倦地從事企業史研究工作，寫出了《鐵路：美國的第一個大企業》，并參與了《艾森豪威爾文集》的編輯。

1977年，他出版了錢氏三部曲的第二部—《看得見的手：美國企業的管理革命》。

在2005年出版的《塑造工業時代：現代化學工業和制藥工業的非凡歷程》一書中，錢德勒為他的企業史研究做出了總結

著作：他的三部巨著《戰略與結構》、《看得見的手》、《規模與范圍》，被學界譽為經典

《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，《鐵路：美國的第一個大企業》，1977年，他出版了錢氏三部曲的第二部—《看得見的手：美國企業的管理革命》。

1994年，錢德勒出版了他的三部曲最后一部—《規模與范圍：工業資本主義的原動力》。在2005年出版的《塑造工業時代：現代化學工業和制藥工業的非凡歷程》

主要意向：錢德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.，1918－2007）以企業史的研究而著稱。在很大程度上，企業史（美國人稱之為商業史）這一研究領域就是他開創的。在英語縮略語中，BC為公元前，AC為公元后，而美國的《商業周刊》曾借用這一詞匯贊譽錢德勒：“在商業歷史中，BC意味著在錢德勒之前（Before Chandler）。”所以，商業史時代也被稱為AC（After Chandler）。與錢德勒的AC相提并論，有人把德魯克也拉出來，稱管理學時代為AD（After Drucker）。由此，不難看出錢德勒的學術地位。據說，當錢德勒開始研究企業史的時候，全美只有13名相關學者，但當他2007年去世的時候，從事這方面研究的有1300名學者。如果說，德國的社會學家馬克斯?韋伯為管理學提供了理想的組織模型，那么，美國的企業史學家錢德勒則為管理學提供了現實的組織演變軌跡。

安德魯斯

生平：生于1914年在南安普敦，在南安普敦大學的教育;打開基金會學者，1931年至1934年，南安普敦大學，英國協會Exhibitioner，1934年經濟學助理講師，南安普敦大學，1935年至1936年;工作者，教育協會（南區），1936年至1937年，科研人員，社會研究集團，牛津，1937年至1941年，新學院經濟學講師，牛津大學，1941年至1948年的統計，社會重建調查，1941年至1946年行政，和研究員，1946年至1967年，納菲爾德學院，牛津大學，美國加州大學第一Bley斯坦紀念講師，1963年，特別大學經濟學講師，蘭開斯特大學，1967年至1971年，通用編輯器，工業經濟，1952年至1971年的雜志，和編委會成員，牛津經濟論文，1948年至1952年，死于1971年。

主要著作：鋼資本發展：美國鋼鐵企業有限公司（羅勒布萊克韋爾，牛津，1951）的研究;生命的主納菲爾德：在企業和仁（羅勒布萊克韋爾，牛津大學，1955年）的研究;鷹煉鐵廠牛津：W.露西和有限責任公司（米爾斯和恩賜，1965年）的故事，在定價研究（麥克米倫出 版社，倫敦，1975年）;（安德魯斯和弗蘭克Adzley日（星期五））公平貿易：維持轉售價格，重新審查（麥克米倫公司，倫敦;St。馬丁的新聞，紐約，1960年）（安德魯）制造業務（格雷格復興，奧爾德肖特，1994年）;（布倫納）假日的決策和假日貿易（牛津大學出版社，倫敦，1945年）。

主要意向：在他們的教學和研究中的工業經濟，包括牛津經濟學家研究小組記錄領域，20世紀30年代，牛津研究小組在整理材料經濟學，戰后兩個];論文在牛津大學和蘭開斯特大學的經濟學教學;微觀經濟學和公司，特別是英國鋼鐵工業和國際氮卡特爾的理論進行了廣泛的研究材料;安德魯斯的文件作為一個限制性慣例，法院的經濟學專家，包括許多制造業的實踐說明，在實踐中。

第二篇：戰略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網絡教育學院

2018年春《戰略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰略與戰術是全局和局部的關系。B.戰略是指為達到戰術目標所采取的具體行為。C.戰略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現戰略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業的職能層戰略。

B.規模不經濟是與大規模產出有關的單位成本降低。C.全面質量管理（TQM）是為了實現庫存持有成本的經濟化。D.研發戰略的主要挑戰是提高員工生產力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環境中（）因素影響的表現。

A.政治法律 B.經濟 C.社會文化 D.技術 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發戰略 B.產品開發戰略 C.多元化戰略 D.市場滲透戰略 答案：D

5、在《競爭戰略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。

A.公司戰略 B.競爭戰略 C.職能戰略 D.產品戰略

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業最主要的特征是（）。

A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.行業的進入/退出壁壘都很高 D.產品技術更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型是（）。

A.成本領導戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產品和服務中所獲得的效用越（），企業的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環境要素的改變不會影響（）。

A.產業的競爭結構 B.五種競爭力量 C.相對優勢 D.產業吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業追求盡可能地差異化。B.差異化企業專注于品質、創新和客戶響應。C.差異化企業在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業不可以將漲價轉嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業務模式的進入戰略不包括（）。

A.特許經營 B.內部創業 C.收購 D.建立合資企業 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業不能通過（）開發新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業相對于競爭對手的競爭優勢的持續性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產業動態機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優勢。A.戰略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規則和程序的系統來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業戰略管理理論發展的

6、愿景是對企業前景和發展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠實現企業贏利能力和利潤增長的戰略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產業內的購買者不可能是將產業的產品向終端用戶進行分銷的批發和零售企業。（）答案：錯誤

9、產業周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產業內不同企業間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結構有助于企業獲得競爭優勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產品和服務中所獲得的效用越大，企業的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經驗曲線的戰略重要性表現為增加產出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結構。（答案：正確

15、贏利的商業模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結構。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產業創新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業模式和戰略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現是為了獲取與其相關的經濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿易壁壘、政治和經濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產品相對優點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰略有哪些優勢？ 答案：

⑴ 通過成本優勢在產業競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰略決策與一般業務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰略； ⑵ 戰略決策要權衡取舍； ⑶ 戰略要為發展設限； ⑷ 戰略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰略決策要有預見性； ⑹ 戰略具有內在一致的邏輯性。

4、簡述企業戰略與戰術、策略的區別。答案：

⑴ 戰略與戰術是全局和局部的關系；

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

9、IT技術對于多事業部企業的戰略實施發揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術為企業提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術有助于進行產出和財務控制；

⑶ IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉移定價的困難。

10、簡述先發優勢的主要來源。答：先發優勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術，將顧客鎖定在本企業的技術中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規模經濟和學習效應實現成本優勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產業生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產業發展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產業出現負增長。

12、簡述差異化企業的優勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業更關注它所收取的價格而不是生產的成本； ⑶ 差異化企業可以將漲價轉嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構成了產業進入壁壘；

⑹ 替代產品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰略管理的作用。

答：⑴ 戰略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術性相結合的特點，科學性側重于如何讓人高效地做事；藝術性側重于如何讓人愉快地做事；戰略性則側重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰略管理的積極意義有：

① 有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標，并能在經營中兼顧當前和長遠發展，做到增強后勁，持續成長。

② 有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經營戰略，提高企業的競爭能力。由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）又長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

③ 有利于提高企業在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現現代化，全面推動企業管理現代化進程。

2、什么是價值鏈？企業價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業將投入轉換為對顧客有價值的產出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業價值鏈不是孤立存在的，企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中； ⑤ 在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業而言，在不同的發展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環境、行業環境和競爭環境有何區別？

答：宏觀環境是指對所有行業和企業運行都會產生不同程度影響的環境因素。宏觀環境因素一般包括經濟、政治、社會、技術和生態因素。

行業環境是直接影響一個企業及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業的盈利能力。行業環境較之于宏觀環境對企業行為、績效及競爭優勢的影響更直接。

競爭環境則是指與企業人、財、物、產、供、銷、時間、信息等直接發生關系的客觀環境，是決定企業生存和發展的基本環境，主要包括競爭者、債權人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環境是企業的微觀環境和直接環境，它比宏觀環境對企業的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產手機的企業，目前，人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢。而且，手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快。

請談談你對SWOT分析法的認識，并結合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。

SWOT的四個要素：優勢，指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業發展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機；威脅，是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。

⑵ 對該企業SWOT分析如下：

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 ① 優勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高，這對手機行業的發展是一次機會； ④ 威脅：手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快，這是同行業共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部高層意見不統一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰略? ⑵ 請指出以上兩種戰略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業，采用的是垂直整合向后進入戰略；主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化戰略。

⑵ 垂直整合向后進入戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。

該戰略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要； ② 供應商數量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業所在產業增長潛力較大；

④ 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環節的利潤率較高。

相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫院和澳大利亞的文森特醫院都是急診護理醫院，在這兩家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這些醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本案例談談企業在戰略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第三篇：戰略管理

戰略管理復習資料

一、企業價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業要善于發現自己的潛在優勢，而價值鏈分析有利于企業發現并創立自己的競爭優勢，它是進行競爭戰略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業所有的互不相同又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業的每項活動都是這個“鏈條”上一個環節。

2、主體活動：指與產品實體的加工流轉直接相關的實質性活動。包括五類活動。它是企業的基本增值活動。

不同行業、不同企業的主體活動所體現出來的競爭優勢是不一樣的。如商業企業和生產復印機企業的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業價值鏈上某些特定的環節上的優勢，并且能夠長期保持這種優勢。這種優勢可以體現在主體活動上，往往表現為對關鍵技術活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調料配方等。也可以表現在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產（加工，裝

配，包裝，產品檢驗，打印，廠房設施管理等）、發貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發貨車輛調度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動）、技術開發、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發等）、企業基礎設施（總體管理，企業計劃，企業財務，法律事務等）

三、國際化經營的控制、風險及防范

企業國際化經營是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、銷售或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

企業國際化經營的原因：

1、占領有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩定便宜的原料；

4、可以有效避開貿易壁壘；

5、充分利用企業自身的優勢（技術；規模經濟；商標等）

企業國際化經營的特點：

1、經營空間廣泛；

2、經營環境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業國際化戰略的組織設計時通常考慮以下三個因素：（1）企業經營活動的基本職能。生產、財務等；（2）企業經營業務的類型；（3）企業經營的活動空間。

組織結構類型：地理型組織結構產品型組織結構混合型組織結構

跨國公司經理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業心；（3）具備國際貿易和財政的知識和經驗，深知所在國的經濟問題；（4）掌握公司的業務流程、技術和成功的經驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰略的控制：

1、所有權控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產到完工交貨之間的時間內發生的風險。防范：企業盡可能建立起一套靈活反應的生產管理體系進行產銷協調，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業文化的層次

1、企業文化的含義：企業全體職工在長期的生產經營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。管理文化、經濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質層：表層部分，廠容廠貌、產品外觀設計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經營哲學、企業精神、企業道德。

企業文化與企業戰略的關系：

1、優秀的企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰略實施的重要手段；

3、與企業戰略必須相互適應和相互協調。

五、企業戰略宏觀環境分析、概念、技能（了解）

1、外部環境的不確定性分析

*環境的特點：環境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態變化趨勢，即穩定——不穩定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩定（低度不確定）：典型企業，啤酒經銷商，食品加工企業

（2）復雜+穩定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業

（3）簡單+不穩定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業，玩具制造商。

（4）復雜+不穩定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業。

2、宏觀環境因素可以分為4類：政治與法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環境分析

指法律、政府機構的政策法規及各種政治團體對企業活動采取的態度和行為。它規定了企業可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業的合法權益和合理競爭。

具體內容：

*企業所在國家或地區政局的穩定狀況(內戰、罷工、與外部的武裝沖突)

*執政黨的基本政策及其連續性、穩定性(產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業的影響:需要認識到的是，政治法律環境對企業來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業只能適能去改變它。

2、經濟環境分析

指一個企業所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向。這個經濟體的經濟發展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經濟周期等。尤其要注意宏觀經濟的總體狀況。

*社會經濟結構（國民經濟結構）：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。*經濟發展水平：以國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟增長速度等來衡量。*經濟體制：國家與企業、企業與企業、企業與經濟部門的關系。

*經濟政策：國家經濟發展戰略、產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。

對企業的影響：與其他環境力量相比較，經濟環境對企業的經營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環境分析

指企業所處環境中諸多社會文化現象的集合體。它包括社會結構、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業的影響：社會文化環境的變化一般表現為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業對社會文化環境的變化往往不易覺察到

4、技術環境分析：包括科學技術發展的趨勢，技術轉移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術環境變化有如下趨勢：

*新技術和發明的范圍不斷擴大

*理論成果轉化和產品更新的周期大大縮短

*研發費用急劇增加，但發達國家和發展中國家的差距很大

對企業的影響：技術是一種創造——破壞因素，對一個行業帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關系

它們構成了企業競爭優勢的基礎。資源是企業能力的來源，能力又是企業核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業競爭優勢的基礎。由上圖的分析框架可以看出它們三者之間的關系。

資源：企業用以為顧客提供有價值的產品與服務的生產要素。或指企業用于戰略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優勢。一種競爭優勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術資源

無形資源：人力資源 創新資源 聲譽資源

能力：把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業的資源轉換能力，簡稱能力。能力集中體現為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產管理能力分析；組織效能分析；企業文化分析）

核心競爭力：能夠給企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業超越競爭對手，在一定時期內給產品和服務增加價值。企業在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業競爭戰略的選擇

衰退行業的特點：

1、行業需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結構：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰略選擇：

1、領導地位戰略。這種戰略要謹慎小心；

2、定位戰略，集中資源在某個細分市場上獲取優勢；

3、退出戰略；

4、放棄戰略。針對衰退加劇的行業。通過轉讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰略；

3、優勢不明顯而想留在原行業獲利。

附加整理：

戰略的基本類型: 發展戰略：內部創新戰略；并購戰略；一體化戰略；多元化戰略 穩定戰略：無變化戰略；利潤戰略；暫停戰略；慎重戰略

緊縮戰略：轉向或改組戰略；撤退戰略；清理戰略

多元化戰略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關多元化）。

相關多元化的含義：企業向相關的技術或相關市場的領域擴張。適用于現有產品處于衰退期。優勢：（1）可將企業的專有技能或關鍵技術由一種業務轉移到另一種經營業務中去；（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經營業務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產品在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰略的優勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業或公司合并為一家企業的行為。一般由一家占優勢的企業吸收一家或多家企業。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業的股票或資產并獲得控制權的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權而取得經營控制權就可以接管該公司。故而收購強調的是控制權的爭奪。

5、聯合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業通過法定的方式重組，重組后兩家企業都將失去合法地位，從而組成新的企業。

*并購戰略的優勢:從并購方看,1、節省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產品、技術和市場；

3、通過并購，有利于企業資源在更大范圍內得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業走出困境，重新得到發展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構龐大，管理難度大；

3、企業文化融合難

九、名詞解釋

1.戰略（strategy)，最早為軍事術語，就是對戰爭全局的籌劃和謀略。

2.企業戰略，指以企業未來為基點，根據企業外部環境變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。企業戰略包括企業的宗旨、目標、戰略和政策。

3.戰術是解決局部問題的原則和方法，是有關特定軍事行動的具體方案。

4.戰略是戰術的靈魂，是戰術運用的基礎；戰術的運用要體現既定的戰略思想，是戰略的深化和細化。

5.企業目標，指企業在一定時期內為完成企業使命，預期所要達到的結果.6.外部環境，存在于組織外部的、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素和力量的總和。外部環境分析的目的：趨利避害

7.戰略群組，指一個行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一般情況下，一個行業中僅有幾個戰略群組。

第四篇：戰略管理

1.簡述戰略和戰略管理的內涵和特征。

戰略一詞，原為軍事用語，就是作戰的謀略。戰略是知道戰爭全現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略的特征有以下幾點：全局性、方向性、對抗性、預見性、謀略性。

企業戰略管理，是指對企業戰略的管理。包括戰略制定和戰略實施兩部分。由四種要素組成：產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用。戰略管理的特征有：系統性、科學性、藝術性、相對穩定性。

2.敘述戰略的層次和結構。

企業戰略可分為三個層次：公司戰略、業務戰略和職能戰略。

公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

業務戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

3.敘述戰略管理過程的模型。

戰略管理過程是戰略分析、戰略選擇及評價與戰略實施及控制三個環節相互聯系、循環反復、不斷完善的一個動態管理過程。

戰略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯系實際（選擇一家企業或行業）談談戰略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

企業戰略如下：

以人為本：一個成功的企業家經營的其實是兩群人，一群是他的團隊(員工)，一群是他的客戶。產品只是一個載體。海底撈對這兩群人都經營得很好，核心是“以人為本”。其實“以人為本”這個詞雖然很多管理者都在談，但大多數時候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關注人，研究人，發掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業都知道這個淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點就是信任，海底撈把信任

發揮到極致。領導者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進行傳承，并逐步形成特有的企業文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認真和積極。這就形成企業相信員工、員工相信企業的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業的良性循環。顧客去海底撈，相信食物的品質，信任員工的服務。

成于理念：管理僅僅是企業成功的前提，而不是關鍵。海底撈的成功不是一個簡單的管理問題，而是企業家經營理念的成功。每個企業都是特別的，這種特別主要體現在企業家身上，尤其是企業創始人的信念、覺悟和經營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創業經歷，讓他堅信：“商業是價值創造機制和分享機制，只要能創造滿意的員工，充分尊重員工，調動員工的積極性和創造性，員工就會積極認真工作，誠心誠意為顧客服務，創造滿意的顧客，從而實現老板、員工、顧客三方的共贏和企業發展的良性循環。”人性中都有“善”和“惡”的種子，商業應該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業家為員工創造一個怎樣的環境。

服務至上：“海底撈”在經營戰略和管理模式方面沒有什么創新的“管理哲學”，甚至打開“海底撈”公司的網站，除了市場服務部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內部管理方面的內容還很簡單甚至初級，與海爾、聯想等大公司差距甚遠。

“海底撈”的成功只是基于兩點：關心員工，服務顧客，即認真地堅持了“服務至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務。公司提倡雙手改變命運的價值觀，創建公平公正的工作環境，制定明確的升遷路徑，關心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當很多餐飲企業的員工都住地下室的時候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區住房，配備空調、熱水器等全套設備。而對員工的關心，尊重和激勵，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認真地為每一位顧客服務。

戰略管理的意義：凡事預則立，不預則廢。企業如果沒有戰略管理，它必將是個即將消失的企業。企業如果忽略戰略管理，它必將是個滯后發展的企業；戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程；戰略管理追求企業的長期生存、發展和戰略競爭力的提高，重視企業的長遠利益和發展潛力；經營管理則主要追求目前的經營成果和利益；企業戰略管理從企業整體、全局的角度出發，綜合運用職能管理功能，處理設計企業整體和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優。

第五篇：戰略管理范文

戰略管理知識點總結 第一章 戰略管理概述

1明茨伯格的5P模型（重要）:1戰略表現為一種計劃（plan）；企業戰略的核心問題是解決一個企業如何從現在的位置到達將來位置的問題，并提供解決這個問題所要求的方向、指導和途徑。2從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種行為模式（pattern）；企業戰略作為一種行為模式，包括企業的價值選擇、承諾等一些與企業文化和企業家價值觀有密切關系的概念等。3從產業層次來看，戰略表現為一種定位（position）；外部環境，尤其是行業競爭結構，對企業行為和績效的影響是非常大的，這方面的研究成果大多集中在產業組織理論中。4從企業層次來看，戰略則表現為一種期望（perspective）；5戰略也表現為企業競爭中所采用的一種計謀（ploy）2企業戰略的構成要素經營范圍：企業從事生產經營活動的領域，所從事的行業和市場。資源配置：指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。競爭優勢：指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策在市場上所形成與其競爭對手不同的競爭地位。協同作用：指企業從資源和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的簡單相加的結果，既是“1+1>2”。3基本的戰略名詞（重要）

常見的戰略名詞：使命（mission）、目的(goal)、目標(objective)、行動(actions)、任務(tasks)、控制(control)與獎勵(rewards)等

使命：愿景，宗旨；愿景描述企業的發展藍圖；企業使命是企業管理者確定的企業生產經營總方向、總目的、總特征和總的指導思想，反映了企業管理者的價值觀和企業力圖為自己所樹立的形象，揭示了本企業與同業其它企業目標上的差異，界定了企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足顧客的客觀需求。目的：是企業希望實現的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，它可以在持續不斷的基礎上增加新的內容，但是難以真正實現。目標：在企業目的的總框架下，為企業和員工提供的具體方向，有自己的完成時間。

4戰略管理的三個階段：（重要）戰略分析；戰略制定；戰略實施與控

制

5戰略管理的三個層次：（重要）公司層（公司戰略）；業務層（競爭戰略或業務戰略）；職能層（智能戰略）

6戰略管理范式：

1普通型企業戰略管理范式①綜合性②方向性

2預測型企業戰略管理范式

①確定了企業愿景在戰略中的地位②突出戰略管理的績效性3學習型企業戰略管理范式①即時、經常、主動決策②完整考慮四種決策要素在范式中的關系4變革型企業戰略管理范式

第三章 戰略需求分析1路徑依賴：（重要）

制度變遷一旦走上某條基本路線，它的既定方向會在以后的發展中的到自我強化，很難甚至根本無法扭轉。

一旦一種獨特的發展軌跡建立之后，一系列的外在性，組織學習過程，主管模型都會加強這一軌跡。一旦在起始階段帶來報酬遞增的制度，在市場不完全，組織無效的情況下，阻礙生產發展，并且產生凝固的利益集團。

企業的核心能力；企業家的行為傾向；企業文化 征表現：核心能力的剛性特點；企業家的行為選擇受過去經驗的制約；企業文化的組織記憶特征2戰略轉移：（重要）（結合多元化）戰略轉移是基于長遠發展的需要，對企業的發展方向、目標、經營領域或地域進行重大調整，改變原來的資源投向，形成新的經營模式，并且期望通過經營重心的轉移獲得更大的收益。企業戰略轉移是企業成長過程中某一時期所采取的重大戰略行動。

性；風險性。

企業戰略轉移是外部環境和內部條件綜合作用的結果。動因：環境變化帶來的壓力；環境變化帶來的吸引力；充分利用剩余經營資源，謀求更大發展。

第四章 環境分析和行業分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）

分析宏觀環境的一個常用工具是

PEST分析模型，即從政治法律的（political），經濟的(economic)，社會文化的(social)和技術的(technological)角度分析環境變化對本企業的影響

為企業戰略定位與戰略選擇提供信息：外部環境因素變化，變化大小，以及變化趨勢的信息；行業吸引力及其變化的信息；機會/威脅；常規性環境研究，以應對不確定性（隨機）因素的出現步驟：從四個方面的大清單中找到企業需要考慮的因素；對這些因素仔細分析，理清這些因素對企業戰略的影響；對這些因素進行評價，確定關鍵戰略因素；不同企業面臨的宏觀環境大體一樣，但是戰略環境因素卻不大一樣。

1政治法律環境分析

政治環境是指那些制約和影響企業的環境要素，涉及社會制度、政治結構、政府的政策和傾向、政治團體和政治形勢等因素

政治法律環境是保障企業正常的生產經營活動的基本條件。包括：區域經濟發展戰略；行業政策；稅收政策；政府的雙重身份；法律法規；反壟斷法規；取消管制的趨勢；勞工訓練法規；教育政策及相關思路2經濟環境分析

經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟結構、經濟體制、發展狀況以及發展速度、宏觀經濟政策要素、生產力布局、銀行信貸和市場發育程度等。

經濟環境對企業戰略的影響主要集中在企業發展和企業利潤兩方面。包括：GNP與GDP；可支配收入分析；通脹率；利率；貿易赤字或順差；財政赤字或盈余；個人儲蓄率；商業儲蓄率

3社會文化環境分析

人口因素；收入因素；勞動力；市場主要內容：社會文化；價值觀；人口統計特征（年齡結構；地理分布；民族構成）；收入分布；婦女就業；多種就業方式；對工作生活質量的態度；對環境的敏感度；工作和職業取向的變化；喜好的產品和服務的變化。

4科技環境分析

指目前社會技術總水平及變化趨勢，技術變遷、技術突破對企業的影響以及技術對政治、經濟、環境之間的相

互作用的表現等。

技術革新為企業創造了機遇。

新技術的出現也使企業面臨著挑戰。包括：產品創新；技術應用；民間和政府研發費用的流向；新的通信技術。

2內部戰略與外部戰略內部戰略：企業通過調整或改變自己的行動來適應環境。外部戰略：企業試圖改變環境以適應企業發展的需要。3行業結構分析：（重要）基本概念：行業結構：在特定市場中，企業間在數量、份額、規模上的關系、以及由此決定的競爭形式。行業結構三要素：市場集中度、產品差別和進入壁壘。

行業結構類別：完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和壟斷市場。度量行業結構：市場集中度是市場結構的重要內容；截斷指數（CR3，CR5）；行業集中線市場集中度：也稱為行業集中度，是通過市場參與者的數量和參與程度來反映市場的競爭或壟斷程度的基本概念。

4行業及競爭分析：（非重點）1行業經濟特征分析：包括：描述行業經濟特性的一些因素；行業結構-企業行為-績效關系；行業性質與機遇。

2行業吸引力分析：包括：當前行業吸引力分析；未來行業吸引力分析。3競爭者的競爭地位分析：戰略群體分析；競爭者分析。4識別成功的關鍵因素

5盈利前景與機會/威脅分析5戰略群體：（重要）

戰略群體（Strategic Group）指行業內在同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。戰略要素包括技術領先的程度或產品質量的標準，或價格策略，或分銷渠道的選擇，或銷后服務的形式和程度，?

行業吸引力不等于某一戰略群體的行業吸引力，同一群體內企業的機會/威脅是相同的，因此，同一行業中的多個戰略群體，存在一個機會/威脅結構的變化。

轉移壁壘——同一行業中，企業從某一戰略群體轉移入另一戰略群體，存在轉移壁壘。

戰略群體分析有助于 企業識別直接競爭對手。6戰略群體圖：戰略群體圖用以判斷哪些企業處于優勢,哪些企業處于劣勢。

同一戰略群體內的企業通常有以下2個至多個競爭特征：價格與質量相同；市場在同一地理位置；一體化程度相同；產品線寬度差不多；強調銷售渠道開發；提供類似的服務；采用相同的生產技術

戰略群體圖繪制技術（非重點）第一步：比較行業中各企業的競爭特性變量（如質量/價格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷渠道選擇/服務程度。第二步：選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖。第三步：采用相同（或類似）戰略的企業列為一組。第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓。直徑大小表示某組企業在行業總銷售量中所占的分額

7五種競爭力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）

五種競爭力量相互對企業行業環境產生作用，他們的狀況以及激烈程度，決定著行業獲得利潤的能力。從戰略角度看，五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力。

潛在進入者將在兩方面減少現有廠商的利潤：1進入者會瓜分原有的市場份額；2進入者減少了行業的集中程度，激發競爭，減少價格——成本差。行業進入障礙的大小取決于下面幾方面：1規模經濟；2產品差異優勢；3資金需求；4轉換成本；5銷售渠道

替代品與本行業的產品是一個淘汰與反淘汰的過程。

能力

企業戰略分析的一個中心問題就是如何組織縱向鏈條。購買者和供應者都圍繞：成本和價值。

購買者和供應者討價還價能力大小取決于下面幾方面：買方的集中程度或業務量的大小；產品差異化程度和資產專用性程度；縱向一體化程度；信息掌握程度

產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手；產業增長緩慢；規模經濟的要求；產品的統一性高和轉化成本低；不同性質的競爭者采取多種競爭方式和手段；退出障礙較高第五章環境分析、行業分析1企業資源觀的主要內容

企業競爭優勢源于企業的異質資源；競爭優勢持續性源于資源的不可模仿性；異質資源的獲取與管理主要來自于學習

2企業競爭優勢之源

企業競爭優勢來源于特殊資源有價值、稀缺、不能完全防治、其他資源無法代替、以低于價值的價格為企業所取得3企業能力論

并不是所有資源都能獲得持續超額收益和競爭優勢。

核心競爭力取得主導地位4辨識核心競爭力5核心競爭力必須是

有價值的能力——能為企業在外部環境中利用機會，降低威脅而創造價值的能力

稀有的能力——極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力

難以模仿的能力——其它企業不能輕易建立起來的能力

不可代替的能力——不具有戰略對等資源的能力

6價值鏈分析（重要）

企業每項生產活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，構成創造價值的動態過程。價值鏈分析：將企業視為互為聯系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關活動緊密聯系在一起。

企業各項活動之間都有密切聯系；每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值；包括內外部各項活動。

與供應商的聯系；與顧客的聯系；生產過程與企業價值鏈的聯系。

企業內部價值鏈分析：（1）內部成本分析：企業價值產生的主要作業活動分析；成本動因分析；競爭優勢分析。（2）內部差異價值分析：產生顧客價值的主要作業活動；評估增加顧客價值的各種差異化策略；決定最佳的差異化策略。

企業外部價值鏈分析：是一種產業分析，將上游企業、下游企業和同行競爭者列出，并找出主要供應商及主要客戶作出成本與利潤分析，最后決定良好的并購、外包、與供應商及顧客聯盟合作等策略。

價值鏈活動環節上的整合分析：整合的活動特點分析（與競爭者比較分析）；戰略成本分析；核心業務流程系統分析。戰略成本分析：活動細分與建立成本數據(基于活動成本會計)；制訂成本標準(標桿法)(與競爭者比較/與自身比較/與其它行業比較)；分析成本差異的主要來源；判斷與競爭者比較的成本水平。

成本差異的主要來源：原材料、零部件、能源、采購費用.....；技術上差異，工廠設備的先進性（固定成本，效率，生產參數......)；經營成本(規模經濟性,學習曲線效應,操作,組織......)；不同地區的通貨膨脹率匯率(全球范圍),勞動力成本；營銷成本(推銷,廣告......)；運輸成本(采購,發貨)；產品自出長到到達用戶手上的成本差額(與預期成本比較)核心業務流程

7企業資源強弱分析SWOT分析（不考）

第六章 顧客分析1顧客分析的步驟顧客行為分析；識別重點顧客；顧客盈利能力評估ABC顧客分析法（重要）將顧客按業績大小順序排列，從第一名排到最后一名；將全部顧客的進貨金額予以累計；將累計金額分級別排名為ABC（55%，55%-85%，85%-100%）

第七章 基本戰略選擇（重要）一公司層面戰略1戰略業務單位：

戰略業務單位是可以獨立運作的業務項目，通常是一種產品或一類產品群所組織起來的業務單位，目的是為了應對競爭者。戰略業務特征：它是單獨的業務或一組有關的業務；它有不同的任務；它有相同的競爭者；它有認真負責的經理；它掌握一定的資源；它能獨立地制定戰略計劃并能從中得到好處；它可以獨立計劃其他業務。BCG矩陣：分析企業目前的各項業務

局限性：實踐中，確定市場增長率和相對份額比較困難；市場上存在難以確定歸入某個象限的業務單位；市場占有率并不一定能反應盈利與否；企業評價指標中還需要技術等其他指標；把各個業務隔離開，沒有綜合考

慮

產品吸引力/競爭地位戰略矩陣

3一體化戰略

垂直一體化，生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業實現一體化。（企業內部壯大、契約式聯合、兼并）實現縱向一體化的戰略利益：實現范圍經濟，降低經營成本；穩定供求關系；提高差異能力，樹立經營特色后向一體化：生產規模足以使成本節約是有意義的；潛在的成本節約體現在：（供應商的邊際利潤豐厚，供應商的產品是企業的高成本環節，有原材料供應）；能自行生產高質量的產品，使企業能建立基于差異化的戰略優勢；能減少對供應商依賴的風險前向一體化：如果不建立自己的前向分銷網絡就會使生產不穩定，難以建立競爭優勢；產品直銷顧客，降低售價；了解用戶需求，生產差異化產品，避免市場價格戰；更好地接近顧客。垂直一體化戰略成本：弱化激勵效應；加大管理難度；降低經營靈活性；難以平衡生產能力；影響技術擴散與變遷。

水平一體化，與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合。

戰略利益：規模經濟；減少競爭對手；較容易的生產能力擴張

成本：1管理問題；2政府法規限制4多元化戰略多元化指一個企業同時在二個或多個行業中從事經營活動，同時向不同行業的顧客提供產品與服務

相關多元化。無關多元化：企業所進入的各業務領域間：無戰略匹配關系；沒有有意義的價值鏈間關系；沒有統一的戰略課題

產品需求趨向停滯；市場集中程度高；需求的不確定性。內部動因：1.糾正企業目標差距2.挖掘企業內部資源潛力3.實現企業規模經濟4.實現范圍經濟5.轉移競爭能力6.企業重建

1）協同效應（1）管理的協調效應（2）市場營銷上的協同效應（3）生產協同效應（4）技術上的協同效應2）分散風險

3）增強市場力量（1）掠奪性價格（2）互利銷售（3）相互制約

4）形成內部資本與人力資源市場收益

5）有利于企業的繼續成長

業務領域的進入；分散企業資源部創業；合資、戰略伙伴5收購、合并、重組的對比

收購是一間企業購買另一間企業的交易行為。收購方企業相信將被收購企業作為經營組合之中可以更好地利用被收購企業的核心能力。合并是企業之間的交易行為，指兩間企業同意在基本相同的基礎上將它們的運營整合在一起，因為資源和能力合在一起可以創造更強的競爭優勢。

重組是資產組織人員管理流程的在企業內部與外部間進行調整的戰略。

6戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。

原因：1.填補現有市場與技術的差距。2.將超額的制造產能轉變成利潤。3.降低進入新市場的風險與成本。4.加速產品的導入。5.產生規模經濟。6.克服法律與貿易障礙。7.延伸現有的營運范圍。8.當要撤出營運時，可降低成本

特點：邊界模糊；關系松散；機動靈活；運作高效7緊縮型戰略

所謂緊縮型戰略就是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。（1）對產品和市場領域收縮、調整和撤退戰略（2）對企業資源采用嚴格的控制，盡量消減費用，投如最低限的經營資源（3）緊縮型戰略具有明顯的短期性（1）結余開支，度過不利的處境（2）最大限度的減少損失（3）更好的實現資源重組（1）尺度難以把握，可能會扼殺企業前景（2）引起企業人員不滿，降低工作效率（1）適應性緊縮戰略（2）失敗性緊縮戰略（3）調整性緊縮戰略

1）抽資轉向戰略（2）無效時，企業嘗試放棄戰

略（3）清算戰略二業務層戰略

1五種基本競爭戰略2成本領先戰略

采用成本領先戰略主要動因：（1）形成進入障礙（2）增強企業討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領先的競爭地位

成本領先戰略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內容；5.檢驗方案是否損害了企業已有的特色；6.檢驗戰略的持久性。

決策誤區：單純追求低成本而導致設備過時；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；犧牲質量和特色；只關心生產成本而忽視其他環節-如采購；無意中的交叉補貼。3差異化戰略意義：（1）形成進入障礙（2）形成顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品的威脅

產品差異化的主要因素：產品特色；職能間的結合；時機的掌握；地點選擇；產品組合；與其它企業的結合；聲望好處：在市場上實現非價格競爭，滿足特定顧客群的需要，實現超額利潤回報；當行業結構與競爭分析發現吸引力不高時，有成效的差異化仍然可以保留盈利能力；最終建立公司的形象和品牌。

實現差異化戰略對企業的要求：能不斷開發新的系統及工藝流程；通過廣告或其它信息渠道使消費者了解；質量要保證；R+D的能力強；要有一批較固定的人才；要能實現持續的差異化

實施差異化戰略的過程要求：顧客接受；競爭者難以模仿；要與降低成本，合理的價格結合起來考慮結合價值鏈與五力模型：4集中化戰略

戰略異同：成本領先戰略與差異化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動；集中化戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務；集中化戰略與其他兩個競爭戰略一樣，可以防御行業中的各種競爭力量，使行業中獲得高于一般水平的收益。

場上購買者有特殊的偏好，一定的條件，或獨特的需求；集中一點戰略、就是企業要開發一種特有的能力滿足這一類顧客的需求；戰略類型同樣有低成本戰略和差異化戰略；廣泛市場上的基本方法同樣適用，但許多機會將不存在客集中化戰略；地區集中化戰略三職能層面戰略（略）

主要包括：生產戰略；營銷戰略；人力資源戰略；財務戰略和研發戰略

第八章 備選戰略評價與戰略選擇1影響戰略選擇的因素（重要）企業過去戰略；管理者對風險的態度；企業對外部環境的依賴性；企業文化和內部權勢關系；時期性；競爭者的反應

第九章 戰略實施

1影響戰略實施的主要因素（重要）組織結構；企業文化；信息溝通；控制激勵制度；資源分配；各級領導人員

2企業文化（重要）

企業文化是指企業員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行文規范，是企業理念形態文化、物質形態文化和制度形態文化的復合體。

企業文化的精神層：（1）企業最高目標（2）企業哲學（3）企業精神（4）企業風氣（5）企業道德（6）企業宗旨

企業文化的制度層：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企業風俗企業文化的物質層：（1）企業名稱、標志、標準字、標準色（2）企業外貌（3）產品的特色、式樣、外觀和包裝（4）技術工藝設備特性（5）廠徽、廠旗、廠歌（6）文化體育生活設施（7）造型和紀念性建筑（8）紀念品（9）企業文化傳播網絡3企業戰略與企業文化的關系?優秀的企業文化是企業戰略制定獲得成功的重要條件?企業文化是戰略實施的重要手段?企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調

4戰略實施的組織結構類型（重要）組織中各種職務按垂直系統直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權，組織中

每一個人只能向一個直接上級報告；?優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。?缺點是：要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。?在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。?直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜

?也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。?這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。?直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。?優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。?缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。?它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

?事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。?有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。?有的事業部則按區域來劃分。?在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。?矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。?特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。?優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響

5管理幅度（重要）管理幅度：就是一單位主管人員直接指揮和監督的下屬人數，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條基本原則的緣由。6管理層次（重要）

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協助進行，依此類推，直至受托人能直接安排和協調組織成員的具體業務活動，由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

7管理幅度與管理層次的關系?組織的管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。?在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規模大小成正比，組織規模越大，成員數目越多，其所需的管理層次就越多；?在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。8高聳結構的特征：?高聳結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協調的特點。?層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協調工作也急劇增加。?管理層次的增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對下層的控制也變得困難，同時由于管理嚴密，影響下級人員的主動性和創造性。

9扁平結構的特征?扁平結構縮短了上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有教大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓下層人員；?由于不能嚴密地監督下級，上下級協調較差，管理幅度加大，也加重了同級間相互溝通聯絡的困難。

10麥肯錫戰略實施7S模型（重要）

戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。

– 戰略需要健全的組織結構來保證實施。

– 組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

– 將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。

– 組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。

– 企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。

– 在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。杰出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。

工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的培訓。

– 由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。

– 戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。– 企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。

– 這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。

– 由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才

能得到成功的實施。

– 戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。– 企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。

– 這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。– 戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。

– 企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。

第十章 戰略控制

1戰略控制的方式（重要）

在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，該計劃要得到企業高層領導人的批準后才能執行，其中有關重大的經營活動必須通過企業的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。?由于事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前，通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：（1）投入因素。即戰略實施投入因素的種類、數量和質量，將影響產出的結果。（2）早期成果因素。即依據早期的成果，可預見未來的結果。

（3）外部環境和內部條件的變化，對戰略實施的控制因素。

這種控制方式發生在企業的經營活動之后，才把戰略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點

是要明確戰略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰略計劃部分實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業職能部門及各事業部定期的講戰略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。?事后控制的方法的具體操作主要有聯系行為和目標導向等形式。? 聯系行為。即對員工的戰略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業經營戰略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰略實施行動，使之更加符合戰略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰略意識。? 目標導向。即讓員工參與戰略行動目標的制定和工作業績的評價，既可以看到個人行為對實現戰略目標的作用和意義，又可以從工作業績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰略推進增添動力即過程控制，企業高層領導者要控制企業戰略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業沿著戰略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰略措施要進行隨時控制。