第一篇：戰略管理讀后感
戰略管理讀后感
因為這學期要學習戰略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰略管理》（
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰略。我們可以從很多方面去理解和認識戰略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型
五力分析模型是邁克爾〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（Michael O〃E〃Porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈是波特對企業進行系統整合研究的又一個基本范式。系統論強調整體觀念，但是，對整體的認識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環節的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統的混沌式整體觀念看作是現代系統論先驅的說法，存在著極大的誤差。所謂系統，從空間角度看，立足于明細的局部分析和整體的結構組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優勢的一種系統研究工具。
波特在《競爭優勢》中指出：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業創造價值的戰略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結構和流程的相關性角度確定企業的競爭戰略。企業的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優化作業鏈，盡可能消除不增加價值的作業，盡可能提高可增加價值作業的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業的競爭力。企業可采用各種現代成本管理方法優化價值鏈，如實施適時生產系統（JIT），追求實現生產經營環節的零存貨；運用全面質量管理（TQC），在供產銷各環節力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環節開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰略
公司層戰略又稱為總體戰略，是由企業的戰略使命和戰略意圖而產生的，指一家公司在多個行業或產品市場中，為了獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰略關注兩個問題：公司應該在哪些業務中經營；應該如何管理這些業務。它是企業的總體戰略和最高戰略，決定著企業的發展目標和方向。根據企業經營產品種類和進入行業的數量，可以對公司層戰略進行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1 公司戰略的分類[2] 一般來說，根據企業所處的行業和業務領域、所提供產品和服務的種類，公司層戰略可分為專業化戰略和多元化戰略。其中，專業化戰略具體表現為單一化戰略、系列化戰略和一體化戰略三種形式。同時，由于并購戰略相對于內部創業來講，是企業實現專業化戰略、多元化戰略的一種更具時效的戰略方式。
專業化戰略是指企業致力于發展一個行業或領域，或者提供一類產品或服務的戰略。企業面向不同的市場和顧客，在多個領域和行業內開展活動，提供不同的產品和服務的戰略。多元化可以分為兩類，既相關多元化和非相關多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當企業需要發展多元化或一體化戰略，或者開拓新市場或新業務時，合并與收購是一種較普遍的戰略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發展產生更強的競爭優勢。[1]企業之間通過合并，同時有償轉移所有權和經營權，實現資產、資源和要素合并的產權交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統一經營的新企業。
（2）收購（acquisition）。指一家企業購買另一家企業的部分或全部股權，將被收購企業的業務納入其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產權和放棄法人資格，資產、資源和經營活動等都歸屬于收購企業，并以收購企業的名義開展經營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰略舉措在所有權的處理方式、合并后企業的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業的競爭力，所以把合并和收購統稱為并購戰略。
通過自己的閱讀，讓我對戰略管理有了一個大致系統的認識，也了解到了戰略管理在企業運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業都將朝著某一個方向發展，不幸的是一些企業不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調了企業運用戰略管理思想與技術的重要性。
戰略管理為企業的未來發展方向提供了一種科學的、系統化的、客觀的方法。企業在產業競爭中應當采取主動而不是被動的態度，應當努力影響、預測和發起事件，而不是僅僅對事件作出反應。
戰略管理更重要的貢獻在于使企業的全體成員了解企業并加強對企業的責任感。戰略制定過程是一種學習、教育和支持活動，而并不僅僅是企業高級領導人之間的文書活動，或是一種企業門面。戰略制定過程中職員的參與是企業職員支持必要變革的關鍵。
相信在以后的學習過程將充實問我對這一理論的認知，在以后的學習中我將吸取更多營養，充實自我。
第二篇：戰略管理讀后感[范文模版]
戰略管理讀后感
當仔細品讀一部作品后，想必你一定有很多值得分享的心得，這時最關鍵的讀后感不能忘了哦。可能你現在毫無頭緒吧，下面是小編整理的戰略管理讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
戰略管理讀后感1粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。
第一、由于我國的期貨市場發育還不夠成熟
參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。
第二、不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。
比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。
第三、我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。
第四、是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。
實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的.獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。
戰略管理讀后感2目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。
第一、業務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。
第二、增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。
因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三、產品創新要具有前瞻性
產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。
產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。
總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。
第三篇：戰略管理讀后感
粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰略管理讀后感。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。
第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。
第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低，讀后感《戰略管理讀后感》。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。
第一，業務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。
第二，增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三，產品創新要具有前瞻性
產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。
產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。
總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。
第四篇：戰略管理讀后感
戰略管理讀后感
粗讀了《戰略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰略管理過程，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論，同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰略管理的投入。
2.戰略行動：戰略制定。
3.戰略行動：戰略執行。
下面這部分是我粗讀戰略管理理論的一些認知：
第一部份是戰略管理的投入
主要是利用企業內外部分板所獲得的知識，企業可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現實中的組織如何運用戰略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰略管理過程是企業用于獲得戰略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰略的制定
主要是探討企業選擇不同的戰略。首先從業務層的戰略來看，它是描述企業如何設計其行勸，以發掘相對于競爭對手的競爭優勢，一個在單一產品市場競爭的公司只有一個業務層戰略，然而，一家在多個產品市場競爭的多元化公司會為它的每一個業務單元制訂業務層戰略（如GE公司）。從公司層戰略來看，它主要是關注如何確定參與競爭的業務及資源、能力和核心競
爭力如何在不同的業務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰略設計很重要，當然也包括公司并購，業務的重組，國際化戰略的選擇，通過合作戰略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優勢，可見合作戰略越來越重要了，如萬豪酒店集團和Ian Schrager公司聯合進行酒店業務的競爭。
第三部份是戰略執行
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業和競爭環境的戰略領導模式；最后是持續創新路徑的戰略創新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經典的案例以及那些戰略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾。” 這里講到家得寶公司前首席執行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（Lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監管也增加了，家得寶公司也成了監管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現在的公司業績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現象已經很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續、更新的戰略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經理您及您的書，讓我學習了什么是戰略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲
2011-9-26
第五篇：戰略管理讀后感
《戰略管理》感想
工商三班馮盛興201119211117 在這個學期，我們有幸聽講了劉東華老師的《戰略管理》課程，感觸頗多。
首先，我們在課堂上學習了有關戰略管理的專業知識，讓我們開闊了視野，提高了專業素養。這門課程從整體上給我們介紹了什么叫做戰略、什么是戰略管理。接著給我們講解了進行戰略管理的依據，即所謂的企業目標、企業愿景以及戰略管理目標。再接著就是如何進行戰略的制定依據，正所謂“知己知彼，百戰不殆”，在這里我們主要從外部環境和內部環境進行分析；外部環境是根本前提，內部環境是重要條件；在外部環境中，我們主要考慮宏觀環境、產業與競爭環境、市場環境，另外還介紹了進行外部環境分析的幾個方法；對于內部環境，我們主要關心的是企業資源與能力、企業的核心競爭力以及企業的價值鏈，當然了，進行內部環境分析的方法也必不可少。下面我們就應該學習戰略的種類，主要是配置與創造價值的方式—公司層戰略和價值創造與構筑可持續競爭的競爭戰略。戰略管理的種類講完后，我們就開始接觸怎么進行戰略選擇，在這個過程中，我們主要通過建立戰略模型并對戰略模型進行分析、評價來確定戰略的匹配與選擇，這樣分析和評價的方法也就必不可少。戰略一旦選定，那么下一步就是實施了，再實施的過程中，企業應為戰略的實施提供一系列的保障，如組織保障、職能戰略、戰略領導者，只有這三個方面都沒有錯誤，這個戰略才能順利的實施下去。戰略是不斷變化的，并不是一成不變的，戰略一旦不能再適應市場或企業的需求，他就需要進行變革，但是變革并不是說進行就進行，他也需要一系列的思考、分析。戰略管理師相對企業而講，但我認為我們完全可以將它應用到我們自己身上。首先，我們要明白自身的優劣勢以及用人單位需要什么樣的人才，這對應企業的內外部環境分析。其次，我們要向用人單位的要求靠攏，發展優勢，彌補不足，這對應企業的戰略選擇。接著，我們就要為了那個目標進行鍥而不舍的努力，發揚不怕吃苦的精神，這對應企業戰略的實施。最后，要求是不斷變化的，我們要不斷更新我們的目標及策略，這對應企業的戰略變革。另外，我感覺老師的講課方式非常的，舉例生動形象，不是那么枯燥乏味，最主要的是老師讓學生上臺講解，這不僅提高了學生的動手動腳能力，而且讓學生通過這種方式對學過的知識進行理解并應用于實際當中。希望老師能繼續保持這種授課方式。
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