第一篇：《什么是戰(zhàn)略》讀后感

還是沒搞懂什么是戰(zhàn)略

——《什么是戰(zhàn)略》讀后感

一、內(nèi)容概述

邁克爾波特指出近20年來，管理者一直在對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。盡管很多企業(yè)的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進步轉(zhuǎn)化為持續(xù)贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略。問題的根源出在人們未能分清運營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。波特提出：運營效益不等于戰(zhàn)略！

文章首先闡述了運營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。企業(yè)唯有建立起可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。運營活動是競爭優(yōu)勢的基本單位。整體優(yōu)勢或整體劣勢就源自企業(yè)的所有運營活動，而不是其中的某幾項運營活動。運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。相比之下，戰(zhàn)略定位(strategic positioning)則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。換言之，戰(zhàn)略需要依賴于獨特的經(jīng)營活動。

運營效益上的不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。第一個理由是，文章以美國商務(wù)印刷業(yè)為例說明了運營效益的絕對改善，并沒有給企業(yè)盈利帶來相對改善。另外一個理由就是運營效益的改進可以使得競爭趨同，當競爭各方在質(zhì)量、生產(chǎn)周期或供應商伙伴關(guān)系上互為模仿各自的改善做法時，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。最終，能留在市場上的競爭者，往往只是那些比其他企業(yè)維持更長時間的企業(yè)，而不是具有真正優(yōu)勢的企業(yè)。許多企業(yè)十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。

緊接著波特提出，競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。波特在回答“什么是戰(zhàn)略”這個問題之前，首先為定位下了定義。他提出戰(zhàn)略競爭可以被視作發(fā)現(xiàn)新定位的過程。戰(zhàn)略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經(jīng)常重疊。首先，定位可以基于提供某行業(yè)的某個子類產(chǎn)品或服務(wù)。他把它稱為基于品類的定位（variety-based positioning），因為這是基于產(chǎn)品或服務(wù)品類的選擇而不是基于客戶細分進行戰(zhàn)略定位。定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-based positioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統(tǒng)概念相接近。定位的第三個基點是依據(jù)不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。波特還提出：無論定位是基于產(chǎn)品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設(shè)計的內(nèi)部運營活動與之配套。因為定位是什么取決于供應方行為，或者說取決于運營活動的差異，而不是需求或者客戶方差異。

緊接著波特又闡述了戰(zhàn)略定位的三個基點與通行戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化和業(yè)務(wù)聚焦）的關(guān)系，他指出在最簡單和廣泛層面上，通行戰(zhàn)略仍然能有效地代表戰(zhàn)略定位。

在為定位下完定義后，波特提出戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當務(wù)之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個定位，以此贏得比賽。戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營活動。如果同一套運營活動能夠生產(chǎn)出所有品類的產(chǎn)品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那么各家企業(yè)很容易在它們之間進行切換，此時運營效益將決定企業(yè)的績效。

波特提出，戰(zhàn)略定位的過程其實是取舍的過程。取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽上的前后不一致。其次，也是更重要的一個原因，取舍是由運營活動本身所致。第三，取舍還可能出自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件。當企業(yè)管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作的優(yōu)先次序。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。

配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性。定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。運營效益涉及如何在單項活動或單項職能中實現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動整合在一起。配稱才是競爭優(yōu)勢的核心要件。第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優(yōu)化(optimization of effort)。一個企業(yè)的定位越是依賴于內(nèi)部運營活動系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其外部競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性就越強。

最后波特給“什么是戰(zhàn)略”做了總結(jié)性的解答：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立配稱。戰(zhàn)略的成功，取決于做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各項活動之間不存在配稱，那么就不存在獨特的戰(zhàn)略，也不存在可持續(xù)性。這樣，管理者只能重新承擔更簡單的任務(wù)，即監(jiān)管各個獨立的職能部門，而運營效益將決定企業(yè)的相對績效。

二、評述

讀完全篇，簡直不知波特所云為何，文章中出現(xiàn)的許多概念以及對于戰(zhàn)略的表述，令人匪夷所思，文中的一些表述故弄玄虛，一些表述又是所言欠妥的。羅列如下：

1、運營效益不等于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要依賴于獨特的經(jīng)營活動。（評：這里的戰(zhàn)略一詞

包含目標的成分更多一些，因為依賴獨特的經(jīng)營活動才能支撐戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。）

2、戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。（評：與眾不同不就是差異化嗎？戰(zhàn)略就是使具有差異化。）

3、戰(zhàn)略就是怎樣定位。（評：既然戰(zhàn)略是選擇一整套運營活動，那豈是“定位”就可以實現(xiàn)選擇龐大的運營活動系統(tǒng)的目標的？而且文中波特所言的定位，更多的是指市場定位，市場定位的范圍要比運營活動窄許多。）

4、戰(zhàn)略的實質(zhì)是針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。（評：這句話的另一個理解是，戰(zhàn)略是獨具特色的運營活動的集合，如果是這樣的話，就完全模糊了戰(zhàn)略的含義，此時的戰(zhàn)略更像是“成功經(jīng)驗”。）

5、戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。（評:制定戰(zhàn)略肯定要取舍，這是無容置疑的，如果把競爭中的取舍都歸為戰(zhàn)略，那戰(zhàn)略一詞就顯得過于寬泛了，因為組織幾乎無時無刻不面臨取舍。“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關(guān)系，而存在包涵關(guān)系的兩個方面的內(nèi)容是不能被并列的。）

6、戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動整合在一起，即配稱。戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立配稱。（評：波特所述的配稱我更多的理解為協(xié)調(diào)和匹配，甚或是平衡，而管理的一項職能就是對各項運營活動進行協(xié)調(diào)，使其發(fā)揮系統(tǒng)最優(yōu)的作用。戰(zhàn)略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰(zhàn)略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競爭戰(zhàn)略”的內(nèi)涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調(diào)了企業(yè)的“運營”與“戰(zhàn)略”的區(qū)別，在這里卻又把“管理”與“戰(zhàn)略”混淆了，實在令人費解。）

聽了這些解釋，不知有誰終于明白了什么是“戰(zhàn)略”。恐怕很多人還是不明白。不是我們聽不明白，而是邁克爾·波特說不清楚。

我認為文中存在故弄玄虛把簡單問題復雜化的嫌疑，比如說導致取舍的三方面原因以及三個層面的配稱。取舍的問題我想是涉及到?jīng)Q策論里面的內(nèi)容，而配稱的概念其實在系統(tǒng)論里早就有詳細的闡述，只不過波特在文章中用了不同的表述而已。

此外，文章中的一些表述欠妥。波特說“運營效益上的不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。”波特在后文中提出配稱，試問運營效益的改進如果是采取了最優(yōu)配稱的方式取得的，這樣就說明企業(yè)采取了有效的戰(zhàn)略，那此時的運營效益的改進當然就是企業(yè)獲得出色盈利能力的充分條件，如果推論不能成立的話，那么波特所說的戰(zhàn)略與運營效益的區(qū)別就沒有說服力了。另外波特還說“如果只有一個理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當務(wù)之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個定位，以此贏得比賽。”簡而言之就是有了理想定位就不需戰(zhàn)略了，這句話的邏輯缺陷在于，理想的定位難道不是戰(zhàn)略嗎？

所以，這篇文章，我更愿意把其稱之為《波特囈語》。

第二篇：什么是戰(zhàn)略讀后感[定稿]

什么是戰(zhàn)略讀后感

（一）洪山

戰(zhàn)略就是建立認知

定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。

如果某個競爭對手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進行競爭的最佳定位。

2、心智討厭復雜費解的東西

人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑。”

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時，不要給他們一些復雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆徺I某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應（bandwagon effect）是另一種應對此類難題的辦法。

4、心智不會改變既有觀念

人們普遍覺得，一個為新產(chǎn)品所做的廣告應該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調(diào)查機構(gòu)在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對新品牌的實際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務(wù)，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點

以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（二）關(guān)于戰(zhàn)略和運營效益

——大師的觀點鞭撻入里引人深思

初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當今商學領(lǐng)域最有影響力的大師，競爭戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發(fā)展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲…其實這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項運營活動之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進去完成更復雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現(xiàn)成績，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動有機的組合起來。

文中特別談到了日本企業(yè)，說它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現(xiàn)實中你永不可達到，你可以無限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進的技術(shù)，精細化的管理獨步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運營效益提高，()也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應該向其學習。可是作者峰回路轉(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)一直憑借運營效益的優(yōu)勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業(yè)為何會出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來的同業(yè)競爭者競相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗，原料設(shè)備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領(lǐng)先，沒有絕對的優(yōu)勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產(chǎn)后大家都會朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運營效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫偁広呁姆较虬l(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實質(zhì)就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當我認真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場營銷又注重客戶服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷售團隊就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢；一條先進的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統(tǒng)，以及一個強調(diào)能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價值。在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營活動，一環(huán)一環(huán)鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優(yōu)勢來自個活動之間的相互協(xié)調(diào)與促進。任何競爭對手也許可以復制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動機的某些部件，但我們能原樣復制一臺蘭博基尼發(fā)動機嗎？如果僅僅復制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競爭優(yōu)勢就會凸顯出來，也會使我們的優(yōu)勢持續(xù)更久。

所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導者面前一個現(xiàn)實的問題。我對生產(chǎn)運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導同事給予指導。

美奧公司財務(wù)中心

2015年10月29日

什么是戰(zhàn)略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特無愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發(fā)點，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創(chuàng)造價值，如果在細分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業(yè)依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業(yè)間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進其生產(chǎn)制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實踐被學習和復制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的說是定位的價值活動與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因為偏執(zhí)狂才會有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應該是偏執(zhí)狂一類。

波特也認為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創(chuàng)造價值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎(chǔ)，從而進入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強調(diào)的是原則性、獨特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業(yè)在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運營效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業(yè)當前的發(fā)展階段及未來可預見的一段時期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的。總之企業(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當企業(yè)跨越過一個個成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

第三篇：什么是戰(zhàn)略讀后感三篇

什么是戰(zhàn)略讀后感

（一）定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。

如果某個競爭對手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進行競爭的最佳定位。

2、心智討厭復雜費解的東西

人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑。”

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時，不要給他們一些復雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆徺I某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應（bandwagon effect）是另一種應對此類難題的辦法。

4、心智不會改變既有觀念

人們普遍覺得，一個為新產(chǎn)品所做的廣告應該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調(diào)查機構(gòu)在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對新品牌的實際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務(wù)，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點

以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（二）初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當今商學領(lǐng)域最有影響力的大師，競爭戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發(fā)展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲…其實這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項運營活動之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進去完成更復雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現(xiàn)成績，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動有機的組合起來。

文中特別談到了日本企業(yè)，說它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現(xiàn)實中你永不可達到，你可以無限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進的技術(shù)，精細化的管理獨步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運營效益提高，也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應該向其學習。可是作者峰回路轉(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)一直憑借運營效益的優(yōu)勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業(yè)為何會出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來的同業(yè)競爭者競相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗，原料設(shè)備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領(lǐng)先，沒有絕對的優(yōu)勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產(chǎn)后大家都會朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運營效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫偁広呁姆较虬l(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實質(zhì)就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當我認真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場營銷又注重客戶服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷售團隊就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢；一條先進的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統(tǒng)，以及一個強調(diào)能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價值。在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營活動，一環(huán)一環(huán)鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優(yōu)勢來自個活動之間的相互協(xié)調(diào)與促進。任何競爭對手也許可以復制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動機的某些部件，但我們能原樣復制一臺蘭博基尼發(fā)動機嗎？如果僅僅復制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競爭優(yōu)勢就會凸顯出來，也會使我們的優(yōu)勢持續(xù)更久。

所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導者面前一個現(xiàn)實的問題。我對生產(chǎn)運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導同事給予指導。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特無愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發(fā)點，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創(chuàng)造價值，如果在細分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業(yè)依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業(yè)間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進其生產(chǎn)制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實踐被學習和復制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的說是定位的價值活動與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因為偏執(zhí)狂才會有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應該是偏執(zhí)狂一類。

波特也認為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創(chuàng)造價值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎(chǔ)，從而進入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強調(diào)的是原則性、獨特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業(yè)在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運營效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業(yè)當前的發(fā)展階段及未來可預見的一段時期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的。總之企業(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當企業(yè)跨越過一個個成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

第四篇：什么是戰(zhàn)略讀后感

什么是戰(zhàn)略讀后感

當品讀完一部作品后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候抽出時間寫寫讀后感了。可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，以下是小編精心整理的什么是戰(zhàn)略讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。

這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特無愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發(fā)點，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創(chuàng)造價值，如果在細分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業(yè)依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業(yè)間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的'例子。日本企業(yè)通過不斷改進其生產(chǎn)制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實踐被學習和復制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的說是定位的價值活動與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因為偏執(zhí)狂才會有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應該是偏執(zhí)狂一類。

波特也認為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創(chuàng)造價值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎(chǔ)，從而進入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強調(diào)的是原則性、獨特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業(yè)在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運營效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業(yè)當前的發(fā)展階段及未來可預見的一段時期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的。總之企業(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當企業(yè)跨越過一個個成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

第五篇：什么是戰(zhàn)略讀書筆記

《什么是戰(zhàn)略》讀書筆記

《什么是戰(zhàn)略》一書是杰克·特勞特先生對戰(zhàn)略及其意義的闡述，為企業(yè)的成功指出正確的方向，科學定位，尋找適合自己的生存之路。特勞特先生對戰(zhàn)略提出的定義是：戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。

本書框架脈絡(luò)清晰，分為八章講述，每章都對戰(zhàn)略的某層含義進行深入解釋和舉例。這八層含義分別是：戰(zhàn)略就是生存之道；戰(zhàn)略就是建立認知；戰(zhàn)略就是與眾不同；戰(zhàn)略就是打敗對手；戰(zhàn)略就是選擇焦點；戰(zhàn)略就是追求簡單；戰(zhàn)略就是領(lǐng)導方向；戰(zhàn)略就是實事求是。通過閱讀本書，我對戰(zhàn)略的概念有了初步的認識。

本書開篇用釣魚進餐的例子引入，用簡單的生活知識講述戰(zhàn)略的含義，在“選擇暴力”中如何生存就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是大競爭時代的商業(yè)生存之道。選擇的爆炸式增長為顧客提供了更多的可能性，但暴力形式的選擇擴張會讓企業(yè)陷入一個惡性循環(huán)。企業(yè)要在這個競爭世界中獲得卓越表現(xiàn)，就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律，設(shè)計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰(zhàn)略。誠如特勞特先生所言：要在戰(zhàn)略上表現(xiàn)卓越，就是要清楚地知道戰(zhàn)略是什么，并且不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。戰(zhàn)略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰(zhàn)略就是買你的產(chǎn)品而不是選擇你的競爭對手產(chǎn)品的理由①。大競爭時代，戰(zhàn)略即生存。

這本書有一個關(guān)鍵性詞匯——心智。《戰(zhàn)略就是建立認知》這章解釋了心智對戰(zhàn)略的意義。心智如同計算機的存儲器，會給每條信息分配一處空位并保存下來，但心智只接受與其現(xiàn)有認知相符的信息，對其他信息一律排除。人類心智容量有限、厭惡混亂，所以保持簡單和否定式的定位更容易深入人心。心智缺乏安全感，總是傾向于感性而非理性，從眾心理和潮流效應總是能影響人們對產(chǎn)品的客觀評價。心智拒絕改變，許多企業(yè)以為，新產(chǎn)品較老品牌更能引起顧客興趣，其實老商品的生命力往往被低估②。即使是心理學觀點也肯定了改變?nèi)祟悜B(tài)度的難度。心智會失去焦點，喪失焦點的主因是品牌延伸。而成功的品牌之所以給人們留下深刻印象就是因為聚焦一種產(chǎn)品、一種利益以及一點信息，從而成功的打入顧客心智。商戰(zhàn)于腦，認知即事實。

在大競爭時代，唯一的成功之道就是進入顧客心智。而進入顧客心智的唯一

方式，就是做到與眾不同③。實現(xiàn)顧客滿意是企業(yè)的基本，而實行差異化戰(zhàn)略能幫助企業(yè)走向卓越。努力成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，確立領(lǐng)導地位是戰(zhàn)略要點。競爭林立，殊者生存。

戰(zhàn)略就是打敗對手，而打敗對手則需要運用適合自己的戰(zhàn)術(shù)。不同的類型的企業(yè)要找到適合自己的戰(zhàn)略模型。戰(zhàn)略目的就是配置企業(yè)資源去促成戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)，最大限度地利用和張揚戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，而不受具體目標的局限。戰(zhàn)術(shù)獨立于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)之外，甚至可能與企業(yè)制造的產(chǎn)品無關(guān)。戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)部范疇，包括多方位的重組。戰(zhàn)術(shù)以傳播為導向，讓顧客接受概念。戰(zhàn)略以產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)為導向④。知彼而戰(zhàn)，避強攻弱。

同時，卓越的企業(yè)往往聚焦于某項特定的活動或產(chǎn)品。成功的專家型品牌必須保持專一性，不能讓業(yè)務(wù)延伸而失去專家地位⑤。而做到聚焦也只是成功的第一步，重要的是要將自己的焦點傳達出去，要讓顧客知道誰才是這個行業(yè)的專家。如此自然能取得競爭優(yōu)勢，在戰(zhàn)略中確保不敗之地。戰(zhàn)略力量，源自聚焦。

戰(zhàn)略就是追求簡單，簡潔和精髓的話語往往更能深入人心。有舍方有得，舍棄是戰(zhàn)略的精髓，如若能縮小聚焦于一個詞或一項利益，最能打入顧客心智⑥。過于華麗的修飾并不能突出產(chǎn)品的特點，反倒給顧客認知帶來了難度。所謂偉大戰(zhàn)略，皆簡單之詞。

領(lǐng)導者是個引領(lǐng)方向的戰(zhàn)略家，一個成功的企業(yè)往往由一個優(yōu)秀的領(lǐng)導人引導方向。成為一個出眾的領(lǐng)袖是作為領(lǐng)導人的基本特質(zhì)。領(lǐng)導人更應具備遠期思維和堅韌的毅力，同時是一個擁有將軍特質(zhì)的完美典范。身為領(lǐng)導人，必須清楚自己的戰(zhàn)略方向，同時帶領(lǐng)自己的員工共同向這個方向邁進。失去方向，則無人跟隨。

戰(zhàn)略就是實事求是。對于實事求是這個詞的深意，我們中國人都不陌生，黨的思想路線就是堅持實事求是。一個龐大的政黨都恪守的信條，對當今世界的戰(zhàn)略家們來說，不得不是一個重要的提醒。特勞特先生清楚的看到華爾街過于追求增長而損害企業(yè)的行為。這些錯覺和不真實只能為企業(yè)自己釀下苦果。一味的渲染數(shù)字和企業(yè)規(guī)模并不能真正使企業(yè)強大，實事求是，緊盯現(xiàn)實市場才是正確出路。戰(zhàn)略就是重返現(xiàn)實市場，讓自己的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，并將差異化植入顧客心智，建立鮮明品牌⑦。

讀過這本書之后，對戰(zhàn)略有了全面的認識，對戰(zhàn)略有了新的見解，不得不承認特勞特先生商業(yè)大師的地位。剛開始看書的時候，覺得這本書行文簡單，例子充足，非常好理解，并不晦澀，但是沒有修飾和太多專業(yè)詞匯，難免會質(zhì)疑這是不是優(yōu)秀的作品。然而看到第六章后，有一種瞬間被說服的感覺，戰(zhàn)略本身就是追求簡單，只有簡單精髓才能深入人心，過多的修飾只會是累贅。因此讀者本書讓我更體會到特勞特先生的思想。我認為，戰(zhàn)略就是眾多人為共同追求的目標而制定的長遠計劃，然而這個計劃并不是一成不變的，隨著環(huán)境不同，要適時改變，這樣的一個戰(zhàn)略要能體現(xiàn)出與眾不同的優(yōu)勢，也要深得人心，建立簡單而真實的認知，走向卓越。

①（摘自第一章P13）

②（摘自第二章P31）

③（摘自第三章P43）

④（摘自第四章P79）

⑤（摘自第五章P94）

⑥（摘自第六章P111）

⑦（摘自第八章P151）