第一篇：什么是戰(zhàn)略讀后感[定稿]

什么是戰(zhàn)略讀后感

（一）洪山

戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知

定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學(xué)會了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。

如果某個競爭對手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進(jìn)行競爭的最佳定位。

2、心智討厭復(fù)雜費解的東西

人類對學(xué)習(xí)的依賴性很強。哥倫比亞大學(xué)的一位科學(xué)家說：“學(xué)習(xí)是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑。”

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時，不要給他們一些復(fù)雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆徺I某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應(yīng)該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應(yīng)（bandwagon effect）是另一種應(yīng)對此類難題的辦法。

4、心智不會改變既有觀念

人們普遍覺得，一個為新產(chǎn)品所做的廣告應(yīng)該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調(diào)查機構(gòu)在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對新品牌的實際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務(wù)，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點

以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當(dāng)中擁有非常清晰的認(rèn)知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認(rèn)知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認(rèn)知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當(dāng)中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（二）關(guān)于戰(zhàn)略和運營效益

——大師的觀點鞭撻入里引人深思

初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當(dāng)今商學(xué)領(lǐng)域最有影響力的大師，競爭戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發(fā)展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲…其實這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標(biāo)，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項運營活動之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進(jìn)去完成更復(fù)雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現(xiàn)成績，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動有機的組合起來。

文中特別談到了日本企業(yè)，說它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現(xiàn)實中你永不可達(dá)到，你可以無限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進(jìn)的技術(shù)，精細(xì)化的管理獨步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細(xì)作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運營效益提高，()也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應(yīng)該向其學(xué)習(xí)。可是作者峰回路轉(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)一直憑借運營效益的優(yōu)勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達(dá)到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業(yè)為何會出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來的同業(yè)競爭者競相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗，原料設(shè)備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領(lǐng)先，沒有絕對的優(yōu)勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產(chǎn)后大家都會朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運營效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫偁広呁姆较虬l(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實質(zhì)就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當(dāng)我認(rèn)真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進(jìn)行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場營銷又注重客戶服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷售團隊就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢；一條先進(jìn)的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統(tǒng)，以及一個強調(diào)能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價值。在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營活動，一環(huán)一環(huán)鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進(jìn)。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優(yōu)勢來自個活動之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)。任何競爭對手也許可以復(fù)制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動機的某些部件，但我們能原樣復(fù)制一臺蘭博基尼發(fā)動機嗎？如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競爭優(yōu)勢就會凸顯出來，也會使我們的優(yōu)勢持續(xù)更久。

所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前一個現(xiàn)實的問題。我對生產(chǎn)運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)同事給予指導(dǎo)。

美奧公司財務(wù)中心

2015年10月29日

什么是戰(zhàn)略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認(rèn)為，定位主要包含三個方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發(fā)點，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創(chuàng)造價值，如果在細(xì)分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認(rèn)為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營效益的提升還沒有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業(yè)依然可以通過應(yīng)用管理最佳實踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達(dá)到這個邊界，企業(yè)間的競爭就必然導(dǎo)致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準(zhǔn)確的說是定位的價值活動與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因為偏執(zhí)狂才會有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類。

波特也認(rèn)為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創(chuàng)造價值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進(jìn)行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價值活動進(jìn)行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強調(diào)的是原則性、獨特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當(dāng)漫長的，很多企業(yè)在還沒有達(dá)到運營效率邊界的時候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運營效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運營效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來可預(yù)見的一段時期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的。總之企業(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過一個個成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

第二篇：《什么是戰(zhàn)略》讀后感

還是沒搞懂什么是戰(zhàn)略

——《什么是戰(zhàn)略》讀后感

一、內(nèi)容概述

邁克爾波特指出近20年來，管理者一直在對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。盡管很多企業(yè)的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進(jìn)步轉(zhuǎn)化為持續(xù)贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略。問題的根源出在人們未能分清運營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。波特提出：運營效益不等于戰(zhàn)略！

文章首先闡述了運營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。企業(yè)唯有建立起可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標(biāo)都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。運營活動是競爭優(yōu)勢的基本單位。整體優(yōu)勢或整體劣勢就源自企業(yè)的所有運營活動，而不是其中的某幾項運營活動。運營效益意味著，在進(jìn)行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。相比之下，戰(zhàn)略定位(strategic positioning)則意味著進(jìn)行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運營活動。換言之，戰(zhàn)略需要依賴于獨特的經(jīng)營活動。

運營效益上的不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。第一個理由是，文章以美國商務(wù)印刷業(yè)為例說明了運營效益的絕對改善，并沒有給企業(yè)盈利帶來相對改善。另外一個理由就是運營效益的改進(jìn)可以使得競爭趨同，當(dāng)競爭各方在質(zhì)量、生產(chǎn)周期或供應(yīng)商伙伴關(guān)系上互為模仿各自的改善做法時，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。最終，能留在市場上的競爭者，往往只是那些比其他企業(yè)維持更長時間的企業(yè)，而不是具有真正優(yōu)勢的企業(yè)。許多企業(yè)十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。

緊接著波特提出，競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。波特在回答“什么是戰(zhàn)略”這個問題之前，首先為定位下了定義。他提出戰(zhàn)略競爭可以被視作發(fā)現(xiàn)新定位的過程。戰(zhàn)略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經(jīng)常重疊。首先，定位可以基于提供某行業(yè)的某個子類產(chǎn)品或服務(wù)。他把它稱為基于品類的定位（variety-based positioning），因為這是基于產(chǎn)品或服務(wù)品類的選擇而不是基于客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略定位。定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-based positioning），這和瞄準(zhǔn)某個客戶細(xì)分市場的傳統(tǒng)概念相接近。定位的第三個基點是依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。波特還提出：無論定位是基于產(chǎn)品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設(shè)計的內(nèi)部運營活動與之配套。因為定位是什么取決于供應(yīng)方行為，或者說取決于運營活動的差異，而不是需求或者客戶方差異。

緊接著波特又闡述了戰(zhàn)略定位的三個基點與通行戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化和業(yè)務(wù)聚焦）的關(guān)系，他指出在最簡單和廣泛層面上，通行戰(zhàn)略仍然能有效地代表戰(zhàn)略定位。

在為定位下完定義后，波特提出戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個定位，以此贏得比賽。戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營活動。如果同一套運營活動能夠生產(chǎn)出所有品類的產(chǎn)品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那么各家企業(yè)很容易在它們之間進(jìn)行切換，此時運營效益將決定企業(yè)的績效。

波特提出，戰(zhàn)略定位的過程其實是取舍的過程。取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽上的前后不一致。其次，也是更重要的一個原因，取舍是由運營活動本身所致。第三，取舍還可能出自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件。當(dāng)企業(yè)管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作的優(yōu)先次序。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。

配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性。定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。運營效益涉及如何在單項活動或單項職能中實現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動整合在一起。配稱才是競爭優(yōu)勢的核心要件。第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優(yōu)化(optimization of effort)。一個企業(yè)的定位越是依賴于內(nèi)部運營活動系統(tǒng)第二和第三層面的配稱，其外部競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性就越強。

最后波特給“什么是戰(zhàn)略”做了總結(jié)性的解答：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立配稱。戰(zhàn)略的成功，取決于做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各項活動之間不存在配稱，那么就不存在獨特的戰(zhàn)略，也不存在可持續(xù)性。這樣，管理者只能重新承擔(dān)更簡單的任務(wù)，即監(jiān)管各個獨立的職能部門，而運營效益將決定企業(yè)的相對績效。

二、評述

讀完全篇，簡直不知波特所云為何，文章中出現(xiàn)的許多概念以及對于戰(zhàn)略的表述，令人匪夷所思，文中的一些表述故弄玄虛，一些表述又是所言欠妥的。羅列如下：

1、運營效益不等于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要依賴于獨特的經(jīng)營活動。（評：這里的戰(zhàn)略一詞

包含目標(biāo)的成分更多一些，因為依賴獨特的經(jīng)營活動才能支撐戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。）

2、戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。（評：與眾不同不就是差異化嗎？戰(zhàn)略就是使具有差異化。）

3、戰(zhàn)略就是怎樣定位。（評：既然戰(zhàn)略是選擇一整套運營活動，那豈是“定位”就可以實現(xiàn)選擇龐大的運營活動系統(tǒng)的目標(biāo)的？而且文中波特所言的定位，更多的是指市場定位，市場定位的范圍要比運營活動窄許多。）

4、戰(zhàn)略的實質(zhì)是針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。（評：這句話的另一個理解是，戰(zhàn)略是獨具特色的運營活動的集合，如果是這樣的話，就完全模糊了戰(zhàn)略的含義，此時的戰(zhàn)略更像是“成功經(jīng)驗”。）

5、戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。（評:制定戰(zhàn)略肯定要取舍，這是無容置疑的，如果把競爭中的取舍都?xì)w為戰(zhàn)略，那戰(zhàn)略一詞就顯得過于寬泛了，因為組織幾乎無時無刻不面臨取舍。“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關(guān)系，而存在包涵關(guān)系的兩個方面的內(nèi)容是不能被并列的。）

6、戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動整合在一起，即配稱。戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立配稱。（評：波特所述的配稱我更多的理解為協(xié)調(diào)和匹配，甚或是平衡，而管理的一項職能就是對各項運營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，使其發(fā)揮系統(tǒng)最優(yōu)的作用。戰(zhàn)略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰(zhàn)略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競爭戰(zhàn)略”的內(nèi)涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調(diào)了企業(yè)的“運營”與“戰(zhàn)略”的區(qū)別，在這里卻又把“管理”與“戰(zhàn)略”混淆了，實在令人費解。）

聽了這些解釋，不知有誰終于明白了什么是“戰(zhàn)略”。恐怕很多人還是不明白。不是我們聽不明白，而是邁克爾·波特說不清楚。

我認(rèn)為文中存在故弄玄虛把簡單問題復(fù)雜化的嫌疑，比如說導(dǎo)致取舍的三方面原因以及三個層面的配稱。取舍的問題我想是涉及到?jīng)Q策論里面的內(nèi)容，而配稱的概念其實在系統(tǒng)論里早就有詳細(xì)的闡述，只不過波特在文章中用了不同的表述而已。

此外，文章中的一些表述欠妥。波特說“運營效益上的不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。”波特在后文中提出配稱，試問運營效益的改進(jìn)如果是采取了最優(yōu)配稱的方式取得的，這樣就說明企業(yè)采取了有效的戰(zhàn)略，那此時的運營效益的改進(jìn)當(dāng)然就是企業(yè)獲得出色盈利能力的充分條件，如果推論不能成立的話，那么波特所說的戰(zhàn)略與運營效益的區(qū)別就沒有說服力了。另外波特還說“如果只有一個理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個定位，以此贏得比賽。”簡而言之就是有了理想定位就不需戰(zhàn)略了，這句話的邏輯缺陷在于，理想的定位難道不是戰(zhàn)略嗎？

所以，這篇文章，我更愿意把其稱之為《波特囈語》。

第三篇：什么是戰(zhàn)略讀后感三篇

什么是戰(zhàn)略讀后感

（一）定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學(xué)會了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。

如果某個競爭對手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進(jìn)行競爭的最佳定位。

2、心智討厭復(fù)雜費解的東西

人類對學(xué)習(xí)的依賴性很強。哥倫比亞大學(xué)的一位科學(xué)家說：“學(xué)習(xí)是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑。”

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時，不要給他們一些復(fù)雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆徺I某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應(yīng)該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應(yīng)（bandwagon effect）是另一種應(yīng)對此類難題的辦法。

4、心智不會改變既有觀念

人們普遍覺得，一個為新產(chǎn)品所做的廣告應(yīng)該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調(diào)查機構(gòu)在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對新品牌的實際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務(wù)，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點

以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當(dāng)中擁有非常清晰的認(rèn)知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認(rèn)知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認(rèn)知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當(dāng)中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（二）初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當(dāng)今商學(xué)領(lǐng)域最有影響力的大師，競爭戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發(fā)展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲…其實這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標(biāo)，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項運營活動之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進(jìn)去完成更復(fù)雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現(xiàn)成績，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動有機的組合起來。

文中特別談到了日本企業(yè)，說它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現(xiàn)實中你永不可達(dá)到，你可以無限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進(jìn)的技術(shù)，精細(xì)化的管理獨步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細(xì)作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運營效益提高，也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應(yīng)該向其學(xué)習(xí)。可是作者峰回路轉(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)一直憑借運營效益的優(yōu)勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達(dá)到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業(yè)為何會出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來的同業(yè)競爭者競相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗，原料設(shè)備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領(lǐng)先，沒有絕對的優(yōu)勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產(chǎn)后大家都會朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運營效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫偁広呁姆较虬l(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實質(zhì)就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當(dāng)我認(rèn)真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進(jìn)行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場營銷又注重客戶服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷售團隊就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢；一條先進(jìn)的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統(tǒng)，以及一個強調(diào)能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價值。在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營活動，一環(huán)一環(huán)鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進(jìn)。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優(yōu)勢來自個活動之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)。任何競爭對手也許可以復(fù)制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動機的某些部件，但我們能原樣復(fù)制一臺蘭博基尼發(fā)動機嗎？如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競爭優(yōu)勢就會凸顯出來，也會使我們的優(yōu)勢持續(xù)更久。

所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前一個現(xiàn)實的問題。我對生產(chǎn)運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)同事給予指導(dǎo)。

什么是戰(zhàn)略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。

到底什么是戰(zhàn)略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認(rèn)為，定位主要包含三個方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發(fā)點，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創(chuàng)造價值，如果在細(xì)分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認(rèn)為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營效益的提升還沒有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業(yè)依然可以通過應(yīng)用管理最佳實踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達(dá)到這個邊界，企業(yè)間的競爭就必然導(dǎo)致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。

因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準(zhǔn)確的說是定位的價值活動與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因為偏執(zhí)狂才會有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類。

波特也認(rèn)為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創(chuàng)造價值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進(jìn)行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價值活動進(jìn)行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰(zhàn)略定位強調(diào)的是原則性、獨特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。

波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當(dāng)漫長的，很多企業(yè)在還沒有達(dá)到運營效率邊界的時候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運營效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運營效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來可預(yù)見的一段時期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的。總之企業(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過一個個成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

第四篇：戰(zhàn)略管理讀后感

粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。

第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。

第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。

第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標(biāo)來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。

第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。

而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。

第二，增值服務(wù)力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。

增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。

第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性

產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。

產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。

總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機遇。

第五篇：《平臺戰(zhàn)略》讀后感

《平臺戰(zhàn)略》讀后感

讀完陳威如、余卓軒寫的《平臺戰(zhàn)略》，總體感覺與《世界是平的》等暢銷書類似，把一些其實已經(jīng)為大家所熟知的領(lǐng)域與知識做一次較為全面的總結(jié)，書中羅列了信息革命下多種商業(yè)模式的變遷，并把它們都?xì)w類于平臺戰(zhàn)略的巨大勝利。書中列舉了淘寶、拉卡拉、攜程、騰訊、蘋果、亞馬遜、微軟、GOOGLE、世紀(jì)佳緣、百度、360、優(yōu)酷等多家知名平臺企業(yè)的運營模式。但仔細(xì)一看，你會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)清一色幾乎都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以所謂平臺戰(zhàn)略也只是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的戰(zhàn)略，其對平臺的認(rèn)識也僅限于互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)服務(wù)商，我認(rèn)為這是本書的局限性，很難從書中讀到什么獨立、創(chuàng)新、更具思考與建設(shè)性的內(nèi)容。這不禁讓我想起國內(nèi)一位財經(jīng)評論員，名叫葉檀，這位女士不知從什么時候開始，突然冒出并活躍在國內(nèi)各大主流財經(jīng)媒體上，經(jīng)常有網(wǎng)站引用她的評論，有電視節(jié)目請她做財經(jīng)類嘉賓評論員，我看過她的文章與博客，主要特點就是更新得快，產(chǎn)出量大，幾乎各種國內(nèi)外時事特別是財經(jīng)事件，她都能品評一番，但閱讀過她的文章后往往會發(fā)現(xiàn)，其文章沒有任何獨立性，看不出她本人的觀點、方法與價值取向，基本是中庸學(xué)派，所以看完后就如同讀一篇財經(jīng)記者寫的新聞稿，除了增加自己的資訊量外，沒有任何價值可言。而《平臺戰(zhàn)略》這本書基本就屬于這類書籍。它告訴我們“平臺戰(zhàn)略”很好，基本所有新興

大型成功企業(yè)都是在搞這個，所以，要想成功，就做平臺。但是他忽略了平臺之外其他重要的東西，而是反復(fù)地舉例講平臺戰(zhàn)略如何如何的好，我覺得平臺戰(zhàn)略好是肯定的，舉一兩個例子就夠了，不用通篇都在舉例論證，論證完后就結(jié)束了，沒有給讀者留下什么有價值的信息。甚至可能會誤導(dǎo)一些人傻錢多的富二代創(chuàng)業(yè)者，說不定看完就頭腦一熱開始要創(chuàng)業(yè)搞類似于淘寶的東西。

平臺為什么重要，為什么前途似錦，其實幾百年前的西方經(jīng)濟學(xué)史上就有了相關(guān)的信息可尋。在14、15世紀(jì)，在農(nóng)奴制解體過程中，英國新興的資產(chǎn)階級和新貴族通過暴力把農(nóng)民從土地上趕走，強占農(nóng)民份地及公有地，剝奪農(nóng)民的土地使用權(quán)和所有權(quán)，限制或取消原有的共同耕地權(quán)和畜牧權(quán)，把強占的土地圈占起來，變成私有的大牧場、大農(nóng)場，這就是英國歷史上著名的“圈地運動”。中學(xué)課本上讀到這些時，當(dāng)時很不能理解，圈那么多土地有什么用，現(xiàn)在明白了，其實土地就是“平臺”，土地是商業(yè)活動，特別是工業(yè)化與城市化下所有商業(yè)活動的載體，在城市化進(jìn)程中，有限的土地資源與不斷涌入的人口、暴增的商業(yè)活動形成巨大的供需缺口，自然土地的價格一漲再漲。因此，我理解，所謂平臺就是通過強大的先發(fā)、資源優(yōu)勢占據(jù)某項商業(yè)交易載體，并達(dá)到一定的壟斷地位，且這個載體具有很強的難以替代性，這就是平臺，其范圍遠(yuǎn)大于《平臺戰(zhàn)略》這本書中提到的互

聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)行業(yè)。我想說的是，如果基于嚴(yán)格的壟斷法來定義，幾乎所有的平臺企業(yè)都涉嫌壟斷。所以書中提到的平臺的價值，其實就是壟斷的價值。所以所謂平臺戰(zhàn)略就是壟斷戰(zhàn)略，可見，搞平臺戰(zhàn)略不是那么容易的，需具備天時、地利、人和，也正因為此，書中只是反復(fù)叫好，卻給不出實踐指南就是這個原因，因為壟斷是沒有方法的，它是一個結(jié)果，而不是一個手段。也就是說，它是一家企業(yè)所掌握的多種資源優(yōu)勢促成的結(jié)果，真正起作用的是這些資源優(yōu)勢，而不是壟斷行為本身。假設(shè)哪天這些資源優(yōu)勢不復(fù)存在了（或者因外部環(huán)境變化導(dǎo)致某項資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為劣勢），那么這家企業(yè)的壟斷地位也就岌岌可危了。

我們來舉個例子說明，為什么平臺企業(yè)的成功不是因為平臺本身。淘寶網(wǎng)就是典型的平臺型企業(yè)，用過份成功來形容一點不為過，短短十來年時間，創(chuàng)造了中國電子商務(wù)與零售業(yè)的奇跡，過幾天就要在美國上市，據(jù)稱其將是史上最大IPO。這么成功僅僅是因為它是一個互聯(lián)網(wǎng)B2CC2C交易平臺嗎。淘寶的成功離不開以下幾個重要因素：

1、馬云團隊的努力以及雅虎與軟銀的巨額資金支持；

2、互聯(lián)網(wǎng)、個人電腦的普及；

3、網(wǎng)絡(luò)支付安全經(jīng)受考驗；

4、最重要的一點，中國是世界制造業(yè)基地，且物流業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施相當(dāng)發(fā)達(dá)，人工成本仍然較低——供結(jié)面提供了無盡的價廉物美的商品，而城市化進(jìn)程加速、受教育人口比重不斷上升（歸功于政府

一對多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持續(xù)增長，這些因素為需求面提供了無盡的空間。以上四個重要因素中除了第一點資金外，其他都是外部因素。可見，淘寶的成功并不是平臺本身的成功，而是多種資源優(yōu)勢下共同作用的結(jié)果，甚至有些資源優(yōu)勢不是這家企業(yè)的優(yōu)勢，而是企業(yè)所在的市場自身所積累并逐步具備的優(yōu)勢。如果淘寶同一時間到印度開這樣的公司，給予同樣的團隊與資金支持，是不可能獲得如此成功的，因為印度發(fā)展電商的外部環(huán)境比中國差非常多。還有一點很重要，如果當(dāng)初馬云背后的金主不是軟銀也不是雅虎，而是中國的某個財大氣粗的私營企業(yè)主，結(jié)果會怎樣，我相信大家都會倒吸一口冷氣。所以，現(xiàn)在阿里巴巴（淘寶）要上市了，國外這些資本家要賺瘋了，我們沒必要過度解讀，過度強調(diào)民族主義。我想真正的資本主義世界是無國界的，我們現(xiàn)在走的就是資本主義的道路。

我認(rèn)為每個商業(yè)領(lǐng)域、每個行業(yè)都有一些佼佼者，任何行業(yè)都可有所作為，不要整天想著做平臺，賺暴利，真正的自由市場經(jīng)濟，是不存在暴利行業(yè)的。我想說的是，做一家企業(yè)，就腳踏實地地做，沒有做到行業(yè)前三，就不要想著另辟蹊徑，你在原有的積累多年的優(yōu)勢領(lǐng)域都做不好，做其他不熟知的領(lǐng)域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一個正確的方向上腳踏實地地努力前行，終究會結(jié)出另你滿意的果實。

以上是我對《平臺戰(zhàn)略》這本書的讀后體會，這本書還不錯，但淺讀即可，且也只能淺讀。