第一篇：什么是戰略讀書筆記

《什么是戰略》讀書筆記

《什么是戰略》一書是杰克·特勞特先生對戰略及其意義的闡述，為企業的成功指出正確的方向，科學定位，尋找適合自己的生存之路。特勞特先生對戰略提出的定義是：戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。

本書框架脈絡清晰，分為八章講述，每章都對戰略的某層含義進行深入解釋和舉例。這八層含義分別是：戰略就是生存之道；戰略就是建立認知；戰略就是與眾不同；戰略就是打敗對手；戰略就是選擇焦點；戰略就是追求簡單；戰略就是領導方向；戰略就是實事求是。通過閱讀本書，我對戰略的概念有了初步的認識。

本書開篇用釣魚進餐的例子引入，用簡單的生活知識講述戰略的含義，在“選擇暴力”中如何生存就是戰略。戰略是大競爭時代的商業生存之道。選擇的爆炸式增長為顧客提供了更多的可能性，但暴力形式的選擇擴張會讓企業陷入一個惡性循環。企業要在這個競爭世界中獲得卓越表現，就必須掌握商業的基本規律，設計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰略。誠如特勞特先生所言：要在戰略上表現卓越，就是要清楚地知道戰略是什么，并且不斷地把戰略傳播給客戶、員工和股東。戰略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰略就是買你的產品而不是選擇你的競爭對手產品的理由①。大競爭時代，戰略即生存。

這本書有一個關鍵性詞匯——心智?！稇鹇跃褪墙⒄J知》這章解釋了心智對戰略的意義。心智如同計算機的存儲器，會給每條信息分配一處空位并保存下來，但心智只接受與其現有認知相符的信息，對其他信息一律排除。人類心智容量有限、厭惡混亂，所以保持簡單和否定式的定位更容易深入人心。心智缺乏安全感，總是傾向于感性而非理性，從眾心理和潮流效應總是能影響人們對產品的客觀評價。心智拒絕改變，許多企業以為，新產品較老品牌更能引起顧客興趣，其實老商品的生命力往往被低估②。即使是心理學觀點也肯定了改變人類態度的難度。心智會失去焦點，喪失焦點的主因是品牌延伸。而成功的品牌之所以給人們留下深刻印象就是因為聚焦一種產品、一種利益以及一點信息，從而成功的打入顧客心智。商戰于腦，認知即事實。

在大競爭時代，唯一的成功之道就是進入顧客心智。而進入顧客心智的唯一

方式，就是做到與眾不同③。實現顧客滿意是企業的基本，而實行差異化戰略能幫助企業走向卓越。努力成為行業的領軍者，確立領導地位是戰略要點。競爭林立，殊者生存。

戰略就是打敗對手，而打敗對手則需要運用適合自己的戰術。不同的類型的企業要找到適合自己的戰略模型。戰略目的就是配置企業資源去促成戰術優勢實現，最大限度地利用和張揚戰術優勢，而不受具體目標的局限。戰術獨立于產品、服務和企業之外，甚至可能與企業制造的產品無關。戰略則屬于企業內部范疇，包括多方位的重組。戰術以傳播為導向，讓顧客接受概念。戰略以產品、服務或企業為導向④。知彼而戰，避強攻弱。

同時，卓越的企業往往聚焦于某項特定的活動或產品。成功的專家型品牌必須保持專一性，不能讓業務延伸而失去專家地位⑤。而做到聚焦也只是成功的第一步，重要的是要將自己的焦點傳達出去，要讓顧客知道誰才是這個行業的專家。如此自然能取得競爭優勢，在戰略中確保不敗之地。戰略力量，源自聚焦。

戰略就是追求簡單，簡潔和精髓的話語往往更能深入人心。有舍方有得，舍棄是戰略的精髓，如若能縮小聚焦于一個詞或一項利益，最能打入顧客心智⑥。過于華麗的修飾并不能突出產品的特點，反倒給顧客認知帶來了難度。所謂偉大戰略，皆簡單之詞。

領導者是個引領方向的戰略家，一個成功的企業往往由一個優秀的領導人引導方向。成為一個出眾的領袖是作為領導人的基本特質。領導人更應具備遠期思維和堅韌的毅力，同時是一個擁有將軍特質的完美典范。身為領導人，必須清楚自己的戰略方向，同時帶領自己的員工共同向這個方向邁進。失去方向，則無人跟隨。

戰略就是實事求是。對于實事求是這個詞的深意，我們中國人都不陌生，黨的思想路線就是堅持實事求是。一個龐大的政黨都恪守的信條，對當今世界的戰略家們來說，不得不是一個重要的提醒。特勞特先生清楚的看到華爾街過于追求增長而損害企業的行為。這些錯覺和不真實只能為企業自己釀下苦果。一味的渲染數字和企業規模并不能真正使企業強大，實事求是，緊盯現實市場才是正確出路。戰略就是重返現實市場，讓自己的企業和產品與眾不同，并將差異化植入顧客心智，建立鮮明品牌⑦。

讀過這本書之后，對戰略有了全面的認識，對戰略有了新的見解，不得不承認特勞特先生商業大師的地位。剛開始看書的時候，覺得這本書行文簡單，例子充足，非常好理解，并不晦澀，但是沒有修飾和太多專業詞匯，難免會質疑這是不是優秀的作品。然而看到第六章后，有一種瞬間被說服的感覺，戰略本身就是追求簡單，只有簡單精髓才能深入人心，過多的修飾只會是累贅。因此讀者本書讓我更體會到特勞特先生的思想。我認為，戰略就是眾多人為共同追求的目標而制定的長遠計劃，然而這個計劃并不是一成不變的，隨著環境不同，要適時改變，這樣的一個戰略要能體現出與眾不同的優勢，也要深得人心，建立簡單而真實的認知，走向卓越。

①（摘自第一章P13）

②（摘自第二章P31）

③（摘自第三章P43）

④（摘自第四章P79）

⑤（摘自第五章P94）

⑥（摘自第六章P111）

⑦（摘自第八章P151）

第二篇：什么是戰略讀書筆記

《什么是戰略》讀書筆記

——徐艷峰0946035

【圖書信息】

書名：《什么是戰略》

作者：杰克·特勞特

出版社：中國財政經濟出版社

【圖書結構】

中文版序

專文推薦

前言

第一講 戰略就是生存之道

第二講 戰略就是建立認知

第三講 戰略就是與眾不同

第四講 戰略就是打敗對手

第五講 戰略就是選擇焦點

第六講 戰略就是追求簡單

第七講 戰略就是領導方向

第八講 戰略就是實事求是

戰略要點

【摘錄】專文推薦板塊中18頁戰略的定義：戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。

第一講中32頁：戰略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰略是買你的產品而不是你競爭對手產品的理由。

戰略是個軍事術語，敵人正在顧客心智中和你競爭容身之地。如果你想占據“最具 優勢的位置”，你必須首先研究、明白并掌控這個陣地，陣地即是顧客和潛在顧客的心智

第二講中48頁：從信息論學家的角度來看，信念系統的特性和結構非常重要，因為信念被認為能夠為態度提供認知基礎。那么，要想改變一種態度，就有必要對此態度所依賴的信息進行更改，因此通常就有必要改變一個人的信念，刪除舊的信念或引進新的信念。

51頁：《哈佛商業評論》做出了定論：“無節制的品牌延伸有害品牌形象，擾亂貿易關系，并掩蓋成本上升。”

第三講中55頁：在大競爭時代，惟一的成功之道就是進入顧客

心智。而進入顧客心智的惟一方式，即是做到與眾不同。具體來說，追求質量和顧客滿意 很難形成差異化戰略，而且這兩方面的追求常常把企業引入歧途。

57頁：當今所有企業都講求質量，“質量”僅僅是品牌參與競爭的基本籌碼。

下面給出如何真正實施差異化的方法。

@1成為第一

@2成品特性。擁有一個特性可能是產品或服務實施差異化的第一方法，但是這里有個原則，企業不能擁有競爭對手已經占有的同一個特性，必須另找其他。@3領導地位

@4市場傳統

@5產品制造

@6創造熱銷

第四講（首先開頭先給出了許多在市場競爭中管理者容易犯的錯誤）中84頁：企業必須基于四種戰略模型，找到適合自己的戰略形式，在此基礎上進行戰略規劃。

1.防御戰模型供市場領導者采用。

2．進攻戰模型適合市場第二、第三位的企業。

3．側翼戰模型適用于避開主戰場的小企業或新企業。

90頁：戰略并非目標。自上而下的企業思維屬目標導向型，大家首先決定想要達成的結果，然后再去設計達到目標的方案與手段。

第七講133頁中：企業領導者為了獲得市場真實情報可以進行暗訪，這在調查分銷商或零售商情況時尤其有用。

135頁中：領導與數字無關，企業家如果追求數字，終會為其所累。追求單

純的增長有害企業健康。

P140頁中：給出了領導者所需具備的幾項能力：

〃領導者必須靈活通融。

〃領導者必須富有勇氣。

〃領導者必須富于膽量。

〃 領導者必須通曉事實

〃領導者需要運氣。

【讀后感】

總結特勞特對戰略的定義，有一句很能概括的句子：戰略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰略是買你的產品而不是你競爭對手產品的理由。

而其在整本書中對如何落實戰略都是貫徹著三個思想，即簡單和專一和特色。他主張企業戰略方向要首先對企業進行定位，而在此定位上進行產品的革新以及公司的競爭一系列發展事宜。簡單主要表現在企業的信念要簡單，目標要簡單，信息要簡單。絕不能因為錯亂的復雜的信息印象了企業的戰略方向。而專一則主要表現在企業的產品發展類型上，特勞特是極力不主張產品橫向擴大類型的，他主張企業要盡量縮小服務范圍，做到產品的專一，并且要在專一的基礎上發展起來，做到單一服務的專家性。特勞特有這樣一句話，企業的能力是固定不變的，分散的各個產品和服務越多，那么每個產品和服務能分到的企業的能力就越小，這樣就容易拖垮企業。特色表現在他主張企業提供的服務可能沒有特別之處，但是必須要有一個特色的定位，也就是賦予企業的產品或服務一個別人沒有的定義，讓自己的產品成為唯一并且努力發展成為這一個定義的巔峰，做到這一點，企業的地位就無可動搖了。就像他所說的：在大競爭時代，惟一的成功之道就是進入顧客心智。而進入顧客心智的惟一方式，即是做到與眾不同。

可以說，這本書將復雜的戰略定義簡單化，就像特勞特在戰略方面一致主張的簡單化一樣。他用很多具體的實例告訴我們什么是戰略，告訴我們戰略的各方面忌諱以及方法和途徑。這本書以獨特的見解給了我們一個戰略的思維。就像是文中提到企業在做市場調查時，問卷以及流行的小組意見都是不能完全相信的調查方法，他提出最好的調查方法就是企業家深入基層了解基層的情況，這也是他提出對企業家的要求。他說過銷售人員是個關鍵因素，關鍵是如何從他們那里得到對競爭情況的誠實評價。這讓我聯想到了戴爾電腦，戴爾電腦對銷售的要求很高，他們不僅需要良好的服務態度，還需要具有非常強的留住顧客的能力，要了解顧客的每一分擔憂，才能更好的為顧客服務。戴爾的電腦由于采用的是直銷方式，所以網絡及電話銷售就成了企業最注重的環節，我了解的戴爾公司每年要花費幾百萬在神秘顧客上，他們雇傭神秘顧客對銷售進行測評，這也算了解最主要基層。但是看過本書后，我并不能完全贊同這一做法，作為一種戰略，其關注基層固然是好的，但是這種雇人評價的方法和小組意見本身并無什么區別，無非是花巨資在購買虛假的信息上。

總的說，看完本書后，我對戰略也有了些新的認識，而且書中所提到的各種戰略思想并不是一時就能完全了解的，也需要在學習實踐中才能得到結合更好的了解。我也會在以后的實踐活動中遇到有關的問題再查找相關信息仔細品味學習的。

第三篇：什么是戰略-讀書筆記

讀書筆記之——《什么是戰略》

——吳康成（200830490464）

一種東西，你只有了解它，才能掌握它，運用它，在讀作者的文章之前，憑著自身很零散的知識，我對“戰略”一詞，先做了以下解讀。

什么是戰略？

從宏觀來說，戰略是一種價值判斷，是一種方向把握。它的重要性往往不在短期內體現，而從長遠中彰顯它的價值。戰略應該服從馬克思辯證法的觀點，具有整體性和全面性，而且符合發展的觀點。從微觀上講，戰略屬于一種定位策略，是企業發展，調整運營手段的根本依據。

伴隨著這些理解，我于是誕生了一些問題。它是一成不變的嗎，是可以隨意，經常改變的嗎，戰略能給企業帶來些什么？如果發現企業發展不對頭了，首先是要分析運營錯誤還是戰略問題？有人說戰略好比企業的指路明燈，方向對了就不會有錯，是這樣嗎？企業的戰略制定需要注意些什么，如何制定，又怎樣在實踐中判斷戰略的正確性？還有，企業有戰略定位，個人的學習階段，工作歷程是否也可以運用戰略理論來協助發展？

文章中，對戰略的理解很是獨到，尤其強調了運營效益與戰略的區別。理解這些之前，我們必須明白一個前提：任何一家公司，只有當它建立起一種能夠長期保持的具有差異性的競爭優勢時，才可能在競爭中脫穎而出。這就涉及到了兩點，價值與成本。就是說，企業創造豐厚利潤的前提是，為客戶創造出更大的價值同時降低產品的平均單位成本。但究竟企業是如何通過關注運營效益和戰略來實現這個目標的呢？

首先，文章中提到一點，現代化的發展使企業開發出大量的管理工具和技巧，這些使運營效益得到很大的提高，但還是有許多企業無法將所得轉化為持久贏利。運營效益對企業的作用自不必多說，但這個不能持久贏利問題，究竟是運營問題的失敗還是原本企業的發展方向上就存在錯誤？

其實很多企業在發展中遇到問題都是停留表面的解決上，如改善運營工具，改變運營方法，一味的追求運營效益，這些往往不能在長遠上使企業立于不敗之地。文中做了一個解答：在競爭日益激烈，現代科技更加發達，信息傳播飛快的今天，最佳實踐會迅速傳播開來，競爭對手可以及時掌握，并模仿管理技巧、新技術、增進投入以及滿足客戶需求等方面的最佳實踐。試想，在這樣的競爭環境中，還有誰能獲得相對優勢呢？生產率改進了，運營效益提升了，要是都被客戶和設備供應商獲得，又談何轉化為企業的利潤？

當然，還有一個問題便是，競爭趨同。企業以他人為基準，模仿，是競爭趨同的一個原因。競爭趨同的一個明顯特點是戰略趨同，這就成為了同一跑道展開的追逐賽，必然使企業之間拼個你死我活。這不是自相殘殺么？我舉個例子，9個企業都在同一跑道上賽跑，只分出冠亞季軍，結果只能有3個企業獲獎，這必然扼殺其他6個。而你把他們分成3組就不同了，另外兩組去角逐跳遠和跳高的項目，這樣，所有企業都可以獲獎。

經過上面分析，我們知道了企業一味的追求運營效益的弊病?；氐綉鹇缘膶用嫔显龠M行

思考也許會有更好的答案。

那么，戰略將如何制定，如何實現它的巨大價值的？戰略，是建立在獨特的運營活動之上的。波特說，戰略的實質是在與運營活動中選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。

一句話，就是創造差異性。當然，這個創造差異性如果不建立在企業獨特的運營活動之上將毫無意義可言。我想，之所以強調獨特，那是因為考慮到可模仿性。作者結合西南航空公司和宜家家居給了我們一個很好的詮釋?？梢姡粋€好的戰略定位，除了能讓企業去做什么，去如何做之外，還可推動企業的創新，企業文化的形成，凝聚員工的力量，甚至達到激勵作用。

戰略定位有三個原點。也許，以后我們以后做戰略時可結合這三點。第一，基于種類的定位。第二，基于需求的定位。第三，基于接觸途徑的定位。戰略的制定往往存在于企業的建立之初，伴隨著企業的不同階段，起初是為了開拓市場，接著，便是考慮長遠發展了。

然而，一個好的戰略更在于它的持久性。作者提出了須做取舍，戰略配稱的理論。在我看來，做取舍，是為了更好的集中資源辦大事，而戰略配稱則是讓你自己做的蛋糕獨一無二，別人無法獨享。這樣一來，差異性有了，別人無法跟你爭了，你自己集中資源辦的大事也成了，這樣的企業發展自然會長久。而沒有做出取舍的后果便是資源運用不合理，分配模糊，顧及方面廣，應接不暇。這樣便很明顯降低了效率。

再換一句話說，專才與全才哪個更加容易做到并做的更好？我要指出的是，往往想要當全才的，后面發展往往是全面平庸。眾所周知，可口可樂公司在飲料界獨樹一幟，做的是運動型飲料，你有見過他跑去賣冰紅茶，買牛奶嗎？很多中國的飲料行業想模仿其發展，也往往是失敗而終的。正是因為其做了取舍，而更好的發展了自身的核心競爭力，讓對手難以模仿。畢竟，生活中，幾手抓，幾手都要硬，只是少數。

那么如何做取舍？作者分析了原因：

一、企業形象或名譽出現前后不一致的現象；

二、取舍是有運營本身所致；

三、取舍可能來自內部協調管理的限制。一句話，推出兩種產品，其中一種不符合企業形象，不要；運營的時候，根據定位，某方面達可能達不到客戶要求的，不要；內部協調管理的時候，單一的要求，單一的方式，更能體現組織中各項工作的輕重緩急，更能讓人方向清晰。

至于戰略配稱，它的重要性便如作者所說，建立一個環環相扣、緊密連接的鏈，將模仿者拒之于門外。因為分散進行的活動通常會相互影響，所以配稱的重要性便出來了：讓分散進行的活動有機聯系，環環相扣，讓資源更加集中，更加充分利用。

在這里，我更想試著用“系統”這兩字來闡述這種配稱理論。從西南航空公司的運營我們可以看出，其戰略囊括的不是各單項活動的簡單集合，而是一個運營系統。其各活動的相互補充，創造了真正的經濟價值。好比一個人要想把籃球打好，需要的不僅僅是手，還有腳步的配合，身體的掩護，眼睛的洞察和大腦的支配。這是多方面的集合，卻不是簡單集合，更穿插了特有的動作，因而更環環相扣，難以模仿。就像NBA賽場上，球星閃耀，個個打得好一手好球，卻都有自己不同的特色。如果這種模仿還可以進行，那你將在NBA賽場上見到兩個科比?？梢詥?？答案當然是不能。

那么又如何配稱呢？作者分為三類：

一、保持各運營活動或職能部門與總體戰略之間的簡單一致性；

二、各項活動之間的互相加強；

三、“投入最優化”。在以上類型配稱中，整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要，也更加有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統。而各項活動直接的配稱可以大幅消減成本或者增加差異性。這就是說在研究一個企業成功的要素時，我們更應該以滲透于各項運營活動中的主題為視角進行思考。

還有便是配稱與可持續性的問題。一個公司的定位越是依賴于運營活動系統第二和第三層面的配稱，其競爭優勢持續的時間久越長久。而最有生命力的定位是那些在運營活動系統中含有取舍關系的定位。

至此，研讀先告一段落。前面我提出，如果發現企業發展不對頭了，首先是要分析運營錯誤還是戰略問題？在此刻我想說的是，如果戰略的制定做到了以上幾點，那么這種戰略應該就是成功的，無可厚非，先分析運營錯誤是行的通的。當然，如果企業頻繁出現類似問題，改過運營方式之后還是如此，那么此時，便不得不從戰略上回歸分析了。

接著，作者在以上討論中得到了一個這樣的啟示：戰略定位應該有一個十年或更長時間的持續期，而不僅僅是一個只做一輪的規劃。前面我問過，戰略是一成不變的嗎，是可以隨意，經常改變的嗎？也許看了以后我可以做以下理解。

戰略定位是一種長期的，具有穩定性的東西。戰略定位應視發展階段的不同而重新完善和修正，而不是去改變。因為經常換定位必然會付出沉重代價。試想，戰略變，方向變，資源得重新配置，整個系統架構得重新調整，必然會有一個適應期浪費了人力物力，從而大大的增加了企業成本。當然，我提出的完善與修正，是可以的，企業有自身的發展階段，在產品的進入期，成長期，成熟期，衰退期，都伴隨著不同發展形勢。此時，原先的戰略理念也許會跟著環境與形勢的改變而改變了，這就必須對其加以修正和完善。

最后，關于重新發展戰略。至于戰略選擇是否非做不可的問題上，作者也做了解答。戰略定位存在的意義與重要性自不必多說。什么“增長陷阱”、“追求有利潤的增長”，都會破壞配稱，淡化企業的獨特性，最終削弱公司的競爭優勢。四面出擊，同時在多方面展開競爭只會導致混亂，繼而危及組織的積極性和戰略重點。

讀罷此文，對于戰略，我得到了一個完整的答案：戰略就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。我大體上理解了，之前的問題和疑惑也從整體上有了大概的解答。也許有點莫名奇妙，有點唐突，接下來我想研究的是，如何把戰略的觀點運用于生活的點點滴滴中。

也許是個頭疼的問題，也許是個不必要的問題，就像這篇文章，去讀了，去想了，總會有收獲。

第四篇：平臺戰略——讀書筆記

《平臺戰略》讀書筆記

—— 李曉東

一：該書的研究方向：

《平臺戰略》是一本經濟管理方面的書。是由著名的經濟學教授陳威如和余卓軒所著的，書中由淺入深的探討了“平臺”這個改變人類商業行為和生活方式的概念，并且創新性的研發出了系統框架，解釋平臺戰略的建構、成長、進化、競爭、覆蓋等戰略環節。首先什么是平臺戰略，平臺戰略就是構建多主體共享的商業生態系統并且產生網絡效應，實現多主體共贏的一種戰略。

商業也不再是簡單的上游下游。今天的買方，明天可能會搖身一變成為賣方，今天的上游，明天可能就會吞并整個食物鏈，成為行業霸主。尤其在信息科技的沖擊下，今天在行業內呼風喚雨的龍頭公司，明天就可能被一個好不相關的組織干掉。世界變化太快，我們需要靜下來梳理一下新的商業規則，《平臺戰略》這本書就是個不錯的選擇。

平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業的愿景。建立起良好的“平臺生態圈”，連接兩個以上群體，彎曲打碎了既有的產業鏈。書中所舉的很多我們生活中耳熟能詳的商業案例，淘寶網、盛大文學、新浪微博、大眾點評網、拉卡拉等等，都是這樣情況。比如電子商務之首——淘寶網，它連接了商品賣家和買家，讓他們滿足了彼此的需求。在“平臺生態圈”里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長，如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。

二：該書的重點內容

讀完這本書，對我影響比價深刻的主要與以下三個方面：平臺生態圈的成長、平臺生態圈的創新思路、平臺生態圈的競爭。（1）關于平臺生態圈的成長

1、突破引爆點

平臺企業希望享受到網絡效應的果實，有個關鍵的前提：平臺生態圈的用戶必須達到存活的最低”臨界數量“。在平臺模式中，”臨界數量“是平臺吸引用戶的規模達到一個特定的門檻，讓平臺生態圈能自行運轉與維持。

2、促進用戶規模的持續擴大

建立在免費、優惠、體驗等條件上的策略是吸引人們首次使用平臺的好方法。

3、追求質的提升

以知名用戶鞏固發展基礎

例如，明星加入微博

4、細分市場精耕細作

5、累積雙邊話語權刺激成長

要判別哪方使用者擁有更多的話語權。話語權的基礎是規模（”知名用戶“例外）。如同天平，左側增碼、右側也增碼，天平總量也會增加。

6、實施定價策略

1）定價一邊，影響全局；

2）生態圈的發展階段 達到引爆點之前補貼策略重要，達到引爆點之后衍生盈利模式

3）產業競爭格局

一方市場若具有”多地棲息“的現象會受價格戰影響。

4）朝多元定價發展

7、擬定用戶轉化策略---引導用戶四步驟 1）覺察

最直接的方式是廣告

2）關注 網絡分享工具，如”Addthis.com"、“Sharethis.com”，提供一個小型網絡按鈕，可加入博客或網站中。若有訪客喜歡網頁的內容，輕點按鈕，可將內容直接連到社交平臺上。3）嘗試

4）行動

付費的關鍵之一是”支付方式的便捷性與可靠度

8、擬定用戶綁定策略----提高轉換成本

用戶綁定策略可以通過眾多形式實現，不同的平臺模式有屬于自己的方法，其中包括硬件設備的投資、消耗的時間與精神、長期養成的習慣、有法律依據的契約、累積的人際關系、切身感受的情感等，都可成為留住用戶的理由。協助用戶在生態圈建立真實的歸屬感可再用戶的潛意識中形成巨大的轉換成本。

對于不需要依賴綁定策略的平臺生態圈（例如 58同城），“高度的便捷性”是關鍵，（2）平臺生態圈的創新思路

1、以“時間”為平臺內核模式

近幾年流行的真人選秀節目，就是以精心設計的時間軸來推動和演進的。

2、以“地理”為平臺內核模式

線下拉卡拉、維絡城（打印機放在商城入口處等）。

3、布建實體基礎設施

生態圈的成長并非僅是互聯網為中心，硬件設備也通亞光可能扮演生態圈發展進程中最關鍵的角色。例如：拉卡拉、維絡城、ipad、kindle、游戲機等。（3）平臺生態圈的競爭

產業的同邊效應和跨邊效應越高（正向），出現“贏家通吃”的可能性就越大。比如微軟的windows，起點中文等。企業也可以通過創建一個互補的平臺來增強正向的同邊網絡效應，以增強人氣。比如淘寶網的支付寶，攜程網的點評機制，賣電子書的網站允許用戶之間相互“借書”。對于跨邊網絡效應的平臺，平臺方應該找到多地棲息的一方，給與優惠，并開出排他性條款，吸引該方入駐平臺，另一方也會慢慢進入，從而達到贏家通吃，壟斷市場。在線視頻網優酷土豆等鼓勵上傳“用戶自創內容”，這促使兩方群體的跨邊與同邊網絡效應成功融合

三：該書的優點和不足

優點：在商業暢銷書里面，有一類是特別容易得到好評的。那就是用講故事的方式告訴你很多商業案例，然后提煉出一個概念，并試圖用這個概念解釋他看到的現象。這樣的書，我印象中就有《長尾現象》、《引爆點》等。讀完陳威如、余卓軒寫的《平臺戰略》，感覺這本書大概也符合這個情況。但是遺憾的是，擅長這樣寫作的人一般都是老外，很少見到中國人在這方面的產出，這本《平臺戰略》可以說是一個突破，在這種類型寫作里面，出現了中國人的作品。之所以說這本書是中國人的作品，更重要的一點是本書大量案例都來自中國本土，中國人看了，能夠和自己過去的印象加以對比分析，感覺更接地氣，當然作者畢竟是旅美學者，國際上的經典案例也信手拈來?；氐奖緯暮诵母拍睿翘岢隽恕捌脚_”這個詞，能夠從商業現象中提煉出一個大家都認可的概念是一種特別稀缺的能力，能做到這一點的作者大都是實力不俗的。

不足：細細品讀，定會發現書中所描述的企業清一色幾乎都是互聯網企業，所以所謂平臺戰略也只是基于互聯網平臺的戰略，其對平臺的認識也僅限于互聯網與信息技術服務商，我認為這是本書的局限性，很難從書中讀到什么獨立、創新、更具思考與建設性的內容。而《平臺戰略》這本書基本就屬于這類書籍。它告訴我們“平臺戰略”很好，基本所有新興大型成功企業都是在搞這個，所以，要想成功，就做平臺。但是他忽略了平臺之外其他重要的東西，而是反復地舉例講平臺戰略如何如何的好，我覺得平臺戰略好是肯定的，舉一兩個例子就夠了，不用通篇都在舉例論證，論證完后就結束了，沒有給讀者留下什么有價值的信息。甚至可能會誤導一些人傻錢多的富二代創業者，說不定看完就頭腦一熱開始要創業搞類似于淘寶的東西。

平臺為什么重要，為什么前途似錦，其實幾百年前的西方經濟學史上就有了相關的信息可尋。在14、15世紀，在農奴制解體過程中，英國新興的資產階級和新貴族通過暴力把農民從土地上趕走，強占農民份地及公有地，剝奪農民的土地使用權和所有權，限制或取消原有的共同耕地權和畜牧權，把強占的土地圈占起來，變成私有的大牧場、大農場，這就是英國歷史上著名的“圈地運動”。中學課本上讀到這些時，當時很不能理解，圈那么多土地有什么用，現在明白了，其實土地就是“平臺”，土地是商業活動，特別是工業化與城市化下所有商業活動的載體，在城市化進程中，有限的土地資源與不斷涌入的人口、暴增的商業活動形成巨大的供需缺口，自然土地的價格一漲再漲。因此，我理解，所謂平臺就是通過強大的先發、資源優勢占據某項商業交易載體，并達到一定的壟斷地位，且這個載體具有很強的難以替代性，這就是平臺，其范圍遠大于《平臺戰略》這本書中提到的互聯網與信息技術行業。同時搞平臺戰略不是那么容易的，需具備天時、地利、人和，也正因為此，書中只是反復叫好，卻給不出實踐指南，因為平臺戰略是一家企業所掌握的多種資源優勢促成的結果，真正起作用的是這些資源優勢，而不是壟斷行為本身。假設哪天這些資源優勢不復存在了（或者因外部環境變化導致某項資源優勢轉化為劣勢），那么這家企業的壟斷地位也就岌岌可危了。

再來舉例說明，為什么平臺企業的成功不是因為平臺本身。淘寶網就是典型的平臺型企業，短短十來年時間，創造了中國電子商務與零售業的奇跡，過幾天就要在美國上市，據稱其將是史上最大IPO。這么成功僅僅是因為它是一個互聯網B2C交易平臺嗎。淘寶的成功離不開以下幾個重要因素：

1、馬云團隊的努力以及雅虎與軟銀的巨額資金支持；

2、互聯網、個人電腦的普及；

3、網絡支付安全經受考驗；

4、最重要的一點，中國是世界制造業基地，且物流業與基礎設施相當發達，人工成本仍然較低——供結面提供了無盡的價廉物美的商品，而城市化進程加速、受教育人口比重不斷上升（歸功于政府一對多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持續增長，這些因素為需求面提供了無盡的空間。以上四個重要因素中除了第一點資金外，其他都是外部因素?？梢姡詫毜某晒Σ⒉皇瞧脚_本身的成功，而是多種資源優勢下共同作用的結果，甚至有些資源優勢不是這家企業的優勢，而是企業所在的市場自身所積累并逐步具備的優勢。如果淘寶同一時間到印度開這樣的公司，給予同樣的團隊與資金支持，是不可能獲得如此成功的，因為印度發展電商的外部環境比中國差非常多。還有一點很重要，如果當初馬云背后的金主不是軟銀也不是雅虎，而是中國的某個財大氣粗的私營企業主，結果會怎樣，我相信大家都會倒吸一口冷氣。

所以在每個商業領域、每個行業都有一些佼佼者，任何行業都可有所作為，不要整天想著做平臺，賺暴利，真正的自由市場經濟，是不存在暴利行業的。我想說的是，做一家企業，就腳踏實地地做，沒有做到行業前三，就不要想著另辟蹊徑，你在原有的積累多年的優勢領域都做不好，做其他不熟知的領域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一個正確的方向上腳踏實地地努力前行，終究會結出另你滿意的果實。

以上就是我對《平臺戰略》這本書所做的讀書筆記和一些體會?？傮w看來這本書當屬時下比較熱門的經管方向的著作。

第五篇：戰略管理讀書筆記

第二次讀書筆記

上次的讀書筆記主要是圍繞波特的競爭力戰略進行。筆記提出了此理論的不足之一是其沒有考慮到企業內部的因素，他完全把企業當成可任意再塑型的橡皮泥。事實上，早期的關于企業戰略管理的研究兼顧了內外因素的探討，但是后來的研究要么是只關注于外部，要么只關注內部，當然這和時代背景有關。當企業的同質化競爭白熱化，由于企業內部相差無幾，關注外部因素的戰略理論會被重視，這也是上次筆記的觀點之一，即波特所處時代背景是企業間激烈的同質化競爭，當然產業經濟學的一些思想對其也有一定的影響。波特的理論在當時受到了重視也被應用，但隨著時代背景的變化，新的理論總會出現。本次閱讀的就是這些理論文獻中的經典部分。

《企業資源與持續競爭優勢》

巴尼的這篇文章目的是探討企業資源與企業持續競爭優勢之間的關系。巴尼認為只有滿足一定條件的資源才能為企業帶來持續競爭優勢，這些條件是：有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理論分析了信息處理系統、良好聲譽、戰略規劃與持續競爭優勢的關系。同時，他認為企業的持續競爭優勢取決于其擁有的滿足以上條件的資源。

在對此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社會福利問題。巴尼認為實施基于資源制定的戰略的企業是以最有效的方式利用資源的，因此其最大化了社會福利。而實施基于產業結構制定的戰略的企業會形成不完全競爭的產業結構，因此損害了社會福利。我認為同質化競爭的條件下，企業擁有的資源相差無幾，比的是效率，在這種情況下企業對資源的利用效率才是最大的，雖然這對企業來說贏利可能是最低的。事實上，企業效率和社會福利無法同時達到最大，只會處于某個平衡狀態。另一方面，實施基于資源制定的戰略的企業獲得的利潤類似壟斷利潤，因為別的企業并沒有這些資源，而壟斷對社會福利顯然是不利的。這篇文章有許多有意思的地方。

其關注的是持續競爭優勢而非競爭優勢，我想這是正確的，因為戰略本該關注長期的事情，解決短期的問題所采取的是策略，當然也要結合長期的戰略。企業的最中目的是贏利，并且是長期贏利。要達到贏利的目的就要求顧客買其生產的產品，即要求顧客在眾多產品中選擇其生產的產品，就是說企業要達到贏利的目的首先要面對的就是競爭，要獲得競爭優勢。而要長期贏利，就要有持續競爭優勢。指導企業獲取持續競爭優勢的就是戰略。巴尼認為持續競爭優勢取決于滿足一些條件的資源，那么競爭優勢的持續性就取決于這些資源的持續性和其滿足那些條件的持續性。但是如果外部環境快速變化，這些資源滿足那些條件的持續性也許會喪失，有時不只是喪失這么簡單，可能變為阻礙因素。因此，巴尼似乎并沒有解釋清楚持續的競爭優勢到底來自哪里。

讀完這篇文章有很多疑問。比如滿足那些條件的資源為什么能給企業帶來持續競爭優勢？其中的機理是怎樣的？持續競爭優勢到底來自哪里？企業應該如何使用這些資源進行戰略行為？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀?！镀髽I資源觀》

此文首先討論了資源定位壁壘的問題，此討論即回答了讀巴尼文章留下的問題之 1

一，即滿足那些條件的資源為什么能給企業帶來持續競爭優勢？其中的機理是怎樣的？定位壁壘指首先擁有某一資源的企業會使后擁有此資源者的成本和收入處于不利地位。比如后來的企業想擁有顧客忠誠，由于在這種情況下替代比開拓成本更高，因此后來者相對處于成本不利地位。再如大型生產機器，如果后來者要購買機器進入一行業，將要面對的是更激烈的競爭和相對較低的回報，因此后者處于收入的不利地位。還有一些資源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里認為企業的學習外界知識的能力是自我更新的，即企業的這種能力越強，其通過R&D獲得的好處就越多，其對此能力的投入就更多，這一螺旋上升的特性加之其積累性，后來者是很難趕上的。定位壁壘和資源自我更新性的存在，這兩者或許是某些資源能為企業帶來持續競爭優勢的機理。而巴尼認為持續競爭優勢來自資源本身的持續性及其滿足條件的持續性，如此說來，巴尼的理論在這一點上似有不足。如果資源的自我更新性及定位壁壘能為企業帶來持續競爭優勢，那么什么樣的資源有自我更新性或定位壁壘？需要滿足巴尼提出全部條件？比如上面所說的機器，它能產生定位壁壘即持續競爭優勢，但未進入的企業完全可以在市場買到它，如此說來，巴尼的理論似乎并不正確。

文章接下來討論了獲取資源的途徑之一，即兼并與收購。緊接的部分最精彩。這部分的實質是回答巴尼未討論的問題：企業應該如何使用這些資源進行戰略行為？文章的答案是拾級戰略。企業把一項資源用于多項業務或多個市場，并根據具體情況決定進入的順序。企業要把當下的安排看成是進入其它業務或市場的跳板，目的是維持短期平衡和積累跳躍所需資源。拾級戰略實質是多元化，可行性基礎是聯合成本效應。這一理論令我眼前一亮，對于那些有一定數量的戰略資源而這些資源僅被放在了某一領域沒有被深度開發且相關配套能力也具備的企業來說，這一戰略是其實現多元化擴張增加贏利的絕好路徑。如果某些資源是自我更新的，這些資源為企業帶來持續競爭優勢，那么企業就只有在動態的發展中去保持這種優勢。對手不能像坐火車一樣，在上一站下，下一站上。當然針對這種戰略，文中還有一些問題沒有提到。一是企業如何確定自己是否可以進入某一業務或市場？我認為，企業應該首先確定若要在那一領域保持持續競爭優勢需要具備哪些資源，如果自身擁有的資源與之重疊較大，且其滿足巴尼提出的條件或能產生定位壁壘，那么企業完全可以進入。當然，完全有可能出現這種情況，即企業并不具備要在欲進入領域內保持持續競爭優勢所需的一些資源，這時可以在目前的基礎上積累，如果通過各種方式都得不到或者代價太大，那么只好放棄，另尋合適的領域。二是針對決定進入的那一領域，企業如何制定發展戰略？我認為，可以借鑒波特的理論，如注意避開強勢的買方和賣方，建設運營活動的系統性即配稱的建設。當然這里有一個隱含的認識，即波特的《競爭力如何塑造戰略》一文的理論只適合企業在某一個具體的領域的發展，它并不是一個多元化的發展戰略理論，實際上波特的理論和多元化的戰略理論，如拾級戰略，是互補的?；蛘咚鼈兪遣煌瑢用嫔系膽鹇?。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。我認為戰略的任務之一是把企業培養成所在領域的領導者，但該文并未涉及企業在欲進入的領域內應如何做。我在上面提出用波特的理論來解決，但波特的理論有很多缺點，那么企業在在欲進入的領域內怎么做更好？該文隱含一個假設，即外界環境基本不變，要解決的問題是如何更有效益地使用企業的戰略資源。但事實上外界是變化的，那么如何處理這一文中未考慮到的重要因素？企業實行多元化戰略，資源應如何調配？組織結構如何調整？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《企業的核心能力》

此文的寫作背景是日本企業的崛起，而以前的戰略理論似乎不能較好地解釋。這使作者較為困惑，于是他們在文章的開始回到原點思考，即重新思考企業。其實很多問題是連在一起的，如什么是企業？競爭優勢根源是什么？什么是戰略？每一個戰略理論都隱含其對企業及競爭優勢根源的獨特認識，且一定是在一定的背景下產生的，其能應用的范圍也受此背景的限制。如《企業資源觀》一文把企業當成是資源的組合體，競爭優勢的根源就是這些資源，而他提出的拾級戰略僅適用于部分企業實施多元化的過程。事實上，對這些問題的認識有多種觀點。在此文中，作者認為企業是核心能力的組合體，競爭優勢的根源也在于此。

文中有很多作者關于核心能力的闡述。作者認為是企業的產品承載和體現著企業的核心能力，一項核心能力可以用于數種產品。其實不論是戰略資源還是核心能力，只有當它們能形成顧客感知才有價值。而要使有形資源形成顧客感知，需要無形資源的作用。核心能力可以看成是無形資源，也就是說企業資源觀與核心能力觀在本質上并無甚差異。核心能力有一個重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分產生了壁壘，這就如森林里最高的樹總能得到最多的陽光。

作者闡述了核心能力觀念后，討論了基于核心能力的戰略構建，我認為文中包含了兩種途徑。一種是根據企業所在或想進入領域的發展趨勢對企業核心能力的要求去努力構建企業自身的核心能力，以保持競爭優勢，在未來贏得競爭；另一種是類似于拾級戰略的方法，即把企業的核心能力應用到其它的領域或市場。第二種與拾級戰略無異，但第一種戰略令我眼前一亮，因為這是使企業成為其所在領域領導者的戰略，我稱其為趨勢戰略。趨勢戰略是基于企業對所在或想進入領域未來的發展趨勢而做出的相應戰略，內容包括所需核心能力構建、資源調配、人事調整等內容，具體的此文有闡述。趨勢戰略很有意思，以至于我不得不把它與前幾種戰略相比較。波特的競爭力戰略是從企業外部面臨的產業結構著手，他把這個外部結構看成一個靜止的平面，企業是其中的一個單位，企業要在這個平面內尋找空位，把自己塞進去?？梢钥闯霾ㄌ氐母偁幜鹇允庆o態的，其適用對象是新進入者或者垂死掙扎者等需要暫時找個位子生存下來的企業，當然僅靠這個不能長久。趨勢戰略也是從外部環境著手，不過它是前瞻性的，是面向未來的。如果產業是一個平面，那么趨勢戰略的定位就超越了這個平面，是產業結構未來發展的方向。當然趨勢戰略也需借助波特競爭力戰略理論的思路，也需要從長遠的角度考慮外部各種競爭力的影響。趨勢戰略適用的對象是那些具有豐富的戰略資源、有潛力成為領域內領導者的企業，其目的就是讓企業成為所在領域領導者。偉大的企業應正面競爭，以強大的資源和能力實現引領，而不是波特所謂找個空位躲起來。同時要指出的是，波特的競爭力戰略理論和趨勢戰略是與以多元化為目的的拾級戰略互補的，各自有不同的適用范圍。

關于核心能力構建戰略的問題，文中提到了外包。既然作者認為企業是核心能力的組合體，那么企業就應該依據其對未來趨勢的判斷，利用企業的有限資源專注于構建自身的核心能力。也就是說在自己總能對為自己做外包的企業保持強勢的前提下，那些無關核心能力的事可以外包給其它的企業完成。比如耐克，它的核心能力是營銷而不是生產，實際上，為耐克生產的企業遍及全球，幾年前還到了越南。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。把握趨勢對企業非常重要，如果趨勢判斷錯誤，而又形成了與之相應的能力，那么想要轉變以跟進正確的趨勢可能是很難的，那么企業應該如何把握趨勢？如果在變革快速以至于根本不能把握長遠趨

勢，那企業又應該怎么辦？在這種情況下，什么是持續競爭優勢？又如何保持？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《動態能力與戰略管理》

這篇文章距以上幾篇基于企業資源或能力的戰略理論文章有10年左右，那時企業及其外部環境又發生了新的變化，表現為革新速度快，產品周期短，未來的競爭和市場難以確定，如此，以往的戰略理論不再能完全指導企業的戰略管理，不能指導企業如何保持持續競爭優勢。這時，新的觀念、新的理論必將產生。本文的關于動態能力的觀念就是其中的一種，這種觀念及其理論或許可以是上篇文章所留的第二個問題的答案。文中提到企業的路徑依賴，即企業走過的路部分決定了它的現狀及其未來走向。但是此文并未提出任何成型的理論，只是一個初步框架。即此文并未解決上述問題，于是我開始進一步的閱讀。

《戰略形成的模式》

此文并不講企業的動態能力，但卻論述了動態的戰略思想。文章強調了戰略的形成不是一開始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在實踐中逐漸形成的，并且這一過程不是人能規劃好的，并且任何戰略都有“生命周期”。傳統的戰略管理有一個假設，即企業能夠掌握制定戰略所需的全部信息并作出理性判斷。自然，企業能夠規劃好戰略，并按其執行。但事實是，企業不可能完全掌握市場的趨勢走向，其制定的戰略肯定要在中途面臨困難，需要修改，若已根據制定的戰略形成了配稱，那么改變是很難的。執行戰略是有慣性的，只要一開始，要讓其停下來也是很難的。只有當企業的配稱被現實打散變得無序之后，企業利用強有力的領導力根據市場趨勢進行重組方可獲得新生。事實上，令企業對趨勢判斷失誤的因素除了不完全的信息還有人的大腦因素，正如《警惕戰略中的陷阱》一文中描述的那樣。那么，企業應該如何做呢？

一些思考

現實總是比理論復雜而有趣。每一個理論的提出都有具體的背景，這也注定它適用的范圍是特定的。目前我接觸到的戰略理論有，成本領先、差異化、聚焦戰略、競爭力量塑造戰略、拾級戰略、趨勢戰略、動態理論，它們的適用范圍分別是什么呢？如果把戰略分為單項業務戰略和多業務戰略，那么只有拾級戰略是是多業務戰略，即只有拾級戰略會被多元化公司在為整個公司制定戰略時用到。一個企業要保持競爭優勢，首先要有競爭優勢然后才能談如何去保持。而對于不同的企業，如何塑造和保持競爭優勢需要采取不同的戰略。新生或小企業等尚無多少競爭優勢的企業由于面臨巨大生存壓力，可差異化或聚焦，同時與環境保持互動，利用小而靈活的優勢適應環境的變化，在動態的發展中積累戰略資源、練就核心能力。待到企業有一定的競爭優勢，就需要好好利用，可利用這些優勢適時成本領先戰略以占領更多市場，也可考慮把競爭優勢延伸到相關領域，包括拾級戰略和向前向后一體化，但也要根據外部趨勢進一步積累資源練就能力，同時在具體的業務上差異化和聚焦仍是必要的。待到企業成為行業佼佼者，有了較大的競爭優勢，企業應該緊追外部趨勢，積累資源練就能力以努力成為行業領導者。當然，企業的發展并非都那么一帆風順，有時會面臨危機，需要采取特殊戰略，這對多元化的企業尤為重要。如果多元化企業采取的戰略與外界趨勢相左，當發現時往往已晚，這時需要對業務和組織進行重組。對業務的重組可以依據BCG矩

陣、協同原則等予以取舍重組。在組織上應該盡量扁平，這是與外界趨勢保持一致的重要條件。

不同的戰略選擇都涉及到同一個問題，即企業如何把握外界趨勢？企業要做到這一點，要求其對外界信息充分收集，并且對信息解讀正確，還要能順利轉化為企業的行動。要收集信息首先要研究企業的環境是什么，包含哪些人哪些組織，接下來就要對它們進行“掃描”，利用這些信息對外界趨勢進行定性或定量的預測。這一過程非常關鍵，環境的各部分是員工與之聯系的，信息通過企業員工反饋給企業，企業通過自己的“分析系統”對其分析得出結論再轉為行動。可見收集到的信息是多元的，那么解讀也要多元，最好是全體員工共同參與，因為這樣多元化最大且員工最明白環境各部分的價值所在，員工共同參與制定的戰略執行效果也最好。而這就要求企業有鼓勵創新的企業文化，這又進一步要求企業在組織上保持扁平，給員工足夠的自由，鼓勵他們創新。這些在此不多論述了。

總之，企業和環境都是變化的，沒有一樣東西能使企業永遠擁有競爭優勢，企業只有在動態發展中緊跟外界趨勢，據此積累資源練就能力適時改革才有可能持續擁有競爭優勢。當然，趨勢不是那么容易跟上的，企業可以考慮建設自己的緩沖能力，這包括保持一定的組織松散度，控制企業文化的強度，建立一定規模的資源儲備庫以提升自身對外界快速變化的緩沖能力。也就是說，對于實力雄厚的企業，在不同層面上都“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”。