第一篇：什么是戰略讀后感三篇

什么是戰略讀后感

（一）定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業戰略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智里給產品和品牌分門別類。

如果某個競爭對手想增加自己的業務量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關。如果你有一個全新的產品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產品便找到了與已有的產品進行競爭的最佳定位。

2、心智討厭復雜費解的東西

人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑。”

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產品概念時，不要給他們一些復雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們為什么要購買某一產品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應（bandwagon effect）是另一種應對此類難題的辦法。

4、心智不會改變既有觀念

人們普遍覺得，一個為新產品所做的廣告應該比為已經占據了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結果是，與新產品相比，受眾對他們已經知道（或者買來用過）的產品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調查機構在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產品做的廣告。他們發現，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣?？梢娙藗儗π缕放频膶嶋H態度與我們想象的態度是不一樣的。要改變人們頭腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點

以前，大多數大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現在由于產品線的延伸，這種認知已經變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰中獲得勝利。專注型的企業可能只專注于一種產品，只追求給顧客創造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產品線就長了，既生產手電筒類的產品，又生產高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業的另外一個武器是令顧客覺得它就是業內最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰略讀后感

（二）初讀波特的這篇《什么是戰略》論文，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當今商學領域最有影響力的大師，競爭戰略的No.1，我們只能仰視，甚至經常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發覺自己之前對公司如何發展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲…其實這篇文章告訴我們，戰略不需要這么大的目標，戰略是公司內部各項運營活動之間建立的一種統籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務，而戰略呢，就是我們的大腦，在大腦的調配下，手腳不但能獨立的完成各自任務，更重要的是它們能相互協調相互促進去完成更復雜的任務或者完成的任務更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現成績，而戰略關心的是如何將這些活動有機的組合起來。

文中特別談到了日本企業，說它們能與歐美企業抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設備等生產出的最大價值的產品或服務。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現實中你永不可達到，你可以無限向它靠攏。日本企業依靠他先進的技術，精細化的管理獨步一方，在生產環節中，精耕細作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質量的產品，從而使他的運營效益提高，也更向生產率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業就是牛，在這方面我們應該向其學習。可是作者峰回路轉，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業能在長時間內一直憑借運營效益的優勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業想維持自己的領先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達到同樣的生產水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業為何會出現大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業缺乏戰略思維，單一模仿不無影響。最早的企業獲得了短期的成功，后來的同業競爭者競相模仿，包括他的技術、管理經驗，原料設備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業企業如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領先，沒有絕對的優勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業，在下半年投產運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質量管理、追求更高的生產率和速度，提高員工的技能素質等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產后大家都會朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業的運營效益得到極大提高，可是我們仍無法將這些所得轉化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業也可以做到，我們仍避免不了陷入競爭趨同的方向發展。波特提出了戰略的實質就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當我認真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業有利還是有弊？比如我們的產品具有很高的技術含量，市場營銷又注重客戶服務，那一支高素質的銷售團隊就能創造出比別人更大的優勢；一條先進的生產線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統，以及一個強調能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產生更大的價值。在戰略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰略把企業看似分散的經營活動，一環一環鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優勢來自個活動之間的相互協調與促進。任何競爭對手也許可以復制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產品性能等，但很難復制相互關聯的整套系統。我們可以做出蘭博基尼發動機的某些部件，但我們能原樣復制一臺蘭博基尼發動機嗎？如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微，我們的競爭優勢就會凸顯出來，也會使我們的優勢持續更久。

所以如何制定戰略，制定怎樣的戰略這是擺在領導者面前一個現實的問題。我對生產運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領導同事給予指導。

什么是戰略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競爭優勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰略》一文，對戰略的理解更為深刻了，波特無愧為戰略領域最為杰出的大師。

到底什么是戰略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰略并獲得持續的競爭優勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產品定位主要是企業選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產出客戶所滿意的產品，這里強調的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產品，從而創造客戶價值，則產品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發點，為客戶提供全系列的產品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創造價值，如果在細分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區域的客戶提供產品或服務，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰略》和《競爭優勢》中將差異化與成本領先戰略作為兩個不可兼容的基本戰略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發展過程中，的確有很多企業不僅僅在差異化和成本領先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領先戰略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領先兩者可以兼得，是因為各企業的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優化、管理信息系統等手段提升基礎管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業將不得不面臨新的戰略定位選擇。在此，日本企業就是最好的例子。日本企業通過不斷改進其生產制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產出了更優質的產品，但如今，日本企業卻面臨著最佳實踐被學習和復制的挑戰。

因此戰略從本質上來看，就是想盡辦法創造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的說是定位的價值活動與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續的競爭優勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執地執行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業一開始都制訂了戰略，但在執行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執狂可以獲得成功，就是因為偏執狂才會有著與眾不同的執行力，只有偏執狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續的競爭優勢。想想中國的企業有多少領導人算是偏執狂，一定要我列舉的話，我認為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應該是偏執狂一類。

波特也認為，持續競爭優勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關鍵成功要素”，而是來源彼此互相關聯的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統，彼此關聯，因此競爭對手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創造價值，但在一定區域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業能夠以持續的競爭優勢進行區域拓展；其二，企業能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎，從而進入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯想到企業國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續的競爭優勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰。而一旦在某領域建立了競爭優勢就可以憑借可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰略定位強調的是原則性、獨特性與持續性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產業結構發生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續性就是指戰略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執行下去。

波特的戰略論的思辨：波特將戰略分為定位與運營效益，而定位才是戰略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎之上。的確，在既定業務模式框架下，企業憑借各種管理技術的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經被競爭所淘汰，在現實的產業環境中也是如此，企業之間的競爭差距主要還是表現為運營效率的優劣勢對比，盡管不同的企業戰略相似，但由于運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業來說，不管戰略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業當前的發展階段及未來可預見的一段時期內，企業是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業在這一階段是存在競爭優勢的?？傊髽I的發展與成長是階段性，競爭優勢的打造也是階段性，只有當企業跨越過一個個成長的壁壘，才能持續創造競爭優勢。

第二篇：《什么是戰略》讀后感

還是沒搞懂什么是戰略

——《什么是戰略》讀后感

一、內容概述

邁克爾波特指出近20年來，管理者一直在對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。盡管很多企業的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進步轉化為持續贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰略。問題的根源出在人們未能分清運營效益和戰略的區別。波特提出：運營效益不等于戰略！

文章首先闡述了運營效益和戰略的區別。企業唯有建立起可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。創造卓越績效是所有企業的首要目標，運營效益和戰略對于企業實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。運營活動是競爭優勢的基本單位。整體優勢或整體劣勢就源自企業的所有運營活動，而不是其中的某幾項運營活動。運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。相比之下，戰略定位(strategic positioning)則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。換言之，戰略需要依賴于獨特的經營活動。

運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。第一個理由是，文章以美國商務印刷業為例說明了運營效益的絕對改善，并沒有給企業盈利帶來相對改善。另外一個理由就是運營效益的改進可以使得競爭趨同，當競爭各方在質量、生產周期或供應商伙伴關系上互為模仿各自的改善做法時，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。最終，能留在市場上的競爭者，往往只是那些比其他企業維持更長時間的企業，而不是具有真正優勢的企業。許多企業十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。

緊接著波特提出，競爭戰略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略的實質存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。波特在回答“什么是戰略”這個問題之前，首先為定位下了定義。他提出戰略競爭可以被視作發現新定位的過程。戰略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經常重疊。首先，定位可以基于提供某行業的某個子類產品或服務。他把它稱為基于品類的定位（variety-based positioning），因為這是基于產品或服務品類的選擇而不是基于客戶細分進行戰略定位。定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-based positioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近。定位的第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。波特還提出：無論定位是基于產品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內部運營活動與之配套。因為定位是什么取決于供應方行為，或者說取決于運營活動的差異，而不是需求或者客戶方差異。

緊接著波特又闡述了戰略定位的三個基點與通行戰略（成本領先、差異化和業務聚焦）的關系，他指出在最簡單和廣泛層面上，通行戰略仍然能有效地代表戰略定位。

在為定位下完定義后，波特提出戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那么企業也就無需戰略了；企業的當務之急，就是發現并搶占這個定位，以此贏得比賽。戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。如果同一套運營活動能夠生產出所有品類的產品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那么各家企業很容易在它們之間進行切換，此時運營效益將決定企業的績效。

波特提出，戰略定位的過程其實是取舍的過程。取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽上的前后不一致。其次，也是更重要的一個原因，取舍是由運營活動本身所致。第三，取舍還可能出自內部協調管理的限制條件。當企業管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作的優先次序。戰略就是在競爭中做出取舍。戰略的本質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。

配稱推動競爭優勢和可持續性。定位選擇不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。運營效益涉及如何在單項活動或單項職能中實現卓越，而戰略是關于如何將所有活動整合在一起。配稱才是競爭優勢的核心要件。第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰略之間保持簡單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優化(optimization of effort)。一個企業的定位越是依賴于內部運營活動系統第二和第三層面的配稱，其外部競爭優勢的可持續性就越強。

最后波特給“什么是戰略”做了總結性的解答：戰略就是在企業的各項運營活動之間建立配稱。戰略的成功，取決于做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各項活動之間不存在配稱，那么就不存在獨特的戰略，也不存在可持續性。這樣，管理者只能重新承擔更簡單的任務，即監管各個獨立的職能部門，而運營效益將決定企業的相對績效。

二、評述

讀完全篇，簡直不知波特所云為何，文章中出現的許多概念以及對于戰略的表述，令人匪夷所思，文中的一些表述故弄玄虛，一些表述又是所言欠妥的。羅列如下：

1、運營效益不等于戰略，戰略需要依賴于獨特的經營活動。（評：這里的戰略一詞

包含目標的成分更多一些，因為依賴獨特的經營活動才能支撐戰略，才能實現戰略目標。）

2、戰略就是要做到與眾不同。（評：與眾不同不就是差異化嗎？戰略就是使具有差異化。）

3、戰略就是怎樣定位。（評：既然戰略是選擇一整套運營活動，那豈是“定位”就可以實現選擇龐大的運營活動系統的目標的？而且文中波特所言的定位，更多的是指市場定位，市場定位的范圍要比運營活動窄許多。）

4、戰略的實質是針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。（評：這句話的另一個理解是，戰略是獨具特色的運營活動的集合，如果是這樣的話，就完全模糊了戰略的含義，此時的戰略更像是“成功經驗”。）

5、戰略就是在競爭中做出取舍。戰略的本質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。（評:制定戰略肯定要取舍，這是無容置疑的，如果把競爭中的取舍都歸為戰略，那戰略一詞就顯得過于寬泛了，因為組織幾乎無時無刻不面臨取舍?！岸ㄎ弧北旧砭褪窃凇叭∩帷?，“定位”與“取舍”存在包涵關系，而存在包涵關系的兩個方面的內容是不能被并列的。）

6、戰略是關于如何將所有活動整合在一起，即配稱。戰略就是在企業的各項運營活動之間建立配稱。（評：波特所述的配稱我更多的理解為協調和匹配，甚或是平衡，而管理的一項職能就是對各項運營活動進行協調，使其發揮系統最優的作用。戰略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競爭戰略”的內涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調了企業的“運營”與“戰略”的區別，在這里卻又把“管理”與“戰略”混淆了，實在令人費解。）

聽了這些解釋，不知有誰終于明白了什么是“戰略”。恐怕很多人還是不明白。不是我們聽不明白，而是邁克爾·波特說不清楚。

我認為文中存在故弄玄虛把簡單問題復雜化的嫌疑，比如說導致取舍的三方面原因以及三個層面的配稱。取舍的問題我想是涉及到決策論里面的內容，而配稱的概念其實在系統論里早就有詳細的闡述，只不過波特在文章中用了不同的表述而已。

此外，文章中的一些表述欠妥。波特說“運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件?！辈ㄌ卦诤笪闹刑岢雠浞Q，試問運營效益的改進如果是采取了最優配稱的方式取得的，這樣就說明企業采取了有效的戰略，那此時的運營效益的改進當然就是企業獲得出色盈利能力的充分條件，如果推論不能成立的話，那么波特所說的戰略與運營效益的區別就沒有說服力了。另外波特還說“如果只有一個理想定位，那么企業也就無需戰略了；企業的當務之急，就是發現并搶占這個定位，以此贏得比賽?！焙喍灾褪怯辛死硐攵ㄎ痪筒恍钁鹇粤耍@句話的邏輯缺陷在于，理想的定位難道不是戰略嗎？

所以，這篇文章，我更愿意把其稱之為《波特囈語》。

第三篇：什么是戰略讀后感[定稿]

什么是戰略讀后感

（一）洪山

戰略就是建立認知

定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業戰略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智里給產品和品牌分門別類。

如果某個競爭對手想增加自己的業務量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關。如果你有一個全新的產品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產品便找到了與已有的產品進行競爭的最佳定位。

2、心智討厭復雜費解的東西

人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑?！?/p>

如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產品概念時，不要給他們一些復雜難懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們為什么要購買某一產品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應（bandwagon effect）是另一種應對此類難題的辦法。

4、心智不會改變既有觀念

人們普遍覺得，一個為新產品所做的廣告應該比為已經占據了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結果是，與新產品相比，受眾對他們已經知道（或者買來用過）的產品印象更加深刻。

有一家名為McCollum Spielman的調查機構在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產品做的廣告。他們發現，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對新品牌的實際態度與我們想象的態度是不一樣的。要改變人們頭腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務，趁早拒絕為妙。

5、心智可能失去焦點

以前，大多數大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現在由于產品線的延伸，這種認知已經變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰中獲得勝利。專注型的企業可能只專注于一種產品，只追求給顧客創造一種利益，傳遞一種信息。

金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產品線就長了，既生產手電筒類的產品，又生產高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業的另外一個武器是令顧客覺得它就是業內最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是戰略讀后感

（二）關于戰略和運營效益

——大師的觀點鞭撻入里引人深思

初讀波特的這篇《什么是戰略》論文，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當今商學領域最有影響力的大師，競爭戰略的No.1，我們只能仰視，甚至經常還得霧里看花…

讀完這篇文章，了解了戰略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發覺自己之前對公司如何發展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰略相輔相成，互相配合的。

那什么是戰略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲…其實這篇文章告訴我們，戰略不需要這么大的目標，戰略是公司內部各項運營活動之間建立的一種統籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務，而戰略呢，就是我們的大腦，在大腦的調配下，手腳不但能獨立的完成各自任務，更重要的是它們能相互協調相互促進去完成更復雜的任務或者完成的任務更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現成績，而戰略關心的是如何將這些活動有機的組合起來。

文中特別談到了日本企業，說它們能與歐美企業抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設備等生產出的最大價值的產品或服務。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現實中你永不可達到，你可以無限向它靠攏。日本企業依靠他先進的技術，精細化的管理獨步一方，在生產環節中，精耕細作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質量的產品，從而使他的運營效益提高，()也更向生產率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業就是牛，在這方面我們應該向其學習?？墒亲髡叻寤芈忿D，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？？

為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業能在長時間內一直憑借運營效益的優勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業想維持自己的領先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達到同樣的生產水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。

看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業為何會出現大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業缺乏戰略思維，單一模仿不無影響。最早的企業獲得了短期的成功，后來的同業競爭者競相模仿，包括他的技術、管理經驗，原料設備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業企業如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領先，沒有絕對的優勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱們企業，在下半年投產運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質量管理、追求更高的生產率和速度，提高員工的技能素質等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產后大家都會朝著這些方向努力。

可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業的運營效益得到極大提高，可是我們仍無法將這些所得轉化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業也可以做到，我們仍避免不了陷入競爭趨同的方向發展。波特提出了戰略的實質就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當我認真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業有利還是有弊？比如我們的產品具有很高的技術含量，市場營銷又注重客戶服務，那一支高素質的銷售團隊就能創造出比別人更大的優勢；一條先進的生產線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統，以及一個強調能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產生更大的價值。在戰略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰略把企業看似分散的經營活動，一環一環鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優勢來自個活動之間的相互協調與促進。任何競爭對手也許可以復制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產品性能等，但很難復制相互關聯的整套系統。我們可以做出蘭博基尼發動機的某些部件，但我們能原樣復制一臺蘭博基尼發動機嗎？如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微，我們的競爭優勢就會凸顯出來，也會使我們的優勢持續更久。

所以如何制定戰略，制定怎樣的戰略這是擺在領導者面前一個現實的問題。我對生產運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領導同事給予指導。

美奧公司財務中心

2015年10月29日

什么是戰略讀后感

（三）這幾天一直在看波特的《競爭優勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰略》一文，對戰略的理解更為深刻了，波特無愧為戰略領域最為杰出的大師。

到底什么是戰略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰略并獲得持續的競爭優勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產品定位主要是企業選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產出客戶所滿意的產品，這里強調的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產品，從而創造客戶價值，則產品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發點，為客戶提供全系列的產品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創造價值，如果在細分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區域的客戶提供產品或服務，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰略》和《競爭優勢》中將差異化與成本領先戰略作為兩個不可兼容的基本戰略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發展過程中，的確有很多企業不僅僅在差異化和成本領先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領先戰略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領先兩者可以兼得，是因為各企業的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優化、管理信息系統等手段提升基礎管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業將不得不面臨新的戰略定位選擇。在此，日本企業就是最好的例子。日本企業通過不斷改進其生產制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產出了更優質的產品，但如今，日本企業卻面臨著最佳實踐被學習和復制的挑戰。

因此戰略從本質上來看，就是想盡辦法創造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的說是定位的價值活動與眾不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續的競爭優勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執地執行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業一開始都制訂了戰略，但在執行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執狂可以獲得成功，就是因為偏執狂才會有著與眾不同的執行力，只有偏執狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續的競爭優勢。想想中國的企業有多少領導人算是偏執狂，一定要我列舉的話，我認為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應該是偏執狂一類。

波特也認為，持續競爭優勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關鍵成功要素”，而是來源彼此互相關聯的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統，彼此關聯，因此競爭對手很難完全模仿

那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創造價值，但在一定區域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業能夠以持續的競爭優勢進行區域拓展；其二，企業能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎，從而進入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯想到企業國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續的競爭優勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰。而一旦在某領域建立了競爭優勢就可以憑借可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰略定位強調的是原則性、獨特性與持續性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產業結構發生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續性就是指戰略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執行下去。

波特的戰略論的思辨：波特將戰略分為定位與運營效益，而定位才是戰略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎之上。的確，在既定業務模式框架下，企業憑借各種管理技術的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經被競爭所淘汰，在現實的產業環境中也是如此，企業之間的競爭差距主要還是表現為運營效率的優劣勢對比，盡管不同的企業戰略相似，但由于運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對于企業來說，不管戰略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業當前的發展階段及未來可預見的一段時期內，企業是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業在這一階段是存在競爭優勢的?？傊髽I的發展與成長是階段性，競爭優勢的打造也是階段性，只有當企業跨越過一個個成長的壁壘，才能持續創造競爭優勢。

第四篇：戰略管理讀后感

粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰略管理讀后感。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

第一，由于我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。

第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。

第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低，讀后感《戰略管理讀后感》。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。

第一，業務拓展關注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。

而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。

第二，增值服務力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。

增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

第三，產品創新要具有前瞻性

產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。

產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。

總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。

第五篇：《平臺戰略》讀后感

《平臺戰略》讀后感

讀完陳威如、余卓軒寫的《平臺戰略》，總體感覺與《世界是平的》等暢銷書類似，把一些其實已經為大家所熟知的領域與知識做一次較為全面的總結，書中羅列了信息革命下多種商業模式的變遷，并把它們都歸類于平臺戰略的巨大勝利。書中列舉了淘寶、拉卡拉、攜程、騰訊、蘋果、亞馬遜、微軟、GOOGLE、世紀佳緣、百度、360、優酷等多家知名平臺企業的運營模式。但仔細一看，你會發現這些企業清一色幾乎都是互聯網企業，所以所謂平臺戰略也只是基于互聯網平臺的戰略，其對平臺的認識也僅限于互聯網與信息技術服務商，我認為這是本書的局限性，很難從書中讀到什么獨立、創新、更具思考與建設性的內容。這不禁讓我想起國內一位財經評論員，名叫葉檀，這位女士不知從什么時候開始，突然冒出并活躍在國內各大主流財經媒體上，經常有網站引用她的評論，有電視節目請她做財經類嘉賓評論員，我看過她的文章與博客，主要特點就是更新得快，產出量大，幾乎各種國內外時事特別是財經事件，她都能品評一番，但閱讀過她的文章后往往會發現，其文章沒有任何獨立性，看不出她本人的觀點、方法與價值取向，基本是中庸學派，所以看完后就如同讀一篇財經記者寫的新聞稿，除了增加自己的資訊量外，沒有任何價值可言。而《平臺戰略》這本書基本就屬于這類書籍。它告訴我們“平臺戰略”很好，基本所有新興

大型成功企業都是在搞這個，所以，要想成功，就做平臺。但是他忽略了平臺之外其他重要的東西，而是反復地舉例講平臺戰略如何如何的好，我覺得平臺戰略好是肯定的，舉一兩個例子就夠了，不用通篇都在舉例論證，論證完后就結束了，沒有給讀者留下什么有價值的信息。甚至可能會誤導一些人傻錢多的富二代創業者，說不定看完就頭腦一熱開始要創業搞類似于淘寶的東西。

平臺為什么重要，為什么前途似錦，其實幾百年前的西方經濟學史上就有了相關的信息可尋。在14、15世紀，在農奴制解體過程中，英國新興的資產階級和新貴族通過暴力把農民從土地上趕走，強占農民份地及公有地，剝奪農民的土地使用權和所有權，限制或取消原有的共同耕地權和畜牧權，把強占的土地圈占起來，變成私有的大牧場、大農場，這就是英國歷史上著名的“圈地運動”。中學課本上讀到這些時，當時很不能理解，圈那么多土地有什么用，現在明白了，其實土地就是“平臺”，土地是商業活動，特別是工業化與城市化下所有商業活動的載體，在城市化進程中，有限的土地資源與不斷涌入的人口、暴增的商業活動形成巨大的供需缺口，自然土地的價格一漲再漲。因此，我理解，所謂平臺就是通過強大的先發、資源優勢占據某項商業交易載體，并達到一定的壟斷地位，且這個載體具有很強的難以替代性，這就是平臺，其范圍遠大于《平臺戰略》這本書中提到的互

聯網與信息技術行業。我想說的是，如果基于嚴格的壟斷法來定義，幾乎所有的平臺企業都涉嫌壟斷。所以書中提到的平臺的價值，其實就是壟斷的價值。所以所謂平臺戰略就是壟斷戰略，可見，搞平臺戰略不是那么容易的，需具備天時、地利、人和，也正因為此，書中只是反復叫好，卻給不出實踐指南就是這個原因，因為壟斷是沒有方法的，它是一個結果，而不是一個手段。也就是說，它是一家企業所掌握的多種資源優勢促成的結果，真正起作用的是這些資源優勢，而不是壟斷行為本身。假設哪天這些資源優勢不復存在了（或者因外部環境變化導致某項資源優勢轉化為劣勢），那么這家企業的壟斷地位也就岌岌可危了。

我們來舉個例子說明，為什么平臺企業的成功不是因為平臺本身。淘寶網就是典型的平臺型企業，用過份成功來形容一點不為過，短短十來年時間，創造了中國電子商務與零售業的奇跡，過幾天就要在美國上市，據稱其將是史上最大IPO。這么成功僅僅是因為它是一個互聯網B2CC2C交易平臺嗎。淘寶的成功離不開以下幾個重要因素：

1、馬云團隊的努力以及雅虎與軟銀的巨額資金支持；

2、互聯網、個人電腦的普及；

3、網絡支付安全經受考驗；

4、最重要的一點，中國是世界制造業基地，且物流業與基礎設施相當發達，人工成本仍然較低——供結面提供了無盡的價廉物美的商品，而城市化進程加速、受教育人口比重不斷上升（歸功于政府

一對多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持續增長，這些因素為需求面提供了無盡的空間。以上四個重要因素中除了第一點資金外，其他都是外部因素?？梢?，淘寶的成功并不是平臺本身的成功，而是多種資源優勢下共同作用的結果，甚至有些資源優勢不是這家企業的優勢，而是企業所在的市場自身所積累并逐步具備的優勢。如果淘寶同一時間到印度開這樣的公司，給予同樣的團隊與資金支持，是不可能獲得如此成功的，因為印度發展電商的外部環境比中國差非常多。還有一點很重要，如果當初馬云背后的金主不是軟銀也不是雅虎，而是中國的某個財大氣粗的私營企業主，結果會怎樣，我相信大家都會倒吸一口冷氣。所以，現在阿里巴巴（淘寶）要上市了，國外這些資本家要賺瘋了，我們沒必要過度解讀，過度強調民族主義。我想真正的資本主義世界是無國界的，我們現在走的就是資本主義的道路。

我認為每個商業領域、每個行業都有一些佼佼者，任何行業都可有所作為，不要整天想著做平臺，賺暴利，真正的自由市場經濟，是不存在暴利行業的。我想說的是，做一家企業，就腳踏實地地做，沒有做到行業前三，就不要想著另辟蹊徑，你在原有的積累多年的優勢領域都做不好，做其他不熟知的領域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一個正確的方向上腳踏實地地努力前行，終究會結出另你滿意的果實。

以上是我對《平臺戰略》這本書的讀后體會，這本書還不錯，但淺讀即可，且也只能淺讀。