第一篇：戰略管理讀書筆記

讀書筆記

邁克爾·波特出生于1947年，是哈佛商學院的大學教授。1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士，1971年獲哈佛商學院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學院企業經濟學博士學位。1975年開始在哈佛商學院講授“經營政策”（Business Policy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》，先后花了15年時間，其中1980年出版的《競爭戰略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優勢》也已35次重印。

因為時間有限，而且書本太后，我沒有很仔細地閱讀這三部經典之作，只是挑一些很經典的理論來做筆記，希望為未來的生活和工作帶來一定的認知。

波特的著述中最為大家所熟悉的應該是關于競爭的五種作用力、三種基本戰略、以及價值鏈的分析框架等等，為市場營銷、財務分析等等非常專業的領域提供了指導思想。

首先是《競爭戰略》。這本書是波特第一本關于競爭的專著，這本書當中整合了他所教授的兩門課程──產業經濟學與企業政策，關注的焦點在于企業所面對的外部產業環境。在該書中，波特提出了決定產業盈利能力的物種競爭作用力，它們分別是產業中現有對手之間的競爭、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的“五力模型”。這五種作用力決定了產業的盈利能力，因為它們影響價格、成本和企業所需的投資，同時五種作用力中的任何一種都由產業結構或產業基本的經濟和技術特征所決定。要想提升企業的競爭力度，改變產業結構是一種既有利又有害的戰略，不過企業在進行戰略決策時不要忽視對產業結構將會造成的長期后果。隨后，波特又論述了產業結構與買方需求、供求平衡之間的關系，滿足買方需求的產業及企業充滿生存活力的必要條件，利潤由供給和需求之間的平衡決定。

在激烈的商業競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰略，它們是總成本領先戰略、標歧立異戰略、目標集聚戰略。一，成本領先戰略，就是企業以成為其產業中的低成本生產廠商為指導方針。通過規模經濟、專有技術、優惠的原材料以及其他等等來獲取成本優勢。但是成本領先者不能全部依賴于低成本所獲得的競爭優勢固步自封，因為隨著社會生產率的提高以及勞動力成本增加等的情況下，單一的低成本競爭策略就不會占有優勢地位，因此企業必須在相對競爭對手標歧立異的基礎上創造價值相等或價值相近似的地位，以領先于產業平均收益水平。二，標歧立異戰略，在這個戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。如果它可以實現，就會成為在產業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位。歧異戰略利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它可以使是利潤增加卻不必追求成本。三，目標集聚戰略，主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。這個戰略的前提是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超越在更廣闊范圍內競爭對手。結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了標歧立異，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。最后，波特還對一些夾在中間的企業提出的忠告，必須做出一種基本性戰略決策，不然很難生存下去。

在討論完企業所面對產業環境之后，波特回到了企業本身內部的分析，發表了《競爭優勢》一書，重點在于企業如何利用本身的優勢，避開自己的劣勢。在這本書中，波特提出一個有效且獨特的分析工具———“價值鏈”。波特認為，診斷競爭優勢并且尋求改善企業競爭力的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業運營的各種活動，劃分為基本活動———產品設計、生產、營銷和交貨等獨立領域，以及輔助活動———采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。價值鏈對競爭優勢能產生舉足輕重的影響，并最終能夠提升競爭優勢。此外，公司的價值鏈，進一步延伸出去就可以和上游供貨商與下游買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈，這樣可以把價值鏈做充分有效的串聯，對競爭力的增強頗具意義。

波特繼而將研究方向從企業之間的競爭轉為國家之間的競爭，在《國家競爭優勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為“鉆石體系”。他認為企業或產業的競爭力受到四項因素的影響，它們分別是生產要素條件，需求條件，企業的戰略、結構和競爭對手，相關的支持性產業。波特認為，一國的某產業若突出地具備了上述四條件中的一兩項，才能說是具有競爭力，這就是著名的“鉆石模型”。

第二篇：戰略管理讀書筆記

第二次讀書筆記

上次的讀書筆記主要是圍繞波特的競爭力戰略進行。筆記提出了此理論的不足之一是其沒有考慮到企業內部的因素，他完全把企業當成可任意再塑型的橡皮泥。事實上，早期的關于企業戰略管理的研究兼顧了內外因素的探討，但是后來的研究要么是只關注于外部，要么只關注內部，當然這和時代背景有關。當企業的同質化競爭白熱化，由于企業內部相差無幾，關注外部因素的戰略理論會被重視，這也是上次筆記的觀點之一，即波特所處時代背景是企業間激烈的同質化競爭，當然產業經濟學的一些思想對其也有一定的影響。波特的理論在當時受到了重視也被應用，但隨著時代背景的變化，新的理論總會出現。本次閱讀的就是這些理論文獻中的經典部分。

《企業資源與持續競爭優勢》

巴尼的這篇文章目的是探討企業資源與企業持續競爭優勢之間的關系。巴尼認為只有滿足一定條件的資源才能為企業帶來持續競爭優勢，這些條件是：有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理論分析了信息處理系統、良好聲譽、戰略規劃與持續競爭優勢的關系。同時，他認為企業的持續競爭優勢取決于其擁有的滿足以上條件的資源。

在對此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社會福利問題。巴尼認為實施基于資源制定的戰略的企業是以最有效的方式利用資源的，因此其最大化了社會福利。而實施基于產業結構制定的戰略的企業會形成不完全競爭的產業結構，因此損害了社會福利。我認為同質化競爭的條件下，企業擁有的資源相差無幾，比的是效率，在這種情況下企業對資源的利用效率才是最大的，雖然這對企業來說贏利可能是最低的。事實上，企業效率和社會福利無法同時達到最大，只會處于某個平衡狀態。另一方面，實施基于資源制定的戰略的企業獲得的利潤類似壟斷利潤，因為別的企業并沒有這些資源，而壟斷對社會福利顯然是不利的。這篇文章有許多有意思的地方。

其關注的是持續競爭優勢而非競爭優勢，我想這是正確的，因為戰略本該關注長期的事情，解決短期的問題所采取的是策略，當然也要結合長期的戰略。企業的最中目的是贏利，并且是長期贏利。要達到贏利的目的就要求顧客買其生產的產品，即要求顧客在眾多產品中選擇其生產的產品，就是說企業要達到贏利的目的首先要面對的就是競爭，要獲得競爭優勢。而要長期贏利，就要有持續競爭優勢。指導企業獲取持續競爭優勢的就是戰略。巴尼認為持續競爭優勢取決于滿足一些條件的資源，那么競爭優勢的持續性就取決于這些資源的持續性和其滿足那些條件的持續性。但是如果外部環境快速變化，這些資源滿足那些條件的持續性也許會喪失，有時不只是喪失這么簡單，可能變為阻礙因素。因此，巴尼似乎并沒有解釋清楚持續的競爭優勢到底來自哪里。

讀完這篇文章有很多疑問。比如滿足那些條件的資源為什么能給企業帶來持續競爭優勢？其中的機理是怎樣的？持續競爭優勢到底來自哪里？企業應該如何使用這些資源進行戰略行為？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。《企業資源觀》

此文首先討論了資源定位壁壘的問題，此討論即回答了讀巴尼文章留下的問題之 1

一，即滿足那些條件的資源為什么能給企業帶來持續競爭優勢？其中的機理是怎樣的？定位壁壘指首先擁有某一資源的企業會使后擁有此資源者的成本和收入處于不利地位。比如后來的企業想擁有顧客忠誠，由于在這種情況下替代比開拓成本更高，因此后來者相對處于成本不利地位。再如大型生產機器，如果后來者要購買機器進入一行業，將要面對的是更激烈的競爭和相對較低的回報，因此后者處于收入的不利地位。還有一些資源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里認為企業的學習外界知識的能力是自我更新的，即企業的這種能力越強，其通過R&D獲得的好處就越多，其對此能力的投入就更多，這一螺旋上升的特性加之其積累性，后來者是很難趕上的。定位壁壘和資源自我更新性的存在，這兩者或許是某些資源能為企業帶來持續競爭優勢的機理。而巴尼認為持續競爭優勢來自資源本身的持續性及其滿足條件的持續性，如此說來，巴尼的理論在這一點上似有不足。如果資源的自我更新性及定位壁壘能為企業帶來持續競爭優勢，那么什么樣的資源有自我更新性或定位壁壘？需要滿足巴尼提出全部條件？比如上面所說的機器，它能產生定位壁壘即持續競爭優勢，但未進入的企業完全可以在市場買到它，如此說來，巴尼的理論似乎并不正確。

文章接下來討論了獲取資源的途徑之一，即兼并與收購。緊接的部分最精彩。這部分的實質是回答巴尼未討論的問題：企業應該如何使用這些資源進行戰略行為？文章的答案是拾級戰略。企業把一項資源用于多項業務或多個市場，并根據具體情況決定進入的順序。企業要把當下的安排看成是進入其它業務或市場的跳板，目的是維持短期平衡和積累跳躍所需資源。拾級戰略實質是多元化，可行性基礎是聯合成本效應。這一理論令我眼前一亮，對于那些有一定數量的戰略資源而這些資源僅被放在了某一領域沒有被深度開發且相關配套能力也具備的企業來說，這一戰略是其實現多元化擴張增加贏利的絕好路徑。如果某些資源是自我更新的，這些資源為企業帶來持續競爭優勢，那么企業就只有在動態的發展中去保持這種優勢。對手不能像坐火車一樣，在上一站下，下一站上。當然針對這種戰略，文中還有一些問題沒有提到。一是企業如何確定自己是否可以進入某一業務或市場？我認為，企業應該首先確定若要在那一領域保持持續競爭優勢需要具備哪些資源，如果自身擁有的資源與之重疊較大，且其滿足巴尼提出的條件或能產生定位壁壘，那么企業完全可以進入。當然，完全有可能出現這種情況，即企業并不具備要在欲進入領域內保持持續競爭優勢所需的一些資源，這時可以在目前的基礎上積累，如果通過各種方式都得不到或者代價太大，那么只好放棄，另尋合適的領域。二是針對決定進入的那一領域，企業如何制定發展戰略？我認為，可以借鑒波特的理論，如注意避開強勢的買方和賣方，建設運營活動的系統性即配稱的建設。當然這里有一個隱含的認識，即波特的《競爭力如何塑造戰略》一文的理論只適合企業在某一個具體的領域的發展，它并不是一個多元化的發展戰略理論，實際上波特的理論和多元化的戰略理論，如拾級戰略，是互補的。或者它們是不同層面上的戰略。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。我認為戰略的任務之一是把企業培養成所在領域的領導者，但該文并未涉及企業在欲進入的領域內應如何做。我在上面提出用波特的理論來解決，但波特的理論有很多缺點，那么企業在在欲進入的領域內怎么做更好？該文隱含一個假設，即外界環境基本不變，要解決的問題是如何更有效益地使用企業的戰略資源。但事實上外界是變化的，那么如何處理這一文中未考慮到的重要因素？企業實行多元化戰略，資源應如何調配？組織結構如何調整？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《企業的核心能力》

此文的寫作背景是日本企業的崛起，而以前的戰略理論似乎不能較好地解釋。這使作者較為困惑，于是他們在文章的開始回到原點思考，即重新思考企業。其實很多問題是連在一起的，如什么是企業？競爭優勢根源是什么？什么是戰略？每一個戰略理論都隱含其對企業及競爭優勢根源的獨特認識，且一定是在一定的背景下產生的，其能應用的范圍也受此背景的限制。如《企業資源觀》一文把企業當成是資源的組合體，競爭優勢的根源就是這些資源，而他提出的拾級戰略僅適用于部分企業實施多元化的過程。事實上，對這些問題的認識有多種觀點。在此文中，作者認為企業是核心能力的組合體，競爭優勢的根源也在于此。

文中有很多作者關于核心能力的闡述。作者認為是企業的產品承載和體現著企業的核心能力，一項核心能力可以用于數種產品。其實不論是戰略資源還是核心能力，只有當它們能形成顧客感知才有價值。而要使有形資源形成顧客感知，需要無形資源的作用。核心能力可以看成是無形資源，也就是說企業資源觀與核心能力觀在本質上并無甚差異。核心能力有一個重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分產生了壁壘，這就如森林里最高的樹總能得到最多的陽光。

作者闡述了核心能力觀念后，討論了基于核心能力的戰略構建，我認為文中包含了兩種途徑。一種是根據企業所在或想進入領域的發展趨勢對企業核心能力的要求去努力構建企業自身的核心能力，以保持競爭優勢，在未來贏得競爭；另一種是類似于拾級戰略的方法，即把企業的核心能力應用到其它的領域或市場。第二種與拾級戰略無異，但第一種戰略令我眼前一亮，因為這是使企業成為其所在領域領導者的戰略，我稱其為趨勢戰略。趨勢戰略是基于企業對所在或想進入領域未來的發展趨勢而做出的相應戰略，內容包括所需核心能力構建、資源調配、人事調整等內容，具體的此文有闡述。趨勢戰略很有意思，以至于我不得不把它與前幾種戰略相比較。波特的競爭力戰略是從企業外部面臨的產業結構著手，他把這個外部結構看成一個靜止的平面，企業是其中的一個單位，企業要在這個平面內尋找空位，把自己塞進去。可以看出波特的競爭力戰略是靜態的，其適用對象是新進入者或者垂死掙扎者等需要暫時找個位子生存下來的企業，當然僅靠這個不能長久。趨勢戰略也是從外部環境著手，不過它是前瞻性的，是面向未來的。如果產業是一個平面，那么趨勢戰略的定位就超越了這個平面，是產業結構未來發展的方向。當然趨勢戰略也需借助波特競爭力戰略理論的思路，也需要從長遠的角度考慮外部各種競爭力的影響。趨勢戰略適用的對象是那些具有豐富的戰略資源、有潛力成為領域內領導者的企業，其目的就是讓企業成為所在領域領導者。偉大的企業應正面競爭，以強大的資源和能力實現引領，而不是波特所謂找個空位躲起來。同時要指出的是，波特的競爭力戰略理論和趨勢戰略是與以多元化為目的的拾級戰略互補的，各自有不同的適用范圍。

關于核心能力構建戰略的問題，文中提到了外包。既然作者認為企業是核心能力的組合體，那么企業就應該依據其對未來趨勢的判斷，利用企業的有限資源專注于構建自身的核心能力。也就是說在自己總能對為自己做外包的企業保持強勢的前提下，那些無關核心能力的事可以外包給其它的企業完成。比如耐克，它的核心能力是營銷而不是生產，實際上，為耐克生產的企業遍及全球，幾年前還到了越南。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。把握趨勢對企業非常重要，如果趨勢判斷錯誤，而又形成了與之相應的能力，那么想要轉變以跟進正確的趨勢可能是很難的，那么企業應該如何把握趨勢？如果在變革快速以至于根本不能把握長遠趨

勢，那企業又應該怎么辦？在這種情況下，什么是持續競爭優勢？又如何保持？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《動態能力與戰略管理》

這篇文章距以上幾篇基于企業資源或能力的戰略理論文章有10年左右，那時企業及其外部環境又發生了新的變化，表現為革新速度快，產品周期短，未來的競爭和市場難以確定，如此，以往的戰略理論不再能完全指導企業的戰略管理，不能指導企業如何保持持續競爭優勢。這時，新的觀念、新的理論必將產生。本文的關于動態能力的觀念就是其中的一種，這種觀念及其理論或許可以是上篇文章所留的第二個問題的答案。文中提到企業的路徑依賴，即企業走過的路部分決定了它的現狀及其未來走向。但是此文并未提出任何成型的理論，只是一個初步框架。即此文并未解決上述問題，于是我開始進一步的閱讀。

《戰略形成的模式》

此文并不講企業的動態能力，但卻論述了動態的戰略思想。文章強調了戰略的形成不是一開始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在實踐中逐漸形成的，并且這一過程不是人能規劃好的，并且任何戰略都有“生命周期”。傳統的戰略管理有一個假設，即企業能夠掌握制定戰略所需的全部信息并作出理性判斷。自然，企業能夠規劃好戰略，并按其執行。但事實是，企業不可能完全掌握市場的趨勢走向，其制定的戰略肯定要在中途面臨困難，需要修改，若已根據制定的戰略形成了配稱，那么改變是很難的。執行戰略是有慣性的，只要一開始，要讓其停下來也是很難的。只有當企業的配稱被現實打散變得無序之后，企業利用強有力的領導力根據市場趨勢進行重組方可獲得新生。事實上，令企業對趨勢判斷失誤的因素除了不完全的信息還有人的大腦因素，正如《警惕戰略中的陷阱》一文中描述的那樣。那么，企業應該如何做呢？

一些思考

現實總是比理論復雜而有趣。每一個理論的提出都有具體的背景，這也注定它適用的范圍是特定的。目前我接觸到的戰略理論有，成本領先、差異化、聚焦戰略、競爭力量塑造戰略、拾級戰略、趨勢戰略、動態理論，它們的適用范圍分別是什么呢？如果把戰略分為單項業務戰略和多業務戰略，那么只有拾級戰略是是多業務戰略，即只有拾級戰略會被多元化公司在為整個公司制定戰略時用到。一個企業要保持競爭優勢，首先要有競爭優勢然后才能談如何去保持。而對于不同的企業，如何塑造和保持競爭優勢需要采取不同的戰略。新生或小企業等尚無多少競爭優勢的企業由于面臨巨大生存壓力，可差異化或聚焦，同時與環境保持互動，利用小而靈活的優勢適應環境的變化，在動態的發展中積累戰略資源、練就核心能力。待到企業有一定的競爭優勢，就需要好好利用，可利用這些優勢適時成本領先戰略以占領更多市場，也可考慮把競爭優勢延伸到相關領域，包括拾級戰略和向前向后一體化，但也要根據外部趨勢進一步積累資源練就能力，同時在具體的業務上差異化和聚焦仍是必要的。待到企業成為行業佼佼者，有了較大的競爭優勢，企業應該緊追外部趨勢，積累資源練就能力以努力成為行業領導者。當然，企業的發展并非都那么一帆風順，有時會面臨危機，需要采取特殊戰略，這對多元化的企業尤為重要。如果多元化企業采取的戰略與外界趨勢相左，當發現時往往已晚，這時需要對業務和組織進行重組。對業務的重組可以依據BCG矩

陣、協同原則等予以取舍重組。在組織上應該盡量扁平，這是與外界趨勢保持一致的重要條件。

不同的戰略選擇都涉及到同一個問題，即企業如何把握外界趨勢？企業要做到這一點，要求其對外界信息充分收集，并且對信息解讀正確，還要能順利轉化為企業的行動。要收集信息首先要研究企業的環境是什么，包含哪些人哪些組織，接下來就要對它們進行“掃描”，利用這些信息對外界趨勢進行定性或定量的預測。這一過程非常關鍵，環境的各部分是員工與之聯系的，信息通過企業員工反饋給企業，企業通過自己的“分析系統”對其分析得出結論再轉為行動。可見收集到的信息是多元的，那么解讀也要多元，最好是全體員工共同參與，因為這樣多元化最大且員工最明白環境各部分的價值所在，員工共同參與制定的戰略執行效果也最好。而這就要求企業有鼓勵創新的企業文化，這又進一步要求企業在組織上保持扁平，給員工足夠的自由，鼓勵他們創新。這些在此不多論述了。

總之，企業和環境都是變化的，沒有一樣東西能使企業永遠擁有競爭優勢，企業只有在動態發展中緊跟外界趨勢，據此積累資源練就能力適時改革才有可能持續擁有競爭優勢。當然，趨勢不是那么容易跟上的，企業可以考慮建設自己的緩沖能力，這包括保持一定的組織松散度，控制企業文化的強度，建立一定規模的資源儲備庫以提升自身對外界快速變化的緩沖能力。也就是說，對于實力雄厚的企業，在不同層面上都“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”。

第三篇：戰略管理讀書筆記new

《戰略管理》讀書筆記

選讀教材情況：

《戰略管理》，C.W.L.希爾 G.R.瓊斯 周長輝 【著】 孫忠【譯】

北京：中國市場出版社，2007年10月第1版

以下的主要內容主要是讀該書后覺得重要的理論知識選摘，主要是針對前二章所學作出的整理。第一部分：戰略管理導論

戰略領導、戰略實現的過程與競爭優勢

外部分析：識別產業機會與威脅

第一章 戰略領導、戰略實現的過程與競爭優勢

1.1概論

戰略就是管理者所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動。

戰略管理課程所討論的絕大多數是戰略的識別和描述。

戰略領導是指用最有效的方法管理企業的戰略實現過程以創建競爭優勢。

戰略實現過程是管理者們選擇和現實一系列旨在實現競爭優勢的戰略的過程。

1.2戰略領導、競爭優勢和卓越績效

戰略領導是指通過管理戰略實現過程提高企業績效，從而提高企業的價值。

公司的主要目標是股東回報最大化。為了實現股東價值最大化，管理者必須實行帶來高水平、可持續盈利能力和盈利增長的戰略。

衡量公司的盈利能力的方法之一是投資資本回報。（利潤/投資）

衡量公司利潤增長的方法是計算凈利潤增長。

如果一家公司的盈利能力高于行業平均水平，我們就稱它擁有競爭優勢 如果能夠多年保持高于行業平均的盈利能力，我們稱之為持續的競爭優勢 一般來說，擁有競爭優勢的企業的利潤增長速度高于競爭對手。商業模式是管理者將企業所實行的一組戰略編織成具有內在一致性的整體以獲得競爭優勢和實現卓越績效的理念。商業模式包括公司的下列所有活動：

選擇顧客

定義產品和實現差異化

為顧客創造價值

獲得和保留顧客

生產產品和服務

在市場上交付產品和服務

組織企業內部的活動

配置企業資源

實現和保持高水平的盈利能力

在長期中發展業務

1.3戰略管理者

企業是一系列部門與職能的總和，他們共同協助將具體的產品或服務提供給市場

三種管理類型：企業、業務和職能

１.公司層管理者：首席執行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高級管理者、董事會和公司職員

任務：定義組織的使命，決定開展哪些業務，在不同的業務間分配資源，制定和實施跨業務的戰略，領導整個組織

２．業務層管理者：業務單位是一個自足的事業部（具備各種職能，財務，采購，生產和營銷部門），為某一特定的市場提供產品和服務。

任務：將公司層的指標和意圖轉換成具體的業務戰略。

３．職能層管理者：制定涉及本領域內職能戰略，協助達成業務層和公司層總體管理者的戰略目標

任務：負責組織公司或事業部的具體業務的職能或運營（例如人力資源、采購、產品開發、客戶服務等）１.４戰略實現過程

規范的戰略規劃過程包含５個步驟:

1.選擇公司使命和主要的公司目標

2.分析組織的外部環境，識別機會與威脅

3.分析組織的內部運營環境，發現組織的優勢與劣勢

4.選擇能夠發揮組織優勢、矯正劣勢的戰略，利用外部的機會，迎擊外部威脅

5.實施戰略

戰略規劃工程中的主要構成要素： 確定組織使命、愿景和主要目標，分析組織的外部和內部環境，選擇一種能夠令組織的優勢和劣勢同外部機會和威脅想匹配合適的商業模式和戰略，建立相應的組織結構和控制系統，已實施組織所選擇的戰略。使命陳述：使命，愿景，價值觀，主要目標

企業使命的內容界定確切地體現在以下3個方面：客戶的需求、顧客、技術和活動。

使命：企業的使命描述企業要做什么。在制定使命的過程中，第一個重要的步奏是提出公司業務的定義。即：公司業務滿足對象（哪一類顧客），滿足什么樣的需求（顧客需求），如何滿足（技術，知識或獨特競爭力）

愿景：一個企業的愿景應具備4個基本特征：清晰、持久、獨特、服務。

（1）清晰 企業愿景讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來。

（2）持久 愿景是員工不斷奮斗的內心源動力，而且像指南之一樣，牢牢地指向企業的遠景。當企業家把“個人遠景”放大成與員工共享的“共同遠景”企業就有了靈魂。

（3）獨特 企業領導者必須培養獨特的視角和敏銳的洞察力，找出未能獲得滿足的消費者需求，并據此創意組合成企業的獨特模式，形成獨一無二的愿景。

（4）服務精神 愿景是理想，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，遠景使他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業和使命。

企業愿景在描述中主要包括：企業長期的發展方向、目標、目的及自我設定的社會責任和義務。1.企業對社會的影響力和貢獻力2.在市場或行業中的排位3.與企業關聯群體之間的經濟關系

企業愿景的作用

企業遠景主要考慮的是那些對企業有投入和產出等經濟利益關系的群體產生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業有資金投資的群體、有智慧和生命投入的群體、有環境資源投入的機構等產生長期的期望和現實的行動，讓這些群體、主體通過企業使命的履行和實現感受到實現社會價值的同時，直接的利益發展得到保證和實現。

目標的四個特點：1.簡明和定量。2.切中要害。3.極有挑戰性又有現實性。4.時限的要求

目標體系制定的原則

（1）適應性：企業在不同的生命周期會導致其目標的設定有很大的差異，制定企業的目標體系應注意企業所處的發展階段。不同的發展階段，有不同的目標設定。

（2）可衡量性：指目標的完成與否是可以用數據衡量出來的。

（3）合意性：與企業的宗旨和企業的使命一致并能體現出來，符合企業股東、董事、客戶的想法。

（4）易懂性：作為企業共同實現的目標，要保證企業各個部門和層次的員工都能理解，并且朝著所達到的目標前進。

（5）激勵性：企業目標要能給予員工一種動力，使全體成員朝著所期望的目標前進。

（6）靈活性：要考慮各種情況引起的影響，在綜合各種影響目標實現的因素之后，確定組織目標。

外部分析：由外而內，趨利避害

內部分析：由內而外，揚長避短

1.5戰略規劃實務

經理們對不確定性考慮不足和“象牙塔”里的規劃者脫離經營現實是導致戰略規劃失敗的常見原因。戰略規劃中的而配合法受到批評，因為它過分的關注現有資源和現有機會之間配合，而忽視了應當建立新的資源區創造和探索未來機會。

戰略意圖是指充分發揮潛力實現公司目標的執著精神，它要求充分發揮企業的潛力，建立新的資源和能力。

1.6戰略決策的制定

即使進行了系統規劃，如果決策過程容易受群體思維和個人認知偏差的影響，公司仍然可能得出錯誤的戰略。

魔鬼批評法：專家規劃?魔鬼批評?最終方案

辯證求證法：專家規劃（正題和反題）?辯論（綜合）?最終方案

1.7戰略領導

好的領導者在戰略制定過程中表現出一下的素質：有愿景，有口才，始終如一，清晰的商業模式，有奉獻精神，消息靈通，愿意向下屬授權，政治上的靈活性與情商較高。

第二章 外部分析：識別產業機會與威脅

2.1產業的定義

1．產業是提供相互間具有密切的可替代性產品或服務的一組企業。密切的可替代品指的是產品或服務滿足相同的基本顧客需求。

公司最密切的競爭對手，就是滿足于本公司基本顧客同樣需求的企業

市場滿足的顧客的基本需求決定了產業的邊界。

產業與部門的區別：部門是由一組密切相關的產業所組成的。

2.2波特的5中競爭力量模型

2．波特的5種競爭力量模型（產業競爭環境的主要工具是5中競爭力量模型）：

（1）潛在競爭者進入的風險

（2）現有企業間競爭強度

（3）購買者討價還價能力

（4）供應商討價還價的能力

（5）替代品的威脅

3.潛在競爭者進入的風險是進入壁壘高度的函數。進入壁壘高度，外部進入的風險越低，產業內的利潤越高。

4.現有企業間的競爭是產業競爭結構，需求和退出壁壘的函數。強勁的需求能夠緩解現有企業間的競爭，為企業擴張創造機會。在需求較弱時，內部競爭加劇，在退出壁壘較高的合并型產業中表現得尤為明顯。產業內現有企業的競爭強度的是以下因素的函數：產業競爭結構，需求狀況，成本狀況，產業退出壁壘的高度。

5如果企業的業務依賴購買者，而購買者卻不依賴企業的產品或服務，此時購買者討價還價的能力最強。在這種情況下，購買者是產業的威脅力量。

6.如果企業的業務依賴供應商，而供應商卻不依賴企業的需求，此時供應商的討價還價能力最高。在這種情況下，供應商是產業的威脅力量。

7.替代品是滿足類似笨產業顧客需求的產品。替代品的相似性越強，本產業企業的定價能力越低。

8.第六種重要的競爭力量：互補者的能量，活力和競爭能力。強大和富裕活力的互補者對產業的需求具有重要的積極影響。

2.3產業內部的戰略群組

9.絕大多數產業由戰略群構成：實行相同或相似戰略的企業群組。不同戰略群組的企業實行不同的戰略。

10.戰略群組內的企業互為直接競爭對手。由于不同的戰略群組擁有各自的機會和面對各自的威脅，企業在戰略群組間的專業需要支付代價。企業在戰略群組間專一的可行性是移動壁壘高度的函數。

11.產業生命周期是一個完整定義的過程：從萌芽階段開始。經過成長，震蕩和成熟階段，最后進入衰退。每一階段對應不同的產業競爭結構，擁有各自的機會和面對各自的威脅。

12.宏觀環境影響產業內競爭強度。宏觀環境包括宏觀經濟環境，技術環境，人口和社會環境以及政治和法律環境。

第四篇：《戰略管理和經濟學》讀書筆記

熊杰mg0102146

作者簡介

richardp.rumelt加州伯克利機電工程碩士學位1972年獲哈佛商學院博士學位.1976年進入加州大學執教.1995-1998年間擔任strategicmanagementsociety主席.danschendel1959年俄亥俄州立大學mba1963年斯坦佛大學商業管理phd1965年加入普度大學krannert管理學院.strategicmanagementsociety執行董事.davidj.teece賓州大學ma1975年賓州大學經濟學phd.1982年進入加州大學伯克利分校haas商學院執教1989年起任三菱銀行國際商業與金融教授1994年起任加州伯克利instituteofmanagementinnovationandorganization(imio)主席

文章簡介

本文是《strategicmanagementjournal》1991年的關于戰略管理與經濟學的特刊中的綜述性文章這期特刊探討了戰略管理與經濟學互相影響的發展歷史和最新進展情況.最近幾十年來戰略管理的研究已經發生了一些變化開始吸收經濟學的語言和邏輯方式.這些變化正是由于戰略學家對不斷擴展的經濟學的使用和經濟學家不斷增長的能力運用新的工具和更加豐富的理論解決戰略管理的中心問題.本文對大量的關于這兩個領域相互影響和交流的論文和文獻進行了綜述讓戰略學家和經濟學家在這種理論和運用的交流中互相認識到對方的貢獻局限和機會以期望為讀者在這一領域進行研究是提供新的方向.同時這篇文章還探討了這樣的問題到底是什么(或誰)會引導戰略管理研究領域的理論發展——戰略思考和戰略學家或者經濟學理論和經濟學家

本文主要結構:(1)簡要回顧了經濟學和戰略管理交流的發展歷史;(2)介紹了引起這種交流的主要的因素;(3)探討了兩方面在今后的可能發展狀況;(4)對這期特刊中的幾篇文章作了一些引導.戰略管理中經濟學運用的簡要發展歷史

戰略管理或簡稱為“戰略”關注組織尤其是商業企業的發展方向.它包括目標選擇產品和服務提供的選擇公司在產品制造競爭中地位的設計合適的發展規模的選擇和組織結構的設計管理系統的設計等方面.商業企業的戰略方向是現代商業社會財富創造的核心.戰略這一領域不像政治學是從哲學這一古典根源發展而來也不像大部分經濟學擁有吸引眾多學者注意的優雅理論基礎而更像醫藥學或工程學是一門來源于實踐的學科.通過戰略管理發展出的理論可以幫助解釋和預測組織的成功和失敗.戰略管理在商學院的教學中具有豐富的傳統和悠久的歷史.二十世紀六十年代以前在一個廣闊領域內特殊知識的被綜合稱為“商業政策”.進入六十年代“戰略”這一新的稱謂取而代之不再僅僅是企業在商品市場競爭中各種功能的總和而是指導如何贏得這場競爭的關鍵政策.戰略不是一項單獨的決定或行動而是一系列相互關聯相互增強的資源分配決定和執行行動.一家公司的戰略建立在“獨特的競爭力”之上包括了企業的擴張方式對企業的優點和弱點的平衡考慮以及運用自身的合作和競爭優勢以發展新市場和新產品.在六十年代發展出的基本概念基礎之上七十年代的戰略管理繼續發展并運用到了實踐領域.專門從事戰略的咨詢公司的快速擴張專業戰略人員的出現和戰略相關刊物的出現標志著七十年代的發展.三種主要的力量推動了戰略管理在七十年代的繁榮:(1)七十年代環境的不確定性和危險性讓人們開始重新認識“計劃”并開始尋求方法適應和利用這種不確定性;(2)第二種重要的力量是基于新的分析方法和概念的戰略咨詢實踐的不斷擴張和發展.如波士頓咨詢集團的先鋒性發展出的“經驗曲線”和“增長-份額矩陣”;(3)第三種力量是多樣化投資公司的成熟并逐漸占據主導地位.最高管理者開始將公司視為不同業務單元的投資組合而他們主要的任務就是在不同業務單元間分配資本.直到七十年代理論戰略研究雖然依然主要基于實際案例一些計量經濟學的多元統計方法開始運用.與此同時三種不同的潮流逐漸改變了這一領域的面貌.在哈佛商學院brucescott的學生在chandler先鋒性工作(1962)的基礎上開創了多樣化和公司績效的研究;在哈佛經濟學院richardcaves的學生開始修正傳統的mason和bain對結構和績效的研究以包括產業中不同地位的企業從而開創了產業中“戰略集團(strategygroup)”的研究;而在普度大學danschendel和他的學生開始了對組織資源選擇和企業績效間經驗性的研究這一工作首次證明了產業中結構差異性的存在并首次為哈佛商學院的“戰略集團”研究提供了強有力的證據.這些研究方法的轉變最終使案例研究和簡單的假設論證不再具有開創性七十年代的這些工作激發了八十年代的研究工作是新一代的研究工作者需要面對全新方式研究和理論需要.八十年代中變革步伐進一步加速經濟學思考方式走向了戰略管理研究的中心地位.這一時期中經濟學最具影響的貢獻無疑就是porter的競爭戰略理論(1980)短時期內porter的靈活性壁壘工業分析和一般戰略被廣為接受并運用于教學咨詢和許多項目研究之中.porter的戰略方法仍建立在研究市場力量的“結構-績效”的傳統之上另一種傳統觀點是芝加哥大學的將產業結構視為效率產出的反應而不是市場力量的結構.在這種傳統之下新的思潮開始關注獨特的難于模仿的資源優勢對于持續績效的重要作用這種方法最終被稱為企業戰略的“基于資源的觀點(resource-basedview)”.在這十年中戰略學者大量的提高了經濟學理論和他們自身經驗的使用.如金融學方法交易成本觀點尋租和信息不完全理論代理理論新博弈論等.這三十年的發展中在社會學的基礎學科(特別是經濟學)和企業管理的實際問題開始發生聯系對這種復雜現象的理論解釋也正是這期特刊的主要目的之一.經濟學引入戰略管理領域的原因

作者認為主要有五個方面的原因使經濟學和戰略管理產生融合:(1)解釋績效數據的需要;(2)經驗曲線;(3)持久利潤的問題;(4)經濟學不斷變化的研究領域;(5)商學院中變化的研究氛圍.(1)解釋績效數據的需要

七十年代戰略研究者開始系統的關注組織績效(特別是投資回報)試圖將它們和管理行動聯系起來為這一問題尋找充分的答案是引發戰略研究引入經濟學思考的一個主要力量.市場份額的影響為這一問題提供了很好的解釋市場份額和收益率之間聯系的研究首先開始與產業組織經濟學(ioeconomics)這種關系被認為是“市場力量”存在的證據.在戰略管理領域市場份額由bcg提出并由pims(profitimpactofmarketstrategy)研究大力推動他們將市場份額視為一種出于戰略目的可以進行買賣的資產.1979年rumelt和wensley開始pims數據庫估算獲取市場份額的成本但卻發現幾乎不存在這樣的成本市場份額和收益率的變化是正相關的.最后他們認為市場份額的變化是有價值的但是由許多隨機因素(如運氣良好的管理)對份額和收益的關系產生影響.市場份額方面的研究激發了對有關份額和收益聯系的競爭均衡的更多研究工作.競爭均衡假設排除了各企業間財富的不同是由于各自自由戰略選擇的結果而將之歸因于不可控制和預測的現象的影響這種假設經常不考慮革新變化和差異性的存在.新古典經濟學的均衡意味著利潤是處處為零的.而納什均衡的基本思想是參與者因各自面對的不確定性不對稱信息和不均等資源而各自采取行動這就產生了廣闊的利潤空間.(2)經驗曲線

七十年代bcg發展了長期以來被忽視的經驗曲線.經驗曲線的觀點認為累計產量而非生產規模是生產成本的重要推動力量.這一思想推動著眾多管理者以當前利潤的代價換取市場優勢和增長.經驗曲線首次出現在戰略過程和競爭行動及市場產出之間考量范圍之內在傳統的企業受環境影響的觀點下經驗曲線將注意力集中于競爭對手的行動.這種以經驗為基礎的競爭邏輯方式不是來自于經濟學領域而是在戰略管理領域發展起來后再推向經濟學.(3)持久利潤的問題

在標準新古典經濟學中競爭會侵蝕成功公司的額外利潤使每一家企業只能維持成本.而實踐研究顯示今天能做得很好良好的效益是可以持續的.為尋找企業持久的成功的理論解釋自然會考慮到經濟學理論中尋求.最顯見的理論就是產業組織經濟學中各種有關非正常回報的理論.傳統進入壁壘理論產生出規模經濟和沉沒成本的概念;靈活性壁壘理論強調了在產業中專業化投資的學習和首先進入優勢的重要形.芝加哥學派的觀點支持高額利潤是特殊高質量資源的回報的觀點.創新經濟學關注schumpeterian競爭知識產權和技術轉移成本等.戰略管理中出現了大量的工作試圖將這些觀點綜合到一個一致的框架之內最顯著的成果無疑來自于porter.他在mason和bain的“結構-績效”觀點的基礎上將視角從產業層面移向企業層面分析了企業如何通過競爭戰略在行業內獲得持續競爭優勢.第二種努力是戰略的資源觀點.這種觀點將注意力從制造市場壁壘轉向競爭從要素市場障礙轉向資源流動將非正常的回報定義為與獨特資源結合產生的租金而不是市場的力量.戰略管理的內容包括識別資源的存在和質量并建立市場位置和契約安排以最有效的利用維持和擴展這些資源.ghemawat提出了一種圍繞“委托”的新的解釋認為戰略和績效的持續都來源于長期的與行動相聯系的機制安排.(4)經濟學不斷變化的研究領域

企業的新古典經濟學模型如一架在沒有秘密沒有摩擦和不確定性的世界中平穩運行的機器而近三十年(特別是近二十年)來至少有五種力量在破壞這種平穩他們是不確定性信息不對稱有限理性機會主義和資產專用性.這些現象不同方式的結合促生了經濟學一些新的內容.①交易成本經濟學

交易成本經濟學結合了有限理性資產專用性和機會主義這一經濟學分支對戰略管理具有最大的吸引力.這一領域建立在科斯關于企業邊界和內部組織的探討之上以williamson為主的經濟學家建立了分析作為指導市場活動的制度安排的市場和商業企業邊界的框架.這一框架比較了市場和企業的相對效率讓經濟學家可以比較不同組織形式的有效性(之前都只關注于尋找對于復雜商業組織的壟斷解釋).除了這一比較它還開始考察促使特別決定和行動產生的內部結構和規則.在戰略管理之中交易成本是經濟學思考戰略與組織理論的交界點.因其關注制度細節而非精確計算而比其他產業經濟學分支引起更多非經濟學家的關注.八十年代有大量的研究工作運用交易成本經濟學考察組織結構.②代理理論

代理理論綜合了機會主義和信息不對稱的思考關注激勵協議和決定權的分配.它與交易成本理論的不同之處在于后者表明沒有統一的合約能涵蓋所有的可能性代理理論不做出假設而是尋求每一種組織形式最佳的合約形式.代理理論發展出兩個分支委托-代理理論主要關注委托人和其雇員或代理間最優激勵和約的設計問題;公司控制理論則較少技術性更多關注于整體企業治理結構的設計.③博弈論和新產業組織經濟學

博弈論產生后很少進行實際方面的發展直到七十年代后期spence的工作激發了現代經濟學家的興趣.現代的博弈論對于理性行為的本質提出了深刻的質疑.在許多信息不對稱的非合作博弈情況下那些在信息均衡情況下追求效用最大的個人是無法達到均衡的.目前現代博弈論還不能直接對戰略管理產生影響但對于未來的有關理性行為的經濟學卻會有很大的影響.博弈論運用于產業組織經濟學產生兩個引起戰略管理關注的主題即委托代理戰略和聲譽問題.④發展經濟學

生物學的競爭和經濟學的競爭是有類似之處的在nelson和winter建立的理論框架中企業主要通過改進和變革的努力進行競爭.他們的主要觀點是企業的能力基于那些無法明確理解的慣例但卻可以通過重復和實踐來發展和優化.(5)商學院中變化的研究氛圍

在過去三十年中商學院的角色發生了深遠的變化從收集和傳播最新的實踐知識發展為對與復雜商業企業管理活動相聯系的現象的理論理解的發展和交流.這種轉變的發生有許多原因:福特基金和卡奈基基金的推動;大學教育運用和推動的實踐教學;顧問公司的興起以及和經濟學系關系的親近.沒有這些原因這一領域今日的面目會十分不同戰略管理中涉及的經濟學也會少了很多.五十年代末產生了許多對當時商學院的批評認為商學院應該溶入更多的數學經濟學社會學和心理學這樣的基礎學科商學院出現了越來越強的以基礎科學為主的發展趨勢.隨著mba教育的發展出現的大量如營銷財務金融等特殊領域的教師需求.越來越多的大公司開始自創管理發展程序以填補日增的mba理論教育和實踐的空缺.在許多領域咨詢公司代替了商學院行使管理實踐智囊的地位.令最初那些對商學院批評者沒有想到的是對于經驗主義的關注越來越少對理論結構的內部邏輯的關注使經濟學受到高度重視而描繪真實的制度卻受到忽視.這種局面到八十年代才被打破很大程度是歸功于porter戰略方法的成功.形成了兩種流派以經濟學為基礎的戰略管理和關注行為的戰略管理究竟那種更好能占據統治地位還不明確.在作者看來這兩者間應該取得一種平衡太偏向于理論會破壞研究教學和管理實踐間的平衡太偏向于管理過程則會失去理論架構.在作者看來需要一種理論與實用之間的平衡.未來經濟學與戰略管理之間的聯系

毫無疑問是經濟學中的平衡假設和針對競爭對手的相應策略而不是無形的環境令戰略管理中產生了如此多的新框架新觀點.這種經濟學的廣泛運用也正是正統經濟學衰弱的結果而這種正統經濟學的衰弱也部分是由于對于戰略管理的研究的結果.經濟學主要關注對資源分配和協調的市場表現與之相對戰略管理是關注企業內部的這種分配和協調.戰略管理正大量運用經濟學觀點和模型如果這種趨勢繼續下去競爭戰略會有一個獨立的未來或者僅僅成為應用經濟學的一個分支.作者認為競爭戰略仍然會是戰略管理的一個部分而它與經濟學的聯系會使它在未來不斷發展出新的形式.原因主要有以下幾個方面:

(1)戰略并不是應用微觀經濟學

發展和貫徹公司戰略并不是“應用”經濟學或其他任何學科.不可否認經濟分析對戰略的作用但人口統計學法學社會學和對政治趨勢的理解同樣發揮重要的作用.部分的競爭戰略可以通過已知的有關競爭行為的經濟理論和模型加以驗證但是大多數的企業戰略同樣包含建立在關于顧客供應商雇員和競爭者的理解感覺和信念基礎之上的判斷的關于組織行為政治表現技術因素和發展趨勢的假設.競爭戰略是綜合性的不僅僅是因為它綜合了各種商業功能而且是因為這種戰略的創造和升值需要建立在一個廣泛知識基礎之上的觀察和判斷.(2)經濟學家無法了解商業運作

經濟學有一種強烈抵制無序性的趨勢而戰略管理受其本性限制是注重實效的.主流經濟學已經變成一種精確的科學無法學習足夠的商業運作和管理知識以挑戰戰略管理的地位.因此也許向一個多面手傳授經濟學知識比向經濟學家傳授商業知識容易得多.(3)微觀經濟學是抽象的拼貼

新的微觀經濟學的局限在于它是解釋而不是預測它結合一系列模型每種模型捕捉和闡釋一種特定的現象最終新的微觀經濟學僅僅成為一種解釋別處獲得的知識的正式語言camerer稱之為“拼貼問題”.微觀經濟學依舊在發展將融合更多的現存框架但仍需面對很多的問題如判斷和決策制定之間的持續的偏離管理者間的差異不僅由于信息渠道的差別還在于他們的信念和對于其面對機制理解的差別企業沒有絕對完全的選擇而是在建立在對其自身能力和面對機會的有限理解之上.(4)戰略隨時間的變化

這些變化部分來源于技術法律社會和政治變遷以及來自于知識的教育和研究而微觀經濟學很少或沒有考慮到這種變化.昨日的商業戰略也許就是今日戰略管理研究的主題而經濟學只是對半個世紀前的現象進行理論化研究.(5)競爭優勢是內在的理論和經驗研究都顯示出優勢來源于組織能力而不是市場地位或戰術這正顯示出了當今經濟學研究的最薄弱的地方——企業內部.隨著交易成本經濟學和代理理論逐漸發展成為“組織科學”我們可以期待這一領域的新的和重要的研究成果的出現對于組織經濟學視角也許會發揮持續的作用但仍是整體一部分.

第五篇：戰略管理讀書筆記

大象之樊籠—— 尋求戰略管理的箴言

---明茨伯格《戰略歷程》讀書筆記

摘要：明茨伯格把戰略管理分為了十大流派，這十大流派的觀點都有自己的合理之處，但是也存在著不足和缺陷，它們只是對戰略全局的一個局部認識，本文對戰略管理十大流派的觀點做了梳理，并指出戰略學習是對這十種流派思想融會貫通的有效方法之一，也為在信息環境下企業進行動態戰略管理提供了一種思路。

1、導論

戰略形成是一個怎樣的過程？十個學派就有十個答案：一個孕育過程，一個程序化過程，一個分析過程??

在《戰略歷程》一書中，管理大師亨利·明茨伯格和另外兩位作者布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾，將各種戰略管理理論劃分為十個學派，并詳細闡述了十個學派關于戰略形成過程的觀點。三位作者把戰略看作是一頭大象，這十個學派就好比這頭大象的一個個部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。

很顯然，這十個學派都有失偏頗，只是緊緊抓住了戰略形成過程的一個局部，而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰略的全貌，而要呈現這一個個部分呢？作者認為，為了認識整體，我們必須先理解局部。

2、“戰略管理”流派的海洋——戰略管理十大流派觀點剖析

設計學派非常崇拜SWOT分析，認為戰略制定就是為了尋求內部能力和外部環境的匹配。不過，設計學派的缺陷也是明顯的，其實質核心是將戰略制定脫離于戰略貫徹，即將思維和行動相分離。這種分離方便了案例研究和教學，也同樣是因為這種特點，設計學派模型在咨詢業中也倍受青睞。但問題是，明茨伯格發問了：“想了再做”真地是最好的方法嗎？一面是行動者在底層辛勤地執行戰略，一面是戰略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個基本前提：信息可以在不失真地情況下，集中起來發給上級。而這在現實中往往是實現不了的假設。

計劃學派認為，戰略產生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核算清單進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。明茨伯格認為，計劃學派的核心吻合了管理教育、大公司的經營活動以及政府進行宏觀管理的實踐活動。在這種模式中，戰略是由受過嚴格培訓的計劃人員來制定的。

計劃學派認可了設計學派大多數的前提，但它相比于設計學派的簡單和非正式的模式，更強調“步驟”性和“命令”式的控制。其核心假設是：按照一定要求制定出每一個戰略組成部分，根據藍圖將它們組合，就會得到最終的產品—戰略。明茨伯格指出，設計學派需要的問題，計劃學派大多也會遇到，而且還更嚴重。事實上，“由計劃人員制定的，想象中非常完美的戰略只有很少數得到了成功地貫徹”。

與設計學派和計劃學派所不同的是，定位學派的基礎更權威一些，它得源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：《競爭戰略》和《競爭優勢》，這些思想使定位學派在戰略管理領域占據了主導地位。按照在定位學派的力量，邁克爾.波特的5種競爭力量分析模型、3種通用戰略、價值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰略管理咨詢人員的推崇和使用。不過明茨伯格認為，定位學派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰略學習。另外，我們也不應該忽略一個明顯的問題就是，定位學派將企業競爭優勢歸結于企業所處的市場結構與市場機會，而產業內所有企業的贏利狀況應該是基本一致的，這明顯不符合事實。更為重要的是，現在的競爭早已不再是一場“位置之戰”，戰略也早已變得動態起來，成功只能取決于對市場和消費者需求的快速反應。

企業家學派將戰略形成過程集中在個別領導人身上，而且強調某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰略形成看作是一種與形象和方向感有關的看法，其核心概念是“遠見”。戰略的形成過程在企業家學派中，繼續被看作一只被掩埋在人類認知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠見的企業領導人！顯然，企業家學派用到的方法是冒險的，它以企業家個人健康和幻想作為賭注。

認識學派認為如果要去具體了解戰略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰略家的思想。認識學派存在兩個分支，其中一派傾向于實證主義，認為知識的處理和構成是產生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認為所有的認識都是主觀的，將戰略作為一種對世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認為認知是世界的一種再創造；而主觀一派則認為認知本身創造了世界。不過，認識學派終究

還是溝通較為客觀的設計、計劃、定位和企業家學派與相對主觀的學習、權利、環境以及構造學派的橋梁。

學習學派認為，戰略是人們開始研究形勢時與其組織應付局勢的能力一起出現的，有時以個人方式表現，而多數時候則以集體行為的方式出現，最后集中成為組織成員的行為模式。認識學派試圖告訴我們，世界是很復雜的，單純說明性的設計學派、計劃學派和定位學派是建設不起戰略管理這座大廈的。而為了去更好地了解這個紛繁復雜的世界，只好去學習。“戰略管理不僅僅是對變化的管理，而是通過變化來進行管理。”學習學派認為傳統戰略構造方式，尤其是設計、計劃和定位模式，僅僅是一種幻想，不能真正解決組織內發生的問題。

權力學派將戰略形成看作是一個受到權力影響的過程，它強調權力和政治手段應用于戰略談判以利于獲得特殊利益。這一學派存在兩個分支，即微觀權力和宏觀權力。微觀權力是用來應付組織內部的政治對策；而宏觀權力關心的是組織對權力的應用。明茨伯格認為，權力學派將權力和政治引進戰略形成過程是有其意義的，因為我們必須承認，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權力因素的影響，如在重大變革時期，權力關系中的重大變化也必然發生，在沖突出現時，許多組織成員擁有權力并有促進自身利益的傾向；而在封鎖時期，由于掌權者不妥協也會導致戰略變化的停滯；在不斷變化時期，由于組織無法確定明確的方向，決策也會成為政治或權力的混戰。

對于文化學派，明茨伯格是這樣說的，把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文化。權力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體。文化學派相對于定位學派人為的精確性，其缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩固持久的，它贊成保持管理的連續性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。

環境學派與其他學派不同，它們將環境看作一種影響因素，而在環境學派中，環境成為了真正的演員角色。環境學派認為，組織是消極被動的，它們花費時間對確定議事日程的環境作出反應。明茨伯格指出，“環境”因素也或多或少地存在于其他學派中，如定位學派，在定位學派中，環境體現為一種經濟力量群，代表行業、競爭和市場。在認識學派的一個分支中，對偏見和歪曲的強調，也反映

了環境的影響。而學習學派也強調了環境的復雜性。但在前述的戰略學派中，戰略家始終處于至高無上的地位，無論他是什么人——個人或集體，合作或沖突。但在環境學派中，環境和領導以及組織一起列為戰略形成過程中的三個中心力量，并且領導和組織從屬于外部環境，環境居于支配地位了。

結構學派包含了前面的所有內容，但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學派的根本區別在于：它提供了一種調和的可能，一種對其他學派進行綜合的方式。這一學派一方面將組織和組織周圍的狀態描述為結構，另一方面將戰略形成過程描述為轉變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態和變遷。從某種意義上說，結構學派的前提包含了其他學派的前提，但每一前提都有一個明確界定的適用背景，正是這種包容成為了結構學派獨有的特征。明茨伯格雖然相對來說更為推崇結構學派，但他同時也認為，結構學派給戰略形成這個混亂的領域帶來了某種秩序，但是組織從結構中獲益的同時，也會從中受到損害。因為它可能會讓我們忽視混亂世界的細微差別，而不能真正深入揭示出事物之間的復雜關系。

3、進行戰略學習，避免“盲人摸象”——十大流派思想給我們的啟示

這十個學派都犯了同一個錯誤：強調某一方面，而忽視另外的方面。雖然從整體上看，這十個學派都是錯誤的，但是每個學派都有正確的地方。經理人了解這十個學派的觀點后，即使不可能完全看清楚戰略管理這頭大象，也可以盡量逼近戰略管理的全貌。十個學派的觀點，也拓寬了管理人員的戰略視角。作為戰略家，要能掌握這十種觀點，并且綜合運用。而事實上，戰略管理也正在朝著這種綜合的方向發展。

在戰略學領域內，流派的發展與互相取代非常頻繁。這種不斷被取代的局面，本身就說明了一種沒有權威的現象。對這種局面，有人評論說：管理者從狹隘的觀點出發，絕大部分理論是無用的，因為他們不是從全局出發立論，而是從一個側面出發立論，所以他們的論著不可能長久。

真正的戰略學的發展方向，就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認知前提，在企業戰略理論方面的研究中，難免造成“盲人摸象”的結果。大多學者認為，叢林般的理論流派不過是摸到企業戰略這個“大象”的某個局部，沒有哪一個理論已對“大象”的全貌作出描述。它們不是代表不同種類的戰略，而是同一過程的不同側面。學者們都站在自己一側，從自己的觀點出發強調一個側面，或一個階段。比如認知學派是戰略制訂的前提，定位學派則是在研究企業數據的基礎上所

確定的目標市場方案，學習學派提出要研究并接受新的事物等等。對于經理人而言，在戰略的制訂過程中，必須從企業整體出發，不被局部因素糾纏；同時，對側面問題與局部問題加以足夠的關注。

理論界普遍認為，如果從戰略理論發展的階段來看，以上的十大學派都是都屬于傳統的戰略理論階段，互聯網和電子商務的迅速發展改變了企業的環境和競爭方式，使得戰略管理的各個流派的界限越來越模糊，互相趨于融合，而且出現了諸如資源基礎理論等更有解釋力的理論，但是新的理論只是戰略管理理論這棵大樹上發出的新枝，這不代表原來枝條的萎縮或者是消亡，恰好相反，傳統的戰略理論是新的理論的淵源，新理論是傳統理論的繼承和揚棄。

通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第一件事情是，當你在翻閱厚厚的一摞戰略管理咨詢報告的時候，你可能看到的只是戰略管理咨詢領域的某一個派別的認識成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那樣，雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來，尋找一條路，那么通過戰略學習是有可能達成的這一目的。

什么是戰略學習？戰略學習是以信息社會為背景的一種戰略管理方式，它強調學習，也強調對戰略管理工具的應用，而所有戰略管理研究工具的應用，目的只是為了戰略學習。換句話說，戰略管理就是戰略學習，戰略學習是在結構學派的基礎上理清了層次，通過對信息和知識的有效控制，實現企業組織的內外互動，在動態中實現戰略管理。

戰略學習是否可以解決企業面臨的所有問題呢？顯然無法回答這個問題，但企業組織僅僅是社會的一種組織，而任何社會組織都是由人來組成的，人的行為決定了企業行為，因而要適應動態的環境，其實就在于企業人的不斷學習，持續的學習，有目的的學習。對比戰略管理的各種流派，我們同樣也可以看到這種學習的印記。設計學派和計劃學派本來提供了不少的研究和學習的工具，但他們認為這些研究工具所導致的結果就是戰略，則是一種大膽的錯誤，很明顯這是一種早期的機械論。而企業家學派重視企業家的價值，但企業家其實恰恰就是一種學習成果，企業組織對企業家的重視，其實只是一種知識和信息的引進。權力學派、文化學派和環境學派雖然各有側重，但它們提供的成果也沒有脫離認識和知識的范疇，只不過這種認知是來自不同層面的，有的是文化層面，有的是權力基礎，有的則是來自市場環境。因此，戰略學習是相對于企業組織的一種宏觀認知過程和認知框架，企業組織的正確戰略就是從這樣的一種認知框架和認知過程中源源不斷的產生出來。

明茨伯格在很多場合都把戰略管理稱為是一頭大象，而戰略管理也的確是頭大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能導致企業組織支離破碎；但它同時又令人感覺無從琢磨，因為四面八方的威脅隨時可能到來，人們似乎總是只能匆忙應對。從這種意義上說，彷佛現代企業的成功天然的就帶有某種盲目性。如何解決這樣讓人困惑的問題，將大象套入知識和信息的樊籠應該是信息社會提供的一種可能性。如果一定要尋求戰略管理的箴言，大象之樊籠，就是一個理性的回答。