第一篇：知識管理戰略

知識管理戰略、方法及其績效研究(推薦)

謝洪明 劉常勇 李曉彤 05-01-2004 00:02:44 點擊

1040 次

摘 要：本文用理論分析與實證研究相結合的方法探討了知識管理戰略與知識管理方法的一致性，及其對知識管理績效的影響。為此，本文建立了有較高涵蓋性的知識管理戰略及其方法分類模型，提出知識管理戰略與方法兩者間的對應關系及其對企業績效影響的假設，并以問卷調查的方式在一般制造業、高科技制造業與服務業中進行實證研究。研究發現，知識管理戰略與方法之間存在對應關系，特定的知識管理戰略需要特定的知識管理方法，這樣才有助于提高企業績效。最后，本文提出了相應的企業知識管理建議。

關鍵詞：知識管理戰略 知識管理方法 企業績效 前言

二十一世紀是知識經濟的年代。世紀之交，關于知識經濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉向了微觀領域，學術界開始研究知識經濟的微觀基礎——企業知識管理等問題(左美云,2000)。知識管理戰略及其績效的研究在知識管理的研究中占有重要地位。它對于了解知識管理的全貌，澄清知識管理活動發展的方向，避免知識資源低效率甚至無效率運用有極其重要的作用。但學術界對知識管理戰略、方法及其績效的多以理論探討為主，少有實證研究。而且在實踐中，企業的知識管理戰略在實施過程中需要具體措施的支持。那么，企業有哪些知識管理戰略可以選擇？對應每種戰略應該以哪種知識管理的方法來將戰略付諸實踐？戰略與方法如何配合才能提高知識管理的績效？無疑，這是企業在知識管理活動中迫切需要解決的問題。

本文采用理論分析與實證研究相結合的方法探究知識管理戰略與知識管理方法是否具有一致性。為此，本文擬建立涵蓋性高的知識管理戰略及其方法分類模型，提出知識管理戰略與方法兩者間的對應關系及其對企業績效影響的假設，并以問卷調查的方式在一般制造業、高科技制造業與服務業中進行實證研究，進而提出企業知識管理的建議。理論基礎

從實踐中的知識管理導入模式來看，知識管理系統的出發點大同小異。一般都要從對現狀的認知與對未來的期望的差距著手，在確認戰略的方向后，根據每個企業內部企業結構、企業文化、核心能力等因素，規劃適合本企業情況的知識管理方法。圖1是Andersen(1999)提出的知識管理系統導入方法。

由圖1可知，在知識管理系統的導入過程中，戰略的制定優先于知識管理系統的設計，這也符合學術界對戰略管理的基本認識，即“戰略主導企業管理的主要方向，并決定其的資源配置和使用”。

2.1 知識管理戰略

學者在對知識管理戰略進行分類時，采用的變量與方式雖然不同，但都必須考慮到幾項基本的知識戰略屬性，諸如企業必須擁有的知識內涵（著重于隱性或顯性知識）、企業應如何獲得知識資產（由企業內部研發或從外部取得）、知識環境的穩定性（是否需要不斷更新并創造新的知識）、企業希望創造的競爭優勢（低成本、差異化或其它）等等。本文以Zack(1999a)與Hansen, Nohria & Tierney（1999）所提出的兩種知識管理戰略分類準則作為標準，提出涵蓋上述基本戰略屬性的知識管理戰略分類方法，見圖2。

在內涵方面，Hansen, Nohria & Tierney(1999)認為，知識管理戰略可分為“系統化戰略”與“個性化戰略”。對于前者，企業的知識管理活動主要以系統化、文字化的資料、檔案為主導，企業只要將所創造或獲得的知識加以系統化的編碼、儲存、利用，即可維持本企業的運營和生產活動，并獲得低成本的競爭優勢。一般而言這種戰略多出現于產品生命周期中的“成熟期”，企業需要依賴于大規模生產來創造最大的效益；反之，若企業內存在著大量難以言喻或只能通過個人心智模式(Mental models)認知的知識，就該采取“個性化戰略”。我們知道，新知識大都以隱性的方式存在，且往往不易予以系統化編碼，產品創新多在這種知識管理戰略中誕生，所以企業會著重以具有獨創性的產品或服務來吸引顧客，以獲得較好的績效。

在態度方面，Zack(1999b)認為，知識管理戰略可分為“積極戰略”與“保守戰略”。采保守戰略的企業，其核心知識大都來自企業內部。企業對內部知識嚴加保護，希望利用其強大的內部核心知識產生排他效果以構建產業的進入障礙，與其他企業的互動較少。企業知識管理的重點在于深化、強化自己的內部知識；反之，采用積極戰略的企業，產業內同業互動密切且知識交流十分頻繁，企業擅長整合內外知識，并將其發展為一套最適合該企業的知識，知識的生命周期較短，企業必須通過不斷創新來維持優勢。這樣，可以將知識管理戰略分為四類：

1)保守系統化戰略。這種戰略最大的目的在于“低成本”（包含生產成本以及營運成本），知識的標準化、系統化為知識管理活動的重點，由于系統化的顯性知識有助于大量傳播，企業可將知識的再利用性與高復制性作為提高利潤水平的基礎。

2)保守個性化戰略。此為保護性最強的戰略，企圖以獨特的內部知識作為產品或服務差異化的基礎，進而構筑產業的進入障礙。由于內部知識具有隱性的屬性，不易被模仿或復制，所以其核心知識具有高度的戰略價值。

3)積極系統化戰略。其最常見的活動是對外部環境或競爭對手的情報搜集，分析和吸收，整合后加以系統化地儲存在數據庫中，以利于提高員工的工作能力與企業績效，標竿學習(Benchmarking)是重要的知識管理活動。

4)積極個性化戰略。此戰略適合氣氛活潑的企業，鼓勵員工在企業內或與外界交流，以獲得知識創新的基礎。產業內各企業交流頻繁，知識環境變化快速，企業不斷吸收新知識來建立競爭優勢。

2.2 知識管理方法

前人針對知識管理從不同的視角或側面提出了很多種定義，也提出了一些知識管理的方法（詳見左美云，2000）。本文將Andersen(1999)提出的知識管理模型中的元素加以分類，來闡述各種不同的知識管理方法之間的差異，其重要的組成元素如下：

KM=(P+K)^s

接下來我們以“企業知識環境”、“企業獲得知識的來源”為變量將知識管理分為數據庫、網絡、討論空間與及時傳達四大類，如圖3所示。在各項分類中，我們希望區分表1所整理的各項知識管理組成元素，以解釋各項分類中知識管理組成元素的差異。

企業的知識環境可分為正式與非正式兩類。較為正式化的企業，使用正式文件或消息傳播知識，如正式會議及數據庫。若公司規章、規則、工作說明與工作程序與責任等書面限制文件越多，則正式化程度越高，正式的知識環境有利于系統化知識的各項活動，顯性知識在這種環境中能夠有效率的傳遞，擁有正式化知識環境的大多是成立時間長且結構完備的企業。反之，非正式化的企業，多是注重創新、創意的年輕企業或小企業，這種環境有助于傳遞隱性知識。正如Davenport & Prusak(1999)所言：“對于無法言傳的知識而言，提供渠道，要比試圖以電子或是書面形式，記錄下來或加以整理，對知識的傳播更有效率”。

知識的來源可分為內部與外部兩類。知識來源傾向于內部的企業重視創新與創意，由于知識來自于企業研發的投入，所以企業對具有戰略價值的內部知識嚴加保護，防止外界竊取其競爭優勢。另一方面，若企業重視的不是知識的原創性與差異性，而且強調獲取新知識的速度，那么外部取經為最佳途徑。這樣，我們可將知識管理的方法分為四類：

1)數據庫。其重點在于“知識數據庫”的建立，篩選、分析企業的內部數據、文件、檔案，融合成可用的知識，并儲存于企業內部的數據庫中。通過將內部知識系統化，使得企業中每一位成員都能容易地從數據庫中獲取所需的知識。員工通過正式渠道，諸如正式的會議、正式的教育訓練、公布欄等，分享或傳遞系統化知識。

2)討論空間。“營造一個開放、自由的討論空間”是這種知識管理方法的核心。與“數據庫”方法最大的不同點在于其特別適用于非正式化企業知識環境，難以編碼和用語言表述的隱性知識特別容易在這里發展。因為隱性知識具有難以表述的屬性，正式化的知識傳遞渠道對其不適用，企業必須營造一個非正式的討論空間，促進員工分享工作經驗。

3)網絡。網絡的功能在于快速地收集各項已文件化、檔案化的數據、資料，或已經過分類整理的知識，網絡方法重視外部知識的管理。

4)及時傳達。“及時傳達”代表知識流通的便利與快速。任何企業外部的對象都可以學習、借鑒，知識來源十分廣泛。“及時傳達”在知識需求上較“網絡”更為復雜，難度也更高，對系統化的外部知識已經無法感到滿足，嵌入(embedded)在其它企業中的隱性知識以及顧客心中的感受才是“及時傳達”最渴望得到的，然而，既然是嵌入在其它企業中的隱性知識，就無法以一般的途徑獲得，企業必須通過合作契約使對方愿意釋放其隱性知識。一般常見的作法有共同研發、技術移轉、戰略聯盟、購并等。取得相關的知識之后，全盤接收可能不是明智的作法，因為這樣往往會導致兩種不同知識的相互沖突或排斥，新知識必須要經過調整才能融入企業中，所以整合能力強的員工是這種方法的最佳知識工作者。企業通過積極整合內外知識來提升競爭力，鞏固自己在市場中的地位。

2.3 知識管理績效

由于知識管理是近幾年才出現的管理問題，因此關于知識管理績效指標的討論相當有限，表2列出近期文獻中主要的知識管理績效指標：知識的存量與流量。另外，我們也必須考慮知識在定量和定性方面的變化。

李宗澤(2001)則根據這兩個方面的內容進一步分為下列八大類，如表3所示：1)企業對知識了解的程度／深度：亦即企業成員所擁有知識的深度、專業程度和嶄新程度。目前知識管理績效的文獻中，知識深度被討論最多（劉常勇，1999）；2)企業對知識了解的普遍／普及性：即知識是由少數企業成員獨占，還是廣泛由許多成員共享。許多文獻都強調，在知識快速擴散的環境下，企業有必要在短時間內將知識從精英身上擴散出去（Nonaka & Takeuchi，1995；劉常勇，1999）；3)企業所擁有知識之多元性／廣度：指知識種類上之多元性（Nonaka & Takeuchi，1995）；4)企業整合多種知識的能力／整合力：近年來企業界盛行整合跨領域知識，強調引入、整合多種知識來源，力求在產品或流程上創新，以延伸或再生其競爭優勢；5)企業對知識深度的挖掘／成長度：此為前述「知識深度」在某特定期間內之成長量；6)企業在知識普及方面的擴散度：指在某一時期知識擴散廣的程度。精英知識必須被普及化且迅速擴散，以適應變化快速的知識環境（Nonaka & Takeuchi，1995）；7)企業將某用途的知識轉化成其它用途的能力／轉化力：企業在不產生質變的情況下，改變將現有知識的用途，使其成為具有新附加價值的知識型態。例如英國某暖氣機企業將其技術轉化成咖啡烘干機（Nonaka & Takeuchi，1995）；8)企業創造全新知識之能力／創造力：指企業創造全新知識內涵的能力或績效(Nonaka & Takeuchi，1995；劉常勇，1999)。創造力在上述各種績效中，難度最大，但其市場附加價值卻未必最高。一般而言，具有知識創造能力的企業應有一定的資源或條件。研究設計

從知識系統的導入模式（圖1）我們可以看出，在戰略階段，Andersen（1999）詳述了企業應該著手的四個步驟：確認企業的現狀和愿景、差異分析、探討難題的解決方案、規劃實踐措施。通過這四個步驟，企業可以更明確自己在知識管理上的方向與定位，知識管理戰略一旦確立，接下來便是設計合適的知識管理方法，以進行后續的知識管理活動，換言之，知識管理方法即是知識管理戰略的行動方式，具體表述戰略想要達到的方向，并落實在企業可實行的活動上。

那么，知識管理戰略與知識管理方法之間是否存在一定的對應關系呢？也就是說，特定的知識管理戰略是否意味著采取特定的知識管理方法才能取得良好的績效呢？

為了回答上述問題，我們設計了相應的調查表，請企業管理人員回答。一般來說，企業無論導入知識管理項目與否，或多或少都以某種形式進行著企業的知識管理，差別只在于，是否有系統地以項目方式推動。所以本研究問卷的發放對象，并不限定于某種產業，而以（臺灣）中華征信所2000年版臺灣地區大型企業排名中選取制造業與服務業中位居前列的企業共600家，以函寄方式進行問卷調查，調查對象以企業高層領導為主。問卷回收情況如表4所示。問卷所有內容的信度檢驗結果，其α系數都在0.7以上，表明本研究的問卷設計在內容一致上的可信度良好，詳見表5。這也說明本文所依賴的數據具有較好的可靠性。知識管理戰略、方法與績效之間的關系

4.1 知識管理戰略與方法之間存在的對應關系

調查結果顯示，企業界的知識管理戰略與方法具有一定的傾向性。如表6所示：采“保守系統化戰略”的企業有89.36%選擇“數據庫”的知識管理方法；采“保守個性化戰略”的企業有84.62%選擇“討論空間”的知識管理方法；采“積極系統化戰略”的企業有68.43%選擇“網絡”的知識管理方法；采“積極個性化戰略”的企業有80.95%選擇“及時傳達”的知識管理方法。

也就是說，知識管理戰略與方法間應存在著一種對應關系，不同的知識管理戰略需搭配不同的知識管理方法，其對應關系如圖4所示。若將產業類別一并納入討論（參見表6），可以發現一些有趣的現象：

1)高科技制造業。在高科技制造業中有43.8%的企業選擇“保守個性化—討論空間”的知識管理組合模式，且值得一提的是，在16份有效問卷中，并沒有出現配對失敗的個案；這樣的分布比例十分符合該產業的特性，個性化的可以促進知識的創新，對于知識環境變動快速的高科技，創新是生存的一項重要技能。此外，保守的態度顯示了高科技產業中知識的互動行為比較保守，以自行研發為主，對來之不易的研究成果自然會嚴格保護。高科技制造業在知識管理戰略與方法對應關系的選擇上，正確率極高(100%)，這驗證了高知識密集的產業對于知識這項資產的確較為重視，所以在戰略與方法的選擇上，較為慎重。

2)一般制造業。臺灣的一般（傳統）制造業，大多數企業規模龐大，以產能的擴充、成本的降低為經營管理的主要手段，在這種情況下，“保守系統化戰略—數據庫”自然為其最佳的選擇。可見臺灣一般制造業對知識管理問題仍在探索之中，或者是對此問題的態度比較保守。

3)服務業。本研究在服務業的各組分配比例中，并沒有找到服務業特別偏好的知識管理戰略與方法配對方式，由于本研究屬于一般性研究，并未將服務業細分，各行業性質差異大，在知識管理需求上也有差異，所以樣本分散于各組中。

在各產業中知識管理戰略與方法對應的關系匯總表（表7）中我們發現，四組知識管理戰略與方法的配對中，“保守系統化戰略—數據庫”所回收到的樣本最多，占全數有效樣本的37.2%，其余三組及配對錯誤的樣本所占百分比皆未超過20%，這顯示了臺灣大企業所推行的知識管理作風大都趨于保守，推行知識管理的目的著重于知識的編碼與儲存，這僅僅是知識管理的初級階段。在臺灣，多數企業還停留在“低價戰略”階段，為配合企業經營戰略，所以采取“降低成本、提高效率”的知識管理戰略，效率與成本雖為企業經營中的重要因素，然而“差異化”才能真正體現企業的價值，所以，未來臺灣企業在知識管理上仍有很大的推廣和進步空間。

此外，在四組分類中，“保守系統化戰略—數據庫”與“積極個性化—及時傳達”分屬于兩個極端，位于中間的另外兩組“保守個性化—討論空間”與“積極系統化—網絡”，在知識屬性與來源的程度界定上較容易產生模糊，所以，由表6可發現，中間兩組的樣本中，分別有樣本落于四個不同的知識管理方法中，其中“積極系統化—網絡”一組中正確的配對樣本只占68.43%，為配對現象相對不明顯的一組。整體來說錯誤配對的情況雖偶有出現，但只占了各組比例的一小部分，表中仍能夠清楚的看到臺灣的企業界中，大部分企業的知識管理戰略與方法能夠搭配正確。

4.2 知識管理戰略、方法對績效的影響

可見，知識管理戰略與方法之間存在一定的對應關系，在正確的對應組合下，應能導致較高的知識管理績效，這也代表“知識管理戰略”與“知識管理方法”相互配合的重要性，企業必須先擬定適用于該企業的知識戰略，而后根據該戰略搭配相對應的知識管理方法，如此才能相得益彰，提高績效。但企業在實際中的效果是否果真如此呢？下面我們依據統計數據進一步分析知識管理戰略、方法與績效的關系。

由于本文的各指標都有特殊意義，所以在計算各樣本的平均績效表現值時，采八項平均值，并未作加權的計算。我們將樣本分為五組，并對“知識管理績效平均值”做單因素分析，采用0.05的顯著水平，參見表8。知識管理戰略與方法對應關系對知識管理績效的單因素檢驗，F值為16.803，P值遠小于顯著水平0.05，表示五組的“知識管理績效平均值”不相等且有顯著差異。為驗證五組中是否有績效表現較佳或較差的現象，本文進一步采取Scheffe事后多重比較，兩兩檢驗其績效平均值差異的顯著程度，其結果如表9：

我們發現，第5組相對于其它四組有顯著的差異性，而其他四組的差異卻不顯著。這就是說，第５組的知識管理績效顯著低于其它四組。所以，知識管理戰略與知識管理方法搭配正確的企業，其知識管理績效較高。

但這是否意味著“保守系統化戰略”采取“數據庫”方法才能取得較好的績效呢？在表9中1-4組的績效平均值未顯示任何顯著差異。為此，我們假設此觀點成立，并將“保守系統化戰略”的樣本分為“成對”（亦同時采取“數據庫”方法知識管理）與“其它”兩組，分別代表知識管理戰略與方法對應的“成功”與“失敗”關系，并對兩組的“知識管理平均績效值”進行t檢驗，見表10。

可以看出，“成對”與“其它”兩組的績效平均值在四個組別中，都呈現顯著性的差異。所以，我們可以認為，“保守系統化戰略”采取“數據庫”方法才能取得較好的績效。按照同樣的方法，我們可以得出，“保守個性化戰略”采取“討論空間”方法才能取得較好的績效；“積極系統化戰略”采取“網絡”方法才能取得較好的績效；“積極系統化戰略”采取“實時傳達”方法才能取得較好的績效。也就是說，1)“保守系統化戰略”宜采用的知識管理方法為“數據庫”。為了降低成本，將內部資源效用極大化是必要手段之一，所以知識資產的屬性必須具有易標準化、易存取、易傳遞的特性，企業一旦將知識系統化地保留下來，便可以廣泛地、重復地運用這些知識來創造或改善產品及服務。另外，由于知識的來源在企業內部，知識發展的重點在于強化、深化內部知識，并經編碼后系統化地保留下來，目的是讓所有員工都能方便取用所需的知識，在追求“高效率”、“低成本”的前提下，企業發展知識數據庫以儲存內部知識，并利用各種正式會議將知識傳播給員工，員工亦可通過內部網絡系統，交換文件及檔案或擷取數據庫中保存的各項系統化知識。“信息科技雖然不是知識管理的關鍵，但可以使知識管理變得更有效率，信息科技能影響所搜集的信息量和所需花費的時間”(Andersen,1999)。有了數據庫、內部網絡等信息科技的協助，企業可以縮短知識活動的流程，使知識資產杠桿充分發揮。同時嚴謹的正式化知識環境，也可以減少時間等資源的浪費，由正式的渠道快速地讓每位員工進入狀況。在工作上，無須加入太多的個人判斷；在知識的獲取上，也無須借助無效率的非正式聚會，所有的活動都已經過標準化程序，企業運作十分規律、順暢，自然能達到“高效率”、“低成本”的戰略目標。

2)“保守個性化戰略”宜采用的知識管理方法為“討論空間”。這是保護性最強的知識管理戰略。企業以提供顧客化服務來創造價值，“創新”、“顧客化”是該戰略對知識的需求。所以知識管理的重點不在“量大”，而在于“質精”，因此企業應營造適合隱性知識發展的知識環境，以協助知識的內化與共同化，Nonaka & Takeuchi(1995)認為獲得隱性知識的關鍵在于分享經驗，從而達到分享和創造隱性知識的過程。這種難以言喻的隱性知識唯有在自由開放的氣氛、環境中才能被創造出來，非正式的聚會以及一些自由的討論空間皆有益于隱性知識的發展與交流，員工在非正式的環境中，通過人際間的互動、經驗分享來激發創新的靈感與動力，很多寶貴的知識即是在茶余飯后間產生。保守個性化戰略下的知識資產具有高度的戰略價值，知識在內部醞釀產生，受到嚴密的保護，因為企業希望藉由差異化的創新知識來提高附加價值，在市場上取得有利的戰略定位，又因為隱性知識具有“難以言喻”、“難以模仿”的屬性，更加強了這種知識的戰略重要性。

3)“積極系統化戰略”宜采用的知識管理方法為“網絡”。由于資源有限，企業傾向于利用外部知識搜集的方式，來加速知識的吸收與學習，企業非常重視外部知識如產業信息、競爭對手情報、顧客意見等等，通過整合與標準化程序將之轉化為最適合自己的知識，并系統化地儲存在企業內部的數據庫中，以提高自己的知識水平與競爭力。“高效率”仍是其知識管理的重點，企業成員可以通過文件、會議、布告欄來傳播知識，在正式化環境中達到高效率的知識運用。采取此知識管理戰略與方法的企業，一般都有專司外部知識的部門，在將知識經過分析整理后，發展成企業內部強大的知識數據庫，如重視行銷的消費性產品企業，對每個顧客群、每個渠道、每個產品品類或品項、甚至相關的市場信息、政府法規等，都有專人負責情報的搜集及分析，再儲存于企業內部的數據庫或網絡圖書館中，協助每位產品經理的決策分析，以期將市場風險降到最低。

4)“積極個性化戰略”宜采用的知識管理方法為“實時傳達”。這種知識管理戰略發展的目的是創造“新典范”與“差異化競爭優勢”，知識來源不限企業內外，重點是知識的附加價值與實用性，不僅在企業內部交流頻繁，對鑲嵌于其它企業或是顧客群中的知識也非常感興趣。在與其它企業交流隱性知識時，為回避商業機密，多以契約合作的方式進行，使知識傳遞具有合法性。這樣也才能真正接收完整而珍貴的隱性知識，而不是道聽途說或斷章取義。此外，為了解顧客的意見，企業也可舉辦座談會等活動，一方面拉近與顧客的距離，一方面掌握市場情報。企業扮演的角色不單是知識的使用者，也以積極的態度追求新價值的創造，希望通過積極發展隱性知識，來取得關鍵的外部知識，藉以發展自己的差異化競爭優勢。結論與建議

5.1 結論 從上面的理論分析和實證研究結果中我們發現，知識管理應有正確的戰略作為指導，也要有正確的方法來付諸實施。知識管理方法必須與知識管理戰略相互配合，“戰略”指導“方法”，而方法又決定了其它下游知識管理活動的設計，環環相扣，企業在知識管理規劃上必須考慮各階段信息的反饋，確認從戰略到整體作業流程方向的一致性。

通過實證分析我們發現，一定的知識管理戰略應該對應特定的知識管理方法。正確的搭配會提高企業的績效。即：(1)“保守系統化戰略”采取“數據庫”方法才能取得較好的績效；(2)“保守個性化戰略”采取“討論空間”方法才能取得較好的績效；(3)“積極系統化戰略”采取“網絡”方法才能取得較好的績效；(4)“積極系統化戰略”采取“實時傳達”方法才能取得較好的績效。

無論知識管理的導入與否，不可否認知識早就是存在于企業中的重要資產，而各部門或多或少都已經從事某種程度上的知識管理，只是各自為政導致了企業資源上的低效率或者浪費，所以企業迫切需要找到一個明確的知識管理戰略和方法。然而，我們的研究發現，并沒有特定的知識管理方式適用于某個產業，所以，企業必需要針對自己的實際情況，采取合適的措施。

5.2 對后續研究的建議

雖然本文得出了許多對知識管理非常重要的結論，但仍存在一些不足。(1)本文僅探討了知識管理戰略與知識管理方法之間的關系，然而這只是知識管理整個活動中開始的兩個步驟，接下來的其它活動也會相互影響，后續研究可以探討其他活動的相互關系；(2)本文并未發現產業對知識管理需求的直接相關關系，但不同的產業對知識管理的需求應該有所差異，后續研究可以針對產業中的一些特殊特性加以研究，找出產業特性對知識管理的需求關系；(3)本文的樣本主要取自中國臺灣地區，本文的結論尚未在具有類似文化背景的“大中華圈”的中國大陸、新加坡、韓國等地區得到驗證，也沒有對這些地區乃至世界其他地區的結論做比較研究，這或許是將來的一個研究方向。

第二篇：電子商務企業的知識管理戰略

電子商務企業的知識管理戰略

摘要：論述了知識的兩種表示形式:顯性知識和隱性知識;分析了電子商務企業編碼化的知識管理戰略、個人化的知識管理戰略及其選擇;研究了知識管理戰略的3 種表現形式:人力資源管理、客戶關系管理、戰略聯盟的知識管理,不同的企業可根據企業的具體情況選擇某些戰略進行實施。關鍵詞：電子商務 知識管理 管理戰略

前言

今天,企業已經認識到了它們的關鍵資產和持續競爭優勢的來源是它們有效地管理和利用組織的知識。數字革命不僅改變了企業搜集、儲存和處理消費者行為信息的方式,改變了商家制定價格、促銷或分銷產品的方法,而且提高了它們管理知識的能力。信息系統和信息技術的發展能夠使企業積累大量消費者的數據和信息,擁有和逐步搜集消費者的特征和其購買方式的信息對提高企業的營銷能力是非常有益的。隨著因特網的不斷發展和電子商務企業的出現,知識管理的實踐和研究正變得越來越重要,除了電子商務企業,傳統企業也正在網上建立它們的電子商務平臺。在電子商務時代,許多正在改進和變化的商務活動要求有效地創造、組織、檢索、交流、共享和利用知識的新形式。盡管電子商務發展很快,但許多企業還沒有意識到把知識管理作為促進企業長遠發展和提高競爭能力的經營管理戰略。本文想就此進行一點有益的探討。

1.電子商務企業知識管理戰略的選擇

Nonaka(1994)根據知識的表達形式把知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指正式和規范的、客觀有形的、可以清晰地表述、完整地向他人傳遞的知識,通常以語言、文字、事實、數據、圖像等有形結構的形式存儲,表現為著作、文件、計算機程序、專利、數據庫、產品說明書以及計算公式、方程等。而隱性知識則是指復雜的、隱含的、高度個體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的主觀知識,通常以個人經驗、印象、感悟、團隊的默契、技術訣竅、組織文化、風俗等形式存在,難以用文字、語言、數據、圖像等形式加以表達。從知識的編碼格式化角度看,可以把知識分為可編碼和不可編碼的知識。顯性知識可編碼,隱性知識不可編碼。由于知識只有被編碼格式化后才能方便地為他人所共享,因此企業必須盡可能地實現隱性知識向顯性知識的轉化。然而,這種轉化過程并非容易。知識的客觀成分被認為主要對過程發生影響,而主觀成分則對創新發生影響。Watts(1992)認為知識管理存在緊密和松散兩個方面,就象洛克(Lockean)/ 萊布尼茲(Leibnitzian)和黑格爾(Hegelian)/ 康德(Kantian)這兩個截然不同的哲學流派的觀點;或者用陰陽比喻來描述知識管理的兩個方面,因為二者對促進知識管理的發展是必需的,而陰陽法則是中國思想真正的根。緊密的這一面是建立在洛克)/ 萊布尼茲哲學的基礎上,它實質上為知識管理提供了信息處理方面,支持知識管理的客觀觀點。相反,松散的這一面提供了在黑格爾/ 康德的哲學觀點中的敏捷和柔性,承認含義分歧的重要性,它實質上支持知識管理的主觀觀點。對知識管理系統的 根本挑戰是它們支持知識管理的兩個方面:緊密/ 松散或客觀的/主觀的觀點。

一個700 多家美國公司的調查顯示,組織知識的主要部分(隱性知識)駐留在雇員的頭腦中,僅僅只有一小部分(顯性知識)是共享的形式。針對知識的兩種形式和不同的企業對知識管理的不同需求,知識管理戰略的選擇也會有所不同。但從大的方面來講,知識管理有兩種戰略模式,即編碼化的知識管理戰略和個人化的知識管理戰略。編碼化的知識管理模式將知識編碼、貯存在數據庫中,公司任何人都可以通過計算機網絡直接調用。此方式強調信息技術的投資,首先要求開發能迅速收集、傳播知識的管理信息系統,然后通過這些知識的重復利用獲得收益。編碼管理模式旨在節約顧客收集知識的時間,減少顧客享用知識的成本,具有明顯的比較優勢,因而規模經濟效應顯著,對生產標準化或成熟產品的企業知識管理較為有利。個人化的知識管理模式中,知識與其所有者沒有分離,知識所有者的知識通過直接的人員交流得到傳播和分享,此方式強調人力資源的投資,需要大量引進國內外一流的專家、學者,積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流,以便傳播他們的知識,這種知識相對社會總需求而言是極為稀缺的。因此,個人化管理模式為這些顧客享用社會稀缺資源提供了機會,同時也滿足了一部分個性化顧客的心理需求。個人化知識管理戰略主要針對隱性知識的管理,有利于企業知識創新,特別適合于個性化定制型、產品換代周期短、知識含量高的知識型企業。有這些人的深思遠慮、周密論證,顯然極大地減少了拓展方案的風險。當然,這兩種戰略并不是不相容的,必要時,企業可根據自身的發展情況分階段或者對企業不同方面同時實施不同的管理戰略。對具體企業來講,知識管理戰略在電子商務企業中又呈現出不同的表現形式。本文研究的知識管理戰略有3 種表現形式,即人力資源管理、客戶關系管理、戰略聯盟的知識管理,具體企業可根據企業的具體情況選擇某些戰略進行實施。

2．電子商務企業的知識管理戰略的表現形式。2.1 人力資源管理

人既是知識創新的主體,又是知識的載體。正如日本著名學者所說:“只有人類才能在知識創新的過程中扮演核心角色,無論計算機的信息處理能力有多大,它們終究不過是人類的一種工具。”所以說人是根本,對人管理的好壞將決定知識管理的成敗。而人力資源管理正是這樣一種現代管理思想,它不同于傳統的人事管理,其核心是以人為中心,將人看作最重要的資源,認為“人才決定企業的前途”。其管理模式為“以事就人”,人為主、事為輔,旨在人適其所、人盡其才,使組織的成長配合個人能力的發展,實現組織目標與個人目標的有機統一。由于人力資源管理是以人為本,激發了人的潛能與積極性,從而最大限度地實現了知識的共享、交流、應用及創新,所以說人力資源管理是企業知識管理的核心與關鍵。

根據知識管理的要求,加強人力資源管理,從兩方面著手: a.重視對企業員工的精神激勵,賦予員工更大的權力和責任,充分發揮員工的自覺性、能動性和創造性;在企業中大力推行團隊精神,鼓勵員工的開放與合作意識,企業員工通過知識的交流、轉化、共享和創新而達到相互信任,每個員工都有義務推進企業知識庫機制的良好運轉,并享受在傳播、獲取、創造、應用 新知識中得到的快樂;必須營造“以人為本”的企業文化,營造一種敬業、進取和寬容的合作氛圍,強調人在企業中的主體地位,注重發揮人的能動性,使每個員工都有一種歸屬感、成就感,并把自己的個人利益融入到集體利益之中,運用集體的智慧,提高企業的應變能力和創新能力,增強企業的競爭能力。例如,本田公司為了解決項目開發中碰到的難題,創立了一種“頭腦風暴營地會議”的方法,在工作場所以外的度假勝地召開各種非正式會議,一邊飲酒享受美味佳肴,一邊討論開發中碰到的難題。與會者本著“批評要比提一項建設性意見容易十倍”的原則,使大家的思維集中到同一方向上,集思廣益。這種討論會實際上是一種機制,它不僅是開創了一個對話場所,也是與會者分享經驗、促進相互信賴的過程。與會者通過分享經驗以及親身體驗,不僅加深了友誼,也形成了統一的認識。

b.拓寬人才引進渠道,廣泛吸納各類精英;創造員工終生學習和終生培訓的良好氛圍,將學習轉化為企業的日常行為,由主動學習代替被動學習、組織學習代替個人學習、系統學習代替零星式學習,通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習和系統思考“五項修煉”,促使企業成長為學習型組織。例如:IBM 每年為內部員工在培訓方面的投入多達20 億美元以上,不僅創建了各類培訓學院,還建立了網上大學,采取“自助餐式培訓”的方式,為員工的自選培訓提供了更多的便利,由此造就了眾多優秀人才;摩托羅拉公司創造了自己具有創新意義的培訓模式,建立個人培訓賬戶,從工資總額中提取2.5 %的資金用于培訓,每年用于員工的教育培訓費用超過10 億美元,專款專用;西門子公司把培訓看作是競爭的要素之一,它在國內外共擁有600多個培訓中心,開設了50 余種專業培訓,每年參加各種定期和不定期培訓的員工多達15 萬人。可以說,重視員工的學習培訓,積極創建學習型組織,正是這些企業成功的關鍵所在。

2.2 客戶關系管理

客戶關系管理戰略,旨在通過獲取和轉移客戶需求、偏愛和業務情況等動態知識,預測客戶行為,開發出具有競爭力的產品,促進銷售,并且把組織知識瞄準客戶的問題。這種戰略承認了我們能從客戶那里學到知識,而且理解他們的需求越透徹,解決他們的問題也就越有效。

客戶的購買過程要經過以下幾個階段,即問題認識、信息收集、可選方案評估、購買決策、購買行動、購買后行為。購買行動只是整個購買過程中的一部分,如果企業想要使客戶實施其購買行動,就必須要把其他幾個部分解決好。客戶在采取購買行動前往往要進行充分的信息溝通,“貨比三家”,在整個因特網上搜尋產品信息、比較價格,借助搜索服務盡量有效地搜尋信息,以低代價獲得盡可能全面的信息。實際上在電子商務中,不僅買方可以通過完整信息獲得收益,而賣方同樣也可獲得收益。電子傳輸通常會留下客戶需求或偏好的記錄,通過提煉的需求信息可減少因需求不確定性帶來的浪費,同時也可以增加產品的多樣性,客戶因此得到滿足他們口味的定制化產品。這會使客戶獲得他們愿意支付的價格,從而增強銷售商的市場控制力。

電子商務改變了傳統商業貿易信息不對稱的狀況。在傳統貿易方式中,了解商品價格、質量甚至商店的地點都是需要成本的,買賣雙方只能獲得有限的需求和產品質量信息。電子商務作為一種傳播信息的媒 介,可以使買賣雙方都變得信息靈通。例如,克卡夫通用食品公司是一個從事奶制品和食品加工的公司,他們開發了一個軟件系統,通過對零售商傳輸過來的數據分析,不僅可分析得出什么樣的商品暢銷,什么商品滯銷,而且還可以改進銷售方法,形成新的銷售系統。該公司還開發了一個營銷程序,通過對用戶反饋回來的信息分析,向超市及時而準確地提出優化商品結構和促銷的建議。

由此可見,企業全面地、實時地收集和積累這些動態知識是企業成功進行客戶關系管理的重要因素之一,但也不能忽視客戶的姓名、年齡、住所、生日等靜態知識,同時要把分散在企業各個部門的客戶知識進行統一管理,在企業全范圍內共享,就能夠為全面了解和分析客戶知識提供一個堅實的基礎。

2.3 戰略聯盟的知識管理

商務實體在進行商務活動時都需要與其他商務實體發生各種各樣的關聯,產生價值鏈和供應鏈;而戰略聯盟則為各商務實體之間的價值交換提供了前所未有的信息交流和合作手段,實現企業網絡中的客戶、合作伙伴和供應商等組織信息/ 知識資源共享和綜合的目標,改變商品、服務、資金和知識的價值,增進和提高合作伙伴的反應能力、創新能力、員工技能和企業效率,是企業知識管理的重要內容。

首先,通過戰略聯盟,共同開拓和培育市場,在更具活力的市場上分得自己的利益,豐富企業信息和知識,為客戶提供超越服務范圍的相關知識服務,并在現有知識的運用中創造新的價值。近年來,中國工商銀行總行先后與美國美洲銀行、渣打銀行、美國道富銀行等國外銀行,與深發展、中國人壽保險公司、中國平安保險公司、銀河證券有限責任公司等國內金融機構,確定了戰略合作伙伴或全面合作伙伴關系,這有利于工行向合作伙伴學習新的專業能力,與之優勢互補,創造新的交叉知識,從戰略上創造新的核心競爭力。

其次,表現在企業之間商務交流的效率上。在傳統模式下,供應商選擇、原料采購、商務談判等都需要一個長期的過程,而且往往由于信息不充分導致成本的增加。戰略聯盟能夠幫助企業在一個更寬闊的范圍、與更多的商務對象、以更高的效率完成更多的工作,加快商務流程的運轉。例如,2000 年2 月,世界汽車產業的三巨頭———福特、通用和戴姆勒·克萊斯勒達成協議,共同組建汽車工業電子商務平臺,它具備電子采購、財務服務、物流和供應鏈管理等諸多功能,共享三大公司擁有的部分知識資源和物質資源。這說明電子商務作為一個新興的商務活動,依托先進的信息技術平臺和知識優勢,以滿足消費者需求愈加突出個性化和多樣化的要求;與此同時,原競爭對手可聯合分享共同產業和知識資源,創造更多的商務機會,實現更高的社會和經濟利益目標。

參考文獻

1.張 蘇.美國企業的兩種知識管理模式.經濟理論與經濟管理,2001;2.魏 剛.淺談知識管理中的人力資源管理.北方經貿,2001;2.劉建清.戰略聯盟:資源學說的解釋.中國軟科學,2002;4

第三篇：戰略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網絡教育學院

2018年春《戰略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰略與戰術是全局和局部的關系。B.戰略是指為達到戰術目標所采取的具體行為。C.戰略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現戰略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業的職能層戰略。

B.規模不經濟是與大規模產出有關的單位成本降低。C.全面質量管理（TQM）是為了實現庫存持有成本的經濟化。D.研發戰略的主要挑戰是提高員工生產力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環境中（）因素影響的表現。

A.政治法律 B.經濟 C.社會文化 D.技術 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發戰略 B.產品開發戰略 C.多元化戰略 D.市場滲透戰略 答案：D

5、在《競爭戰略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。

A.公司戰略 B.競爭戰略 C.職能戰略 D.產品戰略

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業最主要的特征是（）。

A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.行業的進入/退出壁壘都很高 D.產品技術更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型是（）。

A.成本領導戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產品和服務中所獲得的效用越（），企業的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環境要素的改變不會影響（）。

A.產業的競爭結構 B.五種競爭力量 C.相對優勢 D.產業吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業追求盡可能地差異化。B.差異化企業專注于品質、創新和客戶響應。C.差異化企業在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業不可以將漲價轉嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業務模式的進入戰略不包括（）。

A.特許經營 B.內部創業 C.收購 D.建立合資企業 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業不能通過（）開發新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業相對于競爭對手的競爭優勢的持續性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產業動態機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優勢。A.戰略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規則和程序的系統來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業戰略管理理論發展的

6、愿景是對企業前景和發展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠實現企業贏利能力和利潤增長的戰略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產業內的購買者不可能是將產業的產品向終端用戶進行分銷的批發和零售企業。（）答案：錯誤

9、產業周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產業內不同企業間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結構有助于企業獲得競爭優勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產品和服務中所獲得的效用越大，企業的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經驗曲線的戰略重要性表現為增加產出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結構。（答案：正確

15、贏利的商業模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結構。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產業創新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業模式和戰略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現是為了獲取與其相關的經濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿易壁壘、政治和經濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產品相對優點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰略有哪些優勢？ 答案：

⑴ 通過成本優勢在產業競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰略決策與一般業務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰略； ⑵ 戰略決策要權衡取舍； ⑶ 戰略要為發展設限； ⑷ 戰略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰略決策要有預見性； ⑹ 戰略具有內在一致的邏輯性。

4、簡述企業戰略與戰術、策略的區別。答案：

⑴ 戰略與戰術是全局和局部的關系；

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

9、IT技術對于多事業部企業的戰略實施發揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術為企業提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術有助于進行產出和財務控制；

⑶ IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉移定價的困難。

10、簡述先發優勢的主要來源。答：先發優勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術，將顧客鎖定在本企業的技術中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規模經濟和學習效應實現成本優勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產業生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產業發展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產業出現負增長。

12、簡述差異化企業的優勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業更關注它所收取的價格而不是生產的成本； ⑶ 差異化企業可以將漲價轉嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構成了產業進入壁壘；

⑹ 替代產品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰略管理的作用。

答：⑴ 戰略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術性相結合的特點，科學性側重于如何讓人高效地做事；藝術性側重于如何讓人愉快地做事；戰略性則側重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰略管理的積極意義有：

① 有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標，并能在經營中兼顧當前和長遠發展，做到增強后勁，持續成長。

② 有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經營戰略，提高企業的競爭能力。由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）又長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

③ 有利于提高企業在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現現代化，全面推動企業管理現代化進程。

2、什么是價值鏈？企業價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業將投入轉換為對顧客有價值的產出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業價值鏈不是孤立存在的，企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中； ⑤ 在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業而言，在不同的發展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環境、行業環境和競爭環境有何區別？

答：宏觀環境是指對所有行業和企業運行都會產生不同程度影響的環境因素。宏觀環境因素一般包括經濟、政治、社會、技術和生態因素。

行業環境是直接影響一個企業及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業的盈利能力。行業環境較之于宏觀環境對企業行為、績效及競爭優勢的影響更直接。

競爭環境則是指與企業人、財、物、產、供、銷、時間、信息等直接發生關系的客觀環境，是決定企業生存和發展的基本環境，主要包括競爭者、債權人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環境是企業的微觀環境和直接環境，它比宏觀環境對企業的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產手機的企業，目前，人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢。而且，手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快。

請談談你對SWOT分析法的認識，并結合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。

SWOT的四個要素：優勢，指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業發展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機；威脅，是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。

⑵ 對該企業SWOT分析如下：

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 ① 優勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高，這對手機行業的發展是一次機會； ④ 威脅：手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快，這是同行業共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部高層意見不統一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰略? ⑵ 請指出以上兩種戰略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業，采用的是垂直整合向后進入戰略；主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化戰略。

⑵ 垂直整合向后進入戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。

該戰略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要； ② 供應商數量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業所在產業增長潛力較大；

④ 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環節的利潤率較高。

相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫院和澳大利亞的文森特醫院都是急診護理醫院，在這兩家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這些醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本案例談談企業在戰略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第四篇：戰略管理

戰略管理復習資料

一、企業價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業要善于發現自己的潛在優勢，而價值鏈分析有利于企業發現并創立自己的競爭優勢，它是進行競爭戰略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業所有的互不相同又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業的每項活動都是這個“鏈條”上一個環節。

2、主體活動：指與產品實體的加工流轉直接相關的實質性活動。包括五類活動。它是企業的基本增值活動。

不同行業、不同企業的主體活動所體現出來的競爭優勢是不一樣的。如商業企業和生產復印機企業的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業價值鏈上某些特定的環節上的優勢，并且能夠長期保持這種優勢。這種優勢可以體現在主體活動上，往往表現為對關鍵技術活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調料配方等。也可以表現在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產（加工，裝

配，包裝，產品檢驗，打印，廠房設施管理等）、發貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發貨車輛調度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動）、技術開發、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發等）、企業基礎設施（總體管理，企業計劃，企業財務，法律事務等）

三、國際化經營的控制、風險及防范

企業國際化經營是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、銷售或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

企業國際化經營的原因：

1、占領有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩定便宜的原料；

4、可以有效避開貿易壁壘；

5、充分利用企業自身的優勢（技術；規模經濟；商標等）

企業國際化經營的特點：

1、經營空間廣泛；

2、經營環境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業國際化戰略的組織設計時通常考慮以下三個因素：（1）企業經營活動的基本職能。生產、財務等；（2）企業經營業務的類型；（3）企業經營的活動空間。

組織結構類型：地理型組織結構產品型組織結構混合型組織結構

跨國公司經理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業心；（3）具備國際貿易和財政的知識和經驗，深知所在國的經濟問題；（4）掌握公司的業務流程、技術和成功的經驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰略的控制：

1、所有權控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產到完工交貨之間的時間內發生的風險。防范：企業盡可能建立起一套靈活反應的生產管理體系進行產銷協調，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業文化的層次

1、企業文化的含義：企業全體職工在長期的生產經營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。管理文化、經濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質層：表層部分，廠容廠貌、產品外觀設計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經營哲學、企業精神、企業道德。

企業文化與企業戰略的關系：

1、優秀的企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰略實施的重要手段；

3、與企業戰略必須相互適應和相互協調。

五、企業戰略宏觀環境分析、概念、技能（了解）

1、外部環境的不確定性分析

*環境的特點：環境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態變化趨勢，即穩定——不穩定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩定（低度不確定）：典型企業，啤酒經銷商，食品加工企業

（2）復雜+穩定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業

（3）簡單+不穩定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業，玩具制造商。

（4）復雜+不穩定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業。

2、宏觀環境因素可以分為4類：政治與法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環境分析

指法律、政府機構的政策法規及各種政治團體對企業活動采取的態度和行為。它規定了企業可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業的合法權益和合理競爭。

具體內容：

*企業所在國家或地區政局的穩定狀況(內戰、罷工、與外部的武裝沖突)

*執政黨的基本政策及其連續性、穩定性(產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業的影響:需要認識到的是，政治法律環境對企業來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業只能適能去改變它。

2、經濟環境分析

指一個企業所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向。這個經濟體的經濟發展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經濟周期等。尤其要注意宏觀經濟的總體狀況。

*社會經濟結構（國民經濟結構）：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。*經濟發展水平：以國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟增長速度等來衡量。*經濟體制：國家與企業、企業與企業、企業與經濟部門的關系。

*經濟政策：國家經濟發展戰略、產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。

對企業的影響：與其他環境力量相比較，經濟環境對企業的經營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環境分析

指企業所處環境中諸多社會文化現象的集合體。它包括社會結構、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業的影響：社會文化環境的變化一般表現為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業對社會文化環境的變化往往不易覺察到

4、技術環境分析：包括科學技術發展的趨勢，技術轉移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術環境變化有如下趨勢：

*新技術和發明的范圍不斷擴大

*理論成果轉化和產品更新的周期大大縮短

*研發費用急劇增加，但發達國家和發展中國家的差距很大

對企業的影響：技術是一種創造——破壞因素，對一個行業帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關系

它們構成了企業競爭優勢的基礎。資源是企業能力的來源，能力又是企業核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業競爭優勢的基礎。由上圖的分析框架可以看出它們三者之間的關系。

資源：企業用以為顧客提供有價值的產品與服務的生產要素。或指企業用于戰略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優勢。一種競爭優勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術資源

無形資源：人力資源 創新資源 聲譽資源

能力：把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業的資源轉換能力，簡稱能力。能力集中體現為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產管理能力分析；組織效能分析；企業文化分析）

核心競爭力：能夠給企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業超越競爭對手，在一定時期內給產品和服務增加價值。企業在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業競爭戰略的選擇

衰退行業的特點：

1、行業需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結構：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰略選擇：

1、領導地位戰略。這種戰略要謹慎小心；

2、定位戰略，集中資源在某個細分市場上獲取優勢；

3、退出戰略；

4、放棄戰略。針對衰退加劇的行業。通過轉讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰略；

3、優勢不明顯而想留在原行業獲利。

附加整理：

戰略的基本類型: 發展戰略：內部創新戰略；并購戰略；一體化戰略；多元化戰略 穩定戰略：無變化戰略；利潤戰略；暫停戰略；慎重戰略

緊縮戰略：轉向或改組戰略；撤退戰略；清理戰略

多元化戰略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關多元化）。

相關多元化的含義：企業向相關的技術或相關市場的領域擴張。適用于現有產品處于衰退期。優勢：（1）可將企業的專有技能或關鍵技術由一種業務轉移到另一種經營業務中去；（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經營業務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產品在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰略的優勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業或公司合并為一家企業的行為。一般由一家占優勢的企業吸收一家或多家企業。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業的股票或資產并獲得控制權的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權而取得經營控制權就可以接管該公司。故而收購強調的是控制權的爭奪。

5、聯合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業通過法定的方式重組，重組后兩家企業都將失去合法地位，從而組成新的企業。

*并購戰略的優勢:從并購方看,1、節省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產品、技術和市場；

3、通過并購，有利于企業資源在更大范圍內得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業走出困境，重新得到發展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構龐大，管理難度大；

3、企業文化融合難

九、名詞解釋

1.戰略（strategy)，最早為軍事術語，就是對戰爭全局的籌劃和謀略。

2.企業戰略，指以企業未來為基點，根據企業外部環境變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。企業戰略包括企業的宗旨、目標、戰略和政策。

3.戰術是解決局部問題的原則和方法，是有關特定軍事行動的具體方案。

4.戰略是戰術的靈魂，是戰術運用的基礎；戰術的運用要體現既定的戰略思想，是戰略的深化和細化。

5.企業目標，指企業在一定時期內為完成企業使命，預期所要達到的結果.6.外部環境，存在于組織外部的、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素和力量的總和。外部環境分析的目的：趨利避害

7.戰略群組，指一個行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一般情況下，一個行業中僅有幾個戰略群組。

第五篇：戰略管理

1.簡述戰略和戰略管理的內涵和特征。

戰略一詞，原為軍事用語，就是作戰的謀略。戰略是知道戰爭全現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略的特征有以下幾點：全局性、方向性、對抗性、預見性、謀略性。

企業戰略管理，是指對企業戰略的管理。包括戰略制定和戰略實施兩部分。由四種要素組成：產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用。戰略管理的特征有：系統性、科學性、藝術性、相對穩定性。

2.敘述戰略的層次和結構。

企業戰略可分為三個層次：公司戰略、業務戰略和職能戰略。

公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

業務戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

3.敘述戰略管理過程的模型。

戰略管理過程是戰略分析、戰略選擇及評價與戰略實施及控制三個環節相互聯系、循環反復、不斷完善的一個動態管理過程。

戰略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯系實際（選擇一家企業或行業）談談戰略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

企業戰略如下：

以人為本：一個成功的企業家經營的其實是兩群人，一群是他的團隊(員工)，一群是他的客戶。產品只是一個載體。海底撈對這兩群人都經營得很好，核心是“以人為本”。其實“以人為本”這個詞雖然很多管理者都在談，但大多數時候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關注人，研究人，發掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業都知道這個淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點就是信任，海底撈把信任

發揮到極致。領導者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進行傳承，并逐步形成特有的企業文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認真和積極。這就形成企業相信員工、員工相信企業的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業的良性循環。顧客去海底撈，相信食物的品質，信任員工的服務。

成于理念：管理僅僅是企業成功的前提，而不是關鍵。海底撈的成功不是一個簡單的管理問題，而是企業家經營理念的成功。每個企業都是特別的，這種特別主要體現在企業家身上，尤其是企業創始人的信念、覺悟和經營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創業經歷，讓他堅信：“商業是價值創造機制和分享機制，只要能創造滿意的員工，充分尊重員工，調動員工的積極性和創造性，員工就會積極認真工作，誠心誠意為顧客服務，創造滿意的顧客，從而實現老板、員工、顧客三方的共贏和企業發展的良性循環。”人性中都有“善”和“惡”的種子，商業應該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業家為員工創造一個怎樣的環境。

服務至上：“海底撈”在經營戰略和管理模式方面沒有什么創新的“管理哲學”，甚至打開“海底撈”公司的網站，除了市場服務部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內部管理方面的內容還很簡單甚至初級，與海爾、聯想等大公司差距甚遠。

“海底撈”的成功只是基于兩點：關心員工，服務顧客，即認真地堅持了“服務至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務。公司提倡雙手改變命運的價值觀，創建公平公正的工作環境，制定明確的升遷路徑，關心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當很多餐飲企業的員工都住地下室的時候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區住房，配備空調、熱水器等全套設備。而對員工的關心，尊重和激勵，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認真地為每一位顧客服務。

戰略管理的意義：凡事預則立，不預則廢。企業如果沒有戰略管理，它必將是個即將消失的企業。企業如果忽略戰略管理，它必將是個滯后發展的企業；戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程；戰略管理追求企業的長期生存、發展和戰略競爭力的提高，重視企業的長遠利益和發展潛力；經營管理則主要追求目前的經營成果和利益；企業戰略管理從企業整體、全局的角度出發，綜合運用職能管理功能，處理設計企業整體和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優。