第一篇：戰略管理作業

Concordia品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司新的營銷目標，并持續推動生意發展，戰略管理作業。

銷售部整體架構為“3+3”模式：

3大硬件：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）

3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統）+pAE（計劃與評估體系）全國劃分8大市場，下轄若干區域。銷售人員的職業發展道路是： 銷售代表 客戶經理 市場經理 大區經理

銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業水準

銷售部人員工作遵循6大原則，通過建立廣泛深入并高效運轉的銷售渠道和素質精良且系統運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續推動公司生意發展。“3+3”架構模式

3大硬件： SLT + SSG + FSF（銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）

3大軟件： TSD + SOS + pAE（品牌銷售模式）（銷售部操作系統）（計劃與評估體系）

SLT—銷售領導小組：由總經理、銷售總監和銷售副總監組成，負責整個銷售生意發展的組織建設的領導工作。

SSG—銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發運一結算）的運作和協調，以及IES體系（信息交流體系）的運轉。

FSF—實地銷售隊伍：由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區的具體生意運作。

TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式，調查報告《戰略管理作業》。

SOS—銷售部操作系統：銷售部組織結構的管理系統，包括整體架構，部門及人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以及規章制度。

pAE—計劃—分析—評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。

銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，FSF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規范了生意運作和組織建設的發展模式，而pAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現在的位置和前進的目標。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級銷售經理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經理設計了一條完美的職業生涯發展道路，不斷提供更具挑戰性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案。

銷售部共劃分為SLT，SSG，FSF三個組織，明確規定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經理的角色與職責。SLT負責整個公司生意發展和組織建設的領導工作，并負責銷售部同其他部門的協同工作。SSG是銷售部的神經中樞，負責整個部門內的溝通與協調，以及銷售部同其他部門的協調工作。具體負責OSB運作協調和IES體系運轉。FSF由市場經理、區域經理、客戶經理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當地的分銷網絡和不斷充實與調整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，并持續推動公司生意發展。市場經理、區域經理、客戶經理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。

（一）SLT組織

SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐，由總經理，銷售總監，銷售副總監三人組成，全面領導公司生意發展和組織建設工作，并負責銷售部同其他相關部門的協調與配合。

SLT職責：

1、生意發展 1）確立公司整體銷售發展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）； 2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃； 3）實地工作并培訓市場經理和區域經理。

2、組織建設 1）建立并完善銷售部的整體操作系統； 2）建立數量合理，素質優良的銷售隊伍； 3）建立并完善銷售經理的培訓系統。

3、多部門協同 1）確保市場部同銷售部工作協同一致，新產品開發，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合； 2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB系統運作中的緊密合作。

第二篇：戰略管理作業

戰略管理作業 一．名詞解釋：

1企業購并是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產

或產權，從而控制、影響被購并的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。

2.一體化戰略是指企業利用自己在產品、技術、市場、資源等方

面的優勢，根據產業鏈和物流的方向使自己的縱向邊界不斷延伸的一種成長模式。它主要包括：前向一體化和后向一體化。

3.雷達圖分析法：經營分析用的“雷達圖”，是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面，對企業財務狀態和經營狀態進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經營“航向”的作用而得名。

4.戰略管理是從全局的、長遠的、動態的角度出發對企業實施的一種發展管理，其主旨在于明確行動方向和長期目標，形成和培育企業的競爭優勢，以保障企業的持續、穩定、健康發展。

二、簡答題：1.企業戰略計劃系統的目標有哪些？ 答：從戰略的深遠意義來看，戰略計劃系統所要考慮的主要問題便是企業如何達成既定目標。結合斯坦勒的研究，可以看出企業戰略計劃系統所要達成的目標是：第一，調整與選定企業未來的經營領域；第二，加快增長與提高企業的營利能力；第三，對企業成長的機會與威脅進行全面的分析，協助企業戰略管理人員根據企業的實力與弱勢更好地挖掘潛力；第四，能有效地將資源集中于重大項目上；第五，進行機會與威脅分析，使企業更清晰地認識自己的優勢與劣勢；第六，有助于企業進行良好的內部協調活動；第七，建立與完善需要的、更切合現實的、可達到的目標；第八，培養企業管理干部，使之提高適應環境的能力；第九，考核與評判企業目前的經營活動，根據環境所需，及時調整企業發展方向。這些目標彼此交融，共同構筑于戰略計劃系統的整體。有些情況下，企業可能只達成某幾個目標，但隨著時間的推移，企業最終將完成既定所有的目標。

2.簡述SWOT分析法。答：SWOT分析法是將企業外部環境的機會（O）與威脅（T），內部條件的優勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以 一目了然，又可以從內外環境條件的相互聯系中做出更深入的分析評價。具體來說，SWOT分析是一項計劃活動，在此活動中，管理者需要確定組織的優勢和劣勢以及環境中的機遇和威脅。SWOT分析的第一步是認清組織的優勢和劣勢。SWOT分析的第二步是管理者著手進行全面的SWOT計劃活動，以明確環境中現在或者將來可能對組織產生影響的潛在機遇和威脅。當SWOT分析工作完成后，組織的優勢和劣勢、機遇和威脅得以明確。隨后，管理者就可以著手進行計劃，制定完成組織使命和實現組織目標的戰略。最終形成的戰略應該能夠使組織通過利用機遇、抵制威脅、建立優勢、改善劣勢來完成組織使命，實現組織目標。根據企業面臨的內外部環境，企業可以相機選擇不同的戰略。

3、企業內部環境戰略分析包括哪些方面的內容？ 答：企業內部環境戰略分析包括五個方面的內容：第一，企業素質與經營力的分析，它包括企業素質分析和企業經營力的分析；第二，企業市場營銷能力分析，它包括市場環境分析、產品的市場強度分析、銷售活動能力分析、新產品開發能力分析、市場決策能力分析；第三，企業財務分析，它包括財務管理分析和企業財務狀況分析；第四，企業管理組織現狀分析，它包括企業管理組織的分工狀況分析、企業管理組織結構的管理效率分析、企業管理組織合理性評價；第五，企業其他內部因素分析，它包括生產管理分析、企業文化分析。

4.簡述企業戰略的特征。

答：概括起來，企業戰略具有如下特征：（1）總體性：形象地說，企業戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動；（2）長遠性：企業戰略考慮的是企業未來相當長一段時間內的總體發展問題。經驗表明，企業戰略通常著眼于未來3年至5年乃至更長遠的目標。（3）指導性：企業戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。（4）現實性：企業戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切從現有起點出發。（5）競爭性：企業戰略也像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵致勝，贏得市場競爭的勝利。（6）風險性：企業戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的、變化莫測的趨勢中，任何企業戰略都伴隨有風險。（7）創新性：企業戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業戰略是無法適應時代發展的。（8）穩定性：企業戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定，以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。（9）適應性：企業戰略不應脫離現實可行的管理模式基礎上，管理模式也必須調整以適應企業戰略的要求。（10）綜合性：企業戰略與戰術、策略、方法、手段相結合，一個好的企業戰略如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的效果。

第三篇：戰略管理作業

案例分析

一 案例綜述

寶潔公司創始于1837年，是向雜貨零售商和批發商供貨的最大的制造商之一，并且在品牌消費品制造商如何進行市場定位的策略設計方面是一個領先者。在1993年，寶潔公司的300億美元的銷售額在美國與世界其他國家各占一半。公司的產品系列包括了許多種類的產品，公司組織成了5大產品部：保健/美容、食品/飲料、紙類、肥皂、特殊產品（如化學品）。

寶潔公司的大多數產品類別的競爭比較及集中，在每一個產品類別中，2個或3個品牌產品生產商控制了總品牌產品銷后額度額的50%以上的份額。寶潔公司的產品通過多種渠道進行銷售，其中在產品銷售數量發面最重要的幾個渠道是雜貨零售商、批發商、超級市場、和俱樂部商店。盡管公司于零售商和批發商之間的關系并不總是那么的和諧，但是寶潔公司的管理層認識到，為了在市場中獲得成功，既要滿足消費者的需要，又要滿足渠道的需要。保潔工產品的需求主要是由最終消費者的拉動通過渠道的，而不是通過貿易推動的。消費者對寶潔產品的強有力的需求拉動為公司在與零售商和批發商交易過程中提供了優勢。

在150多年的經營過程中，寶潔公司已經在積極和成功地進行高質量消費品的“世界級”的開發和營銷方面建立了聲譽。在公司發展的歷史中，寶潔公司強調給消費者提供能帶來良好的價值的出色的品牌產品。并且將公司定位于：為忠于品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造公司的未來。

20世界70年代，產品促銷顯著發展。伴隨大量的促銷活動，使提前購買成為行業的慣例，而且導致了制造商很難準確的預測需求的變化。各個環節的庫存不斷擴大來滿足消費者的提前購買需求。它不僅提高了庫存成本，同時也導致了更高的制造成本和服務成本，也導致了品牌價值和供應鏈渠道的無效率。

90年代的渠道轉變的改革的目標之一，在于開發與渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的關系，用合作來替代談判，從而有效率地、更好的滿足消費者的需要。通過將消費者的忠誠于改進的渠道效率和關系相結合，寶潔公司認為自己產品的市場份額將會增長，而渠道和消費者的服務成本將會下降，使渠道中的所有成員都能夠受益。

案例分析

1、你認為寶潔是否擁有獨特的企業競爭力？

寶潔擁有獨特的企業競爭力。主要體現在以下幾個方面：

（1）寶潔實施多品牌戰略的經營策略，寶潔公司的產品的種類很多，涉及保健、美容、食品、飲料、肥皂和紙類等，每種產品都有幾個大的品牌多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

（2）實施差異化的營銷密切配合多品牌戰略。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。

（3）不斷的創新也是寶潔成功的關鍵，幾十年來，寶潔一直是一種品牌管理制度，并且被認為是品牌管理的優秀楷模企業。寶潔的品牌經營之道 要樹立領導品牌，并使它保持長盛不衰，寶潔自然有不少過人之處：了解消費者，多品牌戰略，持續的創新，產品銷售能力等。對于了解消費者這個因素我們在前面已詳細敘述，這里不再更多涉及。

（4）獨特的企業文化。企業文化是企業形象的核心和靈魂。企業形象是企業文化的外化，是企業文化在傳播媒介上的映射。企業文化是一種企業長期培植，員工共同創造形成的企業獨有的特質和風格。企業形象的塑造就是企業文化的建設過程。企業文化影響企業發展方向，影響企業形象。企業形象是人們對企業的整體印象和評價。這其中也包含了對企業文化的認同和反應。可以說企業形象是企業文化在人們頭腦中的反映。優秀的企業文化，可以向社會公眾展示企業成功的精神風貌、價值觀念、管理風格和良好的經營狀況，為企業樹立信譽，擴大影響，從而提升企業整體形象。企業文化的形成也標志著組織形象的整體確立。而良好的組織形象是企業的無形財富，是增強企業競爭力的法寶。企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。寶潔公司企業文化是一種價值觀。寶潔歷來重視招聘優秀人才，擁有多元化的員工隊伍。

2、使用核心能力理論分析寶潔的產品創新

在寶潔的發展歷史中，公司的核心競爭力曾經有三次重大的飛躍。寶潔公司初創初期，它的核心競爭力就是它所擁有的強勢的技術研發能力。寶潔因此開創了良好的開端，但是技術堡壘容易打破，很容易被模仿和復制。接下來，寶潔轉向了品牌管理，并最先運用了品牌管理的營銷理論，從而使營銷從商品時代進化到品牌時代。20世紀80年代中期，寶潔公司通過與最大的零售商的深度合作創造出了一種無間隙的合作方式，以物理的原理縮短商業環節，通過縮短距離，有效降低成本，從而更加深入的研究消費者。并開始了以ECR戰略作為指導一切的最高戰略。寶潔公司將財務、IT、物流、市場、市場研究等多個部門從后方的支持部門，改變為為客戶直接服務的第一線部門，從而與戰略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。寶潔通過CBD模式，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，不僅加強了與合作伙伴的關系，而且更大程度上為消費者提供了服務。寶潔公司的核心能力：

1、強大的研發能力和技術創新，寶潔的5種獨特技術—在脂類、油類、皮膚化學試劑等方面的研發能力是他人所不能模仿的。寶潔公司有強大的技術創新和研發后盾，這個百年企業之所以能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，很大程度上歸結于其創新模式的不斷創新。這種模式包括：消費者決定創新、從研發到“聯發”、打破創新的疆界等步驟。寶潔公司產品的推出包括以下內容：先確定要研發的產品；其次通過集思廣義的方法來決定研發產品的方法；最后是讓部分消費者來親身體驗公司產品的質量，如沒有問題，再推向市場。總結下來，寶潔的5種獨特技術——在脂類、油類、皮膚化學試劑等方面的研發能力是他人所不能模仿的，這也在一定程度上決定了它的成功。

技術開發，寶潔公司有很強的技術研發能力，開發新產品的速度較快。通過對寶潔公司價值鏈的分析，我們可以看出寶潔公司強大的技術后盾、超前的研發能力、對媒體的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能夠成功的原因。即：寶潔公司卓越的市場分銷能力和技術創新能力是寶潔公司成功的主要因素，是企業最有優勢的活動。

2、獨特的市場營銷策略，如：利用“一品多牌”從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場細分，為滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，開拓不同的市場，很大程度上提高了市場占有率，同時給其他企業帶來進入壁壘。

3、卓越的市場分銷能力。如：寶潔公司使用ECR運作模式，它與零售商緊密合作，減少中間不必要的渠道，并以消費者為中心，創造需求、優化供給。

第四篇：戰略管理作業

第一章 戰略管理與競爭

1.什么是戰略競爭力、戰略、競爭優勢、超額利潤，以及戰略管理過程？

戰略競爭力：一般當一個公司成功的制定和執行了價值創造的戰略時能夠獲得戰略競爭力。

戰略：一個戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。當選擇了一種戰略，公司即在不同的競爭性選擇方案中做出了選擇何種途徑獲得戰略競爭力。從這個意義上說，戰略選擇表明了折價公司打算做什么以及不做什么。

競爭優勢：當一家公司實施的戰略競爭對手不能復制或者或者因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或者失敗后，一個組織才能確信其戰略產生了一個或者多個有用的競爭優勢。

超額利潤：是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。

戰略管理過程：是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動。在此過程中，這價格公司第一步要對其所在的內外部環境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力——戰略輸入要素的來源。

3.根據行業組織模型，公司怎樣才能獲得超額利潤？

超額利潤的行業組織模型指出，與管理者做出的組織內部決定相比，一家公司所在的行業對公司的業績影響更大，它認為公司業績主要取決與所在行業的特性，包括規模經濟、市場進入障礙、多元化、產品差異化以及行業中的公司集中度。

競爭的五力模型可以幫助公司分析這一問題，五力模型指出，一個行業的收益性是五種力量（供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代產品和潛在進入者）相互作用的結果。企業能夠應用五力模型在給定行業結構特征的條件下，確定一個行業的吸引力（通過利潤潛力來度量），以及進入該行業能獲得的最佳優勢地位。這一模型認為，一般而言，公司可以通過以低于競爭者的成功制造標準化的產品和服務來獲取超額利潤（成本領先戰略），公司也可以生產顧客愿意支付高價的差異化產品（差異化戰略）。

行業組織模型指出，公司只有在實施了適用于整體環境、行業環境和競爭環境特征的戰略后才能獲得超額利潤。那些為實施戰略而發展或購買內部能力的企業，更有可能適應外部環境而獲得成功。因此，模型認為，外部環境而非企業獨特的企業的內部資源或能力，決定了企業利潤的大小。

4.資源基礎模型認為企業怎樣才能獲得超額利潤？

資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合。這些資源和能力的獨特性是企業戰略和超額利潤的基礎。資源是指企業生產過程中投入部分，如資本設備、員工技能、專利技術、融資以及有才干的管理人員。

單個資源可能無法創造競爭優勢。一般來說，只有資源的相互配合形成能力才會產生競爭優勢。能力是指將眾多資源結合運用以完成一項任務或活動的才能。核心競爭力是指為企業戰勝其競爭者提供競爭優勢來源的資源和能力，核心競爭力通常通過組織職能的形式來體現。資源基礎模型認為企業選擇的戰略必須能夠使其在一個有吸引力的行業中充分發揮自身的競爭優勢。

隨著時間的推移，企業間的經營業績的差異主要來源于他們的資源和能力，而不是行業結構，競爭優勢來源于既不簡單的被人模仿、也不復雜的難以把控，具有稀缺性，最終使其在一個有吸引力的行業中充分發揮自身的競爭優勢，從而獲得超額利潤。

第二章 外部環境：機遇、威脅、競爭與競爭對手分析

4.總體環境的6個方面是什么？解釋他們之間的不同。

總體環境包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和行業內企業的各種因素。主要分為人口、經濟、政策/法律、社會文化、技術和全球化。人口因素主要有人口數量、種族構成、年齡結構、收入分配、地理分布；經濟因素主要有通脹率、利率、貿易赤字和盈余、預算赤字和盈余、個人存款率、商業存款率、國內生產總值；政策/法律因素主要有反托拉斯法、稅法、放松管制的態度、勞工培訓法、教育哲學和政策；社會文化因素主要有勞動力中的女性、勞動力的多樣性、有關工作生活質量的特征、對環境的關注、工作和職業偏好的轉變、產品和服務特點偏好的轉變；技術因素主要有產品創新、知識應用、私人和政府支持的研發支出焦點、新的溝通技術；全球化因素主要有重要政治事件、1新興工業化國家、關鍵的全球市場、不同文化和制度屬性。

5.行業中的5種競爭力量如何影響企業的盈利潛力？請說明

五種競爭力量分別為新進入者威脅、供方力量、買方力量、替代品、競爭激烈程度。新進入者增加了行業的總產能，威脅到現有競爭者的市場份額，額外的產能會降低消費者的成本，從而導致公司的收入和回報下降。供方議價能力：供應商可能會通過提高價格或者降低產品質量來戰勝行業內的競爭者，如果企業無法通過自身價格結構化來自供應商的成本增長，她的利潤就會由于供應商的行為而降低。買方議價能力：買方總希望以最低的價格購買產品，通常會討價還價，要求更高的質量更好的服務更低的價格，這會導致行業內企業的競爭，最終只能獲得可接受的最低投資回報率。替代品威脅：指來自該行業以外的產品和服務，功能與現有的類似或相同，一般而言，客戶轉換成本很低甚至為零，所以當替代品的價格更低或者質量更好于現有產品時，會明顯影響企業的盈利潛力。競爭的激烈程度：行業內的企業也是相互制約的，一個企業的競爭行為通常會引發競爭反應，競爭者強有力的挑戰，也影響著企業的盈利能力。

6.什么是戰略群組？戰略群組的概念對企業戰略規劃有何價值？

戰略群組是指某一行業內強調相似戰略維度并采用相似戰略的一組企業。戰略群組內部企業的競爭比企業與群組外其他企業之間的競爭更為激烈。戰略群組內企業業績與群組之間的比較，明顯有更多異質性。戰略群組內的績效領頭企業能夠在堅持與組內其他企業采取相似戰略的同時，維持自身戰略的獨特性以獲取并維持競爭優勢。

同一戰略群組內的企業會有相似的戰略要素，包括技術領先程度、產品質量標準、價格策略、分銷渠道的選擇以及客戶服務等。因此，企業隸屬于某個特定的戰略群組，就決定了其企業戰略的本質特征。戰略群組的分析有助于判斷競爭狀況、定位以及行業內企業的盈利情況。高流動壁壘、高競爭性和企業的資源不足將限制戰略群組的形成。然而，研究表明戰略群組一旦形成，在以后的一段時間內穩定性相對較高，使得對其的分析更為容易也更為有用。應用戰略群組理解行業的競爭結構，要求企業在某些戰略維度預先計劃其競爭行動和競爭反應，包括定價策略、產品質量和分銷渠道等。這類分析表明，根據特定企業如何利用相似的戰略維度，可以明確企業間如何進行相似的競爭。

第三章 內部環境：資源、能力、競爭力和競爭優勢

3.有形資源和無形資源二者之間的差別是什么？為什么了解這些差別對于決策制定者來說是很重要的？相對于無形資源，有形資源是否與創造競爭優勢之間的關系更加緊密？或者相反？為什么？有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產。生產器械、制造設備、銷售中心以及正式的報告系統等都屬于有形資源。無形資源是指那些深深根植于企業的歷史之中，長期以來累計的資產。由于以一種獨特的方式存在，無形資源通常不易于被競爭對手了解、分析和模仿。知識、管理者和員工之間的信任和聯系、管理能力、組織制度、科技能力、創新能力、品牌、企業憑借自己的產品和服務獲得的聲譽以及與人們交往的方式，這些都屬于無形資源。

了解這些差別，決策制定者可以根據現有的無形資源作為開發企業能力和核心競爭力的基礎。相反，無形資源與創造競爭優勢之間的關系更為緊密，無形資源難以被競爭對手模仿、購買、了解、替代，在這基礎上建立起來的競爭優勢更具有持久性，且其優勢較有形資源來說，可以更大程度地利用。

4.什么是能力？企業如何創造自己的能力？

這里的能力應該指企業的能力。企業的能力是在把資源進行合理的組合來完成一項或這一組具體的任務時產生的能力，這些任務包括選擇合適的人力資源、銷售產品及研發活動等。

企業的能力通常以企業內部的人力資本對信息和知識的開發、傳送和交流為基礎。具體針對客戶的能力往往是通過與客戶之間的頻繁交流而得到提高的。而且企業還需要對客戶的需求有深刻的了解。因此，企業的能力總是會隨著時間的推移而不斷演變和發展的。有很多類型的企業能力都是以企業員工的專業技巧和只是為基礎的，而且更多的還是員工的專業技能。所以說，企業在開發并使用自己的能力，并最終創建核心競爭力時，人力資本的作用是不可被低估的。企業創造自己的能力，通常要結合自身員工的獨特技巧和知識，以及員工的專業經驗為基礎，對員工擁有的知識進行充分的利用。企業還需要建立起一個合適的環境，使得這些人力資本在其具體的職能領域或功能性領域得到發展。

6.什么是價值鏈分析？當企業能夠成功地運用這個工具時，企業能夠獲得哪些收益？

價值鏈分析視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。

價值鏈表明了一個產品是如何從原材料階段轉移到最終客戶手中的整個過程。對于私營企業而言，價值鏈的本質含義是盡量以最少的成本創造更多的價值，而且最重要的是，最終稿獲得那些價值。企業在用價值鏈分析方法時，可以很好地理解運營環節中有哪些可以創造價值，又有那些無法創造價值，可以明確自己的成本定位，并確定可能促進業務層戰略實施過程的多種方式。

第五章 競爭性對抗和競爭動態

2.公司業務層的五種戰略，成本領先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦、整體成本領先/差異化戰略之間有何不同之處？

成本領先戰略是通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產品或服務，這種特性是被消費者所接受的。采用成本領先戰略的企業向這一產業的最典型消費者銷售標準化的產品或者服務。

差異化戰略是指集成一系列的行動以按照顧客需求向他們提供不同的產品或服務（以可接受的成本）。相對與成本領先戰略，差異化戰瞄準的是差異產品所擁有的顧客。相對于成本領先者服務于典型的某一產業中的顧客，采取差異化的企業瞄準那些對他們來說價值是通過公司的產品與那些競爭對手生產及銷售的產品之間的差異而產生的顧客。

成本聚焦戰略和差異化聚焦戰略都是通過集中企業資源能力向特定的競爭細分市場提供他們真正需要的產品和服務。成本聚焦體現在低成本，差異化聚焦體現在各種各樣的差異化。

整體成本領先/差異化戰略：為了滿足希望夠買低價差異化的產品，而高效生產差異化產品的戰略。有效率的生產是保持低成本的來源，而差異化是獨特價值的來源。

第六章 公司層戰略

3.在實施相關多元化戰略的過程中，公司是如何創造價值的？

企業為追求戰略競爭優勢，增強或擴展其已有的資源，能力及核心競爭力而采取的戰略。在此戰略下，企業總是盡力利用不同業務之間的范圍經濟，通過范圍經濟，將能力和競爭能力從一項業務傳遞到另一項新的業務，實現成本經濟。

經營層面相關性和公司層面相關性是多元化戰略創造企業價值的兩個途徑。包括各業務間共享行為的機會，和傳遞公司核心競爭力的機會。

5.哪些動機和資源能促使公司多元化？

企業通過多元化戰略來提升其總體價值是最為典型的原因。

對戰略競爭優勢有中度影響的動機和資源：反壟斷條例、稅務法則、經營狀況不佳、不確定的未來現金流、公司風險的降低、有形資源、無形資源；

管理者的動機：分散管理層就業風險、增加管理層報酬

第七章 并購與重組戰略

3.影響公司成功實施收購戰略的七大主要障礙是什么？

七大障礙為：整合的困難、對收購對象評估不充分、巨額或超正常水平負債、難以形成協同和合力、過于多元化、經理們過分關注收購、公司過于龐大

4.成功的收購戰略具有那些性質？

有以下七個性質：

1.被購方具有與收購方互補性的資產或資源，通過保持優勢取得高協調作用和競爭優勢。

2.收購行為是善意的。迅速有效的整合，可能較低的費用。

3.收購方認真謹慎地選擇目標公司和評價目標公司（財務、文化和人力資源）。購得最具有互補性的公司，并且避免了超額支付。

4.收購方有寬松的財務狀況（良好的現金或債務狀況）。較易以低成本獲得融資。

5.被購公司負債水平低。低融資成本、低風險和避免高負債帶來的負面效應。

6.管理經驗豐富，具有靈活性和適應性。快速有效的整合為達到協同效應提供便利。

7.持續重點關注研發和創新。在市場上保持長期的競爭優勢。

第八章 國際化戰略

3.業務層國際化戰略的四個基礎要素是什么？

分別為：生產要素；公司戰略、結構和競爭狀況；需求狀況；相關和支撐行業。

7.國際多元化和創新之間的關系如何？國際多元化如何影響創新？國際多元化對公司收益有何影響？

國際多元化為公司提供了通過創新獲取更多回報的機會（通過更多、更大的市場），并降低了通常研發投資的巨大風險，因此國際多元化為公司創新提供了動力。另外企業運用主要資源和能力來進行國際多元化，也為這些能力帶來更多回報。

國際多元化對回報的影響應該是積極的。

8.國際多元化有哪些風險？管理跨國企業面臨哪些挑戰？

有三類風險：

政治風險，含國家政府不穩定、國內、國際戰爭、政治歧視產生障礙；

經濟風險，含貨幣匯率差異及波動；

管理風險，含規模過度、貿易壁壘、物流成本、文化差異

面臨的挑戰：地理位置在不同國家的分散性，增加了部門之間協調成本和產品分銷成本；貿易壁壘、物流成本、文化差異和不同國家的其他差異等都面臨著挑戰。

第九章 合作戰略2.什么是戰略聯盟？企業用來提高競爭優勢的戰略聯盟包括哪三種類型？

戰略聯盟是一種合作戰略，企業間通過該戰略組合其資源和產能，從而創造競爭優勢。戰略聯盟是企業之間的資源、產能和核心競爭力都能結合在一起，并達到共享，從而獲得在設計、制造、產品或服務上的共同利益。

戰略聯盟有三種主要形式：合資、產權戰略聯盟和非產權戰略聯盟。

合資是兩家或兩家以上的企業拿出其部分資產和產能來共同成立一家獨立的企業從而形成的競爭優勢。

產權戰略聯盟中，成員企業投資不同的比例建立一家新的企業，并且通過資源和產能聯合獲得新的競爭優勢。

非產權聯盟是指兩個或兩個以上的企業通過發展企業間契約關系，以實現之間共享獨特資源和產能，實現競爭優勢提升的目標的一種聯盟。

6.企業使用合作戰略的時候可能遇到哪些競爭風險？

不完備的合作協議、合作方競爭力的誤解、企業未能分享到合作方互補資源、將合作方的投資扣留。

第十一章 組織結構與控制如何理解戰略和結構的相互關系？

戰略和結構之間的交互關系，突出了戰略制定和戰略執行之間的相互關聯。結構總是跟隨公司戰略的選擇，有些情況，結構也能影響當前的戰略行動，以及對未來戰略的選擇。戰略和結構的關系實質就是企業戰略的改變引起組織改變完成工作方式的需要。

不管戰略和機構之間的交互作用有多大，企業戰略和結構的選擇必須確保每種戰略匹配的結構既能給當前競爭優勢的發揮提供保障，同時也具備獲得未來優勢的靈活性。這就意味當改變戰略時，企業應同時考慮到支持新戰略所需的組織結構問題，戰略和結構的有效匹配能為企業帶來競爭優勢。

第五篇：戰略管理第二章作業

價值鏈分析法是是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析更多的關注于企業內部活動的價值產生。通過分析識別企業活動，將企業活動歸類分析、加以區分，確定企業價值鏈的關鍵環節，從而確立企業的競爭優勢來源。

產業價值鏈分析與企業價值鏈分析的重點有所不同，企業內部的價值鏈分析目的是尋找產生價值的關鍵環節(如采購、庫存、研發、生產、營銷、銷售、服務等)，最終是提高企業的生產效率。而產業價值鏈分析的目的除了分析產業價值產生的關鍵環節（如開發商、原材料供應商、生產商、分銷商、零售商等）之外，還要分析產業價值分配模式，進而確定企業在所處產業的價值鏈條中的競爭地位，以及制定相應的競爭策略。

汽車產業價值鏈——五十鈴和福特

汽車行業的價值鏈：汽車制造=〉汽車銷售/汽車維修=〉貸款購車/汽車保險/汽車租賃。越是價值鏈后端利潤約微薄，汽車制造業務已經成為“雞肋”，雖然能為公司帶來巨大的收入但其利潤貢獻正逐漸降低；而且競爭日趨激烈，謀求更大發展已經十分艱難。相反，與汽車相關的金融服務業蓬勃發展，雖然目前市場容量有限，但利潤豐厚、前景廣闊。

五十鈴公司，80年代初已經是世界知名的卡車制造經銷商；為更大的發展，花了7年時間成功將品牌優勢、技術優勢、成本優勢轉擴展到轎車生產方面，但是，遭遇轎車制造業不景氣，轎車事業部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產汽車公司。在同一時期，福特汽車公司，明智地及時將企業發展的重點轉向汽車租賃、貸款購車、汽車保險等業務，1996年這三塊業務的銷售收入只占整體的1/5，但利潤卻占到50％。五十鈴公司的失敗在于沒有把握住價值鏈增值的關鍵環節；在“利潤會隨銷售收入增長”這一邏輯指導下，最終將企業帶入一種危險境地；福特公司的成功在于能夠迅速識別成熟行業的新的利潤增長點，借助雄厚的財力和卓越的市場聲望，步步為營地推進；使其獲得了巨大的先機優勢。對手眼睜睜地看到原來不起眼的“邊緣”業務成為福特公司的利潤源泉。

要求：結合教材內容，回答一下問題：

1、什么是價值鏈分析？什么是行業價值鏈分析？

2、文中五十鈴的價值鏈分析有什么優勢，存在什么問題？

3、福特公司的行業價值鏈分析有什么值得我們學習的？結合它的做法談談海爾去制造化的可行性。