第一篇：《戰略領導》讀書筆記

做自己的統帥，做團隊的統帥

《戰略領導》是管理大師約翰·阿代爾經典之作。“戰略”最初是一個軍事概念，現在早已傳至商業領域，普遍地運用于組織生活。“戰略領導”的概念，首先由約翰·阿代爾教授在20世紀80年代提出，現在已在全球得到廣泛的應用。一般的管理著作只就管理談管理，而本書卻從軍事、歷史等角度來談領導，將偉大的軍事戰略、領導智慧和商業管理緊密地結合起來。因此，全書讀起來不再像一般的管理著作那樣枯燥晦澀，倒像是一本滿足閱讀愉悅的故事集。

約翰·阿代爾是世界第一位領導研究學教授，與杜拉克、韋爾奇、戴明、彼得斯等管理大師齊名，兩次被評為“世界40位最卓越的管理大師”之一，阿代爾還是一位國際上認可的領導和領導發展權威，首創“戰略領導”、“以行動為中心的領導”等理念和方法。因此，本書是偉大的軍事戰略思想與現代企業領導完美結合的典范，為我們培養和發展自身的領導力有重要的引導作用。

約翰·阿代爾教授有過軍旅生涯的經歷，在本書列舉了很多西方歷史中軍事戰略家的故事，探討了蘇格拉底、色諾芬、拿破侖、丘吉爾、蒙哥馬利等人的戰略領導思想。這些故事以及大量的商業案例有助于理解“戰略領導 ”概念的產生、形成和運用，同時也通俗地闡述了一個卓有成效的戰略領導人必備的核心技能，包括引導變革、創建高層團隊、正確執行戰略、改變組織文化以及時間管理等。《戰略領導》是那些渴望領導大型公司或組織的高級管理人的必讀書，同時也是那些想主導自己生活的人的必讀書。

以前也曾經讀過不少組織管理方面的書，一些是純理論方面的，學習了以后對概念、系統方面有一定的了解，另外一些是老師授課的形式，也結合了部分案例，但留下的筆記都是提綱式的，時間久了印象不是太深了。阿代爾教授這本書用了大量的歷史故事和日常生活中的實例，來闡述戰略領導的基本知識，通俗易懂，讓人受益匪淺。下面就讀書過程中的一些感悟簡單分享如下：（1）具備良好的基本專業技能是成為領導者的基礎

領導者具有相關工作的專業知識，充分了解工作或者行業的運作體系和應對措施，他的工作知識可能不是組織中最豐富的，但是基本的知識和概念應該要掌握。

（2）重視團隊精神，身先士卒，與團隊并肩作戰 團結就是力量。作為領導者，要重視團隊的力量，懂得成功不是靠自己，是靠大家的努力。世界首富保羅蓋帝說：“我寧愿用100個人的1%的努力，也不愿用我個人100％的努力去成功。”他得出一個非常精辟的結論，就是成功靠大家的努力。身先士卒，有利于激發團隊戰斗的士氣，帶動全體成員一起拼搏努力，一鼓作氣，朝著目標進發。

現今組織的經營環境越來越復雜，變化的加速度越來越大，尤其是伴隨著信息科技、互聯網技術的發展與變革，對于各項工作處理的時效性、靈敏度要求越來越高。自身性格特質、知識結構、經驗閱歷等不足難以突破，任何個體幾乎都無法在如此瞬息萬變、紛繁復雜的環境中捕獲全面、及時、準確的信息并高效做出決策。

在工作中，我們會習慣地認為，某一個部門、某一個企業就是一個團隊，但實際情況卻是很多工作伙伴“身存在于團隊之中，心游離于團隊之外”，直接影響團隊成員敬業精神、創新精神及主觀能動性的發揮。這往往是因為我們忽略了團隊的本質造成的——團隊是否有著堅定執著的共同目標，團隊的目標是否被所有成員所認同，團隊成員之間否友善而且相互支持、協作，是否都在朝著共同的目標而努力，成果的分享和責任的分擔是否公平合理等等。因此，我們必須重視建立真正意義上的團隊，讓團隊成員更有歸屬感和認同感，最大程度的發揮主觀能動性。更深一個層次上，還要求我們有大團隊、流程團隊的概念，而不是單一的部門團隊，要盡量要求自己在工作中有大格局的觀念，克服部門本位主義，在提升團隊績效的基礎上更重視提高組織的整體績效。（3）做事果斷有魄力，有責任心是成為領導者的特質

每個領導者，對人對事都要一種非常強烈的責任感。首先，你肩負著團隊的希望，領導者每天在思考未來的戰略，在思考明天將要發生的事，或者現在的工作還有什么缺陷和不足，精益求精，這就是一種責任。在很多人在團隊合作的過程會遭到一些小小的挫折和矛盾，但是如果處理得不恰當，往往會激化矛盾，造成工作低效。因此，領導者在遇到突發事件時應該果斷地采取實際行動去解決，積極維持團隊的和諧和穩定。

（4）重視精神領袖在團隊中的核心帶動作用

領導必須是團隊的精神領袖和掌舵人，西游記中的唐僧身上有很多值得我們學習的品質，比如對于目標那種咬定青山不放口的執著，是師徒一行四人最終能夠修成正果的關鍵要素，而正因為唐僧是團隊的精神領袖，其對于目標堅定執著的追求，也就成為團隊成員的精神支柱。

領導也是教練，之所以這樣說是因為一般來講教練都是有很豐富的實戰經驗，有較好的專業技能，能夠在工作之中對團隊成員給予有價值的指導和建議，通過支持團隊成員而成就團隊，自己的成功也就隨之而來；領導要有為人師長的心胸氣度，能育人之長，容人之短，善于傾聽各種不同意見；善于總結，不斷反思，勇于創新；領導還要跑得更快、站得更高、看得更遠，不斷更新自己的知識結構，拓寬視野；教練不是球員，可以教導，但永遠不能替代球員上場作戰，最重要的是要以執著的精神帶領團隊，通過不斷的共同努力，完成既定的組織目標。

領導者不一定是有職位的才是領導者，有職位現在是領導的不見得是領導者，那么現在不是領導的也不見得不是領導者，領導者一定是影響別人的人。領導者的目的，就是讓別人達成你的目標。作為領導者，你的影響力就是你的領導力。當你團隊中領導者越多時候，你的領導力就越強，你的團隊就會無限往外擴展，你的成功基礎越大。

（5）以人為本，知人善任，留住人才

領導者必須具備的特征是知人善用，就像識千里馬的伯樂，清楚知道什么樣的人做什么樣的工作，擔當什么樣的職務。問題是讓人才來解決的，是讓蠢才來抱怨的。善用人才的標準有五條：

一是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。俗話說:“金無赤金，人無完人”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。聰明的領導在于揚其長，避其短。

二是量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。可見，“用人如器”。

三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關羽、張飛的非難，將“實權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業。現代企業各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

四是組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題。現實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，（如一個當記，一個當經理），很容易“碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

五是庸才和愚才應及時淘汰。人非圣賢，誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才、愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發現庸才、愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用。

總之，一個成功的領導者，一定要有愛才之心，識才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護才之魄，育才之法和集才之力。

簡言之，得人心者，得天下。我從這本書中歸納出成為領導者的四點原則：第一，輕財足以聚人；第二，身先足以率人；第三，律已足以服人；第四，量寬足以得人。

古話說：開卷有益。閱讀經典著作，多多思考和品味當中的蘊涵，確實可以讓人獲益良多，感受到不一樣的觸動和震撼，培養我們戰略性的思維。

第二篇：戰略管理讀書筆記

第二次讀書筆記

上次的讀書筆記主要是圍繞波特的競爭力戰略進行。筆記提出了此理論的不足之一是其沒有考慮到企業內部的因素，他完全把企業當成可任意再塑型的橡皮泥。事實上，早期的關于企業戰略管理的研究兼顧了內外因素的探討，但是后來的研究要么是只關注于外部，要么只關注內部，當然這和時代背景有關。當企業的同質化競爭白熱化，由于企業內部相差無幾，關注外部因素的戰略理論會被重視，這也是上次筆記的觀點之一，即波特所處時代背景是企業間激烈的同質化競爭，當然產業經濟學的一些思想對其也有一定的影響。波特的理論在當時受到了重視也被應用，但隨著時代背景的變化，新的理論總會出現。本次閱讀的就是這些理論文獻中的經典部分。

《企業資源與持續競爭優勢》

巴尼的這篇文章目的是探討企業資源與企業持續競爭優勢之間的關系。巴尼認為只有滿足一定條件的資源才能為企業帶來持續競爭優勢，這些條件是：有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理論分析了信息處理系統、良好聲譽、戰略規劃與持續競爭優勢的關系。同時，他認為企業的持續競爭優勢取決于其擁有的滿足以上條件的資源。

在對此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社會福利問題。巴尼認為實施基于資源制定的戰略的企業是以最有效的方式利用資源的，因此其最大化了社會福利。而實施基于產業結構制定的戰略的企業會形成不完全競爭的產業結構，因此損害了社會福利。我認為同質化競爭的條件下，企業擁有的資源相差無幾，比的是效率，在這種情況下企業對資源的利用效率才是最大的，雖然這對企業來說贏利可能是最低的。事實上，企業效率和社會福利無法同時達到最大，只會處于某個平衡狀態。另一方面，實施基于資源制定的戰略的企業獲得的利潤類似壟斷利潤，因為別的企業并沒有這些資源，而壟斷對社會福利顯然是不利的。這篇文章有許多有意思的地方。

其關注的是持續競爭優勢而非競爭優勢，我想這是正確的，因為戰略本該關注長期的事情，解決短期的問題所采取的是策略，當然也要結合長期的戰略。企業的最中目的是贏利，并且是長期贏利。要達到贏利的目的就要求顧客買其生產的產品，即要求顧客在眾多產品中選擇其生產的產品，就是說企業要達到贏利的目的首先要面對的就是競爭，要獲得競爭優勢。而要長期贏利，就要有持續競爭優勢。指導企業獲取持續競爭優勢的就是戰略。巴尼認為持續競爭優勢取決于滿足一些條件的資源，那么競爭優勢的持續性就取決于這些資源的持續性和其滿足那些條件的持續性。但是如果外部環境快速變化，這些資源滿足那些條件的持續性也許會喪失，有時不只是喪失這么簡單，可能變為阻礙因素。因此，巴尼似乎并沒有解釋清楚持續的競爭優勢到底來自哪里。

讀完這篇文章有很多疑問。比如滿足那些條件的資源為什么能給企業帶來持續競爭優勢？其中的機理是怎樣的？持續競爭優勢到底來自哪里？企業應該如何使用這些資源進行戰略行為？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。《企業資源觀》

此文首先討論了資源定位壁壘的問題，此討論即回答了讀巴尼文章留下的問題之 1

一，即滿足那些條件的資源為什么能給企業帶來持續競爭優勢？其中的機理是怎樣的？定位壁壘指首先擁有某一資源的企業會使后擁有此資源者的成本和收入處于不利地位。比如后來的企業想擁有顧客忠誠，由于在這種情況下替代比開拓成本更高，因此后來者相對處于成本不利地位。再如大型生產機器，如果后來者要購買機器進入一行業，將要面對的是更激烈的競爭和相對較低的回報，因此后者處于收入的不利地位。還有一些資源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里認為企業的學習外界知識的能力是自我更新的，即企業的這種能力越強，其通過R&D獲得的好處就越多，其對此能力的投入就更多，這一螺旋上升的特性加之其積累性，后來者是很難趕上的。定位壁壘和資源自我更新性的存在，這兩者或許是某些資源能為企業帶來持續競爭優勢的機理。而巴尼認為持續競爭優勢來自資源本身的持續性及其滿足條件的持續性，如此說來，巴尼的理論在這一點上似有不足。如果資源的自我更新性及定位壁壘能為企業帶來持續競爭優勢，那么什么樣的資源有自我更新性或定位壁壘？需要滿足巴尼提出全部條件？比如上面所說的機器，它能產生定位壁壘即持續競爭優勢，但未進入的企業完全可以在市場買到它，如此說來，巴尼的理論似乎并不正確。

文章接下來討論了獲取資源的途徑之一，即兼并與收購。緊接的部分最精彩。這部分的實質是回答巴尼未討論的問題：企業應該如何使用這些資源進行戰略行為？文章的答案是拾級戰略。企業把一項資源用于多項業務或多個市場，并根據具體情況決定進入的順序。企業要把當下的安排看成是進入其它業務或市場的跳板，目的是維持短期平衡和積累跳躍所需資源。拾級戰略實質是多元化，可行性基礎是聯合成本效應。這一理論令我眼前一亮，對于那些有一定數量的戰略資源而這些資源僅被放在了某一領域沒有被深度開發且相關配套能力也具備的企業來說，這一戰略是其實現多元化擴張增加贏利的絕好路徑。如果某些資源是自我更新的，這些資源為企業帶來持續競爭優勢，那么企業就只有在動態的發展中去保持這種優勢。對手不能像坐火車一樣，在上一站下，下一站上。當然針對這種戰略，文中還有一些問題沒有提到。一是企業如何確定自己是否可以進入某一業務或市場？我認為，企業應該首先確定若要在那一領域保持持續競爭優勢需要具備哪些資源，如果自身擁有的資源與之重疊較大，且其滿足巴尼提出的條件或能產生定位壁壘，那么企業完全可以進入。當然，完全有可能出現這種情況，即企業并不具備要在欲進入領域內保持持續競爭優勢所需的一些資源，這時可以在目前的基礎上積累，如果通過各種方式都得不到或者代價太大，那么只好放棄，另尋合適的領域。二是針對決定進入的那一領域，企業如何制定發展戰略？我認為，可以借鑒波特的理論，如注意避開強勢的買方和賣方，建設運營活動的系統性即配稱的建設。當然這里有一個隱含的認識，即波特的《競爭力如何塑造戰略》一文的理論只適合企業在某一個具體的領域的發展，它并不是一個多元化的發展戰略理論，實際上波特的理論和多元化的戰略理論，如拾級戰略，是互補的。或者它們是不同層面上的戰略。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。我認為戰略的任務之一是把企業培養成所在領域的領導者，但該文并未涉及企業在欲進入的領域內應如何做。我在上面提出用波特的理論來解決，但波特的理論有很多缺點，那么企業在在欲進入的領域內怎么做更好？該文隱含一個假設，即外界環境基本不變，要解決的問題是如何更有效益地使用企業的戰略資源。但事實上外界是變化的，那么如何處理這一文中未考慮到的重要因素？企業實行多元化戰略，資源應如何調配？組織結構如何調整？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《企業的核心能力》

此文的寫作背景是日本企業的崛起，而以前的戰略理論似乎不能較好地解釋。這使作者較為困惑，于是他們在文章的開始回到原點思考，即重新思考企業。其實很多問題是連在一起的，如什么是企業？競爭優勢根源是什么？什么是戰略？每一個戰略理論都隱含其對企業及競爭優勢根源的獨特認識，且一定是在一定的背景下產生的，其能應用的范圍也受此背景的限制。如《企業資源觀》一文把企業當成是資源的組合體，競爭優勢的根源就是這些資源，而他提出的拾級戰略僅適用于部分企業實施多元化的過程。事實上，對這些問題的認識有多種觀點。在此文中，作者認為企業是核心能力的組合體，競爭優勢的根源也在于此。

文中有很多作者關于核心能力的闡述。作者認為是企業的產品承載和體現著企業的核心能力，一項核心能力可以用于數種產品。其實不論是戰略資源還是核心能力，只有當它們能形成顧客感知才有價值。而要使有形資源形成顧客感知，需要無形資源的作用。核心能力可以看成是無形資源，也就是說企業資源觀與核心能力觀在本質上并無甚差異。核心能力有一個重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分產生了壁壘，這就如森林里最高的樹總能得到最多的陽光。

作者闡述了核心能力觀念后，討論了基于核心能力的戰略構建，我認為文中包含了兩種途徑。一種是根據企業所在或想進入領域的發展趨勢對企業核心能力的要求去努力構建企業自身的核心能力，以保持競爭優勢，在未來贏得競爭；另一種是類似于拾級戰略的方法，即把企業的核心能力應用到其它的領域或市場。第二種與拾級戰略無異，但第一種戰略令我眼前一亮，因為這是使企業成為其所在領域領導者的戰略，我稱其為趨勢戰略。趨勢戰略是基于企業對所在或想進入領域未來的發展趨勢而做出的相應戰略，內容包括所需核心能力構建、資源調配、人事調整等內容，具體的此文有闡述。趨勢戰略很有意思，以至于我不得不把它與前幾種戰略相比較。波特的競爭力戰略是從企業外部面臨的產業結構著手，他把這個外部結構看成一個靜止的平面，企業是其中的一個單位，企業要在這個平面內尋找空位，把自己塞進去。可以看出波特的競爭力戰略是靜態的，其適用對象是新進入者或者垂死掙扎者等需要暫時找個位子生存下來的企業，當然僅靠這個不能長久。趨勢戰略也是從外部環境著手，不過它是前瞻性的，是面向未來的。如果產業是一個平面，那么趨勢戰略的定位就超越了這個平面，是產業結構未來發展的方向。當然趨勢戰略也需借助波特競爭力戰略理論的思路，也需要從長遠的角度考慮外部各種競爭力的影響。趨勢戰略適用的對象是那些具有豐富的戰略資源、有潛力成為領域內領導者的企業，其目的就是讓企業成為所在領域領導者。偉大的企業應正面競爭，以強大的資源和能力實現引領，而不是波特所謂找個空位躲起來。同時要指出的是，波特的競爭力戰略理論和趨勢戰略是與以多元化為目的的拾級戰略互補的，各自有不同的適用范圍。

關于核心能力構建戰略的問題，文中提到了外包。既然作者認為企業是核心能力的組合體，那么企業就應該依據其對未來趨勢的判斷，利用企業的有限資源專注于構建自身的核心能力。也就是說在自己總能對為自己做外包的企業保持強勢的前提下，那些無關核心能力的事可以外包給其它的企業完成。比如耐克，它的核心能力是營銷而不是生產，實際上，為耐克生產的企業遍及全球，幾年前還到了越南。

這篇文章同樣有一些問題沒有提到。把握趨勢對企業非常重要，如果趨勢判斷錯誤，而又形成了與之相應的能力，那么想要轉變以跟進正確的趨勢可能是很難的，那么企業應該如何把握趨勢？如果在變革快速以至于根本不能把握長遠趨

勢，那企業又應該怎么辦？在這種情況下，什么是持續競爭優勢？又如何保持？帶著這些問題，我開始下一步的文獻閱讀。

《動態能力與戰略管理》

這篇文章距以上幾篇基于企業資源或能力的戰略理論文章有10年左右，那時企業及其外部環境又發生了新的變化，表現為革新速度快，產品周期短，未來的競爭和市場難以確定，如此，以往的戰略理論不再能完全指導企業的戰略管理，不能指導企業如何保持持續競爭優勢。這時，新的觀念、新的理論必將產生。本文的關于動態能力的觀念就是其中的一種，這種觀念及其理論或許可以是上篇文章所留的第二個問題的答案。文中提到企業的路徑依賴，即企業走過的路部分決定了它的現狀及其未來走向。但是此文并未提出任何成型的理論，只是一個初步框架。即此文并未解決上述問題，于是我開始進一步的閱讀。

《戰略形成的模式》

此文并不講企業的動態能力，但卻論述了動態的戰略思想。文章強調了戰略的形成不是一開始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在實踐中逐漸形成的，并且這一過程不是人能規劃好的，并且任何戰略都有“生命周期”。傳統的戰略管理有一個假設，即企業能夠掌握制定戰略所需的全部信息并作出理性判斷。自然，企業能夠規劃好戰略，并按其執行。但事實是，企業不可能完全掌握市場的趨勢走向，其制定的戰略肯定要在中途面臨困難，需要修改，若已根據制定的戰略形成了配稱，那么改變是很難的。執行戰略是有慣性的，只要一開始，要讓其停下來也是很難的。只有當企業的配稱被現實打散變得無序之后，企業利用強有力的領導力根據市場趨勢進行重組方可獲得新生。事實上，令企業對趨勢判斷失誤的因素除了不完全的信息還有人的大腦因素，正如《警惕戰略中的陷阱》一文中描述的那樣。那么，企業應該如何做呢？

一些思考

現實總是比理論復雜而有趣。每一個理論的提出都有具體的背景，這也注定它適用的范圍是特定的。目前我接觸到的戰略理論有，成本領先、差異化、聚焦戰略、競爭力量塑造戰略、拾級戰略、趨勢戰略、動態理論，它們的適用范圍分別是什么呢？如果把戰略分為單項業務戰略和多業務戰略，那么只有拾級戰略是是多業務戰略，即只有拾級戰略會被多元化公司在為整個公司制定戰略時用到。一個企業要保持競爭優勢，首先要有競爭優勢然后才能談如何去保持。而對于不同的企業，如何塑造和保持競爭優勢需要采取不同的戰略。新生或小企業等尚無多少競爭優勢的企業由于面臨巨大生存壓力，可差異化或聚焦，同時與環境保持互動，利用小而靈活的優勢適應環境的變化，在動態的發展中積累戰略資源、練就核心能力。待到企業有一定的競爭優勢，就需要好好利用，可利用這些優勢適時成本領先戰略以占領更多市場，也可考慮把競爭優勢延伸到相關領域，包括拾級戰略和向前向后一體化，但也要根據外部趨勢進一步積累資源練就能力，同時在具體的業務上差異化和聚焦仍是必要的。待到企業成為行業佼佼者，有了較大的競爭優勢，企業應該緊追外部趨勢，積累資源練就能力以努力成為行業領導者。當然，企業的發展并非都那么一帆風順，有時會面臨危機，需要采取特殊戰略，這對多元化的企業尤為重要。如果多元化企業采取的戰略與外界趨勢相左，當發現時往往已晚，這時需要對業務和組織進行重組。對業務的重組可以依據BCG矩

陣、協同原則等予以取舍重組。在組織上應該盡量扁平，這是與外界趨勢保持一致的重要條件。

不同的戰略選擇都涉及到同一個問題，即企業如何把握外界趨勢？企業要做到這一點，要求其對外界信息充分收集，并且對信息解讀正確，還要能順利轉化為企業的行動。要收集信息首先要研究企業的環境是什么，包含哪些人哪些組織，接下來就要對它們進行“掃描”，利用這些信息對外界趨勢進行定性或定量的預測。這一過程非常關鍵，環境的各部分是員工與之聯系的，信息通過企業員工反饋給企業，企業通過自己的“分析系統”對其分析得出結論再轉為行動。可見收集到的信息是多元的，那么解讀也要多元，最好是全體員工共同參與，因為這樣多元化最大且員工最明白環境各部分的價值所在，員工共同參與制定的戰略執行效果也最好。而這就要求企業有鼓勵創新的企業文化，這又進一步要求企業在組織上保持扁平，給員工足夠的自由，鼓勵他們創新。這些在此不多論述了。

總之，企業和環境都是變化的，沒有一樣東西能使企業永遠擁有競爭優勢，企業只有在動態發展中緊跟外界趨勢，據此積累資源練就能力適時改革才有可能持續擁有競爭優勢。當然，趨勢不是那么容易跟上的，企業可以考慮建設自己的緩沖能力，這包括保持一定的組織松散度，控制企業文化的強度，建立一定規模的資源儲備庫以提升自身對外界快速變化的緩沖能力。也就是說，對于實力雄厚的企業，在不同層面上都“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”。

第三篇：戰略地圖讀書筆記

戰略地圖——化無形資產為有型成果讀書筆記

第一篇：總論

（1）企業的戰略描述了它如何為股東、客戶和國民創造價值，如果企業的無形資產占到75%以上的市值，它的戰略制定和執行需要清晰地說明無形資產的運用和協調。

（2）平衡計分卡框架的重要因素：財務層面，客戶層面，內部層面，學習與成長層面。四個層面之間有著一定的因果關系。戰略應該是平衡的，四類內部流程中，每類至少有一個主題被包含進來。

（3）無形資產創造價值的特點：價值創造是間接的，價值與戰略環境有關，價值是潛在的，資產是相互配套的。

（4）財務層面是長短期對立力量的戰略平衡，他保留利潤最大化為公司的最終目標。公司財務業績改進的基本方法：收入增長——通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造盈利性收入增長；通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。生產率提升——公司降低直接成本和間接成本來降低總成本，通過更有效地利用它的財務和實物資產，減少支持業務所需的營運和固定成本。

（5）客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張。在客戶層面，收入增長戰略要求特殊的價值主張，它描述了企業將如何為客戶創造差異化、可持續的價值。常用的客戶成果指標客戶滿意度，客戶保持率，客戶獲得率，客戶獲利率，市場份額，客戶份額。客戶層面不同的價值主張有：最佳購物或總成本最低；產品創新和領導；提供全面的客戶解決方案；鎖定——是指公司為客戶創造高轉換成本時發生的。

（6）內部流程實現的兩個關鍵的戰略要素：它們向客戶生產和傳遞價值主張；為了財務的生產率要素，它們改善流程并降低成本。

四組內部流程：

1.運營管理流程：從供應商獲得原材料→將原材料轉變為產成品→向客戶分銷成品→管理風險

2.客戶管理流程：選擇目標客戶→獲得目標客戶→保持目標客戶→增長目標客戶

3.創新流程：識別新產品和服務的機會→對研究和開發進行管理→設計和開發新產品和服務→將新

產品和服務推向試產

4.法規與社會流程：環境→安全和健康→招募實踐→社區投資

（7）學習與成長：無形資產的戰略協調一致。平衡計分卡的戰略地圖的第四個層面，學習與成長描述了組織的無形資產及其在戰略中的地位。三類無形資產：人力資本：支持戰略所需技能、才干和知識的可用性；信息資本：支持戰略所需的信息系統、網絡和基礎設施的可用性：組織資本：執行戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力。

第二篇：價值創造流程

（1）四個運營管理流程：

1開發并保持供應商關系。其中供應商關系管理的目標有：降低總獲得成本，獲得及時交付的供應能力，開發高質量供應商能力，運用來自供應商的新理念，實現供應商伙伴關系，外包成熟、非核心產品和服務。2生產產品和服務，其管理目標有：降低生產產品和服務成本，持續改進流程，改進流程反映程度，提供固定資產利用率，提高運營資本。

3向分銷客戶提供產品和服務：其管理目標有：降低服務成本，快速反應向客戶交貨，提高質量。

4風險管理。其中五級公司風險管理方法：減少與財務困境相關成本，減少重要的非多樣化投資者面臨的風險，減少稅負，減少監督成本，為投資提供內部資金。管理風險指標有：管理財務風險/保持高信用質量，管理運營風險，管理技術風險。

（2）四個客戶管理流程：

1選擇客戶，確定對企業有吸引力的可細分客戶。客戶細分應該基于客戶價值主張來進行，相對容易觀察的特征有：人口統計學因素、地理因素、生活方式因素。

2獲得客戶，最困難最昂貴的就是客戶管理流程。

3保留客戶，典型的客戶保留流程目標和指標有：提供優質的客戶服務，創建增值伙伴關系，提供卓越服務，創造高度忠誠的客戶。

4客戶增長

（3）創新管理流程

1創新的重要性：創新驅動客戶獲得率和客戶增長率、利潤提高和客戶增長度；如果沒有創新，客戶的價值主張最終要被模仿；沒有創新組織對標準化產品和服務只能采取價格競爭。

2創新的四個流程：識別新產品和服務機會；管理研發組合；設計和開發新產品和服務；新產品和服務上市。第三篇：無形資產

（1）協調：為了創造價值，無形資產必須與企業戰略保持一致，無形資產只是在企業戰略的背景下才能產生價值，戰略協同是從無形資產中創造價值最主要的原則。

整合：無形資產戰略作用的發揮不能只依賴孤立的基礎。公司所有無形資產的提高必須要一體化計。劃的支持。

（2）描述無形資產

無形資產的概念：存在于公司內，用于創造不同優勢的知識；公司員工滿足客戶需要的能力。

無形資產的指標：人力資本——戰略能力：執行戰略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力。

信息資本——戰略信息：支持戰略所要求的信息系統、知識運用和基礎設施能力。

組織資本——文化：執行戰略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內在化。

領導力：調動公司朝著戰略發展的各級高素質領導的可獲得性。

協調：組織各級戰略與目標、激勵協調一致。

團隊工作：知識、員工資產與戰略潛力的共享。

（3）協調和整合無形資產

溝通戰略地圖和無形資產三個協同技術：戰略工作組群，戰略IT組合，組織變革議程。

（4）衡量無形資產

戰略準備度——與流動性雷同，準備度越高無形資產協助創造現金速度越快。當內部流程創造了更高水平的收入和利潤，戰略準備度才能轉換為有形價值。人力資源無形資產的準備度對于戰略成功是必要條件，不是充分條件。

（5）人力資本準備度（HC）：這一指標反應了員工技能、知識和訣竅的有效性，這些技能、知識和訣竅主要用來執行對戰略成功直觀重要的內部流程。

1確定戰略工作組群

2構建能力圖解

3評估人力資本準備度

4人力資本開發計劃

（6）信息資本是新經濟時代創造價值的原材料。包括信息系統、數據庫、圖書館和網絡在內的信息資本。信息資本包括技術基礎設施和信息資本應用程序。

（7）衡量信息資本準備度的衡量原則：信息資本應用程序和IT基礎設施的戰略準備度是最有意義的指標，衡量了支持支持公司戰略的信息資本準備程度。衡量方法有譜系式信息資本衡量方法。

（8）組織資本的組成部分：

文化：執行戰略所需要的使命、愿景和核心價值的意識和內在化

領導力：各層級中動員組織朝著戰略發展的合格領導的可獲得性

協調一致：個人、團隊和部門目標和激勵與戰略目標的實現相結合團隊工作：整個組織共享的具有戰略潛力的知識

（9）文化反映了刻畫團隊或組織職能特征的主導態度和行為。通常管理者認為：在執行業務時戰略要求

基本變革；在組織各級，戰略必須通過個人執行；作為這些變革的先決條件，新態度和行為在團隊內將被需要。

（10）文化價值的衡量很大程度上依賴員工的調查。氣氛是源自社會心理學-對員工動機和行為的組織影響。文化是源自人類學-文化試圖捕捉組織的共同意義、假設和價值系統。

（11）團隊工作和知識共享這樣的資產比所有員工共享公司的知識具有更大的潛力。知識管理系統包括：創造知識、組織知識、開發知識、分配知識。

第四篇：構建戰略和戰略地圖

（1）戰略地圖的原則：內部流程和學習成長層面的戰略目標不能單獨予以優化。

（2）通用戰略：

總成本最低戰略——遵循總成本最低戰略的公司必須保證質量可靠，從而使客戶發現和修正缺陷的成本更低；此外，縮短客戶訂購產品和服務時間、收到產品和服務時間，以及縮短訂購和收到產品或服務的經過時間。

產品領先戰略——強調產品領先和產品創新，強調前衛客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。突出的表現為比競爭對手產品優越的速度、精確、尺寸或其他特征。

全面客戶解決方案——強調建立與客戶的長期關系；客戶感覺公司會理解他們的業務或個人事務，相信公司能提供化解方案。

鎖定戰略——公司通過為客戶創造較高的轉換成本，產生長期的可持續性價值。

為表達戰略的動態性，戰略地圖要增加三個因素：

量化——在戰略地圖中建立目標值和確定因果關系；

確定時間線——確定戰略主題如何創造短期價值、中期價值和長期價值，以維持平衡的、持續的創造價值；

選擇行動方案——選擇能夠幫助企業在一定時期內實現目標業績的戰略投資和行動。

（3）規劃戰略的六步流程：確定股東/利益相關者的價值差距；調整客戶價值主張；為持續性結果規劃時

間表；確定戰略主題（少數關鍵流程）；確定和協調無形資產；確定執行戰略所要求的戰略行動方案并安排預算。

第四篇：戰略管理讀書筆記

讀書筆記

邁克爾·波特出生于1947年，是哈佛商學院的大學教授。1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士，1971年獲哈佛商學院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學院企業經濟學博士學位。1975年開始在哈佛商學院講授“經營政策”（Business Policy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》，先后花了15年時間，其中1980年出版的《競爭戰略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優勢》也已35次重印。

因為時間有限，而且書本太后，我沒有很仔細地閱讀這三部經典之作，只是挑一些很經典的理論來做筆記，希望為未來的生活和工作帶來一定的認知。

波特的著述中最為大家所熟悉的應該是關于競爭的五種作用力、三種基本戰略、以及價值鏈的分析框架等等，為市場營銷、財務分析等等非常專業的領域提供了指導思想。

首先是《競爭戰略》。這本書是波特第一本關于競爭的專著，這本書當中整合了他所教授的兩門課程──產業經濟學與企業政策，關注的焦點在于企業所面對的外部產業環境。在該書中，波特提出了決定產業盈利能力的物種競爭作用力，它們分別是產業中現有對手之間的競爭、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的“五力模型”。這五種作用力決定了產業的盈利能力，因為它們影響價格、成本和企業所需的投資，同時五種作用力中的任何一種都由產業結構或產業基本的經濟和技術特征所決定。要想提升企業的競爭力度，改變產業結構是一種既有利又有害的戰略，不過企業在進行戰略決策時不要忽視對產業結構將會造成的長期后果。隨后，波特又論述了產業結構與買方需求、供求平衡之間的關系，滿足買方需求的產業及企業充滿生存活力的必要條件，利潤由供給和需求之間的平衡決定。

在激烈的商業競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰略，它們是總成本領先戰略、標歧立異戰略、目標集聚戰略。一，成本領先戰略，就是企業以成為其產業中的低成本生產廠商為指導方針。通過規模經濟、專有技術、優惠的原材料以及其他等等來獲取成本優勢。但是成本領先者不能全部依賴于低成本所獲得的競爭優勢固步自封，因為隨著社會生產率的提高以及勞動力成本增加等的情況下，單一的低成本競爭策略就不會占有優勢地位，因此企業必須在相對競爭對手標歧立異的基礎上創造價值相等或價值相近似的地位，以領先于產業平均收益水平。二，標歧立異戰略，在這個戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。如果它可以實現，就會成為在產業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位。歧異戰略利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它可以使是利潤增加卻不必追求成本。三，目標集聚戰略，主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。這個戰略的前提是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超越在更廣闊范圍內競爭對手。結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了標歧立異，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。最后，波特還對一些夾在中間的企業提出的忠告，必須做出一種基本性戰略決策，不然很難生存下去。

在討論完企業所面對產業環境之后，波特回到了企業本身內部的分析，發表了《競爭優勢》一書，重點在于企業如何利用本身的優勢，避開自己的劣勢。在這本書中，波特提出一個有效且獨特的分析工具———“價值鏈”。波特認為，診斷競爭優勢并且尋求改善企業競爭力的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業運營的各種活動，劃分為基本活動———產品設計、生產、營銷和交貨等獨立領域，以及輔助活動———采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。價值鏈對競爭優勢能產生舉足輕重的影響，并最終能夠提升競爭優勢。此外，公司的價值鏈，進一步延伸出去就可以和上游供貨商與下游買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈，這樣可以把價值鏈做充分有效的串聯，對競爭力的增強頗具意義。

波特繼而將研究方向從企業之間的競爭轉為國家之間的競爭，在《國家競爭優勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為“鉆石體系”。他認為企業或產業的競爭力受到四項因素的影響，它們分別是生產要素條件，需求條件，企業的戰略、結構和競爭對手，相關的支持性產業。波特認為，一國的某產業若突出地具備了上述四條件中的一兩項，才能說是具有競爭力，這就是著名的“鉆石模型”。

第五篇：平臺戰略——讀書筆記

《平臺戰略》讀書筆記

—— 李曉東

一：該書的研究方向：

《平臺戰略》是一本經濟管理方面的書。是由著名的經濟學教授陳威如和余卓軒所著的，書中由淺入深的探討了“平臺”這個改變人類商業行為和生活方式的概念，并且創新性的研發出了系統框架，解釋平臺戰略的建構、成長、進化、競爭、覆蓋等戰略環節。首先什么是平臺戰略，平臺戰略就是構建多主體共享的商業生態系統并且產生網絡效應，實現多主體共贏的一種戰略。

商業也不再是簡單的上游下游。今天的買方，明天可能會搖身一變成為賣方，今天的上游，明天可能就會吞并整個食物鏈，成為行業霸主。尤其在信息科技的沖擊下，今天在行業內呼風喚雨的龍頭公司，明天就可能被一個好不相關的組織干掉。世界變化太快，我們需要靜下來梳理一下新的商業規則，《平臺戰略》這本書就是個不錯的選擇。

平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業的愿景。建立起良好的“平臺生態圈”，連接兩個以上群體，彎曲打碎了既有的產業鏈。書中所舉的很多我們生活中耳熟能詳的商業案例，淘寶網、盛大文學、新浪微博、大眾點評網、拉卡拉等等，都是這樣情況。比如電子商務之首——淘寶網，它連接了商品賣家和買家，讓他們滿足了彼此的需求。在“平臺生態圈”里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長，如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。

二：該書的重點內容

讀完這本書，對我影響比價深刻的主要與以下三個方面：平臺生態圈的成長、平臺生態圈的創新思路、平臺生態圈的競爭。（1）關于平臺生態圈的成長

1、突破引爆點

平臺企業希望享受到網絡效應的果實，有個關鍵的前提：平臺生態圈的用戶必須達到存活的最低”臨界數量“。在平臺模式中，”臨界數量“是平臺吸引用戶的規模達到一個特定的門檻，讓平臺生態圈能自行運轉與維持。

2、促進用戶規模的持續擴大

建立在免費、優惠、體驗等條件上的策略是吸引人們首次使用平臺的好方法。

3、追求質的提升

以知名用戶鞏固發展基礎

例如，明星加入微博

4、細分市場精耕細作

5、累積雙邊話語權刺激成長

要判別哪方使用者擁有更多的話語權。話語權的基礎是規模（”知名用戶“例外）。如同天平，左側增碼、右側也增碼，天平總量也會增加。

6、實施定價策略

1）定價一邊，影響全局；

2）生態圈的發展階段 達到引爆點之前補貼策略重要，達到引爆點之后衍生盈利模式

3）產業競爭格局

一方市場若具有”多地棲息“的現象會受價格戰影響。

4）朝多元定價發展

7、擬定用戶轉化策略---引導用戶四步驟 1）覺察

最直接的方式是廣告

2）關注 網絡分享工具，如”Addthis.com"、“Sharethis.com”，提供一個小型網絡按鈕，可加入博客或網站中。若有訪客喜歡網頁的內容，輕點按鈕，可將內容直接連到社交平臺上。3）嘗試

4）行動

付費的關鍵之一是”支付方式的便捷性與可靠度

8、擬定用戶綁定策略----提高轉換成本

用戶綁定策略可以通過眾多形式實現，不同的平臺模式有屬于自己的方法，其中包括硬件設備的投資、消耗的時間與精神、長期養成的習慣、有法律依據的契約、累積的人際關系、切身感受的情感等，都可成為留住用戶的理由。協助用戶在生態圈建立真實的歸屬感可再用戶的潛意識中形成巨大的轉換成本。

對于不需要依賴綁定策略的平臺生態圈（例如 58同城），“高度的便捷性”是關鍵，（2）平臺生態圈的創新思路

1、以“時間”為平臺內核模式

近幾年流行的真人選秀節目，就是以精心設計的時間軸來推動和演進的。

2、以“地理”為平臺內核模式

線下拉卡拉、維絡城（打印機放在商城入口處等）。

3、布建實體基礎設施

生態圈的成長并非僅是互聯網為中心，硬件設備也通亞光可能扮演生態圈發展進程中最關鍵的角色。例如：拉卡拉、維絡城、ipad、kindle、游戲機等。（3）平臺生態圈的競爭

產業的同邊效應和跨邊效應越高（正向），出現“贏家通吃”的可能性就越大。比如微軟的windows，起點中文等。企業也可以通過創建一個互補的平臺來增強正向的同邊網絡效應，以增強人氣。比如淘寶網的支付寶，攜程網的點評機制，賣電子書的網站允許用戶之間相互“借書”。對于跨邊網絡效應的平臺，平臺方應該找到多地棲息的一方，給與優惠，并開出排他性條款，吸引該方入駐平臺，另一方也會慢慢進入，從而達到贏家通吃，壟斷市場。在線視頻網優酷土豆等鼓勵上傳“用戶自創內容”，這促使兩方群體的跨邊與同邊網絡效應成功融合

三：該書的優點和不足

優點：在商業暢銷書里面，有一類是特別容易得到好評的。那就是用講故事的方式告訴你很多商業案例，然后提煉出一個概念，并試圖用這個概念解釋他看到的現象。這樣的書，我印象中就有《長尾現象》、《引爆點》等。讀完陳威如、余卓軒寫的《平臺戰略》，感覺這本書大概也符合這個情況。但是遺憾的是，擅長這樣寫作的人一般都是老外，很少見到中國人在這方面的產出，這本《平臺戰略》可以說是一個突破，在這種類型寫作里面，出現了中國人的作品。之所以說這本書是中國人的作品，更重要的一點是本書大量案例都來自中國本土，中國人看了，能夠和自己過去的印象加以對比分析，感覺更接地氣，當然作者畢竟是旅美學者，國際上的經典案例也信手拈來。回到本書的核心概念，是提出了“平臺”這個詞，能夠從商業現象中提煉出一個大家都認可的概念是一種特別稀缺的能力，能做到這一點的作者大都是實力不俗的。

不足：細細品讀，定會發現書中所描述的企業清一色幾乎都是互聯網企業，所以所謂平臺戰略也只是基于互聯網平臺的戰略，其對平臺的認識也僅限于互聯網與信息技術服務商，我認為這是本書的局限性，很難從書中讀到什么獨立、創新、更具思考與建設性的內容。而《平臺戰略》這本書基本就屬于這類書籍。它告訴我們“平臺戰略”很好，基本所有新興大型成功企業都是在搞這個，所以，要想成功，就做平臺。但是他忽略了平臺之外其他重要的東西，而是反復地舉例講平臺戰略如何如何的好，我覺得平臺戰略好是肯定的，舉一兩個例子就夠了，不用通篇都在舉例論證，論證完后就結束了，沒有給讀者留下什么有價值的信息。甚至可能會誤導一些人傻錢多的富二代創業者，說不定看完就頭腦一熱開始要創業搞類似于淘寶的東西。

平臺為什么重要，為什么前途似錦，其實幾百年前的西方經濟學史上就有了相關的信息可尋。在14、15世紀，在農奴制解體過程中，英國新興的資產階級和新貴族通過暴力把農民從土地上趕走，強占農民份地及公有地，剝奪農民的土地使用權和所有權，限制或取消原有的共同耕地權和畜牧權，把強占的土地圈占起來，變成私有的大牧場、大農場，這就是英國歷史上著名的“圈地運動”。中學課本上讀到這些時，當時很不能理解，圈那么多土地有什么用，現在明白了，其實土地就是“平臺”，土地是商業活動，特別是工業化與城市化下所有商業活動的載體，在城市化進程中，有限的土地資源與不斷涌入的人口、暴增的商業活動形成巨大的供需缺口，自然土地的價格一漲再漲。因此，我理解，所謂平臺就是通過強大的先發、資源優勢占據某項商業交易載體，并達到一定的壟斷地位，且這個載體具有很強的難以替代性，這就是平臺，其范圍遠大于《平臺戰略》這本書中提到的互聯網與信息技術行業。同時搞平臺戰略不是那么容易的，需具備天時、地利、人和，也正因為此，書中只是反復叫好，卻給不出實踐指南，因為平臺戰略是一家企業所掌握的多種資源優勢促成的結果，真正起作用的是這些資源優勢，而不是壟斷行為本身。假設哪天這些資源優勢不復存在了（或者因外部環境變化導致某項資源優勢轉化為劣勢），那么這家企業的壟斷地位也就岌岌可危了。

再來舉例說明，為什么平臺企業的成功不是因為平臺本身。淘寶網就是典型的平臺型企業，短短十來年時間，創造了中國電子商務與零售業的奇跡，過幾天就要在美國上市，據稱其將是史上最大IPO。這么成功僅僅是因為它是一個互聯網B2C交易平臺嗎。淘寶的成功離不開以下幾個重要因素：

1、馬云團隊的努力以及雅虎與軟銀的巨額資金支持；

2、互聯網、個人電腦的普及；

3、網絡支付安全經受考驗；

4、最重要的一點，中國是世界制造業基地，且物流業與基礎設施相當發達，人工成本仍然較低——供結面提供了無盡的價廉物美的商品，而城市化進程加速、受教育人口比重不斷上升（歸功于政府一對多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持續增長，這些因素為需求面提供了無盡的空間。以上四個重要因素中除了第一點資金外，其他都是外部因素。可見，淘寶的成功并不是平臺本身的成功，而是多種資源優勢下共同作用的結果，甚至有些資源優勢不是這家企業的優勢，而是企業所在的市場自身所積累并逐步具備的優勢。如果淘寶同一時間到印度開這樣的公司，給予同樣的團隊與資金支持，是不可能獲得如此成功的，因為印度發展電商的外部環境比中國差非常多。還有一點很重要，如果當初馬云背后的金主不是軟銀也不是雅虎，而是中國的某個財大氣粗的私營企業主，結果會怎樣，我相信大家都會倒吸一口冷氣。

所以在每個商業領域、每個行業都有一些佼佼者，任何行業都可有所作為，不要整天想著做平臺，賺暴利，真正的自由市場經濟，是不存在暴利行業的。我想說的是，做一家企業，就腳踏實地地做，沒有做到行業前三，就不要想著另辟蹊徑，你在原有的積累多年的優勢領域都做不好，做其他不熟知的領域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一個正確的方向上腳踏實地地努力前行，終究會結出另你滿意的果實。

以上就是我對《平臺戰略》這本書所做的讀書筆記和一些體會。總體看來這本書當屬時下比較熱門的經管方向的著作。