第一篇：領導與戰略xin

領導與戰略

一 領導的定義

領導從根本上來講是一種影響力，是一種影響關系！人們一般愿意追隨可以滿足其自身需要的人，正是因為這種追隨的意愿才使他成為領導者！根據《管理學基礎》中的解釋：領導是在一定的社會組織和群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程！W.P.紐曼和小C.E.薩默認為，領導“是指管理人員個人積極的與部署共同進行工作，以指導和激勵部屬的行為，使其能符合既定的計劃和職務；了解部署的感情以及部署在按計劃行動時所面臨的各種問題”。此外領導必須有以下3個要素：（1）領導者必須有下屬或者追隨者；（2）領導者必須擁有影響追隨者的能力；（3）領導行為具有明確的目的，并可以通過影響下屬來實現組織目標。

領導和管理的概念常常被混肴，領導與管理是不同的！領導只是管理主體的一部分，從事高層次的管理活動。好的領導與薄弱的管理不能產生良好的效果，有效的管理但領導不力也不能達到組織目標！管理是維持組織運行的既定規則與制度，它使組織得以正常運轉。領導則不同領導的作用體現在對環境的應變能力和引導組織的變革！

二 領導者的權力

權力分為職位權力和非職位權力。職位權力，包括合法權，獎賞權，懲罰全！非職位權力包括專長權，個人魅力，背景權，感情權！領導者的權利主要來自兩個方面：一是來自于職位的權利，這種權力是基于領導者在組織中所處的職位，由上級和組織賦予的，并由法律制度明文規定的正式權力。而是來自于領導者個人的權力。這種權力不是基于領導者在組織中的位置，而是由于其自身的某些特殊條件才具有的！例如領導者的品德，經驗，能力，良好的人際關系等！領導必須依靠一定職權支撐，才能展開各種組織，指揮，控制，協調等活動！領導影響力的發展要經歷順從——認同——內化三個階段！領導影響力的大小很大程度上取決于其擁有職權的大小，彼此相襯，相輔相成，職權大則影響大，反之亦然！

如果將權力細分，可將權利的基礎分為五類：

（1）懲罰權。它來自夏下級的恐懼，即下級感到領導者有能力懲罰他，使他產生痛苦，或者需要得不到滿足！

（2）獎賞權。它來自下級追求滿足的欲望，即下級感到領導者有能力獎賞他，是他覺

得愉快或者感到滿足！

（3）合法權。它來自下級傳統的習慣觀念，認為領導者處于組織機構中的特定地位，而具有合法的權利影響他，他必須接受領導者的影響！

（4）模范權。它來自下級的信任，下級相信領導者具有她所需要的智慧和品質有共同的愿望利益，從而產生欽佩，愿意追隨模仿他！

（5）專長權。它來自下級的尊敬，下級感到領導者具有某種專門的知識，技能專長，能幫助他，為他指明方向排除障礙！

三 領導者權力的獲取

當一個組織建立后，總有人通過努力成為領導者，有志于實現組織目標的人獲取權

力是正當行為。組織中的每個人都有自己的個人愿景，這是他們工作的動力，一個人如果能夠做到將個人愿景與組織目標相結合，那他就能夠把握機遇，在組織中脫穎而出，成為領導者！人們通過實踐總結的獲取權力的策略有:1與核心層的人形成聯盟。2施惠。3不激怒他人。4從危機中獲益，這是一種獲得權利的快捷途徑！想要在大型組織中獲得權力是非常困難和緩慢的！只有當組織遭遇危機，原有的權力結構失靈才能給人迅速獲得權力的機會！5謹慎的尋求顧問。6爭取關鍵性工作。7不斷的提高自己。

雖然上述策略看起來簡單，每個人都能夠想到，但是在紛繁復雜的現實環境中，追求權力者必須擁有一定的能力和技巧才能在實踐中加以應用！因此追求權力者還應該具有如下素質：1充滿信心和自信心強。2具有靈活性。3善于協商。4有雄心壯志。5善于協調關系。6不傳播無謂的小道消息。7不參與非原則性爭論！

同時，在獲得權力后，領導者必須以正確的態度對待權力！如果組織中追求不正當權利的人增多，領導者濫用權力，組織就不可能生存和發展。要正確的對待權力要做到：

（1）追求和使用積極的權利，領導者必須意識到，權力只是管理活動中的一種工具，為實現組織目標服務，不是為個人利益服務！領導者使用權力的動機和目的是否正確，衡量的標準就在于他追求和使用的是積極的還是消極的權力！（2）不可濫用權力，領導者一旦濫用權力，不但會阻礙組織目標的實現，還會導致人際關系惡化，組織凝聚力下降，最終會導致領導者權力的喪失為避免濫用權力要遵循如下原則1不炫耀自己的權利，以小心慎重的態度對待權力！2客觀一致的使用權力。3牢記使用權力的目的是為了建立所期望的行為模式！

四 領導內容與具體細分

領導的內容大方向上包括：先行，溝通，指導，澆灌和獎懲！

（1）先行，顧名思義就是領導者不能躲在幕后安逸享樂，而是要沖在隊伍的前方，帶

領自己的下屬迎接挑戰，戰勝困難，這也是領導者獲得下屬信任的首要方法，是個人魅力的塑造過程！先行通常包括三個方面1設計：如果把組織比作一艘輪船，那么領導者就是輪船的設計師和航線的設計者！如果組織設計不完善，組織目標就無法實現，更談不上生存與發展！2決策：組織的前進方向，戰略規劃等都需要最高領導者做出決策！3榜樣：面對困難時領導者需要具有領袖氣質從容不迫的指揮，來世組織成員齊心協力共渡難關！

（2）溝通：這是領導職能的中心問題，領導者的角色扮演中一個重要的角色就是“聯

絡員”，負責維持組織的信息交流，現在的組織結構十分復雜，沒有良好的溝通組織就無法完成其工作目標！通過“法約爾跳板原理”下屬之間可以就小問題進行溝通自行解決問題，但對于下級之間無法解決的問題就必須要通過領導的協調與溝通，以至于做出最終決定！

（3）指導：指導就是為了使下屬對領導下達的命令，任務，指示等有更清晰的理解和

認識，從而能夠出色的完成任務！

（4）澆灌：就是一種獲得下屬信任與擁護，建立良好的人際關系的方法！可以減小領

導決策執行的阻力！提高組織凝聚力，增加成員歸屬感，從而提高組織辦事效率！

（5）獎懲：領導者擁有獎懲權，這是領導者產生影響力的重要前提條件！

領導的具體內容涉及到塑造組織文化；制定戰略規劃，推進組織長遠發展；構造組織核心能力，保持競爭優勢；進行管理創新，提高效率；促進組織學習，率領員工達成組織目標！

五 領導風格

在影響人的過程中，領導者對權力的運用方式稱作領導風格或領導方式！具體有以下幾種方式：

（1）領導連續統一體理論：該理論由美國學者坦寧伯姆和施密特在1958年提出！該

理論認為領導風格并不是只有獨裁和民主這兩種極端方式，而是在這兩種極端之間以領導者為中心還是以部署為中心程度不同而存在著一系列領導方式！從該理論我們可以看出，領導者不一定是一個專權的人，也不一定是一個放任自流的人，而是能夠針對不同環境采取恰當措施的人！

（2）領導方格理論：由布萊克和莫頓在1964年提出！用一張9乘9的方格圖，每一

個方格表示一種領導風格，縱坐標是對人的關心，橫坐標是對生產的關心！從該理論我們可以看出哪種領導風格最有效果要看實際工作，最有效的領導風格并非一成不變，而是要依情況而定！

（3）權變理論：權變理論定義了領導的兩個維度：任務行為和關系行為！以這兩個維

度為基礎推出了菲德勒模型，赫塞和布蘭查德模型，情境理論，路徑——目標理論和領導者參與模型。

六 優秀領導者的構成要素

在心智模式上要具備：遠見卓識；健全的心理；優秀的品質！

在個人能力上：作為領導者要具備多方面的能力，一個成功的領導者必須是一個全面性的人才，而不是某一專業某一領域的人才!其能力包括（1）創新能力：善于捕捉新事物，敢于提出大大膽新穎的推測和設想，繼而進行論證，拿出可行方案并付諸實施！這要求領導者必須興趣廣泛，對環境具有敏銳的洞察力，具有系統思維和辯證思維的特點，富有獨立意識，具有自信心敢于直面困境！（2）轉化能力：至領導者能夠利用綜合，移植，改造，重組和創新等一系列方法與技巧，將組織的創意轉化為可操作的具體工作方案的能力！（3）應變能力：應變是主觀思維的一種快速反應能力，是管理主體創造能力的集中表現。在多變的外部環境下做到人無我有，人缺我補，人有我優，人爭我轉，人多我少！（4）組織協調能力：領導者要在組織中培養一種團隊精神，根據不同階段的資源配置要求合理安排資源，強化個體與整體的協調反饋！

總之領導作為企業的最高層管理者，是企業戰略措施及規劃的制定者，也是企業運作的掌舵人和調節者！必須具有硬頂的戰略眼光及能力，才能領導企業在激烈的市場競爭中得到生存與發展！

第二篇：“智慧領導”與戰略策劃

“智慧領導”與戰略策劃

從日常領導過程看，領導者個性模式可以區分為“程序型主導”和“智慧型主導”兩種基本類型。“程序型主導”的主要特征，偏重于“唯則定國”，即按既定的程序、規則（包括潛規則）行事，主體性較弱，剛性的程序要高于柔性的領導個性，亦即“非人格化”特征比較明顯。由于行政系統一套既定的運行規則扮演主導角色，組成領導事務

與過程的，更多的是一系列“規定動作”。“智慧型主導”則是將程序規則等作為演繹個性風格的輔助性背景和實現領導目標的依憑，對行政過程發散和施加較多的個性影響，亦即偏重于以一系列“個性化動作”和行為編碼程序來表達、解析和實現自己的領導意圖。

對于規則系統相對“淡化”、個性風格相對彰顯的“智慧型領導”，戰略策劃不僅必要，而且十分重要。它是實現良好領導效能的“必要條件”。戰略策劃就是按照某種預期目標，運用各種可能的手段和各種社會資源，對社會情勢、事件熱點、政府形象、公共輿論等進行引導、塑造、調控、均衡和籌劃的綜合性技術作業過程。而好的戰略策劃，能延伸、凸現、形塑個性化的領導風格，提高行政績效，優質地實現戰略預期，并輔佐領導者在公共舞臺上表現得恰到好處、游刃有余。當然，對于一個缺乏個人風格潛質的領導者，一切策劃可能都是多余的。

從國際社會的經驗看，無論在法治化環境中還是在非法治化環境中，政治與行政過程中的智慧型主導模式都有擴展的客觀態勢。但是普遍的問題在于：這種模式中，存在這樣三種闕失：一是缺乏策劃思維；二是缺乏戰略性策劃；三是缺乏高水準的戰略性策劃。

策劃思維的闕失，是行政系統和領導群體中通常的毛病。由于今天社會已不處在諸如戰爭、突發事件、各種不可預期的挑戰性情勢等等的“不規則”境遇中，客觀上個性化智慧演繹的空間似乎已很小，一切按既定規則運轉即可。當然，對于“陳平式”的領導者來說，按既定規則和前人套路平鋪直敘、按部就班、按慣例慣性運行，可能是最“理智”的選擇了。

缺乏戰略策劃，是指既便有所謂“策劃”，是那些“非戰略”的缺乏整體性安排的雜碎事務策劃，只在一些細微末節、無礙大局的事情上耗費時力。比如，“形象”是現在人們比較關注的，但弄來弄去，所謂領導形象，往往只局限于著裝、發型、出鏡率之類，而對關乎形象靈魂的公共性“政治人格形象”卻了無所知。這使當今一些公共權威的“形象策劃”，多少習染了一些“明星”傾向。良好的政治人格形象，必須有確定的形象基調（比如親民的、威權的、平民的、貴族的），有自己的主流話語，有體現思維的“核心概念”。而“政治包裝”、“政治化妝”的高境界，是不著痕跡，渾然天成。

缺乏有水準的戰略策劃，是指策劃缺乏特定的戰略眼量、特定的戰略高度和特定的戰略視角，缺乏“明者遠見于未萌，知者避危于無形”的深謀遠慮。具有“戰略品質”的策劃，必須有“不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層”的全局襟懷和運籌帷幄、全局在胸的總體把握以及“風物長宜放眼量”的深邃目光。不僅著眼現在，而且具有“前瞻取向”和“未來取向”。仍以“形象”為例，稱得上“有水準”的戰略策劃，形象塑造并不倚重于高頻率的出鏡或出場之類，有時反倒出其不意，“大象無形”，“大音唏聲”，于無聲處見有聲，此時無聲勝有聲——留出耐人尋味的空白和空間，以收其意想不到之奇效。一旦出鏡，則形神兼備，意味悠長，可讀可看。

良好的策劃必須有高質量的智囊班子。無論何種策劃，如果不懂戰略，不諳大勢，無開闊之胸襟，又缺乏對各種專業知識的融會貫通，習慣于拍腦袋，想當然，或專業背景不夠，何談機智、遠見且別出機杼的上乘佳構？

嚴格地說，政治過程和行政過程中的戰略策劃，屬于政治設計范疇。“戰略”不是簡單的準則或公式，正如戰略學家博弗爾說的，“它是一種思想方法，其目的是整理事象，排列優先，然后選擇最有效的行動路線。”“戰略策劃”則是藝術性的謀劃和系統化的籌劃，它在本質上，是非線性的、非程序性的，有較高的智慧性需求。在政治設計的視野中，戰略策劃，主要不是指常規性的工作（事務）策劃，而是指以領導者公共形象為基點的綜合性、整合性、全體性策劃。

西晉陳壽在《三國志》中記載的著名的“隆中對”，就是一種比較典型的戰略策劃。當時天下大亂，群雄并起，地盤都占得差不多了，諸葛亮向劉備提出了“北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和”的發展戰略和“先取荊州為家，后取西川建業，以成鼎足之勢，然后以圖中原”的行動方案。這個方案為劉備復興漢室提供了三個戰略步驟：一是選擇合適的根據地（選荊、益兩州）；二是推行正確的內外政策（“西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理”）；三是在占據適宜的根據地之后，不失時機地主動出擊，圖謀統一（分兵出荊州和益州）。諸葛亮對當時天下政治發展態勢，作了高屋建翎的大手筆式的分析和規劃，構勒出未來三國的宏觀政治走勢，可謂

“欲識他年分鼎處，先生笑指畫圖中”。劉備按這一政治方案行事，逐漸走出困境，最后占據西蜀，三分天下，戰略設計完全得以實現。諸葛亮的這種構想是一種典型的戰略策劃。它著眼于大的戰略布局和政治走向，至于各種細微末節，則都屬這種大布局中的某個可操作的技術局部。

從技術要求看，戰略性的策劃和設計，要懂得戰略與戰術的區分；懂得“大智”

與“小聰”之間的不同；懂得技術與藝術的分合以及對分寸、節奏、平衡、情勢的運籌和把握，所謂“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”《老子》上說“大道甚夷，而人好徑”，搞戰略策劃，就要有這種獨辟溪徑的發散性思維。就其主要看，策劃人或策劃班子要有一些特定素質：一是對“大勢”“大局”的把握，具有戰略上的審度能力；二是清晰的戰略目標的預設能力，能在相對“混沌”的狀態中洞悉所以，找出關鍵所在；三是能在預期目標與實現目標的兩點之間，找出一條既短又好的實現路徑；四是除有專業背景、具有發散性思維外，還必須通曉和綜合運用政治學、行政學、傳播學、行為科學、組織理論、政治美學等專業知識，通曉策略、謀略、戰略、方略方面的史故。少了這些基本要素，所謂“策劃”，必然會出現缺乏思想含量、缺乏蘊意、缺乏高度，甚至弄巧成拙的事，不但于事無補，甚至有害。

總之，實現智慧領導效能的戰略策劃，需要在確立總體取向的基礎上，高屋建瓴，高瞻遠矚，深謀遠慮，精心謀篇布局，實現戰略目標與戰術目標的統一。需要指出的是，無論是政治設計還是戰略策劃，玩的都是“大智慧”，絕對不是玩“小聰明”。那種缺乏通觀全局的、缺乏戰略眼量的、顧此失彼、缺乏專業背景的“拍腦袋”式的小聰明和種種“雕蟲小技”，是戰略策劃之大忌，須予力戒。

第三篇：戰略領導與思維試題

《戰略領導與思維》試題

一、美國哈佛商學院終身教授約翰?科特曾經斷語：“管理不是領導”。但是將一個領導者身上的管理行為與領導行為截然分開，則有失偏頗。簡述領導與管理的聯系與區別。

（1）領導與管理的聯系

①領導是從管理中分化出來的。

②領導和管理在社會活動的實踐以及社會科學的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。

（2）領導與管理的區別

①管理側重于處理復雜的問題，優秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監督計劃實施的結果而確保目標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發未來前景，發展出達到前景的變化戰略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現目標。

②管理的計劃與預算強調微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風險，追求合理性。領導注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風險性的戰略。

③管理行為的從業人員強調專業化，領導行為的從業人員注重于綜合素質和整體能力。

④領導與管理的根本區別體現在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測性，以有效地維持秩序為目標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。

領導是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現在：

第一，領導具有戰略性。領導側重于重大方針的決策和對人、事的統御，強調通過與下屬的溝通和激勵實現組織目標；管理則側重于政策的執行，強調下屬的服從和組織控制實現組織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。

第二，領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執行。工作重點的不同，使領導不需要處理具體、瑣碎的具體事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調控與配置，通過事無巨細的工作實現管理目標。

二、有遠見的企業家開始認識到：中國企業將面臨由注重管理力向注重領導力的轉變。你同意這種認識嗎？為什么？

領導與管理有何不同 什么是領導力，它和管理有什么不同呢？一本風行世界的領導力培訓手冊一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領導’；影響別人行為的能力，則謂之‘領導力’。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領導力的本質是一種人際關系，是一種影響力。領導和管理的主要區別在于：在一個組織中，領導者是創新者，管理者是執行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現，管理者講求在秩序與規則內把事情辦妥；領導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經營指標；領導者的視野是一個開放系統，管理者的事業舞臺是一個封閉的領域；領導者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農夫，循規蹈矩，終年不輟；領導者恰似主人，日思夜想于家大業大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領導者常常膽大妄為，管理者時時謹言慎行；領導者大處著眼也大處著手，管理者謹小慎微、事無巨細（盡管經由授權）；領導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領導者倜儻灑脫，管理者沉穩持重；領導者要果敢，不能優柔寡斷，管理者要細致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領導者是不斷開創新事業和使事業不斷邁向新境界的發動者和引導者，管理者是帶領團隊邁向目標的急先鋒和領頭羊。從宏觀上看，領導力是與變革的環境相適應的經營組織才能。和平時期的軍隊只需要好的行政和管理人員就能充分發揮其職能，而在戰爭期間，盡管軍隊仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優秀的領導者，它就難以完成作戰任務。按照約翰?科特的論述，當企業所面臨的環境相對穩定、競爭適度且具有較強的確定性時，管理才能是重要的，這個時候，企業需要的是能按部就班一絲不茍實施管理的經理人才；而當企業面臨急劇變革的外部環境、多方面的不確定性和大量非結構性決策時，一般的管理才能就不可能解決企業的現實問題，此時，企業需要的是具有相當的前瞻性、洞察力和敏銳的商業意識、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長于激勵士氣的領導者。科特將催生領導力的環境因素歸納為兩大根本性變革： 1.競爭激烈程度的加劇； 2.公司經營決策和組織結構的復雜化。而現階段中國企業所面臨的環境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業需要領導力的根源所在

三、為什么說“有戰略思維能力不一定是領導者；但作為領導者，則必須具備戰略思維能力”？

古人說，不謀全局者不足以謀一域。新時期領導干部必須具備戰略思維的素質和能力，戰略決策是否正確，關系到一個政黨和一個國家的興衰成敗，關系到一個地區一個部門發展的全局。

一、理論武裝是培育戰略思維的堅強基石

戰略思維能力說到底是一種理論思維能力，只有打牢理論功底，善于辯證思考問題，準確把握事物規律，才能不斷增強工作的主動性、前瞻性和創造性。從而進一步增強為共產主義事業不懈奮斗的自覺性和堅定性，從講政治、謀全局、顧長遠、抓根本的高度，更加積極主動地做好本職工作。

二、著眼全局是培育戰略思維的基本要求

戰略思維是實踐活動的全局性思維，戰略思維的基本要求是一切著眼全局，把全局作為觀察和處理問題的出發點和落腳點，以全局利益作為最高價值追求。領導干部培育戰略思維，不僅僅要求我們要站在全局的高度看待問題，更要求我們要善于用發展的眼光考慮問題，善于把局部問題放在整體中加以思考，不能只見樹木不見森林；善于把當前問題放在過程中加以思考，不能急功近利、鼠目寸光。就是說，對于工作一定要重視規律性、系統性、前瞻性的思考，重視想大事、謀全局，努力做到高瞻遠矚。領導干部培育戰略思維還必須有正視問題的勇氣和遠見，在事關全局的問題上必須旗幟鮮明，不可隨波逐流。要以“千里之地潰于蟻穴”的危機意識、“星星之火可以燎原”的遠見卓識和“牽一發而動全身”的政治敏感，思考謀劃工作大局，用高度的責任意識把各項工作做深、做細、做實。

三、思維訓練是培育戰略思維的根本途徑

作為領導干部一定要系統地學習戰略學的基礎理論，仔細探尋、深刻領會從戰略上觀察問題、思考問題的思維方法，從中領悟“真經”。思維訓練就是運用邏輯思維、直覺思維、立體思維、發散式思維、逆向思維、辯證思維來處理問題。

四、錢學森認為：領導藝術是一種離開數學領域的才能，它能從大量事物的復雜關系中判斷出最重要最有決定意義的東西。你對領導藝術和提高領導藝術有何見解？

領導藝術就是指領導者在長期的領導工作和實踐中總結概括出來的一種高超的特殊才能。這種才能表現為能創造性地靈活運用已經掌握的科學知識和領導 方法，是領導者的智慧、學識、膽略、經驗、作風、品格、方法、能力的綜合體現。

一是以信行權。現代領導觀認為，權威是領導者的一種行為影響力，是權力力量和人格力量的完善結合。前者主要來自于組織法定授予的職權，是一種與職位相應的帶強制性的支配力量；后者主要來自于領導本身，是一種令人信服的自然力量，即所謂的威信。領導者實施領導，權力與威信缺一不可

。二是眾謀善斷。在領導決策活動中，謀與斷是一個辯證統一的完整認識過程，是民主與集中的定格轉換，是民主集中制在決策中的靈活運用。謀是斷的前提，斷是謀的目的。只有正確地處理謀與斷的關系，才能有科學的決策；只有堅持眾謀善斷的原則，才能提高決策水平。領導干部在謀之前必須慎之以慎，要將自己置身于領導和群眾之中，始終堅持實事求是的原則，善于廣開言路.這就要求領導者在決策時必須縱觀全局，博采眾長，權衡利弊，大膽抓住時機，及時予以決斷。

三是寬嚴相濟。實踐證明，領導者在實施領導和管理過程中，正確把握運用寬與嚴的尺度，是創造良好的工作環境，提高整體工作效能的有效途徑和方法。所謂寬就是指處世待人虛懷若谷、寬容大度；嚴就是指嚴肅的態度，嚴格的要求，嚴明的紀律，嚴謹的作風。在領導行為中，寬與嚴是一個辯證統一體。，二者必須有機地結合起來，不能顧此失彼。

第四篇：戰略領導理論范文

一、定義

戰略領導為一個組織的成功提供一種視角和方向發展。為了很好的處理市場變化，所有的企業高層決策執行者需要用一定的技能和工具支持戰略的制定與實施,管理方式的改變和不清晰不僅需要一個為組織指明方向的領導，更需要一個能夠擁有自己的獨特能力和整合團隊應對變化的領導。

二、實施過程 對需要重新設置的戰略方向、轉變組織形式公司在較大規模的思想準備是至關重要的，其領導人也在努力尋找讓員工將它們的學習和適應能力用在正確的方向上的戰略。成功需要對配置組織的資源,制定和執行戰略方面的獨特的思維方式。這種思考方式平衡聚焦的分析視角與制定戰略的人類思維。實踐中,思維方式加上管理時間的允許與整個企業在戰略對話,為建設能夠定義,全心投入,調整和迅速適應策略的成功機構奠定了基礎。領導人認識到需要擁有分析能力和與人類智能思維兩方面能力來有效地拉動組織向前邁進,但如何將這種洞察力轉化為行動卻因人而異。

領導對這兩種思維方式的偏重導致了這種明顯的差異，可以對以下問題的回答中可以看出差異：

1.戰略制定者的主要作用是什么？

2.在戰略制定的過程中領導者的工作是什么？

3.戰略制定應該創造怎樣的團隊？

4.何時戰略制定便可完成？

三、戰略領導力的影響因素

首先，戰略的內涵及其關系分析。

通常認為，戰略具有三個最基本的要素，即戰略是一種思想，一種計劃，一種行動。戰略的本質和起點是思想；法國著名戰略家博弗爾就說過：“戰略就是思想方法。”戰略的目標和終點是行動，否則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計劃、方案。因此，從角色上說，戰略家包括戰略思想家、戰略謀劃家、戰略實施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領導者擔任。戰略領導者的戰略思想創新、計劃制定、指揮實施能力都屬于戰略領導力研究的范疇。

其次，戰略研究的價值取向密切相關。

戰略研究的主要價值取向是全局性、前瞻性、主動性和可行性，其相對應的戰略領導力，就是整合力、預見力、創造力和執行力。因此，戰略領導人的行為價值取向和戰略領導力內涵具有一定的對應性。

四、戰略領導力戰略領導者的五項任務

一是理念創新與目標定位。

即正確地確立組織愿景和使命。要求領導者具有相應的形勢預測與判斷、客觀情況與資源配置分析、組織定位與發展理念創新等領導力；

二是戰略決策與指揮執行。

要求領導者具備相應的制定工作目標、設計戰略規劃、組織實施動員與具體指揮執行等領導力；

三是培養忠誠團隊。

四是塑造組織文化。

要求領導者具有創新或改造組織核心價值觀，建構組織架構、運行機制，制定行為規范，改善人際關系，營造組織文化氛圍等相關能力；五是加強自我管理。要求領導者具有較強的認識自我、改變自我和超越自我的能力，包括正確總結經驗，反思自己，不斷增強自己對于工作目標和環境的適應性，保持思想的創造活力，提升自己的創造力，不斷創造新業績等等。

第五篇：《戰略領導》讀書筆記

做自己的統帥，做團隊的統帥

《戰略領導》是管理大師約翰·阿代爾經典之作。“戰略”最初是一個軍事概念，現在早已傳至商業領域，普遍地運用于組織生活。“戰略領導”的概念，首先由約翰·阿代爾教授在20世紀80年代提出，現在已在全球得到廣泛的應用。一般的管理著作只就管理談管理，而本書卻從軍事、歷史等角度來談領導，將偉大的軍事戰略、領導智慧和商業管理緊密地結合起來。因此，全書讀起來不再像一般的管理著作那樣枯燥晦澀，倒像是一本滿足閱讀愉悅的故事集。

約翰·阿代爾是世界第一位領導研究學教授，與杜拉克、韋爾奇、戴明、彼得斯等管理大師齊名，兩次被評為“世界40位最卓越的管理大師”之一，阿代爾還是一位國際上認可的領導和領導發展權威，首創“戰略領導”、“以行動為中心的領導”等理念和方法。因此，本書是偉大的軍事戰略思想與現代企業領導完美結合的典范，為我們培養和發展自身的領導力有重要的引導作用。

約翰·阿代爾教授有過軍旅生涯的經歷，在本書列舉了很多西方歷史中軍事戰略家的故事，探討了蘇格拉底、色諾芬、拿破侖、丘吉爾、蒙哥馬利等人的戰略領導思想。這些故事以及大量的商業案例有助于理解“戰略領導 ”概念的產生、形成和運用，同時也通俗地闡述了一個卓有成效的戰略領導人必備的核心技能，包括引導變革、創建高層團隊、正確執行戰略、改變組織文化以及時間管理等。《戰略領導》是那些渴望領導大型公司或組織的高級管理人的必讀書，同時也是那些想主導自己生活的人的必讀書。

以前也曾經讀過不少組織管理方面的書，一些是純理論方面的，學習了以后對概念、系統方面有一定的了解，另外一些是老師授課的形式，也結合了部分案例，但留下的筆記都是提綱式的，時間久了印象不是太深了。阿代爾教授這本書用了大量的歷史故事和日常生活中的實例，來闡述戰略領導的基本知識，通俗易懂，讓人受益匪淺。下面就讀書過程中的一些感悟簡單分享如下：（1）具備良好的基本專業技能是成為領導者的基礎

領導者具有相關工作的專業知識，充分了解工作或者行業的運作體系和應對措施，他的工作知識可能不是組織中最豐富的，但是基本的知識和概念應該要掌握。

（2）重視團隊精神，身先士卒，與團隊并肩作戰 團結就是力量。作為領導者，要重視團隊的力量，懂得成功不是靠自己，是靠大家的努力。世界首富保羅蓋帝說：“我寧愿用100個人的1%的努力，也不愿用我個人100％的努力去成功。”他得出一個非常精辟的結論，就是成功靠大家的努力。身先士卒，有利于激發團隊戰斗的士氣，帶動全體成員一起拼搏努力，一鼓作氣，朝著目標進發。

現今組織的經營環境越來越復雜，變化的加速度越來越大，尤其是伴隨著信息科技、互聯網技術的發展與變革，對于各項工作處理的時效性、靈敏度要求越來越高。自身性格特質、知識結構、經驗閱歷等不足難以突破，任何個體幾乎都無法在如此瞬息萬變、紛繁復雜的環境中捕獲全面、及時、準確的信息并高效做出決策。

在工作中，我們會習慣地認為，某一個部門、某一個企業就是一個團隊，但實際情況卻是很多工作伙伴“身存在于團隊之中，心游離于團隊之外”，直接影響團隊成員敬業精神、創新精神及主觀能動性的發揮。這往往是因為我們忽略了團隊的本質造成的——團隊是否有著堅定執著的共同目標，團隊的目標是否被所有成員所認同，團隊成員之間否友善而且相互支持、協作，是否都在朝著共同的目標而努力，成果的分享和責任的分擔是否公平合理等等。因此，我們必須重視建立真正意義上的團隊，讓團隊成員更有歸屬感和認同感，最大程度的發揮主觀能動性。更深一個層次上，還要求我們有大團隊、流程團隊的概念，而不是單一的部門團隊，要盡量要求自己在工作中有大格局的觀念，克服部門本位主義，在提升團隊績效的基礎上更重視提高組織的整體績效。（3）做事果斷有魄力，有責任心是成為領導者的特質

每個領導者，對人對事都要一種非常強烈的責任感。首先，你肩負著團隊的希望，領導者每天在思考未來的戰略，在思考明天將要發生的事，或者現在的工作還有什么缺陷和不足，精益求精，這就是一種責任。在很多人在團隊合作的過程會遭到一些小小的挫折和矛盾，但是如果處理得不恰當，往往會激化矛盾，造成工作低效。因此，領導者在遇到突發事件時應該果斷地采取實際行動去解決，積極維持團隊的和諧和穩定。

（4）重視精神領袖在團隊中的核心帶動作用

領導必須是團隊的精神領袖和掌舵人，西游記中的唐僧身上有很多值得我們學習的品質，比如對于目標那種咬定青山不放口的執著，是師徒一行四人最終能夠修成正果的關鍵要素，而正因為唐僧是團隊的精神領袖，其對于目標堅定執著的追求，也就成為團隊成員的精神支柱。

領導也是教練，之所以這樣說是因為一般來講教練都是有很豐富的實戰經驗，有較好的專業技能，能夠在工作之中對團隊成員給予有價值的指導和建議，通過支持團隊成員而成就團隊，自己的成功也就隨之而來；領導要有為人師長的心胸氣度，能育人之長，容人之短，善于傾聽各種不同意見；善于總結，不斷反思，勇于創新；領導還要跑得更快、站得更高、看得更遠，不斷更新自己的知識結構，拓寬視野；教練不是球員，可以教導，但永遠不能替代球員上場作戰，最重要的是要以執著的精神帶領團隊，通過不斷的共同努力，完成既定的組織目標。

領導者不一定是有職位的才是領導者，有職位現在是領導的不見得是領導者，那么現在不是領導的也不見得不是領導者，領導者一定是影響別人的人。領導者的目的，就是讓別人達成你的目標。作為領導者，你的影響力就是你的領導力。當你團隊中領導者越多時候，你的領導力就越強，你的團隊就會無限往外擴展，你的成功基礎越大。

（5）以人為本，知人善任，留住人才

領導者必須具備的特征是知人善用，就像識千里馬的伯樂，清楚知道什么樣的人做什么樣的工作，擔當什么樣的職務。問題是讓人才來解決的，是讓蠢才來抱怨的。善用人才的標準有五條：

一是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。俗話說:“金無赤金，人無完人”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。聰明的領導在于揚其長，避其短。

二是量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。可見，“用人如器”。

三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關羽、張飛的非難，將“實權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業。現代企業各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

四是組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題。現實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，（如一個當記，一個當經理），很容易“碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

五是庸才和愚才應及時淘汰。人非圣賢，誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才、愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發現庸才、愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用。

總之，一個成功的領導者，一定要有愛才之心，識才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護才之魄，育才之法和集才之力。

簡言之，得人心者，得天下。我從這本書中歸納出成為領導者的四點原則：第一，輕財足以聚人；第二，身先足以率人；第三，律已足以服人；第四，量寬足以得人。

古話說：開卷有益。閱讀經典著作，多多思考和品味當中的蘊涵，確實可以讓人獲益良多，感受到不一樣的觸動和震撼，培養我們戰略性的思維。