第一篇：戰略管理心得

1.通過《企業戰略管理》課程的學習，使我了解到該課程相關內容。目標?管理辦法及應用等，使我充實了這方面的知識內容，獲益匪淺。通過自學、參加面授和網上學習，基本掌握了該門課程的知識點，現總結如下：企業戰略管理是工商管理專業的核心課程，是企業為了長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將其付諸實施而進行控制和評價的一個動態管理過程。

2.其結構與內容包括(1)導論——研究戰略管理的本質與戰略管理過程、戰略的類型、戰略管理理論的演進與發展、戰略管理的研究對象和主要研究方法；(2)企業外部環境分析——研究外部環境的分類與性質、宏觀環境因素分析、行業概貌分析、行業結構分析、行業內部結構分析、競爭對手分析；(3)企業內部環境分析——研究組織資產的分類與性質、企業的核心能力、公司戰略績效評估與企業財務分析；(4)企業的使命與戰略目標——研究企業的使命與戰略目標的構成要素與制定方法；(5)公司戰略選擇——研究公司戰略的種類及其各自的優缺點與適用條件；(6)公司國際化經營戰略——研究公司國際化經營戰略形成的原因及其特點、公司國際化經營戰略選擇的影響因素、國際市場的進入方式和國際戰略聯盟；(7)經營單位競爭戰略的選擇——研究經營單位競爭戰略的種類及其各自的優缺點與適用條件、不同產業結構下的競爭戰略的具體內容；(8)戰略評價方法與戰略選擇過程——研究戰略評價的常見方法與戰略選擇過程；(9)戰略與組織結構——研究戰略與組織結構的關系、組織結構設計的原則、不同組織結構的優缺點及其適用條件；(10)戰略控制——研究戰略控制的基本要素、戰略控制的常見方法。通過學習《企業戰略管理》，知道了管理企業需要要丟掉“戰略管理是大、中型企業董事會、總裁、總經理這些大人物的專利，小企業用不著戰略管理”這種錯誤思想。

3.成功的小企業常常歸因于當初的某種正確的戰略選擇，只是它是自發形成的，不同于按照嚴格戰略設計程序產生的戰略。只是小企業的戰略和大企業的戰略有所不同，這種不同在于戰略的側重點不同。對于小企業來說，企業首要的目標是生存。所以其戰略的核心即在于賴以生存根基—產品。如何以合適的價格將適合的產品送到目標客戶手中是此時企業戰略要考慮的中心議題。因為，此刻企業有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業未來的“生存質量”。衡量這個目標的主要指標是銷售額和市場占有率。這個階段的戰略主要包括營銷戰略和產品戰略兩個主要內容。小企業戰略的另一個重要的方面，在于為企業未來的發展有意識地儲備戰略資源。這種戰略資源主要包括能力資源和人力資源。企業要成功，事前的調研、謀劃必不可少。因此，《企業戰略管理》是物流管理中非常重要的一門課程！

以上就是我學習《企業戰略管理》的心得體會，希望今后能與實際工作相結合，真正做到學以致用。

企業戰略管理是工商管理專業的主要必修課程，隨著本學期學習進程的不斷進展，這門功課也即將結束。作為一名上市公司的管理人員，我感覺通過對這門功課的學習，使我受益匪淺。首先是授課老師在教授理論課程的同時，還準備了大量的案例結合目前市場競爭和企業發展情況，深入淺出的進行講解分析；其次是根據我本人的工作性質和內容，學習企業戰略管理使我能夠理論聯系實際，做

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到學有所用。下面我就按照本次作業的要求內容，簡要談一下對學習這門功課的體會。

本課程的主要內容包括戰略管理導論、外部環境分析、內部環境分析、戰略目標設定、公司戰略、競爭戰略、職能戰略、戰略評價與選擇、戰略實施、戰略控制等十章。

 我們首先要理解企業戰略的含義，理解企業戰略及其戰略管理，不僅會背誦定義，而且要結合實際進行一番思考。理解企業戰略尤其重要。企業戰略的定義是“企業面對激烈的市場環境，為謀求長遠的生存與發展所做出的方案或謀劃”。從定義我們不難看出，戰略離不開競爭的環境，沒有競爭就沒有戰略可言。其次戰略與企業的生存與發展密切聯系，謀劃的目的是為了取得有利的地位或者說是一種相對于競爭對手的優勢。更重要的是，戰略所指的這種謀劃不僅包括長遠目標，更包括為實現這一目標所要采取的措施。通過學習這門課程，第一要對企業戰略管理有一個概括的了解，明白本書的基本框架；第二是對企業戰略及戰略管理有一個深刻的認識，并且能夠結合企業管理的實際去理解。通過這門課程學習使我深刻的了解到一個問題，為什么我國的大多數企業還沒有真正理解什么是戰略，如何制定戰略，在這個問題上出現了種種失誤。通過教學和學習，使我對企業戰略管理中的基本原理、基本知識以及這些理論、知識在企業中的應用有較深的理解。通過教學和學習，使我學會觀察和分析影響企業經營的社會經濟環境的變化，時刻關注企業戰略發展的新動向，能夠作一個簡單的戰略方案，明確戰略方案的基本組成部分。在教學過程中，有關基本知識、基本原理按“了解、掌握、重點掌握”三個層次進行深入學習：

1、了解：對書本部分內容知道，對其中關系到企業戰略管理基本理論的創立、人物事件要把握；

2、掌握：對書本部分內容能夠理解并把握；

3、重點掌握：這書本部分內容能夠深入理解并熟練把握，同時能準確地應用平時我還借助網上資源進行學習：網上教學資源個欄目：即課程公告、課程簡介、直播課堂、IP課件、在線討論、學習自測、作業講評、問題咨詢、資料室、案例、學術報告廳、考前練兵。閱讀文字教材、在輔導教師指導下收看錄像教材、網上點播IP課件和收看試點電大輔導教師制作的教學媒體來理解和掌握課程基本內容。遠程開放教育，確立以學生自主學習的基本特點。在教學過程中，對教學內容的傳遞，體現了我的自學能力的培養和提高。

課余時間進行小組討論，在個人自主性、個別化學習的同時，注意小組討論的作用。討論在師生之間、學生之間相互交流學習體會與經驗，提出問題大家相互探討，遇到困難相互鼓勵。試點電大的輔導教師要充分發揮指導作用，在學生自由討論的同時，還可以設計一些問題讓同學們討論，經常對討論的情況進行了解指導，發現有代表性的問題介紹到全班。對學習小組討論的引導應以提高學生自主學習能力為出發點，鼓勵學生提出問題，指導學生查閱資料。要在教學中積極探索將指導學生查閱資料與社會調查相結合的方式。每個周末進行面授輔導。即在學生自學基礎上由教師進行適當的面授輔導，以解決學習中存在的較為普遍的問題。

每學完一個章節做一次作業，根據老師的教課認真思考分析作業，獨立完成。

目前我們國家的企業在走向成熟，管理水平在提高。但這從另一個方面也說明了我們國家的企業必須高度重視企業戰略，提高對企業戰略的認識，花大力氣

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制定戰略，進行戰略管理。企業戰略是指企業面對激烈的市場競爭環境，在總結歷史、現狀并對未來進行預測的基礎上，為求得長遠的生存和發展而做出的具有全局性的謀劃或方案。這個概念講起來比較簡單，但理解起來卻不是那么簡單，戰略管理引入中國也有十幾年了，多數企業都認識到應該采用戰略管理，也在制定和實施戰略，但許多企業仍然沒有制定出有效的戰略，沒有形成自己的競爭優勢和核心能力，競爭的手段單一正好說明了這一點。原因在于許多企業制定戰略不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存。僅僅以生存為目標，往往容易將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。

企業戰略的目標是為了企業的生存與發展，相對而言，注重長遠的發展更重要。注重長遠發展就是要真正找到一種適合于自己的盈利模式，要堅決放棄那些不能為企業創造利潤和沒有前途的業務。這一點國外的企業可以給我們很好的借鑒，國內企業也有成功的例子。過于求大，每個領域都想涉足是國內企業制定戰略的一個大問題，尤其是當產業發生重大變化之時，不想丟棄任何一項業務往往錯過最好的時機。企業戰略是一個涉及企業全局和長遠的方案和選擇，必須將所有業務作為一個整體考慮，在選擇中要有中心有核心，一旦看準了就要在資源分配上做出安排。

總之，制定戰略的目的是為了企業長遠的生存和發展，從一定意義上講，發展比生存更為重要。現針對作業對第四章的知識要點進行總結： 第四章主要有3部分內容：

一、確定企業使命：

1、企業愿望、企業使命和企業戰略目標的含義、構成及其三者之間的關系；

2、企業使命表述主要內容；

3、企業使命與企業戰略的關系；

二、戰略目標體系：

1、戰略目標的作用；

2、戰略目標的特征；

3、戰略目標的內容；

4、戰略目標的體系；

三、制定企業戰略目標：

1、企業戰略目標的制定原則；

2、企業戰略目標的制定過程；

3、企業戰略目標的制定方法；

案例：英特爾在80年代中期遇到了一次這種戰略轉折點。當時，計算機存儲芯片是英特爾的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業務，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了10%，每一次美國的生產商在日本生產商降價之后回應日本生產商的降價行為時，日本的生產商則又降低10%，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰略選擇-----建立巨大的存儲芯片生產工廠，以克服日本生產商的成本優勢；投資研究與開發，設計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產商的并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認為，所有這些戰略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業務---盡管這塊業務占英特爾公司收入的70%。格羅夫將英特爾的全部能力致力于為個人計算機開發出更強大的微處理器(英特爾早在70年代的早期就已經開發出來了一種微處理器，但是由于微處

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理器市場上的競爭很激烈，生產能力過剩，所以英特爾現在才將公司的資源集中在存儲器芯片上)。從存儲器芯片業務撤退，使英特爾公司在1986年承擔了1.73億美元的賬面價值注銷，并全力以赴參與微處理器業務──格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰略使命：成為個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。今天，85%的個人電腦帶有“Intel Inside”的標簽，同時，英特爾公司是美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。

總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。

總之，在學習的過程中，對在工作上的幫助感到非常的明顯，包括在觀念、內容、方法、以及知識的結構體系上。最主要的是，學習必須時時與實際工作、生活相結合，去領悟、體會，如此方能學得更好、用得更好

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第二篇：戰略管理心得論文

戰略管理課程學習體會

（1）戰略管理課程總結

經過一個學期戰略管理課程的學習，我獲益良多。現在總結一下我通過課堂對戰略管理課程內容的認識。

首先我認識到了什么是戰略。戰略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作。現在，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。由此而來的戰略概念就是指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗的說，戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。

戰略的特征可以從以下幾個方面來歸納。首先，戰略必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領，具有全局性；第二，戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益，具有長遠性；第三，由于戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領，因此具有綱領性；第四，戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上，即戰略具有客觀性；第五，戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客，這也就是戰略的競爭性；最后，戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險，這也就是戰略的風險性。

華為總裁任正非曾說，一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。那么，戰略為什么如此重要呢。這就談到了戰略的作用。首先戰略可以為企業的發展指明方向。企業經營戰略是企業及其所有企業員工的行動綱領。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵的輪船，在大海中失去了方向。很多企業為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰略出了問題。對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無后勁等諸多問題的出現。另外，戰略可以提高企業的預見性，克服短期行為。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。而戰略就是一種遠見，戰略體現了公司對客觀世界未來演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環境綜合判斷分析的基礎上所作出的對公司未來有重大影響的相關決策，一個優秀的戰略能夠反應出管理團隊是否具有超凡的遠見卓識。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰略就是決策，就是決定應該去做什么。戰略性錯誤是不能犯的，一個戰略性錯誤可能導致整個企業全軍覆沒，整個人生一敗涂地。由此看來，戰略是企業經營 管理成敗的關鍵。

而后我學習到了戰略的層次，即一個完整的企業戰略可以分為三個層次：公司總戰略、事業部戰略和職能戰略。第一層也就是公司總戰略層面，這決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。總體戰略強調“做正確的事情”。該層次戰略注重全局性和長遠性，代表了企業的發展方向。第二個層面就是是事業部戰略，也稱為分公司戰略/業務層戰略/競爭戰略。事業部作為戰略經營單位，在公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。事業部戰略是在公司總體戰略指導下，各個戰略事業單位制定的部門戰略，主要研究的是事業部產品和服務在市場上的競爭問題。它是決定如何在選定的經營領域與競爭者競爭的戰略。它所回答的是“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”這一問題。具體該層面戰略有成本領先戰略、差異化戰略或者一體化戰略等等。第三個層面的戰略是職能戰略：又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支持總體戰略與事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰略和事業層戰略”。它更注重企業內部主要職能部門的短期戰略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與要求。該戰略將思考如何提升企業的運作效能以使企業獲得較佳的效率、品質、創新和顧客回應方面的能力。由于該戰略直接處理諸如生產、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。職能戰略一般可分為市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。

我們可以看到公司總體戰略、事業部戰略與職能戰略一起構成了企業戰略體系。在一個企業內部，企業戰略的各個層次之間是相互聯系，相互配合的。企業每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，一個企業要想實現其總體戰略目標，必須把三個層次的戰略結合起來。

1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。企業戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存與發展，在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。“戰略管理”的基本過程有四個環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價/控制。戰略管理過程的四個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。在課程當中我們主要學習了戰略分析和戰略制定的過程。

戰略管理的第一步就是戰略分析，是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因 素進行分析，進行戰略分析的目的是通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，可以確定公司可能選擇做什么；通過研究內部環境，可以確定公司能做什么；要想在激烈競爭的格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環境。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。

外部環境分析又包括宏觀環境和微觀環境分析。宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。實踐中主要采用波特（M.E.Porter）的“五種力量模型”可以有效的分析客戶的競爭環境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

內部環境分析就是對企業資源、能力及核心競爭力分析。從與競爭對手的比較中，分析企業的競爭優勢，從競爭優勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業特點的匹配判斷企業是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業。分析方法：主要是根據對企業價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。內部分析中關于核心競爭力的內容是非常重要的觀點。核心競爭力被認為是企業最重要的超額利潤源泉，即企業長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。

企業的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業內的一種基本技能。因此，企業應該以動態的觀點看待企業的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業水平）進行比較和評估，并不斷對優勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。

課堂中王老師非常重視戰略制定這部分內容，也就是關于企業愿景和使命（Vision & Mission）、戰略目標、戰略選擇。

首先來看愿景。一詞的起源：愿景（Vision）這個概念早在20世紀80年代就出現在現代管理的思想中，管理大師加里?胡佛在他的著作《愿景》解釋說，愿景是人的一種意愿的表 達，它概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是一種企業為之奮斗的心愿和遠景。企業愿景（或稱企業遠景）是對未來的一種憧憬和期望，是企業努力經營想要達到的長期目標；是企業發展的藍圖，體現企業永恒的追求。企業愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業與業務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業未來定位，它是引導企業前進的“燈塔”。一個清晰的、精心構建的愿景為組織未來發展提供一幅前進藍圖，愿景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向；激動人心的戰略愿景能夠創造激情，激勵和激發員工，讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細微末節的具體的事。

愿景的具體要求有以下幾方面。首先愿景要大氣。戰略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現。這樣，愿景才能成為一面旗幟。因此，愿景要超越現有經營能力和經營環境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次戰略愿景要生動、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景，要能夠激發感染力和想象力，要有目標感和成就感。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。其三愿景要生動簡潔、清晰明了，易于記憶、傳播、交流；避免陳詞濫調和空洞乏味。

戰略制定的另一個重要內容就是使命。使命又稱為宗旨、綱領、目的或任務等，使命表達了“我們要做什么，我們的事業（業務、任務）是什么”，它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。企業使命是一個企業的市場經營中的總定位。

愿景與使命有很大的區別。愿景可以通俗理解為發展方向，主要回答：“我們想要成為什么，我們想要到哪里去”，勾畫了企業的未來藍圖，指明企業的未來方向，對企業實現長期發展與定位意義深遠。使命，可以通俗理解為經營范圍，就是回答“企業的業務（任務）是什么？”。使命使企業關注核心業務。使命為企業建立了統一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發全體員工持之以恒、為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命使企業關注核心業務，找到企業生存和發展的目的意義。使命的陳述要求是清楚、簡明，立意深刻，滿足組織的可持續發展競爭力的要求。

（２）總結

同時，我對課堂上老師和同學講述的其他案例都有很深體會。比如從柯達破產的案例中我認識到今天的企業面臨的已經是一個快速變化的市場，在技術革命高度發達以后，全球性的技術創新已經呈現出爆炸式的發展，傳統企業那種以“一招鮮”來“吃遍天”的經營模式不可能保證永遠立于市場的高位，一個一成不變的基業再也不可能“常青”，只有不斷地追 逐具有領先水平的科技生產技術，并且不斷向消費者提供高新技術產品，企業才有可能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。中國企業其實面臨著與柯達同樣的問題。由于缺少技術創新方面強大的后援支持，企業產品只能拾人牙慧，缺乏核心競爭力。因此，中國企業不妨將柯達此次面臨的危機當作一面鏡子，以此來審視自身的不足。特別是那些以“百年老店”自居的企業，必須勇于拋棄雖然有悠久傳統卻已經不適應當下日新月異的市場業態的傳統產業，開拓并且掌握高新技術，才能不斷地占領市場制高點。

另外，通過海底撈的差異化戰略中我體會只有在充分了解行業的發展和自身的特點，才能建立切之可行的自身發展規劃，要充分了解企業自身的屏障和優勢，充分發揮員工積極性，建立完善的績效考核制度，使每名員工均有機的運轉起來，消除惰性盲點，才能更好地促進企業的發展。更要根據自身的發展變化來動態調整發展規劃，在行業競爭日益激烈化、精細化的今天，要努力做到產品區別化，提前做好市場判斷，并且運用多種手段完善經營理念，提升企業文化的建設，全方面促進企業的有效良性發展，從而提升客戶的滿意程度，這也是餐飲行業成功的關鍵因素；從云南白藥的多元化戰略當中我體會到創新的思維可以使企業受益良多，通過重塑傳統中藥消費模式，使之更貼近現代生活，不僅可以為企業創造驚人的收益，更重要的是，可以使更多的人享受到傳統中藥的精華和獨特療效，也使得傳統中藥的內在價值在當代社會得以充分展現；從吉利收購沃爾沃壯舉當中我體會到不一樣的戰略意義；從譚木匠的案例中我學到了藍海戰略的運用精髓。

當然，戰略管理課堂不僅僅使我了解了相關的知識，而且對于我的人生，職業方面的規劃都非常有意義。我會更多的用戰略的眼光去去思考我的人生，希望下一步我會走的更好。最后，感謝老師這學期的悉心教導和陪伴，感謝戰略管理課堂，！

第三篇：戰略績效管理培訓心得

關于績效管理培訓的認識

第一、績效依據于戰略而存在，沒有戰略，績效就失去了對比和意義

第二、績效就是結果+行為，“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作仸務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”

第三、績效管理的根本目的是持續改善組織和個人的績效，是各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導事實、績效評估和溝通及績效激勵的持續循環過程

通過以上績效管理培訓認識，我認為要想做好公司的績效管理，主要應從以下幾個方面做起：

首先得制定出公司完善的、切實可行的戰略規劃并進行宣貫，使公司的每一個部門、每一個成員都了解和知道，目的是讓每一位員工都有明確的方向感和戰略使命感。

其次是在管理主體上：從人力資源為主向直線經理人為主轉變的前提下，要求全員參與，對每一公司、每一部門、每一員工，既有目標的分工又有任務的下達，在這其中關鍵的一環是要制定完善的溝通途徑，不但要制定有效的自上而下的溝通機制，而且更為重要的是建立好自下而上的溝通機制，對運行中出現的問題不斷的進行溝通和協調，通過先自上而下再自下而上再自上而下的循環往復的溝通，使每一個公司、每一個部門、每一個員工都了解到公司的戰略規劃、公司的經營目標。

第三，在績效管理實施過程中，必須塑造公司整體的、積極向上的企業文化，必須為員工樹立端正的價值觀，必須制定出客觀、公正的衡量個人貢獻的標準，因為績效管理是一種績略導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。文化與戰略相輔相成，沒有正確文化的指導，難以形成組織需要的績略結果；而沒有好的績略管理則難以保證正確的文化方向，也就是企業文化和企業戰略是相輔相成，緊密聯系的。

第四，公司在進行績效管理的過程中，不但要關注公司的戰略規劃、公司的經營目標，而且要制定公司每個人的職業生涯發展規劃，使員工的個人發展與公司的戰略目標、經營目標同步發展，讓員工在為企業創造價值的同時實現個人價值，只有這樣才能真正使每一位員工對公司的績效管理行為產生認同感，從而自覺主動的參與到公司績效管理的工作中，從而真正實現公司的績效管理循環提升。

總之，通過學習使我認識到，要想做好公司的績效管理，首先要制定出公司行之有效的戰略規劃做為績效管理的方向和目標，其次要有優良的企業文化做為支撐，而后在有效溝通的前提下達成全員認同，從而達到績效管理的成功管理和個人的良好發展，最終達到公司經營業務、企業目標的循環提升，為下一階段的績效管理、為下一階段的個體和組織績效提供持續發展的條件和基礎。

具體實施中，要避免以下錯誤

1、意識上要糾偏，包括（1）績效管理目的要認識清楚，認識到績效管理的最高境界應達到公司經營目標、發展規劃和個人發展的良好結合（2）績效管理的主體要清楚，應從人力資源為主向直線經理人為主轉變，帶動全員參與（3）績效管理的重點要把握住，要關注戰略計劃和行為。

理念失誤、主體借位、客體偏移、方法不足

?對二績略管理的認識存在誤區，績略管理的目的

?認為績效管理只是人力資源部門的亊，越俎代庖，直線縐理沒有収揮作用。

?把績敁管理的重點放在結果上，缺乏對戓略、計劃及行為的關注，丟了西瓜，撿了芝麻。

?績敁管理的各種方法及技巧單獨使用，難以収揮組合功敁，導致亊倍功半。

打開績效黑箱打開績效黑箱績敁黑箱的產生呾形成源二管理者們對績敁管理的種種不當的認識，打開績效黑箱，實現管理績敁，企業的人力資源呾各級管理者必須實現以下四個方面的轉發：在管理理念上：從單純考核向系統思考轉變

在管理主體上：從人力資源為主向直線經理人為主轉變

在管理客體上：從關注結果向關注戓略和計劃轉變在管理方法上：從機械的細節向原則下的靈活多變轉變

績敁管理是一個有機系統，需要具備兩大基本前提：清晰的戓略觃劃及縐營目標；事是明晰的組細結構及運營方式。戓略不清晰，則目標難確定，組細結構丌明確，則戓略難分解！

企業的戓略決策丌是隨意的，而是一個逡輯的思考的過程，拍腦袋決策制訂不出清晰的企業戓略，同樣科學的推算也算丌出企業戓略。企業戓略決策既要拍腦袋又要科學推理，是拍腦袋呾科學推理的統一！企業的組細結構及運營方式是否明確，我們通常會依據“一書兩圖兩機制”來迚（崗位說明書、組織系統圖、職位系統圖、董事會運行機制、組織運行機制）

指標分解難題的破解方略指標分解難戓略目標的分解由一系列的方法呾工具組成，它以四次會訌為主線，以魚骨圖呾戓略地圖為分解工具，以縐營計劃書呾縐營目標責仸書為載體、以縐營計劃制訂流程為挃導的一個相互支撐的有機系統。我們稱乀為42111的績敁計劃制訂方法。董事會目標確定會、經營層經營計劃協調會、董事會經營計劃質詢會、經營目標合同簽訂會、主線 戓略地圖、魚骨圖工具

經營計劃書（一書）、經營目標責仸書（一合同）載體

經營計劃制訂流程程

第四篇：戰略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網絡教育學院

2018年春《戰略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰略與戰術是全局和局部的關系。B.戰略是指為達到戰術目標所采取的具體行為。C.戰略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現戰略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業的職能層戰略。

B.規模不經濟是與大規模產出有關的單位成本降低。C.全面質量管理（TQM）是為了實現庫存持有成本的經濟化。D.研發戰略的主要挑戰是提高員工生產力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環境中（）因素影響的表現。

A.政治法律 B.經濟 C.社會文化 D.技術 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發戰略 B.產品開發戰略 C.多元化戰略 D.市場滲透戰略 答案：D

5、在《競爭戰略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。

A.公司戰略 B.競爭戰略 C.職能戰略 D.產品戰略

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業最主要的特征是（）。

A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.行業的進入/退出壁壘都很高 D.產品技術更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型是（）。

A.成本領導戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產品和服務中所獲得的效用越（），企業的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環境要素的改變不會影響（）。

A.產業的競爭結構 B.五種競爭力量 C.相對優勢 D.產業吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業追求盡可能地差異化。B.差異化企業專注于品質、創新和客戶響應。C.差異化企業在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業不可以將漲價轉嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業務模式的進入戰略不包括（）。

A.特許經營 B.內部創業 C.收購 D.建立合資企業 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業不能通過（）開發新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業相對于競爭對手的競爭優勢的持續性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產業動態機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優勢。A.戰略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規則和程序的系統來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業戰略管理理論發展的

6、愿景是對企業前景和發展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠實現企業贏利能力和利潤增長的戰略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產業內的購買者不可能是將產業的產品向終端用戶進行分銷的批發和零售企業。（）答案：錯誤

9、產業周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產業內不同企業間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結構有助于企業獲得競爭優勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產品和服務中所獲得的效用越大，企業的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經驗曲線的戰略重要性表現為增加產出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結構。（答案：正確

15、贏利的商業模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結構。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產業創新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業模式和戰略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現是為了獲取與其相關的經濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿易壁壘、政治和經濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產品相對優點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰略有哪些優勢？ 答案：

⑴ 通過成本優勢在產業競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰略決策與一般業務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰略； ⑵ 戰略決策要權衡取舍； ⑶ 戰略要為發展設限； ⑷ 戰略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰略決策要有預見性； ⑹ 戰略具有內在一致的邏輯性。

4、簡述企業戰略與戰術、策略的區別。答案：

⑴ 戰略與戰術是全局和局部的關系；

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

9、IT技術對于多事業部企業的戰略實施發揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術為企業提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術有助于進行產出和財務控制；

⑶ IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉移定價的困難。

10、簡述先發優勢的主要來源。答：先發優勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術，將顧客鎖定在本企業的技術中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規模經濟和學習效應實現成本優勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產業生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產業發展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產業出現負增長。

12、簡述差異化企業的優勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業更關注它所收取的價格而不是生產的成本； ⑶ 差異化企業可以將漲價轉嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構成了產業進入壁壘；

⑹ 替代產品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰略管理的作用。

答：⑴ 戰略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術性相結合的特點，科學性側重于如何讓人高效地做事；藝術性側重于如何讓人愉快地做事；戰略性則側重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰略管理的積極意義有：

① 有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標，并能在經營中兼顧當前和長遠發展，做到增強后勁，持續成長。

② 有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經營戰略，提高企業的競爭能力。由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）又長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

③ 有利于提高企業在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現現代化，全面推動企業管理現代化進程。

2、什么是價值鏈？企業價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業將投入轉換為對顧客有價值的產出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業價值鏈不是孤立存在的，企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中； ⑤ 在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業而言，在不同的發展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環境、行業環境和競爭環境有何區別？

答：宏觀環境是指對所有行業和企業運行都會產生不同程度影響的環境因素。宏觀環境因素一般包括經濟、政治、社會、技術和生態因素。

行業環境是直接影響一個企業及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業的盈利能力。行業環境較之于宏觀環境對企業行為、績效及競爭優勢的影響更直接。

競爭環境則是指與企業人、財、物、產、供、銷、時間、信息等直接發生關系的客觀環境，是決定企業生存和發展的基本環境，主要包括競爭者、債權人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環境是企業的微觀環境和直接環境，它比宏觀環境對企業的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產手機的企業，目前，人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢。而且，手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快。

請談談你對SWOT分析法的認識，并結合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。

SWOT的四個要素：優勢，指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業發展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機；威脅，是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。

⑵ 對該企業SWOT分析如下：

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 ① 優勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高，這對手機行業的發展是一次機會； ④ 威脅：手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快，這是同行業共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部高層意見不統一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰略? ⑵ 請指出以上兩種戰略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業，采用的是垂直整合向后進入戰略；主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化戰略。

⑵ 垂直整合向后進入戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。

該戰略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要； ② 供應商數量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業所在產業增長潛力較大；

④ 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環節的利潤率較高。

相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫院和澳大利亞的文森特醫院都是急診護理醫院，在這兩家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這些醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本案例談談企業在戰略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第五篇：戰略管理

戰略管理復習資料

一、企業價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業要善于發現自己的潛在優勢，而價值鏈分析有利于企業發現并創立自己的競爭優勢，它是進行競爭戰略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業所有的互不相同又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業的每項活動都是這個“鏈條”上一個環節。

2、主體活動：指與產品實體的加工流轉直接相關的實質性活動。包括五類活動。它是企業的基本增值活動。

不同行業、不同企業的主體活動所體現出來的競爭優勢是不一樣的。如商業企業和生產復印機企業的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業價值鏈上某些特定的環節上的優勢，并且能夠長期保持這種優勢。這種優勢可以體現在主體活動上，往往表現為對關鍵技術活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調料配方等。也可以表現在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產（加工，裝

配，包裝，產品檢驗，打印，廠房設施管理等）、發貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發貨車輛調度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動）、技術開發、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發等）、企業基礎設施（總體管理，企業計劃，企業財務，法律事務等）

三、國際化經營的控制、風險及防范

企業國際化經營是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、銷售或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

企業國際化經營的原因：

1、占領有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩定便宜的原料；

4、可以有效避開貿易壁壘；

5、充分利用企業自身的優勢（技術；規模經濟；商標等）

企業國際化經營的特點：

1、經營空間廣泛；

2、經營環境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業國際化戰略的組織設計時通常考慮以下三個因素：（1）企業經營活動的基本職能。生產、財務等；（2）企業經營業務的類型；（3）企業經營的活動空間。

組織結構類型：地理型組織結構產品型組織結構混合型組織結構

跨國公司經理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業心；（3）具備國際貿易和財政的知識和經驗，深知所在國的經濟問題；（4）掌握公司的業務流程、技術和成功的經驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰略的控制：

1、所有權控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產到完工交貨之間的時間內發生的風險。防范：企業盡可能建立起一套靈活反應的生產管理體系進行產銷協調，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業文化的層次

1、企業文化的含義：企業全體職工在長期的生產經營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。管理文化、經濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質層：表層部分，廠容廠貌、產品外觀設計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經營哲學、企業精神、企業道德。

企業文化與企業戰略的關系：

1、優秀的企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰略實施的重要手段；

3、與企業戰略必須相互適應和相互協調。

五、企業戰略宏觀環境分析、概念、技能（了解）

1、外部環境的不確定性分析

*環境的特點：環境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態變化趨勢，即穩定——不穩定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩定（低度不確定）：典型企業，啤酒經銷商，食品加工企業

（2）復雜+穩定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業

（3）簡單+不穩定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業，玩具制造商。

（4）復雜+不穩定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業。

2、宏觀環境因素可以分為4類：政治與法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環境分析

指法律、政府機構的政策法規及各種政治團體對企業活動采取的態度和行為。它規定了企業可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業的合法權益和合理競爭。

具體內容：

*企業所在國家或地區政局的穩定狀況(內戰、罷工、與外部的武裝沖突)

*執政黨的基本政策及其連續性、穩定性(產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業的影響:需要認識到的是，政治法律環境對企業來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業只能適能去改變它。

2、經濟環境分析

指一個企業所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向。這個經濟體的經濟發展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經濟周期等。尤其要注意宏觀經濟的總體狀況。

*社會經濟結構（國民經濟結構）：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。*經濟發展水平：以國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟增長速度等來衡量。*經濟體制：國家與企業、企業與企業、企業與經濟部門的關系。

*經濟政策：國家經濟發展戰略、產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。

對企業的影響：與其他環境力量相比較，經濟環境對企業的經營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環境分析

指企業所處環境中諸多社會文化現象的集合體。它包括社會結構、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業的影響：社會文化環境的變化一般表現為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業對社會文化環境的變化往往不易覺察到

4、技術環境分析：包括科學技術發展的趨勢，技術轉移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術環境變化有如下趨勢：

*新技術和發明的范圍不斷擴大

*理論成果轉化和產品更新的周期大大縮短

*研發費用急劇增加，但發達國家和發展中國家的差距很大

對企業的影響：技術是一種創造——破壞因素，對一個行業帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關系

它們構成了企業競爭優勢的基礎。資源是企業能力的來源，能力又是企業核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業競爭優勢的基礎。由上圖的分析框架可以看出它們三者之間的關系。

資源：企業用以為顧客提供有價值的產品與服務的生產要素。或指企業用于戰略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優勢。一種競爭優勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術資源

無形資源：人力資源 創新資源 聲譽資源

能力：把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業的資源轉換能力，簡稱能力。能力集中體現為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產管理能力分析；組織效能分析；企業文化分析）

核心競爭力：能夠給企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業超越競爭對手，在一定時期內給產品和服務增加價值。企業在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業競爭戰略的選擇

衰退行業的特點：

1、行業需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結構：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰略選擇：

1、領導地位戰略。這種戰略要謹慎小心；

2、定位戰略，集中資源在某個細分市場上獲取優勢；

3、退出戰略；

4、放棄戰略。針對衰退加劇的行業。通過轉讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰略；

3、優勢不明顯而想留在原行業獲利。

附加整理：

戰略的基本類型: 發展戰略：內部創新戰略；并購戰略；一體化戰略；多元化戰略 穩定戰略：無變化戰略；利潤戰略；暫停戰略；慎重戰略

緊縮戰略：轉向或改組戰略；撤退戰略；清理戰略

多元化戰略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關多元化）。

相關多元化的含義：企業向相關的技術或相關市場的領域擴張。適用于現有產品處于衰退期。優勢：（1）可將企業的專有技能或關鍵技術由一種業務轉移到另一種經營業務中去；（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經營業務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產品在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰略的優勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業或公司合并為一家企業的行為。一般由一家占優勢的企業吸收一家或多家企業。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業的股票或資產并獲得控制權的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權而取得經營控制權就可以接管該公司。故而收購強調的是控制權的爭奪。

5、聯合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業通過法定的方式重組，重組后兩家企業都將失去合法地位，從而組成新的企業。

*并購戰略的優勢:從并購方看,1、節省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產品、技術和市場；

3、通過并購，有利于企業資源在更大范圍內得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業走出困境，重新得到發展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構龐大，管理難度大；

3、企業文化融合難

九、名詞解釋

1.戰略（strategy)，最早為軍事術語，就是對戰爭全局的籌劃和謀略。

2.企業戰略，指以企業未來為基點，根據企業外部環境變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。企業戰略包括企業的宗旨、目標、戰略和政策。

3.戰術是解決局部問題的原則和方法，是有關特定軍事行動的具體方案。

4.戰略是戰術的靈魂，是戰術運用的基礎；戰術的運用要體現既定的戰略思想，是戰略的深化和細化。

5.企業目標，指企業在一定時期內為完成企業使命，預期所要達到的結果.6.外部環境，存在于組織外部的、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素和力量的總和。外部環境分析的目的：趨利避害

7.戰略群組，指一個行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一般情況下，一個行業中僅有幾個戰略群組。