第一篇：財務戰略管理規劃的有效途徑是哪些[范文]

財務戰略管理規劃的有效途徑是哪些？

財務戰略規劃立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。

這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略過程由四個基本環節構成。這四個環節按先后順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略管理實施和財務戰略實施結果評估與控制。

財務戰略規劃管理是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略管理的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略管理的“財務”個性。

一般來說，財務戰略管理有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。

快速擴張型財務戰略，是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略管理。為了實施這種財務戰略管理，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之，快速擴張型財務戰略管理一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略管理。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。周正業老師，情緒管理專家，團隊建設專家，南京師大文學學士、法學碩士，上海交大客座教授，歷任美資跨國公司(安利中國)總部高級總監，歐洲最大培訓公司合作講師。所以，實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然，隨著企業逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略管理。實施防御收縮型財務戰略管理的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略管理，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御

收縮型財務戰略管理的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略管理的企業的基本財務特征。

面對經濟全球化，企業的財務不僅要有科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想，從戰略上進行財務管理。財務戰略管理規劃管理決定企業財務資源配置的取向和模式，影響企業理財活動的行為與效率，關系到企業的健康和發展。

財務戰略管理規劃管理就是為謀求企業資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效益，實現企業戰略目標，增強企業競爭優勢，在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上，對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

一、財務戰略管理的形成過程

財務戰略管理的產生與形成有著深刻的歷史根源，其演進和形成大致經歷了五個階段。

(一)財務計劃與預算控制階段

20世紀初，計劃與控制管理制度開始出現。科學管理創始人泰羅強調，要通過計劃工作，挑選、培訓和組織工人，以便增加產量。法約爾提出，計劃與控制都居于管理的重要職能。在此階段，財務預算成為重要的計劃與控制手段。這種管理制度的重點在于對財務預算的管理和偏差的控制。

(二)籌資財務管理階段

20世紀初，西方國家企業規模不斷擴大，急需大量資金作為發展保證，缺乏資金成為制約企業發展的關鍵因素。為了解決這個矛盾，企業內部開始出現新的財務管理職能，即籌資的職能。在這一階段中，財務管理的職能是預測公司資金的需要量和籌集公司所需要的資金。

(三)內部控制財務管理階段

經歷20世紀30年代初的全球性經濟危機以后，隨著科學技術的迅速發展和市場競爭的加劇，西方企業的財務管理人員逐漸認識到，要在市場競爭中維持企業的生存和發展，財務管理的核心問題不在于籌措資金而在于用科學的方法，控制、管理、使用好資金。為此，很多企業建立了財務管理制度，加強了企業內部財務管理和控制機制，如實行預算管理，控制固定資金和流動資金的使用，保持企業財務資金收支平衡;強化成本意識等，力圖通過嚴格的內部財務管理控制，提高資金使用效果，在競爭中取勝。在這一時期，公司內部的財務決策被看成公司財務管理的重要問題，與資金籌措有關的事項已退居第二位，這樣企業財務管理便進入了內部控制財務管理階段。

(四)現代財務管理階段

第二次世界大戰以后，世界經濟形勢發生了重大變化，資本主義經濟危機不斷發生，加之嚴重的通貨膨脹和石油危機，市場競爭更加激烈，西方企業經營困難重重，資金運用日趨復雜。面對這種形勢，企業經營者逐漸認識到，如不采用現代化手段加強企業財務管理，即

使采用現代化的科學技術，提高企業經營效果，這種成果也難以保持和擴大。他們深切地認識到必須使企業財務管理盡快實現現代化，才能適應經濟形勢變化的需要。這就促使西方企業財務管理又從內部控制財務管理階段向現代財務管理階段轉化。

這一階段的顯著特點表現為企業普遍更加重視財務管理工作，財務管理成為企業管理活動的核心，財務管理意識在企業中從上到下得到了加強。價值分析、量本利分析、變動成本法、標準成本控制等被廣泛引入企業財務決策和管理，在全面預算控制、提高投資效果、加速資金周轉等方面起到了很好的作用。

(五)財務戰略管理階段

從財務管理的發展可以看出，財務管理的理論與方法取得了異乎尋常的發展，成果顯著。但現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰。在環境復雜多變并實行戰略管理的條件下，傳統財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要，無論從理論層面上還是從現實層面上看，以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務管理的理論與方法加以完善和提高，從而將之推進到戰略財務管理的新階段，都是歷史和邏輯的必然。

因此，自20世紀80年代開始，人們開始嘗試把戰略因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。特別是20世紀80年代初，英國學者西蒙茲提出了“戰略管理會計”的概念，他指出，戰略管理會計就是“提供與分析企業及其主要對手的財務數據，以構建企業戰略”。一些西方國家已將戰略財務管理作為加強企業管理，構建企業核心經營能力，取得競爭優勢的有力武器。

把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計，是現代管理會計理論與方法的一個邏輯的擴展。

二、財務戰略管理與傳統財務管理的比較與挑戰

財務戰略管理規劃管理是為了適應企業經營戰略需要而形成的一個新的財務管理領域，是戰略管理與財務管理有機結合的產物，是戰略管理在財務領域的應用與擴展。它對傳統財務管理理論與實務提出了挑戰。

(一)戰略財務管理與傳統財務管理的比較

1、戰略財務規劃管理以實現長期利潤，獲得競爭優勢為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化、企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。戰略財務管理則更具有戰略眼光，它關注企業的未來發展，重視企業在市場競爭中的地位。因此，它以企業擴大市場份額，實現長期獲利，獲得競爭優勢為目標。這是戰略財務的一個重要特點。

2、以外部情況為管理重點。傳統財務管理以企業內部情況為管理重點，提供的信息一般限于一個財務主體內部，如凈現值、成本差異等。而戰略財務管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，提供金融、資本市

場動態變化情況等信息，分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發現問題，找出差距，以調整和改變自己的競爭戰略。

3、提供更多的非財務信息。傳統財務管理提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。而戰略財務管理提供的信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格、成本等，更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息，如市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位。

4、運用新的業績評價方法。傳統財務管理的業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而戰略財務管理主要從提高競爭地位的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價標準。

5、以戰略目標為預算編制的起點。傳統財務管理的預算編制著眼于初期的內部規劃和運作，以目標成本、費用、利潤作為編制預算的起點，所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系。戰略財務管理則把人力資源管理、技術管理、物流服務等供應鏈、價值鏈活動都納人預算管理體系之中。

(二)財務戰略管理對傳統財務管理的挑戰

財務戰略管理盡管是企業戰略規劃管理的一個分支，但其許多內容和方法超越了財務管理固有的范圍，從而對傳統財務理論提出了挑戰。

1、對財務戰略管理目標的挑戰。盡管財務理論界對財務管理目標還存在爭議，但普遍的觀點認為財務管理的目標之一是實現資本增值利潤最大化。戰略財務管理以擴大市場份額、取得競爭優勢為目標，從長遠看，二者并不矛盾，但從短期看，二者很難做到統一和協調，傳統財務管理目標理論勢必受到挑戰。

2、對財務戰略管理假設的挑戰。財務管理有四個假設，即財務主體、持續經營、貨幣計量、有效市場等。財務主體的假設要求財務提供的信息限定在某一特定主體范圍內。而財務戰略管理恰恰是要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息以及競爭對手的信息。貨幣計量假設要求財務戰略管理要以貨幣為統一的計量尺度，主要提供財務信息，而財務戰略管理卻要求提供大量的非財務信息，貨幣已不是惟一的計量尺度。財務分期假設主要要求按年度劃分期間，而財務戰略管理雖不排斥年度分期，但其財務分期可能會更長，財務分期假設也受到一定程度的挑戰。

3、對財務戰略管理對象的挑戰。財務管理的對象是客觀存在著的資本運作。資本運動就是價值運動，而在市場經濟條件下，價值又是以貨幣來計量的。而戰略財務管理的計量尺度已不是單一貨幣，其對象也不只是資本或價值運動，這給財務管理對象理論提出了挑戰。

4、對財務要素的挑戰。現行財務六大要素是資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤。傳統財務戰略管理是圍繞著這六大要素來進行預算、管理以實現其職能的。財務要素是財務戰略管理對象的具體化，戰略財務管理的對象既然已超越了傳統財務管理對象的界限，因此，必然要求構建新的戰略財務戰略管理要素以適應其范圍的擴展。

第二篇：如何進行財務戰略管理

企業應如何進行財務戰略管理

隨著進入信息社會后技術革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業的威脅來自外部環境，而事實上，企業成功的最大威脅卻往往在于戰略問題。而在整個企業戰略系統中財務戰略又居于核心地位。

財務戰略的內容包含投資戰略、融資戰略、財務管理。

一．投資戰略：

投資方向、投資優先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。

二．融資戰略

1．證券融資：通過上市籌集項目發展資金，上市后爭取配股、增發等形式進一步籌集未來項目發展資金。

2．國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。

3．自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。

4．信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。

三．財務管理

1．聰明財務：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業中，要求財務工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。

2．穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。

3．戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策提供有分量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟創建的Palmer公司是教會蠟燭供應商。它享有以50幾個教會吉祥物為模本制造蠟燭的權力。他們和很多亞洲生產商建立合作關系，后者以極低的價格為其生產蠟燭并運往美國。第一年這家公司的銷售額就達到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并沒有深入規劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發行股票，最終抽身而出，坐享

其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰略并購的能力）和環境因素（兄弟倆必須認識到他們可能被任何一個擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。

一個恰到好處的財務戰略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業主有效地處理這些問題。

財務戰略因企業規模而不同

發展財務戰略的辦法不只一個，它們隨著企業的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業，戰略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業的成熟水平。

對于小型企業及初創企業來說，在這類組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業財務知識的缺乏可能會置企業于危險境地。

中型企業比上述企業相對穩定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統計歷史數據卻不敏于前瞻。

對于大型企業來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發展財務戰略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務職能需要和組織一同發展。企業是處于動態發展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環境因素。持續不斷的更新、重審和評估財務戰略是控制這一革新的有效之舉。

構建財務戰略的五層次方法

不考慮規模的話，企業必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業計劃相關的基本事項，越往塔尖則創新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖；二是作為發展和維護公司總體戰略的參考。這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期；第二層是關于財務數據用戶；第三層是基礎結構；第四層是資產負債表；第五層是損益表。第一層：配合企業發展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業轉售、終期清算等）。退出戰略是企業生命周期之止。一個好的財務戰略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯系起來。

企業領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業在其他產品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務信息。企業領導者必須明確財務結果傳達的對象是數據用戶，數據用戶群是會隨著

公司的發展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數據決定企業的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策（對內部數據用戶而言）和財務數據調查（對外部數據用戶而言）。財務基本結構也會隨著企業一同發展。

第三篇：精細化管理是提升教學質量的有效途徑

青田章旦中學考察報告

精細化管理是提升教學質量的有效途徑 云和縣梅源實驗學校楊勇

2010年12月10日，有幸和我校的21位學科教師參加赴青田章旦中學的考察學習活動，在短短的一天學習中，我都被章中教師那扎實又淵博的專業知識、嚴謹的治學態度、高度的工作責任心所感動，也被我校每個教師的謙虛、勤奮好學、積極熱情的學習精神所感染。在考察過程中我認真記筆記、踴躍發言、相互交流、積極參加各項活動。時間是短暫的，但收獲是豐碩的，對我個人而言，不僅學習到先進的教學理念，拓展了知識，促進了知識的更新，同時提高了自已教育教學及管理的能力。緊張的考察學習很快過去了，收獲巨大，感受頗多，下面我就結合本次考察談談自己對精細化教學管理的認識。

一、優質教育需要精細化的教學管理

對于一所正在發展中的學校，制約教學質量高低的原因有很多，如學校管理、教師專業化水平、教學設施、生源狀況等等，在這些因素中，通過本次考察我認為教學管理是否實施“精細化”管理是導致教學質量存在的差異的主要原因之一。仔細觀察一些學校的教學管理，其中不乏粗制濫造、散漫無序等與精細化管理格格不入的現象：教學計劃上交后便無人過問，制定者憑經驗或想起來做什么就做什么，管理者也是如此。課堂教學的無效性大量存在，有人為了提高教學質量而加班加點，靠拼時間、拼精力和體力獲得成績，這“磨功”有人說是中考、高考指揮棒造成的，是教師無奈的舉措，我認為是教學管理不精細的結果。從管理的角度看，這就是一種粗放型的管理方式。加班加點是通過耗時間來提高成績的，這是不講成本、不講效率的表現。教學是一把雙刃劍，久而久之，就會進入低效勞動的惡性循環，教學粗放型管理是以犧牲師生健康和長遠利益為代價的，這是一種挫傷積極性的甚至是掠奪性的管理。

在教育競爭日益激烈的今天，人民群眾對優質教育的需求越來越強烈。辦好優質教育，服務人民群眾，培養優質人才，促進社會發展，是我們義不容辭的責任；而要讓我們的教育盡快走向優質，當務之急是讓我們的教學管理盡快實現精細化。

二、教學管理精細化的內含

現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理是一種理念，一種文化。這是源于發達國家（日本20世紀50年代）是一種企業管理理念，它是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。

通觀章中整個教學工作我們可以看到，過程管理的細致到位，執行得力，才有最終的收獲，才能推動教學管理工作上臺階、上水平。教學精細化管理是以最經濟的教學方式獲取最大的效益，從而達到以師生可持續發展為目的的管理方式。要求教學管理的每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，那么我們做的每一項工作都是精品。精心是態度，精細是過程，精品是成績。教學精細化管理是“用心教學，真心服務”的教學思想在教學管理中的具體體現，其目的就是把大家平時看似簡單、很容易的事情，用心、精心地做好。李素麗說過：認真做事能把事情做對，用心做事才能把事情做好。管理專家汪中求認為：精細化的時代已經到來，細節決定成敗。我省的先進學校如梅山中學，外地一些先進學校如江蘇的啟東中學、洋思中學，河北的衡水中學，等等，他們的成功，與其注重精細化管理密切相關。

三、教學管理精細化的要求

實施教學精細化管理，首先要解決思想觀念問題。頭腦中必須樹立教學成本、教學效率觀。其次是要從大事著眼、小處入手，要把“小事做細，細事做精”。教學精細化管理的實施提倡“一提五必”的管理方法：“一提”就是提要求到位；五必是指必指導、必督促、必檢查、必肯定、必反饋。在具體工作中，可以從以下幾個方面入手：

一是從要求抓起。每件事要求越明確越具體，越有利于操作和精細化管理。這里的“要求”特指計劃、方案、安排、規定等，做事無計劃和計劃不實在、不落實都會導致工作的失敗。所以，抓好計劃的“健全、實用、落實”，是精細化管理的首要任務。目的是要精心組織安排教學活動，使教師知道做什么，做到什么程度，什么時候完成，不要讓老師云里霧里，沒有方向。

二是從規范抓起。規范的建立，不但使工作有據可依，而且能夠忙而不亂，便于把事情做細做精。有時雖然慢一些，但質量高了，做到位、做細、做精了就是效益，就是快了，反之再快也是慢。

為體現教學管理工作的人文性、科學性和規范化，章中一是修訂完善了學校管理制度，加大了對工作業績、工作量、出勤、常規等方面的考核力度，使教學工作制度化，工作目標具體，檢查反饋程序明確，量化考核科學、合理；二是從課堂的教學設計、教學過程到教學行為等三個方面，規定了標準規范，提出了“優化教學的規則”，本著“全員參與，分層落實，求精求細，扎實到位，從嚴治教，持之以恒”的原則，規定了年級領導、班主任、把關教師教學工作常規。教學中，堅持以學生為主體、教師為主導、訓練為主線的教學模式，在努力改進教法的同時，也注意對學生進行學法的指導，以學法的優化推動教法的優化。三是從環節抓起。環環相扣，一環不讓，一環不差是精細化管理的關鍵。如抓課堂教學環節，課堂是教育教學的主渠道，課堂管理精細化了，教育教學質量就必然會大大提高。

章中從轉變教育觀念入手，不斷優化教學工作，依據先進的教育理論，對課堂教學進行了大刀闊斧的改革，在很大程度上改變了傳統的“大題量”、“時間+汗水”等高付出、低效率的應試教育模式，轉而建構了“精、細、實”并舉的精細化教學管理新思維、新舉措。在教學中突出重點、分散難點，抓住關鍵。做到知識講解抓住重點，課堂提問體現重點，組織講評不忘重點，練習安排緊扣重點，板書設計標出重點，歸納小突出重點。實施課堂“兩測一練”：課前小測、當堂小測、課堂跟蹤訓練，使知識與技能得到落實，過程與方法培養到位，態度與價值觀體驗到位，當堂檢測效果好。

他們每一個環節都從問題抓起，哪兒有問題就研究到哪兒，就解決到哪兒，不至于使管理的路徑堵塞，造成細不下去，深入不了。因此，及時關注新問題，使用新方法，解決新問題是精細化管理流程中的關鍵。

四是從機制抓起。精細化管理實際上是學校內部運行機制作用的結果，機制好了，就能使學校管理由粗變細，反之，精細化管理也會退化成粗放型管理。在教學管理上，章中推行以教導處為首的教學評價負責制、以學習部為首的教學管理負責制、以教科室為首的教研負責制等“四項負責制”，進一步把各項管理目標細化，并通過強化過程落實，確保實現總體教育目標。

五是從考核抓起。學校要做到工作安排到哪里，考核就跟到哪里，這樣就能促進精細化管理的形成。

在這方面，章中一是加強了對教師師德的考核，對師德考核不合格者，責任心、事業心不強者，給予嚴厲的批評教育，并在教師職務評聘、晉升等方面實行師德考核“一票否決”。二是堅持做到考核和監督相結合。根據教師的實績、職業道德狀況、教學態度、育人效果等進行考核，通過領導和教師的聽課、教師互評、學生評議、家長反映等途徑，及時把握每位教師遵守師德規范和教書育人的工作情況。

六是從執行力抓起。實施教學精細化管理，要求要有較強的執行力。教學精細化管理，必須在執行操作等層面做到精細化，“贏在執行”是實現教學目標的重要基礎保障。教導處加大執行力度，把學校布置的工作執行到位，同時盡快執行解決影響教學質量的薄弱環節（檢查指導糾正不及時）。影響質量且長期得不到解決的問題，共同的特點是精細化不夠，也是管理的頑癥痼疾所在。要解決這一問題，必須有勇氣對“一些關鍵環節、敏感的質量要素”達不到精度要求的，要堅決進行整改，要有搞好這一工作的決心，為教學質量的全面提升奠定堅實的基礎。

第四篇：工作檢查是促進管理提升的有效途徑

工作檢查是促進管理提升的有效途徑

改制兩年來，公司組織多次工作檢查，旨在驗證工作成效，查擺不足，共同修正。由于工作檢查的密度和力度有所加大，個別員工不免產生抵觸、消極情緒，應付、對付思想步步叢生，造成工作檢查的效果并未明顯顯現。“不是不歡迎，怕檢查，而是耗不起、沒時間”。這并非個別基層干部的牢騷話，而是基層對各種接踵而至、紛至沓來過多的無序檢查，特別是對滿足于聽匯報、看材料的檢查的普遍反感抵觸情緒的自然流露。

檢查，為了發現問題而用心查看。管理體系定義:“進行例行的監視和測量”，換言之，就是對產品設計、產品、服務、過程或者工廠的核查，并確定其相對于特定要求的符合性，或在專業判斷的基礎上，確定相對于通用要求的符合性。

工作檢查就是對特定的、已經完成或正在開展的工作找出差距與不足，進行完善和有效改進，促進各項工作的有序開展。那么，工作檢查有什么有益之處呢！

一、檢查有利于制度與決策的貫徹落實。

兩年來，公司相繼出臺了許多的制度與重大決策，并在實踐中得以貫徹落實，但我們同時也發現，隨著環境的改變和改革的深入，在決策的貫徹落實上，出現了許多的新問題、新情況，比較突出的是，各單位在貫徹決策時，有的單位采取“各取所需”的態度，即有利于自身局部利益就執行，反之不執行或執行不利，導致執行走了樣。有的單位甚至搞“你有政策、我有對策”，變相對抗上級。所以，檢查督促很有必要，否則再好的制度和決策都將是一紙空文。只有通過強有力的、不斷的督促檢查才能推動各項制度和決策真正落到實處，才能促進我們的管理提升。

二、檢查有利于改進工作作風。

從根本上講，檢查是對各單位領導干部工作的監督和檢查，是對干部員工業績、成績的肯定與督促。通過檢查，可以促進執行單位和部門，以及執行人加快制度與政策的落實節奏，預防官僚主義、形式主義、冒險主義、獨斷專行和推、拖、頂現象的發生，促使各級領導干部把時間和精力用在改進工作效率、處理復雜事務和多辦實事上，促進工作落實、修正、提升。

三、檢查有利于幫助領導干部更好提升能力。

人，總是很難改正自己的缺點；人，也總是很難發現自己的錯誤。有時，明知錯了，卻欲罷不能，一錯再錯。正所謂 “當局者迷，旁觀者清”。檢查正好“補遺堵漏”，外圍的檢查可以客觀分析當局者（領導干部）的對錯，有則改之無則加勉，促使領導干部少犯錯誤、改進錯誤，少走彎路，提升自己的管理水平和工作能力。

四、檢查有利于修正與完善決策。

由于社會實踐的多變性，制度與決策的發布難免也有一定的局限性，在一定條件下做出的決策不一定都盡善盡美，通過檢查，我們可以及時發現制度與決策本身的不完善之處，可以使決策在貫徹落實中得到不斷修正與完善。工作檢查，一方面可以及時了解決策執行中的情況、經驗和問題，加強對基層單位的具體，保證決策的落實；另一方面，制度和決策可以接收實踐檢驗，進而總結經驗、充實完善、糾正偏差、預防錯誤，讓制度和決策趨于完美正確。因此，檢查不僅是通過實踐把決策變為現實的一種手段，也是進一步交流、完善、發展、提升，再決策的一個重要環節。

五、檢查有利于縱向溝通與交流。

制度制定完成，檢查能夠促進公司上下級的密切聯系，監督檢查工作不僅會將制度和決策落實到基層，推進到員工當中去，讓員工了解制定制度與發布決策的初衷和目的，促進員工的理解與接受、執行。而且還會把貫徹落實情況和員工的訴求、意愿、情緒反映上來，做到下情上達，利于今后工作的開展與提升。

綜上所述，工作檢查又怎樣如何克服各種走過場、搞形式等弊端，使各種檢查真正起到發現問題、督促整改、推進提升呢!我們應該立足“四點四看”。

一是要突出重點，捕捉閃光點。看是否抓住政策性、全局性、根本性的問題，重點進行督查。檢查的本意是要全面了解工作情況，解決實際問題，所以肯定成績，捕捉閃光點是理所當然的，以便發現典型，以點帶面，推進全面。坐下來認真聽聽對成績的匯報無可厚非，但還是要到發展好的地方，先行點、示范點去看看，了解實情。

二是要注重實效，找準不足點。克服依靠“打電話、看材料、聽匯報”進行檢查的飄浮作風，要深入基層，深入群眾，做到“聽實話，察實情、求實效”看有無必須改進的。到生產一線的普通員工中間去傾聽他們的心聲，看看工作方法存在什么問題、工作措施有什么缺陷、員工生活有什么困難，要指出缺點問題，研究整改措施，提出解決辦法，改善推進工作。

三是加強配合協作，關注熱難點，看有無員工特別需要的。要特別留意影響員工日常生活的民生問題。專門留心，對員工特別關注的問題要時刻放在心上、匯報在重點上、落實在行動上、解決在員工心坎上。

四是查遺補漏，留意空白點。看有無遺忘、遺漏的空白點、盲點，有何不周全、需要彌補的，要盡心竭力出主意，結合實際獻點子，使方法更恰當、措施更完美，工作更進一步，檢查收效更充實。

總之，下基層不虛張聲勢、不擺譜顯闊，一切要以工作需要和解決問題為準則和出發點；實地檢查，全面了解情況，實事求是地查擺不足，總結經驗，研究問題，發現差距，提出并糾正工作中的不足，著力解決基層隊伍關注的熱點難點問題。否則，只見成績不看問題，只聽好話不聞逆言，結果只能是與檢查的本意南轅北轍，既害上級領導，又害基層員工。只有上級認真檢查，實事求是解決問題，基層認真對待檢查，虛心接受意見，真實反

映問題，那么檢查就不會走過場，管理就會很快提升，檢查就會成為管理提升的有效手段和有效途徑。

第五篇：十二五規劃系列篇之多層次財務戰略

十二五規劃系列篇之多層次財務戰略（1）

作者：白萬綱

1、母子公司的財務戰略與單體公司財務戰略有共同之處的同時，還有其突出特點，在此我們把它概括為五大特點：

（1）母子公司財務戰略的制訂者是集團公司；

（2）母子公司財務戰略的目標是謀求整個集團財務核心能力的提高，增強集團的核心競爭力。

（3）財務戰略是集團整體戰略的一個職能戰略，母子公司財務戰略的制定必須服從于集團整體戰略，同時必須考慮環境因素的影響；

（4）母子公司財務戰略的內容囊括了財務活動和財務關系兩個方面；

（5）母子公司財務戰略涵蓋了動態和靜態兩方面的內容。

2、在制定母子公司財務管控戰略是要遵循以下原則：原則一：產權制度安排為基本依據原則二：因應不同發展階段，以集團發展戰略為導向

原則三：匹配集團總部人員素質

原則四：基于組織與流程的層級管理

3、企業的發展階段可以粗略地劃分為三個階段：成長期——發展期——成熟期，多層次財務戰略思想認為，針對企業不同的發展階段應該采用不同的財務戰略。

（1）成長期財務戰略：全方位落實財務戰略意圖；確定財務戰略實施計劃(包括近期與未來的財務發展規劃)；財務管理以生產與研究開發為依據（2）發展期財務戰略合理測定集團發展速度；

主動謀求市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資；

充分規劃投資項目；

積極推進商業信用管理,為企業落實財務戰略服務；

當集團步入健康發展時期時,為擴大集團規模,可采用各種靈活的方式來擴大自身規模。

（3）成熟期財務戰略

激進籌資戰略；

積極利用市場資源,置換企業資本；

拓寬投資視野,著眼于未來的投資方向的定位；

扎實的成本管理戰略；

高股利分配戰略

4、母子公司財務戰略是個體系，包括組織財務體系的戰略和處理財務關系的戰略兩個方面。組織財務體系的戰略又分為：籌資戰略、投資戰略、運營戰略和收益分配戰略；處理財務關系的戰略又分為：處理股東與債權人財務關系的戰略、處理股東與經營者財務關系的戰略和處理母公司與子公司財務關系的戰略。

5、母子公司財務管控戰略的實施需要有力的保障體系，建立財務戰略實施的保障體系應該從以下方面入手：

強化競爭觀念，確立戰略意識

制定財務政策，規范理財行為

實施預算控制，提高資源配置效率

再造組織分工，增強競爭能力

優化信息系統，加大監控力度

改革用人機制，塑造企業家精神

6、企業集團是由眾多法人企業構成的具有層次結構的企業聯合組織，這決定了企業集團財務組織結構具有如下四個方面的特點：

理財主體的多元性

財務管理權責的差異性

財務組織結構的多層次性

財務組織機構之間聯系的多樣性

7、我們認為企業集團財務組織設計中需要把握好以下原則：

集權、分權適度原則

權責利均衡原則

機構的設置要與集權、分權的程度相適應

8、母子公司財務管控的組織體系比較復雜，可以分為四個層次：母公司董事會，集團財務總部，財務結算中心或財務公司，子公司財務部或事業部財務機構。它們的職能分別為：

（1）母公司董事會

財務戰略、財務政策的制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權

財務管理體制、財務組織機構的選擇權、設置與調整變更權、以及總部與子公司高層財務人員的聘任、委派、解職權

對母公司戰略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權

（2）集團財務總部

為母公司董事會財務戰略、財務政策、基本財務制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發揮財務上的咨詢參謀作用

在母公司董事會的直接監督下，在集團整體范圍內負責財務戰略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責

必須從財務角度協助總經理高效率地完成受托責任目標，并在預算管理委員會中發揮突出作用，居于預算控制體系的樞紐地位

負責財務戰略預算的編制、實施與監控

規劃集團的最佳資本結構，并規劃資本來源渠道

協調集團內外部各利益相關者間的財務關系

檢查、監督各級財務機構對財務戰略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業績考核，最后需要將檢查與考核的結果報告于母公司總經理，并通過總經理提交董事會、監事會

強化財務風險檢測與危機預警功能，建立財務風險監測與危機預警體系

（3）財務結算中心

通過引入銀行的結算、信貸、調控職能。對集團內部各單位的現金或資金實施中介服務，運營監控，效果考核與信息反饋。

集商業銀行金融管理與企業集團財務管理功能于一身，主要通過“結算管理”和“信貸管理”來做好集團內部現金或資金收付及融通調劑工作，并及時將集團總部的經營管理意圖通過內部存貸款利率、額度等政策的調整貫徹于各子公司及其成員企業。

在集團內部發揮著資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。

（4）財務公司

較之財務結算中心，財務公司存在著三大區別；

財務公司具有獨立的法人實體地位

財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融投資職能

在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下，母公司財務部對財務公司主要發揮制度規范與業務指導的作用

（5）子公司財務部

母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益

子公司必須遵循總部的財務戰略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的一體化范疇

（6）事業部財務機構

負責事業部財務戰略預算的編制，上報與組織實施

貫徹執行集團總部的財務戰略與財務政策

實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的考核

依據總部業績衡量標準，強化對子公司或工廠等的管理績效考核

規劃與調控事業部范圍內各子公司或工廠之間的資金配置

財務管控能力

1、母子公司財務管控的結構體系由五個方面組成，包括主體、客體、目標、方式和環境：

（1）財務管控的主體是集團公司，一元中心下的多層級復合結構；

（2）財務管控的客體是資金或價值運動范疇，資金運動涉及多個理財主體及不同層面和廣泛的財務活動領域；

（3）財務管控的目標是市場價值和所有者財富最大化，企業成員個體的財務目標與集團整體財務目標在戰略上是統合的；

（4）財務管控的方式是全面預算制度，與單一法人制企業無本質的區別，只是在預算結構及運作的復雜程度上大的多；

（5）財務管控的環境是為企業集團市場的進入、投資的組合、轉移與退出創造好的金融環境，提供財務資源支持。企業集團一般擁有廣泛暢通的投資通道，可利用的融資手段多種多樣，并能高效利用。

2、在母子公司財務管控的功能配置上，管控功能有八種：

規范管控

融資管控

投資管控資產管控資本運營管控資金管控費用管控收益管控

它們是一個相互支持的循環結構，共同支持了公司財務管控能力，可用圖表示為：

3、集團公司的財務管控能力主要表現在以下方面：

學習能力

金融關系能力

財務控制能力

信息處理能力

4、對財務管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環，它的培育和保持需要有效的管理。財務管理能力的管理循環的過程，包括識別、培育、應用、鞏固與再造。