第一篇：家族企業的財務戰略分析

為什么有的家族企業能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持甚至是曇花一現？其中的緣由不一而足，但是，成功的家族企業的一個重要特點是他們普遍格外注重公司的財務戰略和策略實施。

千辛萬苦創業

從小家境窘迫的胡江龍21歲時被安排到一家重慶軍工制藥廠，當了一名鍋爐工。由于他好學肯鉆研，幾年的時間就先后自學完了《無機化學》、《有機化學》、《化工原理》等大學課程，并很快成了廠里的技術尖子。

1995年5月，由于覺得在廠里不受重視，胡江龍從原工廠辭職，應聘到一家鄉鎮企業任技術副廠長。他利用自己的技術特長，不久便開發出一項新產品，并很快占領了重慶市同類產品80%的市場份額。這次成功，使胡江龍萌生了自己創業的念頭。

機會終于來了，1997年，胡江龍得到一個消息，一個邊遠縣想將1個小化工廠承包或租賃出去。聽到消息后，胡江龍馬上到這個廠進行了外查內調，他發現雖然這里海拔較高是山區，但是資源豐富，勞動力價格低，而且交通也算便利，從這里到重慶市北碚區和沙坪壩區的時間差不多，很適合辦化工企業。經過反復談判，終于簽訂了5年的承包合同。

胡江龍接手后，他勸說弟弟、大妹和幾個堂弟與他一起創業，并且承諾讓他們都在工廠中占有一定比例的股份，這一激勵機制使得他們一家人抱成了團，一起艱苦創業。為了籌措創業資金，胡江龍以個人借款的名義找朋友籌了3萬元，他決定專門生產化學試劑。多年做化工的經驗告訴他，化學試劑生產批量小，操作條件又極其惡劣，一般的國營化工企業都不屑于生產這種產品?？墒沁@種產品卻有一定的市場，不論是

醫院、制藥廠，還是高等院校、科研單位都離不了它。事實也證明，他的判斷是準確的，很快訂單就像雪花一樣飛來，小廠初露生機。

僅1年的時間，胡江龍的廠子銷售收入就達到60多萬元。為了賺更多的錢，胡江龍將錢全部投入擴大再生產中，到2002年承包期滿時，他已經賺回了兩個化工廠。當地政府看到胡江龍如此有能耐，很快就放心地與他續簽了承包合同。

此時胡江龍已經積累了一定量的資金，他決定開發新產品。同時胡江龍敏感地意識到，環保產業將成為我國新興的一項熱門產業。他決定把發展方向定位在廢物的再利用上。

通過調查，胡江龍發現，重慶輝中藥業有限公司生產丁胺卡拉霉素藥品時，有道工藝要有DCC。DCC用后變成DCU，如果排到環境中，將造成極大的環境污染。當時，輝中藥業公司生產所用的DCC是從日本進口的，一噸的進口價達39萬元。摸索了半年，胡江龍研究成功了從DCU中提煉DCC的技術。為了實驗成功，胡江龍先后改造設備十多次，花了很多心血。胡江龍把他的產品價格定為28萬元/噸，比日本原裝進口整整便宜8萬元，目的是為了以價格優勢幫助企業迅速打開新市場。

正是這項技術，使得胡江龍的化工廠迅速騰飛。2000年時銷售收入已達到了3000萬元，成為當地的納稅大戶。個人資產超過3000萬元，成為當地小有名氣的富翁。

兄弟“叛變”導致破產

此時，胡江龍的妹妹擔任廠里的會計，幾個堂弟分別在廠里擔任生產技術關鍵的第二段和第三段的技術人員，是生產的關鍵性人物。親弟弟胡江國也在廠里任辦公室主任之職。

然而，就在胡江龍準備謀求更大發展的時候，讓他始料不及的事情發生了。

2003年的一個深夜，一向與胡江龍合作得很好的輝中藥業公司突然打來電話，稱從下月開始，他們公司將終止向胡江龍提供原料，也不再需要他的產品了。

聽了這個電話，胡江龍一下子愣住了。輝中藥業公司是他最主要的客戶，業務量幾乎占到了整個化工廠的80%，現在他們突然變卦，不就等于是將他的化工廠逼上絕路嗎？經過

調查，胡江龍發現原來輝中公司近年來經濟效益不佳，眼看胡江龍從他們手里大把大把地賺錢，他們決定拋棄胡江龍，自己辦一個生產廠，目前辦廠的一切手續都已經辦下來了。

這下胡江龍慌了，他立即跑到車間，想找幾個主管商量應付辦法。誰知，廠里的技術科長、化驗科長，兩個堂弟、自己的親弟弟胡江國，竟一齊神秘地失蹤了。

原來，早在幾個月前，為獲得整個生產過程中的技術資料，輝中公司決定挖胡江龍墻腳。他們首先游說胡江國，給他許下了非常迷人的諾言：只要他能介紹化工廠的人員到輝中公司，來一個就獎勵1500元；并讓他擔任副廠長的職務，每月工資增加到5500元，而且承諾給出更多的分紅獎勵。

盡管輝中公司開出的薪水只比胡江龍高出500元，但胡江國還是動心了。他想：自己和哥哥年齡相仿，起點差不多，憑什么哥哥可以做千萬富翁，而自己卻靠看他的臉色拿點錢？況且這么多年來，胡江龍一直不斷地將賺到的錢投入擴大再生產，原本承諾的股份分紅一拖再拖，胡江國覺得所謂的股份不過是說出來哄著他干活而已，于是，他很爽快地接受了輝中公司的“邀請”。他還趁胡江龍不在廠里的時候，從哥哥的辦公桌里將全部生產技術資料偷了出來，復印后提供給輝中公司。此外，胡江國還私下拉攏了廠里的幾個主要技術骨干，說服他們一起投奔輝中公司。

這個變故對胡江龍來說無疑是災難性的。主要技術工人的集體叛逃，致使他不得不將廠子停產3個月。但是這一停產，又直接影響了對其他客戶的供貨，被客戶們告上法庭。在短短3個月里，胡江龍一連輸了七八場經濟官司，賠償了很大一筆錢。

更讓胡江龍始料不及的是，等他處理完一身的官司，找到了新的原料供應商，并培養出新的技術骨干，準備再次崛起的時候，突然發現國內生產同類產品的廠家竟如雨后春筍，一下就冒出了20多家。于是他決定改革

化工廠的生產流程，降低生產成本，企圖以低廉的售價重新占領市場。

由于他先后投入巨資不斷地改革生產流程，為了打價格戰，產品生產出來又將利潤壓到了最低，使工廠財務日趨惡化，盡管他使出了渾身解數，最終還是回天無力，胡江龍耗光了以前的所有積蓄。

2005年10月，已經3個月沒有領到工資的工人們，哄搶了廠里一切值錢的東西。胡江龍只好宣布破產。

·財務分析· 家族企業的財務戰略

為什么有的家族企業能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持甚至是曇花一現？其中的緣由不一而足，但是，成功的家族企業的一個重要特點是他們普遍格外注重公司的財務戰略和策略實施。以下的幾種措施值得借鑒：

一、注重“凈現金流”的增長，而不僅僅是業務量的增長。沃倫·巴菲特在進行投資選擇和評估時惟一重視的指標就是現金流，而不是銷售額的增長。銷售額的增長當然可以帶來長期的業務增值，但是只有現金流增長，公司才有財力支付股東紅利，才能保證股東權益增長。在測量現金流時，成功的家族企業使用的指標是“凈現金流”，即銷售額減去投資和紅利，有“凈現金流”才能保證企業在開拓新業務、多元化發展甚至是股份贖回等方面在財務上得到充分的支持。

二、保證股份適當的流動性。在私人公司中，窗體頂端

窗體底端

股票的價值可能會在某一段時間內快速升值，但是股票持有者卻很難認識到這點。因為，他所持有的股份是不流通的，他很難立刻找到合適的買家反映股票的真實價值。所以，對股份價值的評估成為一個專業性很強的問題，也導致了股東們對股票價值意見不統一，并由此引

發沖突。如果股份一點都不能流通，股東就會有被套住的感覺，他們會要求更多的分紅，但是太多的現金分紅又消耗了業務發展所必需的資金，這反過來損害了公司股份的長期價值。

一個解決的方案是：制訂一些規則，能夠保證股東可以向公司或其他有意向的家族成員出售部分股份，以此來促使參與公司管理和不參與公司管理的股東都更注重長期股東價值的增長。通常情況下，當設置了這樣的條款后，很少有股東愿意出售他所持有的股份。

三、建立透明的薪酬福利體系。股東們對公司管理的介入程度是不同的，他們之間的關系應建立在相互信任的基礎上。但是這種信任是不牢靠的，不參與公司管理的股東很容易懷疑管理層的股東是不是為自己攫取了過多的利益。當管理層的股東享有了以公司名義支付的過多好處如高級轎車、豪華住宅，管理層之外的股東們就會覺得惱火。所以，家族企業給予外部經理公平合理的報酬，就顯得尤為重要。

四、采用和公眾公司一樣的會計準則。當一個私人公司決定轉變成公眾公司時，它通常會很吃驚地發現為了符合公眾公司的標準，它的財務制度不得不做出許多調整。很明顯，兩套財務制度同時存在是一種不合理的現象。年度審計和內部會計控制能夠使公司得到股東更多的信任，同時也為制訂決策提供了重要的依據。所以，聘請專業的遵守通用會計準則的會計師事務所進行年度審計是明智的舉動。

第二篇：企業財務分析

《企業財務分析》著重于全面、系統地講述企業財務分析的基本理論與方法，書中闡述財務報表分析、本量利分析、杠桿分析、資本分析和EVA分析，涵蓋了財務分析學科的各個重要領域，并努力做到理論聯系實際。財務分析站在財務與會計學的高端，擁有良好的應用與發展前景?！镀髽I財務分析》講授的分析方法用于企業內部基于真實的財務數據制作財務分析報告，這是讀者首先應當明了的。財務學理論的著作文獻汗牛充棟，在這浩繁的理論中，作者傾力搭建一道財務分析理論與實踐更緊密聯系的橋梁，力圖使之能夠讓讀者在實踐中輕車熟路地應用?！镀髽I財務分析》的價值，取決于能夠給讀者帶來多少領悟、啟迪。現代企業經營是圍繞著企業價值增值——股東財富增值這一理財目標展開的，通過企業人力資源、財務資源及物資資源的高效配置及其盈利性的制造、服務、市場交易活動，以實現企業價值與股東財富的最大化。因此，企業管理的核心是財務管理，而管理的關鍵在于決策，財務分析則是財務決策的基礎，只有在透徹的財務分析的基礎上才能做出財務管理的最優決策，財務分析便顯得尤其重要。財務分析是一門新興的交叉學科，它吸收了現代微觀經濟學的理論與方法，是財務學與微觀經濟學的有機結

第三篇：淺談企業財務戰略管理

所謂戰略，就是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性的一個謀劃，其核心思想就是謀求相對的優勢，簡單的講，就是解決企業應該做什么、不該做什么，其內容包括競爭戰略、營銷戰略、技術戰略、發展戰略和財務戰略等。其中，財務戰略主要考慮的是財務領域全局性的、長期發展方向性的問題，通俗的講，就是資金的籌集、使用和管理的一個戰略問題。企業財務戰略管理就是以企業財務戰略為對象的管理活動，是對企業財務戰略制定直至實施的全過程的管理。因此，對于普通財務人員來說，企業財務戰略管理可能還是一個比較深層次的話題，但對于企業財務負責人來說，企業財務戰略管理卻是一個不可回避的問題。

一、正確理解企業戰略

企業戰略是制定財務戰略的重要依據，只有符合企業戰略的財務戰略才能促進企業戰略目標的實現，才是具有價值的財務戰略。但有調查顯示：只有部分企業要求財務部門在初期就深入參與企業戰略的討論，另外一部分企業是將企業戰略與規劃完全分開的，這些企業認為，企業戰略應以市場、客戶和消費者為重心，規劃主要涉及內部資源的分配和預算，只有規劃才與財務相關，規劃本身并不是戰略；因此，這些企業在討論企業戰略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內部資源的分配問題上，在前幾輪的企業戰略會議上是禁止談論財務要素和圖表資源的；但這些企業同時也認為，分配必須受制于企業戰略。因此，財務戰略的制定，必須建立在正確理解企業戰略的基礎之上。

此外，由于企業財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業內部晉升的，也有從外部招募的。但據有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰略。

因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業戰略目標要求的財務戰略，企業財務負責人都必須認真研究并正確理解企業戰略。

二、樹立以價值為導向的財務戰略目標

作為企業的財務戰略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關系、所獲取利潤和所承擔風險的關系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素；只有股東財富最大化即企業價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到企業各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現企業價值和股東財富的最大化。因此，現代企業財務戰略管理就要求企業建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。

三、建立以價值為基礎的系統和具體的業績衡量標準

以價值為導向的財務戰略須形成一系列的業績衡量指標，這些業績衡量指標既包括財務的業績衡量指標，也包括非財務的業績衡量指標。其中：關鍵性的財務業績衡量指標包括經濟利潤、總資產收益率、資本收益率、凈現值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業績衡

量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產品與創新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰備目標一致，并可以對傳統的業績衡量指標起到較好的補充作用。

傳統的業績衡量標準主要有產量、市場份額、產值(續致信網上一頁內容)、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業績衡量指標中，產量、市場份額指標在提供財務業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現在企業虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已經遭到損害；產值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業績衡量指標體系都有可能損害企業價值。

例如：某企業的總資產為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權益為20000萬元，其某的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權益的機會成本為20%，企業所得稅率為25%。

則：其加權平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其經濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元

如果該企業某的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元

如果該企業某的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元

由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業當年都是盈利的。但從經濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業當年不但沒有為企業創造價值，反而損害了企業的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業創造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經濟利潤才為正數，才是真正地為企業創造了價值。出現這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。

四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理

人的一生要經過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業的生命周期和人的生命周期相類似，分為創立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業在不同發展階段的總風險（包括經營風險和財務風險）不同，因此，為了控制企業的總風險，就必須結合企業所處的不同發展階段，進行相應的財務戰略管理。

眾所周知：企業的總風險是由經營風險和財務風險構成的，而且企業的總風險=企業經營風險×企業財務風險。當企業戰略確定后，其經營風險也就確定了，所以，為了控制企業的總風險，就必須調整企業的財務風險。而企業的財務風險又是由企業的資本結構所決定的，所以，調整企業的財務風險在本質上就是調整企業的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業在不同發展階段的經營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，為了控制企業在不同發展階段的總風險，必須采用與之相適應的財務戰略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰略目標。

（一）創立期的財務戰略管理

處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。

第四篇：如何提升企業財務戰略執行力

一、問題的提出

創造和維持競爭優勢以保證企業的生存和發展是企業領導者不可回避的問題，而核心問題是企業戰略 的制定與執行。企業財務戰略是企業整體經營戰略的組成部分，在企業管理中具有舉足輕重的地位。然而，由于財務戰略自身的特點，使得企業的財務戰略比較缺乏執行力。

近年來，國內外的研究主要集中在財務戰略的內容與制定等方面，而對企業財務戰略執行力的研究則

相對較少。美國有學者曾指出，執行是一門學問，是目標和結果之間“缺失的一環”，是沒有實現預期目

標的主要原因。當前，一些領導者把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略當中，把關注點放在了很多智

力化甚至哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給于足夠的關注。他們往往只是同意執行一項計劃，但隨

后卻沒有采取任何具有實際意義的行動，由于在執行這一環節出現問題，最終導致企業財務戰略無法實現

。因此，企業財務戰略的執行力問題是我國企業最高管理者當前面臨的最重要和最緊迫的問題之一。

二、企業財務戰略缺乏執行力的原因

企業財務戰略缺乏執行力的原因是多方面的，概括起來主要有兩大類，一類是企業財務戰略制定與執

行過程本身存在問題，從而導致財務戰略缺乏執行力；另一類是企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹

配，從而造成財務戰略缺乏執行力。以下將針對這兩大類原因進行具體分析。

1.企業財務戰略制定與執行過程中本身存在的問題是財務戰略缺乏執行力的根本原因。①財務規劃與

業務規劃不一致。國內很多企業在戰略規劃的制定過程中往往只重視業務規劃的制定，不重視財務規劃的

制定，從而難以形成科學的業務規劃和財務規劃體系。沒有從系統的角度審視業務規劃與財務規劃的關系，使兩者在制定過程中不僅不能達成一致、互相配合，甚至還會在某些方面出現矛盾。②企業財務戰略沒

有形成戰略共識。企業各層級員工對財務戰略的共識對公司財務戰略的成功執行有重要影響，共識程度越

高，戰略執行的效果就越好，戰略共識反映的是在組織內不同個人與部門對財務戰略的共同認識和責任。

沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗

時間和資源，致使財務戰略目標無法實現。③企業財務戰略目標沒有進行分解，不能落實到人。企業財務

戰略目標是遠期目標，如果沒有進行分解，不能落實到人，那么再好的戰略只是口號而已，其執行力也就

可想而知了。另外，如果財務戰略目標沒有進行分解，長期達不到目標會使員工對財務戰略目標產生懷疑，從而不利于財務戰略目標的執行。④沒有建立起有效的企業財務戰略信息控制系統。戰略控制對保障財

務戰略的執行有著重要意義。對財務戰略進程的信息控制能夠有效地監控戰略執行的進程并及時做出相應 的調整，戰略控制的質量越高，戰略執行的效果就越好，然而，國內大多數企業尚未建立有效的財務戰略

信息控制系統，致使財務戰略進程有可能會逐漸偏離事先設定的軌道，財務戰略也會因得不到及時地修正

和調整而過時，最終導致戰略執行的失效。

2.企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹配是財務戰略缺乏執行力的間接原因。①財務戰略與理財

環境不匹配。企業財務戰略與理財環境不匹配是財務戰略缺乏執行力的外部原因。戰略的制定是建立在對

外部環境進行分析的基礎之上的，企業財務戰略必須要與理財環境相匹配。以收益分配戰略為例，股利政

策受企業內部和外部多種因素的影響，如法律、債務條款、現金流量、投資機會等因素，商業周期對股利

政策的影響也不可小視。企業股利分配戰略有剩余股利分配、固定或持續增長的股利分配、固定股利支付

率和低正常加額外股利分配等方案。至于企業采取何種方案，則要根據對企業內外部因素的分析及投資、融資要求來確定。另外，企業在收益分配戰略的制定過程中，只注重對物質資本進行分配而忽視人力資本 的收益權。然而，在知識經濟這一大環境下，企業間的競爭主要是對優秀人才的競爭，因此如何在收益分

配戰略中突出對企業員工的有效激勵也是解決收益分配戰略缺乏執行力的關鍵問題。②組織結構與財務戰

略不匹配。企業的財務組織必須服從企業的財務戰略，財務戰略的變化必然要求財務組織進行相應的調整，從而支持財務戰略的執行，每家企業的財務戰略都是在特定的公司治理結構下形成和發展起來的，因此，效率較高的治理結構能使企業制定出較優的財務戰略，提高企業的價值，以較低成本實現企業目標。相

反，企業可能出現內部人控制問題，如過分的在職消費、過度投資等，使股東承擔較高的代理成本。因此，企業財務戰略的制定與執行絕不能脫離企業的組織結構，因為企業的組織結構是財務戰略決策和管理的

基礎。然而，我國大多數企業的財務組織具有明顯的計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，這樣

致使企業財務戰略的制定與執行缺乏組織基礎。③企業文化與財務戰略不匹配。企業的財務戰略必須同企

業文化相匹配，很難想像一個擁有相當保守、穩健的企業文化的企業將會把極具擴張型的財

務戰略執行得

令人滿意。企業戰略的調整必將引起企業文化的變革，以便與企業的財務戰略相匹配。盡管目前我國大多

數企業已經認識到企業文化與財務戰略相匹配的重要性，但對兩者的實施順序尚存在一定認識上的誤區，不能根據強勢文化與弱勢文化加以區分。④企業制度與財務戰略不匹配。如果把企業文化稱為“軟約束”，那么企業制度就是“硬約束”，是一種強制性約束，財務戰略的成功制定和執行離不開一定的制度基礎

和條件。目前，盡管大多數企業都建立了各種各樣的財務制度，但有關企業財務戰略制定與執行方面的制

度卻相對較少。企業在財務戰略的制定與執行過程中難以做到有章可循，從而增加了企業財務戰略制定與

執行的難度。⑤人才機制與財務戰略不匹配。戰略型財務管理人才的缺乏是當前我國企業財務戰略缺乏執

行力的重要原因之一。目前我國企業的人才機制不能適應財務戰略的執行對戰略型財務管理人才的需求，這體現在戰略型財務管理人才的引進、培育和使用等各個層面上。

三、提升企業財務戰略執行力的對策

針對企業財務戰略缺乏執行力的原因，企業必須采取相應的對策以保證企業財務戰略的實現，創造和

維持企業的持續競爭優勢。

1.建立業務與財務一體化的規劃流程。建立業務與財務一體化的規劃流程，有利于整體戰略和財務戰

略的制定與執行。業務規劃是基礎，財務規劃是保障。在戰略規劃的制定過程中，必須將兩者有機地結合

起來。在財務規劃的制定過程中，要把財務預算與經營計劃緊密聯系起來，經營計劃是實現財務指標的具

體步驟和方法，經營計劃制定得是否合理是財務戰略是否具有執行力的關鍵。

2.加強溝通，達成戰略共識。在企業內部，共識的范圍（誰需要對戰略達成共識）和內容（需要對什

么達成共識）是戰略共識的重要方面。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組

織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異，從而消除組織內對

戰略持不同立場的小派系林立的現象。為企業財務戰略的執行掃清障礙。

3.對財務戰略目標進行分解，落實到人。在財務戰略目標分解過程中應注意以下三點：①將財務戰略

目標分解為幾個短期計劃目標，各短期計劃目標的制定要有一定的挑戰性，但不可過高。各短期計劃目標 的執行難度應逐個遞增。②財務戰略目標的分解不應只局限在財務部門內部，而應多個部門共同參與，協

作完成。財務戰略不是財務部門能夠獨立完成的，因為在執行計劃過程中需要其他部門的協助。③財務戰

略目標的分解應盡量精細化，落實到人。

4.強化信息控制和行為控制。有效地執行財務戰略必須要強化信息控制，要建立一個完善的財務戰略

信息控制系統，對財務戰略執行的進程和效果進行追蹤和評估。同時，還應加強行為控制，將各層級員工 的業績考核和獎罰制度與財務戰略執行相銜接，運用適當的激勵政策，使員工能夠按照預先制定的財務戰

略執行。

5.注重外部理財環境分析，做到戰略與環境的匹配。外部理財環境包括科技環境、經濟環境、法律環

境、金融環境、道德環境、國際經濟環境。對理財環境進行分析，是企業認識環境、適應環境、利用環境

、改善環境的基礎，并可為企業制定科學的財務戰略，實現理財目標提供信息。同時，在企業戰略的執行

過程中，也要時刻關注理財環境的變化，根據理財環境的變化適時調整企業的財務戰略和執行策略。

6.理順企業內部因素與財務戰略的關系。首先，企業的組織結構應該與企業的財務戰略相匹配，實現

從傳統財務組織向戰略財務組織的轉變。強化法人治理中的財務機制，在董事會中設立財務委員會、風險

委員會和審計委員會等，規范財務決策程序，強化監督機制。其次，企業文化應該與財務戰略相匹配，根

據企業文化的強弱態勢合理安排兩者的調整順序。再其次，加強企業的制度建設，建立與財務戰略制定和

執行相關的一系列制度。最后，加強人才機制的變革，注重戰略型財務管理人才的引進，積極培養戰略型

財務管理人才。

第五篇：企業財務分析狀況

企業財務分析狀況

財務狀況分析是指企業在一定時期內，以資產負債表、損益表、財務狀況變動表及其它附表、財務情況說明書等為依據，分析企業的財務狀況，作出財務評價，為投資者、債權人、國家有關政府部門，以及其他與企業有關的單位，提供財務報告。

一、企業償還能力分析

企業償債能力的大小，是衡量企業財務狀況好壞的標志之一，是衡量企業運轉是否正常，是否能吸引外來資金的重要方法。反映企業償債能力的指標主要有：

(1)流動比率。

流動比率=流動資產總額/流動負債總額×100%

流動比率是反映企業流動資產總額和流動負債比例關系的指標企

業流動資產大于流動負債，一般表明企業償還短期債務能力強。

流動比率以2∶1較為理想，最少要1∶1。

(2)速動比率。

速動比率=速動資產總額/流動負債總額×100%速動比率是反映企業流動資產項目中容易變現的速動資產與流動負債比例關系的指標。該指標還可以衡量流動比率的真實性。速動比率一般以1∶1為理想，越大，償債能力越強，但不可低于0.5∶1。

(3)現金比率

現金比率=現金類流動資產/流動資產總額 ×100%

現金比率是反映企業流動資產中有多少現金能用于償債?，F金比率越大，流動資產變現損失的風險越小，企業短期償債的可能性越大。

(4)變現比率

變現比率=現金類流動資產/ 流動負債 ×100%

變現比率反映企業短期的償債能力，又具有補充現金比率的功能。

(5)負債流動率

負債流動率=流動資產/負債總額 ×100%

它是衡量企業在不變賣固定資產的情況下，償還全部債務的能力。該比率越大，償還能力越高。

(6)資產負債率(負債比率)。

資產負債率=負債總額/ 資產凈值 ×100%

資產凈值是指扣除累計折舊后的資產總額。它反映企業單位資產總額中負債所占的比重，用來衡量企業生產經營活動的風險程度和企業對債權的保障程度。該比率越小，企業長期償債能力越強，承擔的風險也越小。

二、周轉能力分析

周轉能力反映企業生產經營資金在獲利條件下的周轉速度。

考核的主要指標有：

1.應收帳款周轉率。

應收帳款周轉率=賒銷凈額/平均應收帳款余額 ×100%

應收帳款周轉天數=日歷天數/ 應收帳款周轉率

應收帳款周轉率是反映企業在一定時期內銷售債權(即應收帳款的累計發生額)與期

末應收帳款平均余額之比。用來驗測企業利用信用環節展銷貨業務的松緊程度，反映企業生產經營管理狀況。

2.存貨周轉率。

存貨周轉率銷售成本額=銷售成本額/ 存貨平均占用額×100%

存貨周轉天數=日歷天數/存貨周轉率存貨周轉率是反映企業存貨在一定時期內使用和利用的程度，它可以衡量企業的商品推銷水平和銷貨能力，驗證現行存貨水平是 否適當。

3.流動資產周轉率。

流動資產周轉率=銷售收入/ 流動資產平均占用額×100%

該指標用來衡量企業生產產品是否適銷對路，存貨定額是否適當，應收帳款回籠的快慢。

4.固定資產周轉率。

固定資產周轉率=銷售收入/ 固定資產平均占用額×100%

該指標表明固定資產的價值轉移和回收速度，比率越大，固定資產的利用率越高，效果越好。

三、獲利能力分析

企業獲利能力分析的目的在于觀察企業在一定時期實現企業總目標的收益及獲利能力。衡量企業獲利能力的主要指標有：

1.資本金利潤率

資本金利潤率=企業利潤總額/ 注冊資本總額 ×100%

該指標是衡量企業經營成果，反映企業獲利水平高低的指標。它越大，說明企業獲利能力越大。

2.銷售利潤率

銷售利潤率=利潤總額/ 產品銷售收入 ×100%

該指標是反映企業實現的利潤在銷售收入中所占的比重。比重越大，表明企業獲利能力越高，企業的經濟效益越好。

3.成本利潤率。

成本利潤率=利潤總額/ 成本費用總額 ×100%

該指標是反映企業在產品銷售后的獲利能力，表明企業在成本降低方面取得的經濟效益如何。

4.資產報酬率。

資產報酬率=(稅后凈收益+利息費用)/平均資產總額×100%

該指標是用來衡量企業對所有經濟資源的運用效率。

四、成長能力分析

企業成長能力分析的目的是為了說明企業的長遠擴展能力，企業未來生產經營實力。評價企業成長能力的主要指標有：

1.股本比重。

股本比重=股本(注冊資金)/ 股東權益總額

該指標用來反映企業擴展能力的大小。

2.固定資產比重。

固定資產比重=固定資產總額/ 資產總額

該指標用來衡量企業的生產能力，體現企業存在增產的潛能。

3.利潤保留率。

利潤保留率=(稅后利潤-應發股利)/ 稅后利潤

該指標說明企業稅后利潤的留存程度，反映企業的擴展能力和補虧能力。該比率越大，企業擴展能力越大。

4.再投資率。

再投資率=(稅后利潤-應付利潤)/ 股東權益

該指標是反映企業在一個經營周期后的成長能力。該比率越大，說明企業在本期獲利大，今后的擴展能力強。

必須指出，上述各指標是從不同角度、以不同方式反映和評價企業的財務狀況和經營成果，因此要充分理解各種指標的內涵及作用，并考慮各指標之間的關聯性，才能對企業的生產經營狀況作出正確合理的判斷。